热门：快消品零售营销老板
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。

坚持雅操，好爵自縻。

二、什么样的视频不能投放DOU+
1．违反“社区内容规范”不能涉及国家领导人、公检法军、国徽国旗等形象或词语。不能借社会负面时间、热点事件、敏感事件、红歌军歌、革命烈士等进行商业营销宣传。不能设计邪教宗教、封建迷信、反动组织等相关元素。不能设计违法违规、低俗色情、血腥恐怖相关元素。不能出现违反公序良俗、社会价值观相关元素，比如出轨、家暴、炫富、歧视、引战、抽烟、脏话、整蛊、恶搞、虐待等。不能出现危险行为和危险动作，易引发人身安全风险。不能泄露和曝光个人隐私或个人信息。不能出现密集恐惧、血腥暴力、引人不适等相关元素。2．违反版权法不能使用未授权的第三方的名字、Logo、形象、图片、音频、视频等。不能使用抖音平台不能出现的艺人、红人相关素材。不可使用未授权的影视剧、综艺片段等素材。不可搬运站内外视频。
食货，百姓的头等大事
好，下面我们具体来看这“农用八政”。原文如下：三、八政：一曰食，二曰货，三曰祀，四曰司空，五曰司徒，六曰司寇，七日宾，八曰师。——《尚书·洪范》“一曰食”，这个很简单，古注讲“教民使勤农业也”，就是教导百姓要好好从事农业生产，因为农业生产是一个国家最基础，也是最重要的发展战略。现在，中国政府也反复在提农业战略问题啊！农业、农村、农民这“三农问题”，也一直是中国社会发展中的焦点问题。以前提出来的“全国耕地面积保持在十八亿亩”的红线，曾经是一条高压线，是不能跨过的，但现在到底跨过没跨过？这个我们也不知道。现在对这个问题的争论很大，正、反双方各有说辞，好像也各有一番道理。真理到底站在谁的一方？这个问题很专业，我也不懂，不敢乱发言。但是，就从眼下的各种现象上来看，还是悬得很，这么些年房地产高烧不退，到处都在卖地建高楼，城市用地早就差不多了。现在很多地方政府搞所谓的城乡一体化，实际上，也就是把人家农民的一些基础用地，转移过来，集中起来，施展“乾坤大挪移”，然后变换一个名目，腾出地块来搞房地产开发。所以，这个事情看起来很悬，这样做到底影不影响粮食生产？中国的粮食安全到底有没有保证？这个不知道，只有粮食部门的人才心知肚明，我们只是把问题提出来而已。任何一个国家，不管是谁来执政，耕地、粮食永远都是首要的问题，要摆在首要的战略意义的高度。可惜我们都是老百姓，不知道农业部门的高层管理是怎么回事；也不知道农业部门在整个国家的政治体系里，到底是处于什么样的地位。在古代，农业肯定是第一位，是整个社会运转的核心。另外，现在中国的食品安全问题非常严重啊！媒体时不时会有毒大米、毒牛奶、问题猪肉、食品卫生失控等令人难以接受的报道；另外，像牲畜养殖的标准问题，大量土壤重金属超标问题，空气与水资源污染问题，这些都直接影响我们的食品安全。除此之外，现在争论最激烈的转基因粮食问题，这也是关乎于整个民族未来的绝大问题，国家权威部门为什么至今都不站出来，给全体国民一个清晰明确的答复？总之，“一曰食”，这是执政者应该狠抓的第一要紧的大事，如果忽略过去了，那后果绝对是不堪设想。再来看“二曰货”。货，就是商业交换、繁荣市场，即古注所谓“教民使求资用也”。这也是关乎国民经济的大事。在传统的史书上，一般都有“食货志”这一专项内容，对当时政府所施行的财政经济措施及其得失作出探讨。毕竟“足食”与“安民”是排在头两位的大事。我们政府现在搞的是“中国特色的社会主义市场经济”，不管你怎么提这个口号、怎么玩这个概念，市场经济的要求，就是要公平、公正，要防止垄断，防止黑箱黑幕，要有一套完善的法律系统来保障。不管什么特色、什么主义的市场经济，都必须以对此作出切实的保障，不然的话，市场就不可能真正地繁荣。繁荣商业的目的，不是政府要拼命赚钱，老百姓要拼命致富，而是进行公平合理的社会再分配，使财富在社会上公平合理地流动起来，充分保障社会生活的正常运转。关于商业的问题，在座的许多朋友都很有经验，生意做得也很好，比我这一介书生精通多了。我说多了就是班门弄斧，就此打住吧。
（二）事业合伙人掌握企业控制权，福兮祸兮
提到合伙人制度建立目的，一般分成两种，一种是为了获取控制权，另一种是建立一支共担责任共创价值的团队。这两个目的是密不可分的，但是以哪个为优先是有区别的。研究美国资本市场的数次并购潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之，谁对公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展，权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益时，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式变化。中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董明珠，说愿意给她一亿元创办她自己的企业。这说明在当代的资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。当初阿里巴巴上市时，最担心的也是上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。这样的机制设置之下，阿里巴巴的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里巴巴的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。当然这个代价太大了，而且以阿里巴巴的发展趋势，现在基本上已经没有太大可能。万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有宝万之争的提前爆发，再过五年左右万科的这个计划可能基本上会实现。在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同，认为是彰显了企业家的价值，金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。我们的观点是，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。
一、氛围打造在动销中的价值力
行业里有这样的行话规律：一是无氛围，动销难。没有产品的销售氛围，产品容易被淹没在琳琅满目的同类产品，产品想脱颖而出形成动销之势，除非产品真的与众不同。二是无氛围，不活动。在没有打造氛围时，不要着手做什么消费者促销，即使做了，也是比较孤立的消费者促销活动，无法强化消费者认知，难以积淀更强大的动销势能。三是无氛围，推力弱。在实际营销中，新产品的动销往往强调终端推荐，这的确是不可缺失的一环，但是在没有终端氛围的拉动下，其实终端老板推荐往往容易被消费者拒绝（因为误解其利润大才主推，而心存逆反），反复几次以后，终端推荐的激情也被磨灭了。四是无氛围，认知难。消费者对产品的认知，尤其是对新产品的认知，往往源于三个层面：第一，熟人的推荐；第二，圈子的消费，第三，氛围的影响。其中，氛围的影响居首，氛围影响源于视觉冲击，源于眼球的刺激。所以，产品若想快速动销，氛围建设绝对不可低估。
第六章终端有拜访才有销量
医药销售的特殊性，决定了我们成功开发客户，只是服务的开始，而不是结束。我们需要靠客户的上量和持续翻单来获得利润。我们维护当下客户的意义也不是简单的提高或者维持当下客户的销量，而是要通过这个客户深度挖掘，获得更大的利益。终端维护是我OTC产品上量的前提和基础，终端客户的维护在我们OTC的销售中起着关键作用。所有拜访的实质是在建立客户的信任中不断推动销售向前进并最终达成销售的结果。
三、企业越大，政商环境越重要
企业越大，惯性越大，对政商环境的依赖也越大。企业越大，惰性越强，对环境的反应也越慢。当政商环境改变甚至逆转时，大企业比小企业需要更多的时间和成本才能适应。所以，越是大企业，对政商环境的研判越重要。
2.反主流的产品逻辑
40年前，与IBM相比，苹果（iMac）是小众，如今，IBM变成边缘，苹果成为主流。尤其是iPad与iPhone，让苹果成为主流里的标杆。昔日乔布斯的老师Sony，如今也磕磕绊绊地跟在苹果的后面，三星、HTC、小米、华为等就更不用说，都是沾上苹果的时尚极简的产品逻辑，才能分割出一定的份额。从2004年以后，全世界的消费电子产品都被苹果洗了脑，消费者也习惯用苹果做标杆去评论其他产品。这时候跳出来的E人E本平板电脑，定价比iPad还高，那是冒天下之大不韪，尤其让果粉们嗤之以鼻！于是乎，市场一片嘲讽挖苦之声。老实说，杜国楹送我的E人E本，我也原样送给了一个长辈。他的产品，绝对不是一般消费者需要的。但是，E人E本为何还是顺利变现，被清华同方收购了呢？原因很简单：E人E本的产品，过时却并不过气！用营销语言说就是，E人E本是典型的反主流产品逻辑。点出本质就是回答了质疑。主流占据规模，反主流自然占据利基，这是正常的市场现象。不是E人E本奇葩，是市场消费者被主流产品洗脑太彻底。不需要太精确地统计，也能看到，E人E本面对的是一个少则几千万、多则过亿人的目标市场：一群不会拼音、五笔，只会手写输入，原笔迹发邮件的企业老板、政府老同志。杜国楹当年狡黠地对我笑着说：E人E本不需要管iPad如何，拿下10%的用户，就够我们赚了。如何拿下？高价高毛利高推广。保健品的典型套路。这里要解释为什么要高定价？道理其实很简单，既然是小众，既然这些小众不差钱，那就不去与主流拼规模、拼时尚、拼成本优势，而是要塑造一个价值符号，让这小众产品，成为一个阶层的身份标签。这就是E人E本的购买驱动力逻辑。礼品诉求、冯小刚葛优两位50岁大叔大爷的代言、集团定制渠道、分销代理渠道、凤凰网首页网上订购长期媒体买断，都形成一个逻辑一致的模式:对不差钱的50~60年代的领导、老板进行产品洗脑。逻辑虽然合理，但现实还是骨感。E人E本的目标消费者，面临两个最大的威胁：成长性缓慢，如iPad这样跟着产品升级换代的消费者少之又少；不断被新的价格低廉、使用界面越来越流畅、时髦轻薄的iPad瓜分走。从现实角度看，E人E本是在为iPad培养过渡用户。这很残酷，却是现实。不单是E人E本，索尼、三星、联想以及所有的平板电脑，都是在为iPad培养用户。因为iPad实在性价比太高、用户界面太流畅、应用软件太丰富、画面运行品质无可比拟。在平板电脑市场，主流之外皆成杂牌。E人E本的路只会越走越窄。M1手机的推出，是维持规模与增长的必然选择。
市场与产品合一
地形，也是外部环境对组织的约束，分为“地”和“形”两部分。“地”是指现实处地，包括所处的自然环境、社会环境、人文环境；篇中所讲的六种具体战地，即通形、挂形、支形、隘形、险形、远形，并对每一种地形做了定义和面对该地形的策略，是要在具体的地形上寻找战机，寻找地利之用。“形”是指处地上的兵形，排兵布阵、组织结构、资源配置、治兵与战斗力表现等。赵本学说：“吴起所谓‘地机’，其在于此，虽有智勇之将，精强之卒，阵之不得其地，用兵不得其法，犹走骐骥于墙茨之上，斗猛虎于淖泥之中，不惟不能施其技，且见其自毙以死也，是以排兵布阵，莫慎于此。”地形之现实“处地”，是外部环境对组织的约束和影响，要充分利用地形之利，体现了将帅的能力。岳飞攻襄阳之战，体现了岳飞知地形之用，守将李成不知地形之用，被岳飞成功攻下襄阳。南宋初期，刘豫降金，建立伪齐政权，宋高宗派岳飞率兵收复襄阳，一路过关斩将，到达襄阳，襄阳左临襄江，据险可守；右为平地，便于冲杀；而齐军守将李成派骑兵守江岸，派步兵守平地；岳飞仔细察看了齐军阵形之后说：“步兵利险阻，骑兵利平旷，贼将不知地利而如此布阵，即使拥兵十万，亦难有作为。”于是，岳飞派部将王贵率步兵凭险攻击齐军的骑兵，派部将牛皋率骑兵斩杀齐军的步兵，结果本来有利于齐军的地形，却被岳飞所用。可见，每种地形地利不同，风险各异，关键是在不同地形中寻找到战机，充分利用自然地形之利，正确排兵布阵发挥兵种之优势，这才是地形之用的本质：人地合一！利用地势，来增加兵势，是用好“地形”这个外部环境的关键。地形首先以“势”的形势为战争和生产提供能源，故孙子曰：“地形者，兵之助也。”也就是说，地形为军事活动提供了有利的支撑点，强化兵势。“地形篇”讲了“地之道”、“败之道”、“将之道”和“战道必胜”，在营销的应用上，也从这几个角度去体悟。第一，地之道的营销之用。不同市场，经济环境、人文环境、消费观念不同，适用的产品与价格档次也完全不同，推广中所需要表现出来的调性也不同。企业进入某个市场，不是全品项同时进入，而是选择一两个单品切入市场，单品切入成功后，再逐渐扩大品项，市场成熟后才会全品项进入。因此，针对具体市场选择切入的单品很重要，这也决定了市场进入的成功与否。江小白开始做市场主要聚焦在西南的四川和重庆市场，首先这里有“小酒”的消费习惯；其次这个市场具有代表性，四川是酒窝子，这里市场开发出来，具有代表性。到2017年，小酒的整体市场氛围形成后，江小白开始针对全国市场招商，布局全国市场。方便面企业，针对东北市场开发大容量装，与当地消费者习惯有关，到东北饭店吃饭看菜量就可见其消费心理。也就是说，针对不同市场，切入市场的产品选择要有所倾向，一个产品通吃所有市场，难之有难。白酒市场格局是，强势品牌区域市场弱势化，同样是低度浓香型白酒，有的市场五粮液38度卖的好，有的市场只认国窖低度酒。第二，败之道的营销之用。孙子讲了六种容易战败的情况，告诫将帅要高度注意。营销上，可以理解我试错。进入一个市场，不是谋划好了，推出去就成功，而要经历“试错”的过程。不同产品，不同策略小批量、小范围试销一下，看效果，找机会，让后在聚焦资源进行投入。第三，将之道的营销之用。营销将帅与军队的将帅要求一样，智信仁勇严之五德，一样也不能少。进入区域市场，为将者，不能只知道喝酒、招商，还要懂得审地形，知人文，选产品，更要摸清竞争情况，找到切入点。第四，战道必胜的营销之用。战道，就是战争的形势与规律；战道必胜，从战争形势与规律的分析上看，我军一定可以取胜。营销上，我们要善于总结、吸收区域市场的成功方法、上量方法。所谓高手在民间，有些销量突出的市场，一定有其独特的方法，作为总部高管或老板，不妨下到市场，让优秀销售人员介绍方法，市场上考察他的方法，找出普遍适用性规律，推广到全公司进行复制。服务建材行业时，针对企业全国优秀导购员进行跟踪学习，要么把录音笔放在导购员身上，要么架摄像头到店里，一周或更长时间全程记录优秀导购的接待流程和话术，再加上访谈、交流，最终整理出“通用”的动作分解、标准话术等工具。终端拜访工具箱也是这样建立起来的，晨会的时候，主要安排一个环境，分享成果经验，内勤记录，最终整理成册，新人遇到问题可以翻阅参考。
3、​ 基本原则：共同目标、协作意愿、信息交流
系统组织理论创始人巴纳德认为，人们为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择与他人合作，进而形成组织。11组织运行需要三大基石如图3-3所示。图3-3组织运行的三大基石共同的目标：组织必须有明确的目标，否则协作无从发生。目标明确，人们才知道该做出什么样的协作行为，也可据此判断个人能够获得什么回报。协作的意愿：目标的实现需要个体的协作，而个体协作的前提是有协作的意愿。信息的交流：组织的目标和个人的意愿只有通过信息的交流才具有意义和效果。信息包含意愿、情报、建议、指示和命令等。在企业里，信息交流的形式是丰富多样的，但最主要有两个：一是纵向的指令；二是横向的流程。根据巴纳德组织运行的三大基石，结合企业管理实践，笔者建议从三大模块九个维度构建企业经营管理的基本原则。如图3-4所示。图3-4基本原则的框架这一框架不但符合企业管理的实践，而且相关内容与麦肯锡的企业管理七要素、杨三角等理论观点基本一致，各模块包含的维度和逻辑关系，笔者将在后面章节详细阐述。
“二次”创业的投资心态
创业大军中还有一类相对来说比较特殊的创业者。他们是那些早在传统商业领域做出过辉煌成绩的成功人士，并实现了个人和家庭的财务自由。这些创业者往往会因为不想过早退休，或者认为新的“好机会”出现，重新开始创业。不管他们原来的身份是大企业的核心高管，如世界500强企业的高级职业经理人，还是曾经创业成功的创始人，再次创业对于他们来说都是对自己的再次挑战。从一般观念上来说，具有成功创业经验的创业者往往会在二次创业时取得成功。然而，统计数据所表明的事实，再一次与人们的观念相反。咨询公司曾经跟踪调研了这一类的新创业公司，并结合同行的统计数据发现，有高管背景或者有创业成功经历的创始人新成立的创业公司，并不比一般年轻创业者的公司有更高的成功率。往往这些创业企业获取成功的比例还会低一些。当然，这些数据都来自于大变革时代。在商业社会没有出现重大变革的机会时，具有成功经验的人开办的创业公司成功的概率远远大于没有经验的创业者。但是一旦商业基础逻辑因为新科技的爆发而改变时，之前的成功经验以及因此积累的知识对于新时代公司的发展并没有起到大家想象中的积极作用，反而成为变革最大的阻碍。类似情况和之前所介绍的大公司很难进行颠覆式创新的境况有相同的根源。成功人士过分依赖于自己之前的成功经验及在取得成功时建立的自信，未能正确并细致地认知时代的变化，是造成新创业公司遭遇挫折的最主要原因。然而，能够意识到这个问题的人很少。他们在创办新公司时，往往认为之前的管理方法和行事准则是“经成功验证”过的真知灼见。因此，毫无警觉地沿用之前的商业逻辑。实际上，能够真正帮创业公司建立起不同于一般创业者的优势的，不过是他们之前成功积累的财富和人脉关系。其他的经验，往往会对创业公司和创新项目产生严重的干扰和阻滞。企业有“RPV”作为不同公司特定的DNA，创业者核心团队成员也有属于自己的“RPV”，作为个人的DNA。只不过这两个RPV中，P的含义有一些差别。我认为：不同于企业RPV当中P的含义，个人RPV当中的P可释义为人的个性，即“Personality”。像企业在自身发展时，根据实际的情况逐步形成内部工作的最优流程一样，个人也会根据自己不同的人生经历形成自己的个性。这个内在的个性，会决定他怎么分配个人的资源和精力，也会让创业者形成自身的价值观，如同企业DNA形成的过程一样。特别是那些曾经的成功者，他们往往是个性非常强的人。这与每个人最初的性格有一定的关系，但更多塑造个性的要素是在成功人士们取得成就的路上，历经磨砺后通过感悟形成的。一路走来，任何曾经取得过成就的人，都势必要不断经历挫折并修正自己的想法和性格，直到形成一套“坚不可摧”的个性。这些个性，使他最终取得价值不菲的成功，并成为众人眼中的成功人士。因此，从内心里，他们往往深信自己的个性和想法是正确无比的。毕竟，它是经过实际检验，并给自己带来过成就。类似的个性，往往终身难改。也正因为如此，它会给成功人士的二次创业带来“经验主义”“路径依赖”等极难克服的困难，并造成极大的失败风险。在从事“传统企业互联网转型”的项目咨询时，我常常发现，转型变革的最大难题就是对传统思维方式的改变。说具体一些，就是传统企业老板的个性很难转变。这种个性会严重影响企业在转型时所做出的关键决策，包括如何确定战略，如何分配资源，如何招募、对待人才并建立团队等。个性和思维方式的固化，让再优秀的方案也难以落地执行。因此，为了确保工作能得以顺利进行，必须先从这里进行梳理。当然，改变个人的“Personality”是一件十分困难的事情。为此，我常常建议上二次创业者或者主导大企业变革项目的领导团队转换自己在新创业团队的角色。如果他们能够放弃创始人CEO的职位，转而作为投资人及顾问的角色，将大大有利于创业公司的成功。这些成功人士优秀的团队管理经验和对商业的深刻理解，是善于创新的年轻CEO所不具备的。同时，他们拥有丰富的资源，可以在适当时引入新的创业公司，使经过验证的全新商业模式获得长足的发展；与此同时，年轻的、对互联网技术有深刻理解的CEO，可以高效领导创业公司的创新工作。他们因为没有“传统经验”的束缚，往往能够毫无羁绊地开展工作。若创业公司能够在局部市场验证商业模式，打开零消费市场，有经验的“出资人”和顾问们会有能力指导他们在公司规模扩张和商业模式扩展上更稳步地推进。新老配合之下，无论是主导全新的创业项目还是启动变革，都有不错的成功率。近3年来，在接受上述运营思路的21家公司里，超过半数的项目取得了丰硕的结果，超过三分之二比例的公司实现了正向利润；更有8家企业在资本市场成功融资；只有5家企业，项目仍没有明显进展。造成这种困境的主要原因是投资新创业公司的成功人士没有能够彻底地转换角色，仍在公司中担任CEO的“幕后老板”。当然，这类尝试的推进，并非是一帆风顺的。正因为主导二次创业和变革的成功人士个性太强，往往会与招聘来的年轻CEO产生争执。很多项目在刚开始运作时，新老团队的摩擦十分剧烈。同时，这些年轻能胜任工作职责的CEO们也并不容易找到。但这些都是具体的问题，思维方式理顺了之后，创业团队可以逐步克服这些障碍。一旦新创业团队能够取得显而易见的成绩，“投资人和顾问们”往往都能够更加放心。当然，他们当中非常有实力的那些人，积极地接受了新的想法，以投资人的身份，参与了多家创业企业的天使投资。之前的经验，让他们在“慧眼识人”的工作上如鱼得水。在咨询公司的众多客户中，业绩最好的一位世界500强前高管已经成功退出3个创业公司，投资ROI超过40倍。综合考虑这些理论要素并结合实际，我认为：“成功人士的二次创业”最好的路径是转变角色，从项目参与者变为天使投资人和顾问。亲身参与一家创业公司的日常运营，是非常辛苦的事情，要为此付出巨大的精力；同时，旧的知识结构，让传统成功人士很难理解新的商业环境。这使变革时代的“亲身参与”非常容易吃力不讨好。事实上，一些知名企业的高管目前正在采取这样的方式，开展自己的二次创业。腾讯公司原副总裁吴军[7]先生和吴宵光[8]先生，就是我们熟知的这类人士的卓越代表。这个思路，也是那些主导变革的大型企业不错的选择。海尔公司的张瑞敏总裁，正在主导的海尔第四次变革。他在公司内部划分出无数个“独立经营个体”的全新组织变革思路，正是以母公司为“投资者和顾问”的角色孵化内部创业的全新战略思维。对于这次革新的效果，我们将拭目以待。与此相反，仍有为数不少的二次创业公司和变革团队，因为不了解上文中所阐述的情况，没有意识到个人的个性会给创业公司带来很大的风险。因此，他们仍然以CEO的身份，在创业团队和变革团队中承担公司的主要管理工作。我对这类项目进行了更长时间的跟踪。从2012年开始，甚至在咨询公司成立之前，专家们早就开始跟踪大量不同类型的企业转型过程中出现的状况。通过逐步积累和总结，我们发现，无论这样的“二次创业”开始时创始人团队是如何计划和打算的，最终那些获取不错效果的项目，都有意无意地调整了团队的角色。即使在这类创业公司当中仍有传统成功人士任职CEO，但实际上，这些CEO起到的真正作用是投资人和战略顾问。甚至不管老CEO们有没有这样的认识，他们的实质职能就是如此。若非如此，大多数项目都草草以失败收场了。造成这种现象的主要原因是：（1）传统成功人士的个人经验，对团队的创新能力产生巨大的阻力。（2）超强个性的成功者，在二次创业中不可避免地将自己的个性融入企业。（3）新老团队无法达成价值观上的认同。（4）新老团队对新时代商业逻辑的理解不同。（5）年轻人对工作的态度发生了巨大的变化。在实际咨询案例中，我发现：越是成功的传统人士，越会延续使用自己的成功经验。如果新公司的创始人是一家知名企业的高管身份，那么就会在创业时过于依赖于原来企业的各种管理思路，甚至会照抄大公司的管理制度和团队架构。因此，他们往往会塑造出不符合创业公司的成本结构，造成极大的浪费。同时，在公司的产品创新上，他们倾向于沿用传统的企业价值网络[9]观念，这让创业公司很难依靠实际的商业环境，进行有效的创新。在营销战略的制定中，他们也无法摆脱原有的观念。即便是创业项目和产品都发生了巨大的变化，他们还是习惯制定传统的营销方案。就连在广告投放媒体的选择上，也往往会倾向于选择他们心目中的价格昂贵但受众锐减的“正规媒体”。如果主导二次创业的人是传统民营企业家，在组建新公司团队时大多会过分关注团队候选人的商脉关系。比起那些要依靠市场推广获得收益的产品，他们会更倾向于投入资金去开发那些关系企业和单位需要的产品和项目。一旦关系单位的需求有变，这类公司就会失去竞争力。诸如此类，制定公司战略方向的原则完全依赖于成功人士的“旧日经验”，这会对团队的创新能力产生巨大的阻力。最令人感到“可怕”的是，那些具有超强个性的成功者会不可避免地将自己的个性融入企业。新创业公司的团队成员，基本上只有符合老板个性主张的人。这种个性传导，在变化的商业环境中往往会起到相反的作用。他们会在针对某事需要决策时，固执地认为只有自己的观点是正确的。2014年，我亲耳听到一位个性超强的中年创始人，在公司内部会议上对年轻的团队嚷嚷说：“我是不会出错的，即便是我自己犯了错误也是无能的团队让我出了错。”过了不久，这家公司就只剩下一些70后的员工，所有的年轻人都辞职另谋他就了。此外，新老团队会在价值观上产生巨大的沟壑。年轻的创业者更希望创业公司能够从事一些看起来很“酷”并能够真正解决痛点的创业项目；传统的成功人士，则会更多地从“商业价值”的角度来考虑创业项目。除非在一开始，创业公司能够有效地找到兼顾这两方面需求的商业模式和产品开发标的，否则，不同的价值观会使得新老团队根本不能融合在一起。今天，我们已经知道，年轻创业者的创业主张更加符合新时代的商业逻辑。在互联网及之后的时代，解决痛点问题是创业能否成功最核心的决定因素。特别是在“免费”的商业模式大行其道时，创业公司是否能够解决目标用户的真实痛点，成为创业项目成败的关键。在确保了这点后，建立起来的盈利模式才能给公司带来真正意义上的商业价值。在创业公司的品牌打造上，新老团队也会有不同的价值观。以消费类产品举例来说：年轻的消费者对那些被塑造为“高大上”形象的品牌基本无感，他们更喜欢一些平易近人且有个性的品牌。特别是消费将逐步进入“圈层”时代，品牌的个性特点要更加充满趣味，甚至要能“三观尽毁”“无节操底线”，才能符合不同圈层的个性需求。而传统的成功品牌，则倾向于将自己的品牌品质与高端品质联系起来。因此，新老团队的品牌价值观十分迥异。在对商业逻辑的理解上，同样存在这种类似的“代沟”。年轻人更容易结合新技术对商业模式进行创新，传统的商业模式能够带来的变化不多。在电子商务规模化的顶层逻辑上，商业概念彻底发生了变化，甚至公司运营的成本构成都发生了彻底的变化。例如，对于消费品市场，原来的主要成本是店租和店铺管理运营的支出，现在则是流量获取的费用。传统人士对于在这些“看不见摸不着的流量获取”上投入大量的资金，往往十分抵触。最后，现在年轻人的工作态度也发生了巨大的变化。大家逐渐由“为解决自身温饱问题”而工作，变成了“为自己的兴趣爱好和志向”而工作。这是因为经济增长让生活水平快速提高，人们的工作目的和态度发生了彻底的变化。比起赚更多的钱，90后的年轻人更在乎的是能快乐工作。甚至，他们追求的是“能赚钱、做有意义的事情并且快乐”的工作氛围。因此，变革团队和二次创业的公司，如果由传统成功人士任职CEO并按照职位履行职责，往往会陷入“招不到、留不住”年轻团队的窘迫境地。上述因素当中的任何一个，都是能影响创业成败的重大要素。触犯它们当中的任何一条，都会给新创业公司造成巨大的损失，更别说很多二次创业公司和变革团队犯了好几条。综合上文所阐述的情况，我认为：在传统成功人士的二次创业项目中，成功人士如果不能转变思路成为新公司的“投资人和顾问”角色，创业公司就会陷入极其凶险的状态。在咨询公司各位专家的工作中，至今为止我们并没有能够发现一例成功的案例，失败的案例却比比皆是。甚至有一些已经实现财务自由的人为自己的二次创业倾尽所有，给自己和家人的生活带来巨大的影响。二次创业，异常“凶险”，你准备好了吗？
1、​ 为什么产品会断货或积压
每个经销商都有这样的经验：在向厂家下订单要货的时候却被告知产品缺货或断货，或者仓库还有货的时候厂家却要求下更多的订单。这种状况每年都会发生多次，而经销商就在这反反复复的断货压货中损失了利润：断货自然会少赚钱，而压货会导致折价销售，还会投入更多费用，同样会少赚钱，甚至会亏钱。不过，当经销商倍感不满之时，厂家也有着自己的烦恼：当要求经销商上报下月销售计划的时候都不准确，要货又突然又零碎，完全没有规律，生产和采购很难协调，经常出现断货和积压的现象。目前经销商在和厂家合作的过程中，始终有一个问题没有得到解决：销售需求计划，也就是销售预测。有的经销商可能会说，这和我们有什么关系呢？客户向我们要货，我们就向厂家要货，这不需要做什么预测，谁能预测得准啊。这个问题和经销商的关系很大，厂商是拴在一条绳上的蚂蚱，如果经销商没有销售预测，那么厂家就很难做出销售计划，也无法有效指导生产部门、采购部门和物流部门去制定他们的计划，大家都只能猜下个月可能会卖多少货，结果往往造成产供销不协调，所以缺货、断货、迟发货的现象常常发生，这让厂商都感到非常苦恼。这涉及厂商经营过程中的供应链，问题往往是这样的：厂家的销售部门只是单纯接受订单，但缺乏销售需求预测，导致生产部们无法做出准确的生产计划；生产部门只能靠自己的判断和标准来制定生产计划，可能造成设备利用率低，不能高效生产，出现品种不齐全的现象；采购部门没有生产计划进行指导，容易造成原料采购不及时，影响高效生产；物流部门不知道销售计划，容易导致车辆安排仓促，物流响应速度慢，配送不及时；财务部门缺少设备采购和原辅料采购计划的指导，可能造成资金筹集不及时，不能满足日常经营需要……而这些问题的源点在哪里呢？在于经销商没有做出市场预测和销售需求计划，只是零散地下达订单，这造成厂家只能靠猜来备货。这样的供应链运营是缺乏弹性的，对于调味品这样的日用消费品，只能采用基于库存的供应链方式，只有像家具、家电这样的大宗耐用消费品才有可能采用订单制的供应链方式。所以，厂商都必须建立安全库存来作为蓄水池，以灵活应对变化不定的消费需求，关键在于从渠道源头提出销售需求计划，为蓄水池的储存量提供充分的依据，并以此来高效协调生产、采购和物流。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载