热门：快消品零售营销老板
第二节 区域零售企业如何黏住消费者
从胖东来我们看到了一家区域龙头零售企业的如何将服务做到无微不至，那么区域零售企业应该如何通过软实力来黏住消费者呢？零售行业是中国竞争最充分的行业之一，目前尚处在群雄割据跑马圈地的阶段，这一阶段的显著特征是：区域零售龙头在不断扩张的同时，会与渠道下沉的国际国内零售巨头短兵相接。面对管控体系完善，组织化、精细化、复制扩张的零售巨头，本地零售企业只有从自身优势出发，充分挖掘地缘优势，扬长避短，并在竞争中不断强化自身的管理水平，才有可能在竞争中胜出，拥抱消费增长的下一个十年。一、抗衡法宝：“软实力”（一）差异化的低成本竞争策略，寻找“软实力”竞争突破点对区域零售企业来说，来势汹汹的外来竞争对手，动辄修建上亿投资的配送中心，或者大规模高档次的自有物业“硬实力”比拼，这些都是难以直接抗衡的。在制定竞争策略时一定要有成本观念，以低成本构筑竞争对手难以学习的竞争策略。对劳动密集型的零售行业来说，低成本并不一定就意味收效不佳，行之有效的低成本差异化方法正是通过对员工的有效培训和深层次的文化关怀来实现的，培训员工具备较高的职业化素养和“家文化”熏陶出的“爱操心”的性格，最终锻造出有生命力的企业综合“软实力”。通过员工高水准的现场服务水平、整洁大方的购物环境、物美价廉的多元化商品来吸引消费者进行重复购买。软实力的打造，更有利于企业的和谐发展与基业长青。如图5-8所示。图5-8硬实力和软实力的对比（二）利用多年积累的品牌价值，强化购物体验的归属感由于当今社会变化过于迅猛，导致“安全感”成为一种稀缺的精神资源，区域零售企业应该通过激发根植于当地老百姓心中几十年的情感信赖基础，打造购物体验的安全归属感，从而有效抗衡外来巨头竞争。在全国呼风唤雨的零售巨头刚来到三四线城市的时候，其推行的新奇、创意的策划活动，的确能给消费者带来新鲜感，从而分流本地企业的年轻客流。而本地零售企业需要在此时加强运用自身的品牌优势，多开展一些利于本地百姓的促销活动，不断强化售后服务延伸职能，增强本地消费者对本地零售企业的消费安全感。毕竟对外来零售巨头来说，短时间让本地消费者熟悉和认同还是有一定难度的，特别是陌生感带来的内心疑虑与不安全感，会影响本地消费者的购买行为。二、“软实力”提升购物体验的四模式以“软实力”来提升消费者的购物体验满意度，需要重新定位对商品销售概念的理解。商品销售在中国早已不仅仅是卖个产品这样简单，很早就已经进入到服务领域。所谓服务领域，就是作为销售的人员首先要有很强烈的用户体验感，一边通过忠实的消费者直接感受服务过程中哪里需要提升；另一方面，尽可能去了解消费者的真实需求与感受，并通过有效解读、反馈和实践，慢慢地向完美体验营销靠近。笔者通过对国内一批区域零售企业的深度调研，总结了一些可供参考的模式。如图5-9所示。图5-9提升购物体验的四种模式模式一：超出消费者的满意度预期消费者的购物满意度来自消费者购前预期与消费后评价，这两者的数值差越大，说明客户满意程度就越大。精明的区域零售龙头果断地放弃控制消费者预期的理性路线，大多选择了提供超出消费者满意度的感性路线，特别是对于目前商品销售同质化的局面，提供超出消费者满意度的高水平购物体验就显得额外重要也更具有现实意义。辽宁的兴隆大家庭，通过提供各种各样的特色技能“功夫服务”，不断地给消费者的购物体验带来超乎寻常的惊喜。企业通过加强员工专业服务的技能的培养，陆陆续续打造出将近200项“功夫”服务，其中包括：粮食一秤准、肉类一刀切、空手开罐头、闻香识茶、快速化彩妆等，这些服务都是从老百姓的切实需求出发，不断摸索研究出来的更高服务技能标准。消费者在拥有这些高水平技能的“功夫大师”的协助下选购商品，很容易就超过了原本的购买预期，并且直接转化成消费者的肯定和信任，进而激发出消费者更强烈购买欲望。这样的体验营销，不但促进了销售，还能够提升企业的美誉度和消费者的忠诚度。超乎消费者的预期，重要的是要靠企业和员工一起细心地琢磨消费者的真实需求，并以高标准来坚持满足其需求，这是零售企业软实力的重要体现。短期来看可能会增加些成本，但从长远来看，消费者的重复购买和口碑宣传将极大地增加客流量，从而不断提升销售收入。这对以经营客流为重的零售业来说格外重要。模式二：家文化的细节体验落地很多零售企业都以“家”文化来进行软实力的打造，但如何将以企业为中心的“小家”打造成让每一位员工不仅感受到家文化的温暖还能真诚回馈到社会这个“大家”的过程，是每个零售企业都一直困扰的问题。去过胖东来的人都会发现，在一些超市卖场的门口会有很大的地方整齐地摆放着像牛奶，红酒这样整箱的沉重货物。这些陈列既不是厂家促销的堆头，也不是临时的摆放商品卸货的地方，而是细心的胖东来员工，将大件的沉重商品摆在了门口，方便客户结账后可以自行提走，省去了从卖场搬到门口的很费力的过程。这样每一个前来购物的同志都感受到了特殊的家的温暖。这样高水平的售后服务，直接体现的就是“家文化”，也只有把每位员工当成自家人，才会想出这样的点子。因为只有家人才会关心你购物累不累，而不是关心你到底买了什么东西。“家文化”是零售企业软实力的重要载体，与其说是一种体验模式，不如说是一种体验营销服务精神内涵，这种内涵的精髓是博爱，是一种超乎商品交易本身的人文关怀，这也正是外来竞争对手最难模仿的。因为对这片热土的挚爱，土生土长的本地企业更能激起消费者的认同感与信任度。模式三：对本地市民的消费引导随着区域零售市场的不断升级，本地老百姓的购物需求也随之升级，本地零售企业更能敏感地洞察到消费者需求的细微变化，并且深入其中，通过对消费者的有效引导，让消费者在最短的时间内掌握新商品的基本知识和选择技巧，最终在体验营销中购买到称心如意的商品。近几年，黄金首饰饰品一直风靡三、四级市场，但老百姓经常被某些不良商家欺骗，特别是黄金、钻石等贵金属领域最容易出现欺诈。但笔者在胖东来的金店专柜发现，柜台内不间断地播放如何选择黄金饰品、辨别镶嵌饰品的欺骗行为等宣传视频。在不断宣传购买常识的同时，老百姓也对胖东来的金店更加放心，这样引导市场的行为，本身也代表一种姿态：本地零售企业应该担负起为当地老百姓消费保驾护航的责任。这样的担当行为，无疑深深加强了消费者对商家的信任。在兴隆大家庭，引导消费者体验营销的活动会显得更细致更贴心：在兴隆的首饰卖场，首饰导购员会根据消费者的不同诉求和自身气质特点，一边讲解一边帮助消费者用多彩的丝绳将其选择的黄金、珍珠、水晶、玛瑙等不同材质、款式的原材料，现场编制成令消费者满意的饰品。而在丝巾专柜，导购员又会根据消费者的气质和穿戴场合，以及外貌和搭配服装等多元素，为消费者介绍和选择最佳的丝巾，并且手把手地教会消费者各种装扮的花样方式。通过对消费引导式的体验营销，可以让消费者不仅仅把商当成是购物的地方，更把这里当成是通向时尚的殿堂，在这里可以获得美丽和自信。在这种购物场合消费，消费者不仅仅快速学习到实用的装扮知识，还感受到了被细致呵护的深深情意。区域零售企业正是因为更熟识本地百姓的消费需求，以关怀化解消费者第一次尝试的谨慎心理，让消费者更放心、更信赖进行消费。模式四：深入了解本地消费需求，在合理的成本范围内做到最好区域零售企业，因为更了解本地的消费需求，所以更能清楚地知道消费者的购物敏感点，更能知道如何用最小的成本创造最大的收益。河北的信誉楼从不刻意营造高端的购物环境，而是把精力放在如何给消费者创造最佳实惠上。信誉楼的经营者通过细致的市场调研了解到本地消费者对商品价格更敏感，而不会太在意购物环境是否高档。例如，信誉楼在调研过程中了解到消费者不会太在意是否有电梯服务，所以在很长一段时间大部分的信誉楼都没安装电梯，如此而来不仅仅节省了电梯安置成本，也大量减少了长期维修费用，从而使得商品价格更为优惠。但在经济稍发达地区，消费者要求有更舒适的购物环境，信誉楼便针对当地需求安置电梯。这样的调整来自于消费者需求的变化，一切以消费者为中心的运营做法，既节省了不必要的费用保证了企业的持续良性发展，更能通过节省下来的费用进行让利，让更多物美价廉的商品赢得了消费者的心。山东德百集团在家电下乡促销即将结束之际，为了让农村消费者能够赶上实惠的末班车，凭借德百每年的“德百文化大下乡”活动之际，拉着最受百姓欢迎的电器产品直接送到村民面前，不但提升了库存周转，增强了企业营销力，更让老百姓在家门口就实实在在地享受到了上门贴心服务，使得很多原本没有购置家电意愿的村民都纷纷置换了新电器。这充分证明，用心发现客户真实的需求，运用有限的资源尽全力改变“坐商”的做法，可以获得消费者和商家的双赢！通过对消费者进行更加细致的调研，并基于自身的核心优势资源，从经济效益和社会效益全方位衡量，打造适合企业的体验营销模式，是区域零售企业实现长远发展、追求基业长青的经营之道。三、体验模式背后的内涵区域零售企业应该从哪些方面借鉴这些模式的精华，进而结合自身企业特点打造差异化的体验营销模式？笔者认为区域零售企业可以从以下几个方面进行深度思考。（一）根本：培养员工“爱操心”性格用家的温暖把员工感化成“自家操心人”是体验营销模式能否成功的根本。三、四级市场与一二线市场相比，城市的人口流动性相对来说要小很多，大部分人口都是土生土长的本地居民，“家文化”在三四线城市更为容易扎根。虽然有很多表面行为可以模仿和学习，但再好的体验模式也需要企业员工进行演绎和传承，这些工作的实际效果只能来自于员工自身对工作的认同感。在走访了这些区域零售优秀企业，笔者深刻感受到了其高层管理者对员工全身心的无微不至的关怀。可以肯定的是，当员工感受到企业如家一般温暖的时候，才会不自觉地就把企家当家，把自己当作企业的主人。拥有主人翁心态的员工才会被激发出“爱操心”的服务潜质，而衡量一个零售企业的员工是否优秀的最高标准就是“爱操心”。爱操心的员工有无限的创造力，可以创造出超出消费者预期的满意服务；爱操心的员工能有阳光般的信心，将消费者的心灵温暖，通过热情洋溢的服务传递给每个需要的消费者……拥有爱操心的员工，企业就拥有了源源不断的客流。如图5-10所示。图5-10员工、客户和老板之间的互动关系（二）保障：制定消费者服务实施标准和构建督导体系制定并完善可复制的消费者服务实施标准和构建督导体系是体验营销模式得以持久发挥高能效的基础保障。文化与制度一直是企业管理的正反两面，有时候制度的建设更为重要，在文化之前建立制度，更能确保组织的公平性，也更能持久地维系组织的健康运行和文化落地。对于能让消费者感受到温暖的体验营销模式，如何持久将其复制并传承下去，就需要在不断总结和归纳制度标准的同时，构建系统的督导体系。很多三四线城市的零售企业员工，大多数都没有较高的文化水平，如何对他们实施教育并实现熟练操作，远比让员工自我领悟要更有效果。三四线的零售企业只有不断地通过对消费者服务标准的贯彻执行，才能巩固体验营销创造的消费者黏性，最终实现企业的良性循环，抵抗外来竞争对手的扩张步伐。（三）精髓：深度研习当地文化习俗深入细致的研究和感受当地文化习俗是体验营销模式能否成功的精髓。因为所有的营销体验模式都是通过对当地文化习俗的感知而创造性地呈现的，这也是外来竞争对手最难模仿的地方。区域零售企业的策划部门和市场部门一定要深入基层，走进百姓的生活，切身体会到消费者多元化、多层次的消费需求，从而创造出最让消费者满意的购物体验。（四）关键：学会控制成本，强化执行与反馈效率运用体验营销模式的关键还在于运营者是否时刻对“成本”具有高敏感度，以及在推行体验营销方案时是否具有较高的执行力和快速反馈机制。因为文化再好的企业也不是慈善机构，企业经营有其自身的经营底线，守住底线才能获得持久的良性发展循环；执行力的效果直接制约着营销方案的效果，而效果的好坏又极大地影响了消费者的重复购买意愿；良好的反馈效率，可以不断提升体验营销方案的实施效果。成本、执行和反馈三者有机的结合，才能打造出不断提升消费者满意度的体验营销系统。在很多零售巨头看来不值一提的小事，更值得区域零售企业们用心关注，因为正是这样的购物细节，产生了驱动消费者不断重复购买的原动力；很多零售巨头以高姿态的傲慢态度入驻三四级市场的时候，本地零售企业们更应该俯首帖耳，和当地消费者打成一片，让消费者把购物场所当成自己的家，因为区域零售企业的销售业绩的提升，就是来自于和消费者的心灵距离！
案例三：逆增长——洋河股份星得斯葡萄酒如何做到一年超3亿
作者：刘鑫铭导读：回顾2013年，在经济整体下滑和国家政策严厉的双重因素作用下，酒水行业在2013年走得异常艰难，中国白酒行业经历了由“黄金十年”到“白银十年”的拐点之变。对于中国葡萄酒市场而言，也不是轻松的一年。进口酒市场：名庄酒期酒市场价格大跌，欧盟进行葡萄酒“双反”调查（反倾销和反补贴调查），商家大量积压库存、业绩下滑，部分商家甚至面临退市；国产葡萄酒价格整体下降，张裕集团有限公司、中法合营王朝葡萄酿酒有限公司、中信国安葡萄酒业股份有限公司、通化葡萄酒股份有限公司、甘肃莫高实业发展股份有限公司等前三季度的营业收入和利润普遍双降。2013年10月21日晚间，张裕集团有限公司发布的三季报显示，其第三季度单季实现营业收入8.09亿元，同比下降27.19%，净利润仅1.28亿元，同比下降46.94%。逆境是检验企业综合实力的试金石。越是在艰难的环境中，越是能练就企业管控风险、掌控市场的能力，而在2013年中国葡萄酒市场寒冬中就闪耀着这样一颗明星——星得斯葡萄酒。星得斯葡萄酒是洋河股份公司江苏东帝星徽国际贸易有限公司全球独家运营的原瓶进口葡萄酒品牌，在中国葡萄酒市场一片哀鸿的2013年，星得斯葡萄酒以超快的增长速度获得单品销售突破3亿元的业绩，一举成为中国进口葡萄酒单品销量冠军品牌。星得斯葡萄酒如何在一年多的时间里从默默无闻迅速成长为中国进口葡萄酒市场领军品牌，取得如此骄人成绩的背后奥秘在哪？一、清晰业务定位下的战略路径选择星得斯葡萄酒作为洋河股份进行多元化的一项重大战略部署，体现了洋河股份高层的战略眼光和宏大理想，同时也是对市场的高度敏锐。第一，洋河股份对星得斯酒有清晰明确的发展定位。（1）通过引进星得斯葡萄酒，完成公司在快速增长中在的中国葡萄酒行业的占位和布局。（2）将星得斯葡萄酒打造成中国进口葡萄酒市场第一品牌。（3）补充品类产品线，降低渠道成本，成为公司未来的业绩增长动力。洋河股份上下的高度关注和集团资源的聚焦支持，使得星得斯葡萄酒在清晰业务定位下找到了明确的战略路径，为成为中国进口葡萄酒第一品牌奠定了坚实的运作基础。第二，定位于“世界葡萄酒之星”，坚持“品质国际化”、高标准，坚定地选择进口葡萄酒。为什么是星得斯葡萄酒？首先从“星”说起。星是人们美好的向往，是迅猛发展的起点（星星之火，可以燎原），也是等级的标准，如五星上将、七星级酒店。洋河股份将星得斯品牌定位为“世界葡萄酒之星”，以伸手摘星的理念，在“新世界国家”和“旧世界国家”甄选优质合作伙伴。先后广泛接触“旧世界代表”法国、西班牙、意大利，“新世界代表”智利、澳大利亚、美国等，调研其产品品质、品牌、价格、酿造工艺及中国接受度等，并最终选定条件最优的合作伙伴，旧世界最有代表性的法国和新世界的代表智利展开合作，原瓶进口。详细的市场调研和过硬的产品品质为消费者提供了国际化产品的消费体验，加上“世界葡萄酒之星”的品牌诉求，无疑提升了消费者对星得斯的品牌体验。二、洋河股份平台化公司的“渠道本土化”策略（一）平台化运作星得斯葡萄酒洋河股份通过注册江苏东帝联合国际贸易有限公司和江苏东帝星徽国际贸易有限公司，让他们分别负责与国外签订采购合同、进口和销售工作，通过公司化的运作平台落实渠道本土化策略。以苏酒集团贸易股份有限公司为依托，充分发挥现有渠道资源优势，优先发展体系内经销商，既补充了现有经销商经营品类，更增加了利润。（二）渠道本土化的核心是商业模式的创新设计基点是依据市场成熟程度与洋河股份在区域市场的强势程度进行市场分级差异化运作。区域布局：采用全国布局、重点突破、板块构建、滚动发展的形式。渠道布局：以团购为重心，以核心烟酒店为载体，同时重点突破一线城市的餐饮渠道，商超做好价格标杆效应。经销商布局：品类复合，优先考虑现有专业团购商。利润分配布局：采用控价模式，聚焦品牌发展。（三）差异化的市场分级运作洋河股份依据市场成熟程度及在区域市场的强势程度进行市场分级差异化运作，推行基于不同市场类型的复合型模式，即将市场划分为战略核心市场、储备型市场、点状突破市场和招商汇量市场四种，并分别制定相应竞争战略（如表5-3所示）。表5-3洋河股份复合型模式及相应竞争战略对战略核心市场进行集中化精耕细作（前置性与聚焦性资源投入、强有力的直销或助销管理、对周边可以形成有效辐射、对竞品可以形成有效防御），对储备性市场进行逐步渗透，集中优质经销商资源对点状市场进行突破并逐步复制重点市场模式，对招商汇量市场则采取持续性、渗透式的较长期运作，而不是通过高投入短期内实现销量的大幅提升。依托洋河的优质渠道资源和成熟的市场梯次复合开发操作模式，在苏酒集团贸易股份的公司化平台运作下，聚焦资源投入，逐步拓展渠道的广度和深度，成为星得斯品牌迅速崛起的关键因素之一。三、强调视觉识别的超级符号，聚焦“品类品牌化”策略第一，超级符号——将品牌理念、品牌名称、品类占位、品牌识别等集多位一体。洋河股份特邀中国酒类包装设计三强之一——左右脑包装设计机构操刀进行星得斯品牌的包装设计。左右脑包装设计机构围绕“世界葡萄酒之星”的核心诉求，以星为主要元素进行创作，创造性地将酒标设计成星型，同时融入伸手摘星的理念，如图5-1、图5-2所示： 图5-1星得斯“世界葡萄酒之心”               图5-2星得斯酒标 星得斯葡萄酒外包装如图5-3所示。 图5-3星得斯葡萄酒外包装上的酒标第二，以打造进口酒第一品牌为目标，坚持专业化的产品品质、品牌体验，打造专业化的品牌形象，进行文化性的专业品牌沟通。随着国内消费者对葡萄酒需求的快速增长，消费者对品质要求也更为多样化和苛刻。然而国内进口酒市场品牌和产品泛滥，鱼目混珠，稍有不慎，就有可能落入山寨品牌的行列。如何建立可感知的品牌体验、专业化的品牌形象和文化性的品牌沟通是葡萄酒上市推广的关键。具体操作如图5-4所示。      图5-4星得斯葡萄酒推广 第三，个性化、超规格产品满足消费者多样性的需求。前期通过礼盒、橡木桶、大瓶酒等多样化的形式满足消费者的不同需求（如图5-5所示）。后期导入定制酒模式，提升专属化和价值感。 图5-5星得斯葡萄酒包装形式星得斯在打造进口葡萄酒酒第一品牌的战略目标下，凭借其国际化品质、科学的价格策略和复合化区域渠道推广，依靠母公司洋河股份强大的品牌塑造与推广能力、全国范围海量的优质渠道资源等，迅速逆势增长成为进口葡萄酒单品销量第一的耀眼明星。说明：本文数据为调研所得，一切以上市公司财报为准。
3.如何保障一级能干二级的活
“按照市场部的人才规划，现在3个销售片区，需要高级销售工程师3人、销售工程师6人、助理销售工程师12人。如果陆大海2017年开始承担销售工程师的部分职责，那么那个销售工程师又做什么？是不是没事干了？这个销售工程师会不会不愿意下放自己的职责？”小师妹问。“你其实是想问，陆大海的导师会不会心甘情愿地辅导陆大海？”“是这个意思，这关乎整个任职资格体系的成败。”“会的，他会心甘情愿地辅导并且帮助陆大海拿到销售二级的全部认证，从三等、二等到一等，因为有三个方面的保障。”“哪三个方面？”“一是工业品销售业务本身的特性；二是安全保障机制；三是物质激励机制。”小师妹点点头。赵晓园接着说：“公司的业务天然是项目制，一个订单就是一个项目，一个商机就是一个项目。市场部每发现一个商机，经过立项评估之后会组建一个项目组，任命一个项目经理。因此，市场部或区域从人才培养的角度会将一些相对简单的项目直接指定给陆大海他们做项目经理，黄晓明做他们的导师；而一些相对高难度的项目，会让黄晓明做项目经理，陆大海做项目成员。”“项目确实能锻炼人。”“另外，公司为了保障一级能干二级的活并且二级愿意教一级，二级能干三级的活并且三级愿意教二级，做了很多的保障机制设计。“第一，这个安全保障机制的核心是安全感，让每一级都有安全感，放心放手培养下级人员，不担心教会徒弟饿死师傅，首先是保障销售专家（也就是四级）的安全感，教出1~2个四级徒弟，自己的地位与待遇不会受影响，哪怕所有工作都被通过四级认证的高级销售工程师做了，而且他们都比自己做得好，自己也可以一天到晚端着一个茶杯上班或者去培训中心做讲师，公司不会动自己的职位、不会少给自己一分钱。但是如果到了销售专家这个岗位上，不愿意培养人，反而会被调整甚至降级。三级与二级也是如此，以此类推。“第二，将人才培养写进入二、三、四级的任职资格标准中，不培养人就不通过认证不得晋升；没有成功导师经验的销售工程师尽管具备管理潜质，也不能晋职到管理岗位。“第三，无后备不能晋升。如果你没有培养出自己岗位的接班人，也不能晋升。你想晋升，首先培养出自己的接班人。举个例子，高级销售工程师的关键责任里有一个很重要的职责，就是培养自己的接班人。在高级销售工程师的年度业绩合同里会有‘培养出至少1名高级销售工程师’的KPI。他在高级销售工程师的职位上，一旦晋升到了销售专家，那么他原来的高级销售工程师的岗位也得有胜任的人来做，所以他需要用心培养一批销售工程师，让他们中的1~2个人能通过高级销售工程师的认证。”“物质激励机制应该最重要的机制？”小师妹问道。“物质激励当然是最重要的机制。”赵晓园对小师妹说，老带新的难点在众多企业中都存在，有经验的老员工普遍不愿意培养新员工，不情愿将自己的经验分享给他人，更别提倾囊相授了。为什么不愿意带新人呢？核心还是利益二字。一是企业没有相应新人培养激励机制。一些企业希望新员工入职之后能够迅速成长，因此出台制度，要求新人入职后，指定专门的师傅对其进行培养。但是，实际情况是老员工并不会真正关心新员工的发展，除非新员工的品性贴合师傅，师傅认同之后才会悉心培养。二是激励机制不能够吸引老员工承担新人培养的职责。尤其是在一些成长周期较长的销售行业，在他们看来，花那么长时间去培养一名新人，将他培养出来给自己带来的收益还不如把时间投到挖掘新客户上。在这种情况下，我们该建立什么样的激励机制促进老带新，促进企业人才梯队的建设呢？我们来看几个案例。案例，如何促进师带徒？（1）韩都衣舍一直以来，韩都衣舍的小组制受到社会各界的推崇，而韩都衣舍也鼓励小组进行分裂，这样就能够一直保持企业的活力。为什么每个组长也愿意将自己培养的得力干将分裂出去呢？因为韩都衣舍存在“提成培养费”这一激励制度。这一制度规定，如果一个小组的成员分裂出去，重新组建了一个小组，那么他作为新小组的组长需要向原来培养他的组长缴纳一年的培养费，即每月需要将自己10%的奖金划分给原来的组长。在这一制度的激励下，原来的组长也愿意小组成员进行分裂，因为分裂出去之后能多一份收入。（2）海底捞我们来看看海底捞是如何刺激店长发展能开店的徒子徒孙的。海底捞将店长的收入与徒弟的餐厅挂钩，鼓励他们培养更多有才能的店长。在店长的薪酬收入中，设定了以下提成比例供店长选择：A．其管理餐厅利润的2.8%。B．其管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。 我们可以看到，A选项永远是经济来源只能依赖自己的经营，而单店的盈利肯定会存在上限；B选项，尽管其从自己经营店铺只能够享有0.4%的利润，但是店长可从其徒弟甚至徒孙的餐厅获得比运营自己的餐厅更高的利润百分比。这种方式的提成奖金池不局限于个人单店的发展情况，而是徒子徒孙所经营的店铺，就长期收益而言，孰优孰劣，一目了然。（3）德云社作为当下最受欢迎的相声社团，德云社的培养机制初期缴纳学费，由师傅传道授业。在学成之后，其2年内的演出费用尽数归由师傅所得。之后，相声演员与社团采取分成制的方式，即每场相声演出的净利润由演员与师傅进行分账，即徒弟做得越好，名气越大，师傅分到的钱就越多，这也就是德云社愿意不断培养新人的缘由。因此，公司借鉴了一些成功案例、规定，师傅凡培养出一个能担当区域经理的徒弟，则公司组建新的区域，培养者拥有新区域2年销售额提成的5%（从新任区域经理个人收入中直接计提）。培养出一个销售专家、高级销售工程师、销售工程师，培养者拥有其徒弟上岗后2年销售额提成的10%（从徒弟个人收入中直接计提）。在培养过程中，每个季度还有导师费5000元。每年公司还会表彰一批优秀导师，由董事长亲自颁发证书与奖金，这些优秀导师的相片与培养人才的事迹还会张贴在公司的办公区墙上，贴好几年。“有意思！”小师妹恍然大悟，“通过三管齐下，师徒就成了利益共同体，久而久之，就形成了公司内部的文化。”
第四节 加多宝的渠道策略
渠道分为现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，加多宝在饮料市场上迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。加多宝渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新。RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度及某地区的人均产值等。以下是各个渠道的操作要点。第一，现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由加多宝承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则，首先，是比竞品位置显眼、数量多、摆放时间长。例如，可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有端架陈列。例如，“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高。其次，是KA卖场里的货日期一定是最好，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以加多宝产品畅销、新鲜的感觉。最后，是单支加多宝零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。第二，批发上规模：加多宝在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮和特通等终端店，要求签约的邮差商要能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如，平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，比如，某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。第三，小店建网络：在日常管理中，要求业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发，并建设终端网络。搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是加多宝强势的终端所在。第四，餐饮搞拉动：餐饮渠道是加多宝的主销终端，餐饮的拉动活动，以主题赠饮为主，让消费者品尝加多宝的味道，向消费者宣传其预防上火的功能，同时培养目标消费者。在中心市场（省会城市），每月的品尝品有500箱以上，投入很大。每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海陆空”生动化工作，“海”——餐桌有加多宝LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等；“陆”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等；“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉。第五，特通找突破：加多宝的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支加多宝的活动，或与**啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支加多宝，现在也尝试营销创新，用加多宝兑红酒。第六，从2004年起，在一些市场，选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“加多宝诚意合作店”，提供尝品，公关营销。第七，我们不难发现，几乎每个一、二线城市的商场、超市、士多店都可以看到加多宝，几乎在所有大中型卖场都配有冰柜实物陈列、旺点空罐陈列、挂式小货架陈列、POP张贴等。加多宝的终端建设工作非常细致，例如，要求每一名业务人员每天必须在终端士多店张贴POP宣传画60-70张等。无孔不入的终端宣传使加多宝曝光频率极高，真正使消费者买得到、买得起、乐得买。在终端建设上，加多宝精耕细作，体现了“终端为王”的道理。
一、投资者适当性
《上海证券交易所科创板股票交易特别规定》明确规定个人投资者的适当性条件。个人投资者应当通过会员组织的科创板股票投资者适当性综合评估。个人投资者参与科创板股票交易，应当符合下列条件：（1）申请权限开通前20个交易日证券账户及资金账户内的资产日均不低于人民币50万元（不包括该投资者通过融资融券融入的资金和证券）；（2）参与证券交易24个月以上。此外，还需要符合交易所其他条件，交易所可根据市场情况对上述条件进行调整。会员应针对个人投资者的资产状况、投资经验、风险承受能力和诚信状况，对交易规则与流程、投资风险是否知晓等进行综合评估，提出明确的适当性匹配意见。而且，会员须动态跟踪和持续了解个人投资者交易情况，至少每两年进行一次风险的后续评估。
经销商
这种模式与前两种相比差异较大。业务员由经销商自行招募、培训、管理，业务员的薪酬完全由经销商支付，经销商对市场有完全的影响力，品牌商通过前毛利、费用等方法引导经销商的市场行为。海天就采用这种模式。由于人员的招募、培养、管理都是由经销商独立完成的，对品牌商来说，不会产生大量的人员管理成本，只需一个渠道运营管理团队即可。当然，市场活动的执行力较弱，因为对业务员没有管理权限，执行力更多靠费用引导。不难看出，品牌商的业绩对经销商的运营能力依赖度较高。经销商因为具备完整的市场运营能力，直接连接终端客户并与之建立关系，所以对市场的影响力很大。但是，这种模式需要经销商具备市场运营、销售、仓储、物流、资金等职能，所以准入门槛较高。此外，由于品牌商对该类经销商的依赖度较高，因此会选择需具备长期经营区域市场能力的经销商合作。因为经销商的工作在很大程度上属劳动密集型，所以经销商越大，员工人数越多，人员分工越复杂，所以对经销商管理能力的要求也较高。
5.销售总监如何做好区域市场规划
李总监是某食品公司的销售总监，公司准备做全年销售计划。可是，李总监作为一个“空降兵”，他没有在这个行业里工作过。他现在统管全国的区域市场，如何在一个多月内，做好全国的区域市场规划和全年销售计划呢？近两年来，战略区域市场的观点盛行，企业领导也深感中国的市场太大，每个区域市场的消费水平不同，产品结构也不同。很多企业都知道区域市场规划的重要性，但不知从哪里下手？区域规划的基础除了以市场调查为基础步骤，分析市场环境、竞争对手、营销策略外，企业不能忽略企业的整体战略和区域战略。为什么要考虑战略？战略决定了企业未来的总体目标，决定了企业在区域市场得到什么。通过实施战略，让各区域经理在各区域市场成功实现某方面的目标。任何企业都有总体的全年战略，如通过一年的努力，要成为该行业的领先的专业性企业、要在当年扭亏为盈、全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等，这就是我们做好区域市场规划的指引。所以，李总监应该这样做。（1）销售管理就是人在市场上执行与指导。所以，李总监的首要工作就是了解公司第二年的总体战略是什么，老板对公司的营销期望有哪些，然后，带着这些问题潜入市场，到各个区域市场拜访客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，了解各个区域市场的差别，知道自己下一步想在该区域市场通过有效运作，要实现哪些目标。（2）通过了解市场，李总监全面了解各个区域市场的下一个目标——每个区域市场的区域战略。（3）在确定区域战略的同时，李总监还要趁机与各区域经理研讨，如某些区域市场需要的新产品支持、新广告支持……（4）李总监要将这些区域战略进行汇总，初步确定资源是否充足。区域规划主要考虑哪些因素很多企业在做区域规划时，从每个区域市场计划做起，然后上交总部审核。由于总部不了解实际情况，基本上不会做大的改动。在这种情况下，总部需要考虑以下因素。（1）市场容量及市场潜在容量。很多企业都关注市场容量的大小，可以通过查资料、拜访经销商、从终端统计得到结果。可是，市场潜在容量是一个未知数，很多企业对它不太重视。其实，区域规划是判断市场未来的前期工作，市场潜在容量也是预估未来的销量。（2）占有率。占有率反映了企业在该区域市场的能力、表现、市场地位。（3）竞争程度。竞争程度是区域规划的重要参考依据。竞争，使区域规划必须更理性。因为有的区域市场潜在容量很大，但竞争激烈，在做区域规划时，要么考虑加大投入力度，要么考虑暂时舍弃该市场。区域规划的决策工具一般来说，可采用权数加权评分法。权数加权评分法是市场部进行调查的重要方法，该方法能体现公正性，也能关注重点，还能考虑到关键因素。如果能让业务部门了解并熟练运用该方法，将会减轻他们以后的业务分析工作的压力。李总监应该以战略为基础，以市场潜在容量、占有率、竞争程度为关键指标，利用要数加权评分法，邀请公司的主要高层领导及中层经理参加讨论会，得出区域规划的合理结果。表7-5是李总监经过分析，制定的区域规划表。表7-5区域规划表区域市场战略重要性市场潜在容量占有率竞争程度总分权数评分权数评分权数评分权数负评分区域市场一A区域市场二B区域市场三C区域市场四D……李总监让每位参会人员提出意见，规定战略重要性、市场潜在容量、占有率、竞争程度的权数是100分，然后，让所有参会人员讨论每个区域市场的每个指标并评分，可按5分制、10分制、百分制得出每个指标在每个区域市场的最终分数。得到数据后，可与各权数相乘再相加得出总分。需要注意，竞争程度应该负评分，竞争程度越大，对总分的负面影响就越大。如最终得出，B总分最高、C第二、A第三、D第四的结果，就说明，区域市场二是重点区域市场、区域市场三是次重点区域市场、区域市场一是保持性区域市场、区域市场四是最不重要的区域市场。区域规划与“4P”的关系针对各个指标做出决策，如战略重要性得分高，考虑增加人员和资源，加大渠道改革力度，提高对经销商、终端的服务质量；市场潜在容量大，可增加新产品、构建合理的产品体系，或者分小区管理，将市场潜在容量变成自己的市场容量；占有率高，加大市场投入，精耕细作每个终端，让其引进还没销售的产品，加大海报和促销品的投入，甚至开展深度分销或直销；竞争程度强，增加战斗品牌，投入更多的人力、物力，封锁经销渠道，或者定位为终端专卖品等。总之，规划是为了更好地制订营销计划，执行营销计划，并且在找到关键问题的情况下，更快地实现自己的战略目标。区域规划与组织机构的建立在原来的机构基础上，有针对性地做出调整，如有的区域市场原来投入多，但没有做好，现在成为不重要的区域市场，企业要将原来的分公司或办事处降级，同时，抽调一些人员到重要的区域市场；有的区域市场则增设营业机构，甚至全面调整区域市场。区域规划最终由人实施，如果机构设置不合理，人员安排不充分，就不会取得良好的效果。李总监通过以上工作，有理、有节地实施了区域市场规划，解决了明年的整体规划问题。
第四节流程治理能力培养
流程治理能力是支撑流程治理体系的关键因素，对一个刚导入流程治理的公司来说，需要不断提升流程治理能力，才能更好的支撑流程治理体系的建设工作和日常运作。流程治理能力主要包括流程治理团队的能力、流程治理机制构建与运行能力、业务团队的流程治理能力。下面我们来一一介绍。
不断提高产品范围内平均价格
图腾品牌的成长不是靠取悦那些不够富有的顾客，而是借全球经济增长的世界创造出成千上万的新富豪和大富豪的东风，抓住它带来的机遇。超品营销，真知识也就那么几条：（1）品位决定口味，价格决定价值，口碑决定传播。（2）有形有价有流通。（3）量价齐升求发展，稍紧平衡不断货。（4）小幅上扬，窄幅波动。（5）销售上，状态促销量；营销上，品质促产量；归根结底一句话：保状态，稳预期。
9-6 有信誉就可以空手印钱
响站超市的商业模式让我赞叹不已，后来成了我课堂上每逢必讲的精彩案例，谁知无意中为响站超市带来了很多购买网站产品的客户。在这些客户中，有一位物流公司的老总，领悟了这套商业模式的精髓，也打起了空手印钱的主意。他领导的物流公司是省内最大物流企业，但是手里既没有仓库，也没有车队。其传统的经营模式就是在城郊到处圈地，然后建设一个又一个大货车的停车广场，吸引货车司机前来泊车。司机聚集在一起就会带来消费，于是周边引来了一大群小餐馆、小旅店、修车厂的老板前来开店，接着又引来了一拨又一拨的货代中介，他们不是为货主找司机的，就是为司机找货源的。于是公司就沿着司机停车场周边盖起了一排排门脸房，出租给那些货代中介、小餐馆、小旅馆、修车店。那么物流公司靠什么赚钱呢？答案是门脸房的租金和停车费。这哪里是干物流的企业，干的纯粹就是房地产开发的买卖。不过早些年，全中国有很多物流公司都是靠这一套挂羊头卖狗肉的模式起家的。后来，他领导的物流公司被国企并购了，不但财大气粗了，而且也有了信誉和品牌，有足够的实力进行产业升级了。另外新的问题也来了，随着城市的扩张，原来那些地处郊区的司机停车广场现在都成了市区，那群扎堆污染市区环境、阻碍市区交通的大卡车终有一天要被政府赶到城外去；同时，随着营改增的推进，那些靠拉皮条为生计，既开不出增值税发票，也不能为货物安全负责的小中介货代也失去了立足之地，纷纷关门大吉。公司原来的商业模式走到了山穷水尽的地步，不得不规划产业转型。圈地盖房这套重资产运行的模式显然无以为继了，公司决定走轻资产运行的路线，打造两个平台，用来整合物流行业的各种社会资源。一个平台是信息平台，开发电脑物流网站和手机APP系统，发展物流产业链上下游的货主、物流公司、仓储企业、运输车队、中介货代、个体司机，以及为司机服务的加油站、修车店、餐馆、旅馆等在平台上注册成为会员。有了一个信息共享的平台后，货主可以在网上发布货源信息同时寻找司机；司机可以在网上发布空车信息同时寻找货源；物流企业和中介货代（无车承运人）也可以在网上接单，提供物流解决方案和一揽子服务。司机注册了APP之后，可以沿途用手机寻找加油、修车、食宿、娱乐的服务商。公司原来开发的司机停车广场，正是这些社会资源的聚集地，为发展平台会员提供了极大的便利，也为网站的建设提供了一条最快的捷径。另一个平台是金融平台，要打造资金的蓄水池和物流金融链条，把物流公司和司机牢牢地绑上战车。为了解决货主对货物安全的担忧，同时解决物流公司对拖欠货款的担忧，金融平台首先要借国企背景和信誉开设一个类似支付宝的安全账户，并依托合作银行监管。货主发货的同时就须将货款打入安全账户由平台托管，待货到并且客户验收之后，平台再将货款划给物流公司支付运费。不难想象，随着货运量越来越大，预付款的金额汇集起来就会形成一个巨大的资金池。资金池里的预付款当然是不能随便挪用的，但是这并不意味着它不能成为信贷借款的担保池。税制营改增之后，正规的货主会越来越倾向于与垫得起资金并开得出增值税发票的正规物流企业（哪怕是无车承运人）打交道，而不再愿意直接与个体司机打交道，这就逼得个体司机纷纷要挂靠在物流公司旗下。往往是谁能在上路前预先支付他们运输成本，他们就会跟着谁走。物流公司知道，把钱直接发给司机是拿不到增值税发票的，它们通常采取的办法是批量采购一批加油票和高速公路的ETC充值卡发给司机作为预付款，然后从加油站和路桥公司那里开出增值税发票，用来抵扣运费成本。这样一来，就意味着物流公司在承运接单到收到运费之间的一段时间内需要一大笔周转的流动资金，用于支付司机路途上的运输成本。对于金融平台来讲，这无疑是一个资金运作的天赐商机。背靠国企信誉，不难从银行借到钱，然后放贷给物流公司去购买加油票和ETC卡，就可以解决其流动资金的问题。有资金池里的货款担保，还愁物流公司不还钱嘛？平台最终与物流公司结算运费的时候可以从容地扣掉贷款本息和平台服务费。可是在研究了响站超市的商业模式之后，你立刻就会感觉这种向银行借钱，转手发放小额贷款的模式简直就是笨到家了。按照资本思维的理念，与其借钱，不如印钱，物流金融平台也完全可以借鉴响站超市的模式，直接发行电子货币。于是，前述的贷款商业模式可以升级为引发货币的2.0版本了：金融平台与货运沿途的路桥收费站，加油站，修车厂，餐馆旅店形成支付战略联盟，把他们统统发展成为平台的注册会员，在他们的电脑里装上平台管理系统，手机上装上APP系统。然后以资金池里的预付款作为抵押担保，直接发行电子货币，借贷给承运货物的物流公司。只要借款额度不超过其承运总价的一定比例，就是绝对安全的。这样一来，物流公司发给司机的预付款就无须动用人民币去预购服务卡了，而是直接将额定电子货币打入司机手机，引导司机沿途只能去会员服务点消费（这也会给加盟的服务点带来了稳定的生意，因此它们也会积极参与），直接用手机里的电子货币支付消费款。沿途服务点收到电子货币，汇集一定额度之后向金融平台兑现人民币，并同时开出增值税电子发票。客户接到货物并签收之后，平台再与物流公司结算运费，从中扣除贷款本息和平台服务费，把余下的人民币附上相应的增值税电子发票一同支付给物流公司。接着物流公司再扣除预付给司机的电子货币额度，与司机结算运输劳务费的尾款，然后用拿到手的增值税发票抵扣运输费的增值税款。这样一来，整个上游到下游的物流产业链，只因为注入了一笔电子货币的润滑剂，就可以顺畅运转起来了。货币的灵魂是什么？是信誉。有了信誉做交易还需要数人民币干什么？有了信誉，就可以真正做到：心中有钱，手中无钱。
七、药店器械卖给谁
药店多元化转型实施近十年，但迄今未出现质的突破，即使是多元化标杆性药店，药品的销售份额依然是绝对的主力。不过，随着实施多年的《医疗器械监督管理条例》于日前修改后被重新公布，并于2014年6月1日正式实施，在监管方式上由前置审批为主调整为事后监控为主后，带来医疗器械的生产高峰。但是，监管方式的转变和产品的增多，只是为药店在医疗器械品类上的突破提供了良好外部环境和一种可能，要让这种可能转变成为现实销售突破，还需要药店务实地分析自身在销售中存在的问题，并有针对性地进行解决。具体来说，要实现药店在医疗器械上的突破，必须做好以下几方面的工作。（一）知“不卖”推动卖目前，药店在医疗器械销售上的态度冷热不均，但整体上态度偏于不积极。药店为什么不愿意卖呢？原因不外乎“毛利偏低”、“周转偏慢”、“占用空间偏多”、“需求面不大”、“品种少”、“空间利用率偏低”，但是核心在于“毛利偏低”和“一线人员提成低”，因此不愿卖。医疗器械也是治疗手段，与顾客普遍认可的药物治疗疾病相对比，药物发挥作用主要是在“微”层面，是通过类似化学反应的机理来帮助患者痊愈，而医疗器械主要是通过外在的机械作用来改善患者身体状况。机理不同，效果一样，在某些疾病如骨折、椎间盘突出等疾病的治疗上，甚至需要以医疗器械为主、药物为辅。最为重要的是，自有医疗活动以来，医疗器械都是主流的手段之一，其效果得到了实践的验证。毫不夸张地说，几乎所有疾病都可以应用医疗器械来治疗。哪怕是日常药物应用最为广泛的感冒疾病，也可以通过雾化装置和足浴装置等来缓解症状。毛利率不是销售成果的唯一衡量标准。虽然目前医疗器械的毛利率普遍偏低，但是与治疗急性或者显性疾病相比，医疗器械可以渗透到每个人的日常生活当中，成为必需品，潜在市场总量更为巨大。单价相对较高，单笔实现的销售毛利额一般情况下会远远高于药品销售。面对一个巨大的待分蛋糕和利润总额，药店各层人员均要高度重视。建议药店在引进和确定主推商品时，对医疗器械适当放宽标准，或者引入毛利额因素，从而让更多的医疗器械商品进入药店和主推商品清单，引导员工积极推荐。从数据上看，药品的空间利用率的确会远远大于医疗器械。但是，我们不得不承认的现实是，药品作为疾病的需求品，在正常社会环境和经营条件下，其需求量和销售增长都存在较低的天花板，按照目前药店的经营面积和范围规定，很难用高周转率的药品“摆满”店面。医疗器械的销售对于药店来说，更多的是发挥边际效益，属于药店现有销售和利润的增量。医疗器械现成的毛利、动销、空间利用等均不应是药店在考量是否发展医疗器械时的因素。2、知“不买”推动买从市场现实需求来说，目前主动要求购买医疗器械的顾客不多，究其原因，一是对医疗器械的机理不够了解；二是使用医疗器械的效果和舒适度感受不佳；三是总价偏高，成本门槛偏高。笔者的建议是通过药品需求，找到潜在顾客群。对总价较低的医疗器械重点在于宣传机理和作用，指导顾客正确使用，使顾客获得较好效果和完美体验。比如，木桶足浴盆的价格在100元之内，属于中高端消费。在销售时，我们可以在购买治疗气血不足、失眠等药品或BB霜等遮瑕类化妆品的顾客中进行寻找，把日单价高于平均水平的顾客作为重点销售对象，详细说明足浴对促进气血提升的原理，介绍经常足浴对气血不足者的帮助作用，特别是可以获得的现实感受，如足浴半个小时左右，头脑会明显轻松，坚持半个月左右，唇色会相对比较红润等。而在单价较高医疗器械的销售上，则需要降低顾客体验成本，让潜在顾客群在使用后“欲罢不能”，从而产生实际销售。比如，按摩椅对颈腰椎间盘突出以及由此产生的头昏脑涨有比较好的效果。但是，总价太高，一般人很难接受，要是全面放开免费体验，成本太高，最为重要的是真正有需求的顾客又不能有足够的时间去体验感受物超所值。因此，可以设立一个门槛，购买头晕、风湿、活血通络类药品达到100元者，可以每天免费体验按摩椅1个小时，在此期间还可以播放按摩椅的工作原理、相关专家的权威研究成果和使用者的感受等。当顾客产生初步购买欲望或者开始了解价格、保修等信息时，一线销售人员一定要及时跟进，将顾客的费用核算到日、人，使顾客降低“价高”印象，让顾客产生在家自由使用的欲望。3、知“不足”推动学器械卖不动，也与一线销售人员缺乏相关知识有关。这些知识主要包括药店常见病知识、常见病可以使用的医疗器械类商品、各医疗器械的工作原理、最佳使用知识、使用感受等。药店现有人员除对第一个知识领域有一定了解外，普遍缺乏其他知识。要让一线销售人员产生学习的动力，就要建立有倾向性的考核机制，建议对医疗器械单独下达总体任务指标，培养销售的惯，对医疗器械的销售单独建立提成制度，推动一线人员了解主推医疗器械的相关知识。同时，考虑到一线销售人员普遍基础较差，建议由总部统筹医疗器械的采购，开展围绕主推医疗器械包括药品等在内的品类管理，以及与品类管理配套的培训资料编辑工作等。条件成熟的企业可以成立医疗器械事业部，统筹制定医疗器械销售的绩效考核制度，跟踪指导医疗器械会员管理、会员培训、产品陈列和文宣工作等。在学习的具体方式上，笔者建议以每日一得的方式进行，在每天晨会上，从总部下发的培训资料中选择一个知识点进行学习，并在当天的销售中进行实践，帮助一线销售人员消化知识、应用知识。
法则18：进攻的章法
市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑。攻下一座城池，只需打开一个缺口；守住一座城池，却要做到滴水不漏。任何白酒品牌进入一个新市场后，总会遭遇对手的围攻。围攻既有防御者防守式的进攻，也有挑战者、跟随者奋起直追式的驱逐性围攻。虽然胜出的不一定是强者，但是胜出的往往是营销方法独特的品牌。那么，弱势品牌如何寻找自己的品牌进攻方法呢？一、聚焦主导产品，实现单品突破对区域性弱势品牌来说，从品牌力、产品力、渠道力、资源力、人力等营销要素上看，都无法与市场的强势品牌展开面对面的竞争。区域品牌要想在未来竞争中占据领先优势，必须坚持“错位竞争”原则，采取田忌赛马的竞争原则，取得局部领先优势。其中，关键是产品竞争优势的打造。（一）主导产品单品突破抓住能够快速上量，与企业品牌、资源相匹配，具有竞争机会的主流价格带，聚焦优势资源打造主导产品，不要渴望初始阶段每个产品都成功。只有产品成功了，市场才容易突破，品牌才能成功。（二）产品差异化跟风产品通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能与对手区隔，使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地为企业进行行业定位，一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。（三）结构化科学有序的产品梯队，价位主导型、基层防护型、未来培育型三个产品虽有结构，但有重心，就是所有的营销资源必须聚焦主导价格的主推产品上。（四）趋高化产品初始定位要略高于最终定位，“高开低走”是推广新产品的基本规律。与竞品竞争，“高打低俯冲”比“低打高仰攻”成功率高。二、细分区域，选定品牌生存环境弱势品牌想在市场有所作为、有所突破，只有摆脱成熟品牌竞争的旋涡、保持自身品牌的生命力，才有生存发展机会。任何一个品牌在进攻市场时，都需要寻找品牌适合的市场环境，全面开花是品牌进攻市场的大忌。细分区域、点上突破、面上布局是弱势品牌突破竞争的核心。弱势品牌在进攻市场时，市场目光要长远，从那些被边缘化的市场中寻找适合品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压。湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不太强势，就没有选择在武汉城区市场与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择了在武汉周边的郊区以“农村包围城市”的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住了这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑，渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北市场重量级的白酒品牌。三、锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系，与资金有限、没有突出品牌优势、价格优势或有特定功用、要求精确推广的弱势白酒品牌不符，因此，弱势品牌必须对目标消费者、渠道进行精确细分，仔细研究自身产品的特点和相关的渠道模式，才能找到最符合目标消费者的渠道,逐渐形成渠道差异化的优势，在产品同质化的陷阱中成功突围，获取商机。所以，固化操作模式、占领单一渠道是弱势品牌的生存要害。弱势品牌的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式、占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成独特的品牌竞争力。同时，弱势品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，弱势品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。合肥市场的迎驾贡酒来自安徽霍山，当年来合肥市场，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源聚焦，配合其在多个市场操作后，在相对成熟的酒店采用盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店愿意做。在此期间，迎驾遭遇了口子窖、种子酒、古井、文王等徽酒品牌的打压，一路上过关斩将，在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。皖酒旗下的百年皖酒天青产品被蚌埠某经销商买断产品，虽然皖酒品牌在当地有着强大的品牌背景，但受资金限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富的某个区域市场，通过渠道细分，集中精力投入公关团购渠道，成为接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作。经过一段时间的精耕细作，天青已在意见领袖群中建立起消费口碑，普通消费者主动消费产品。2010年，在春节来临之际，天青向二级批发商、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。四、强化品牌公关，打造品牌势能当成熟品牌因为强大、注重销量忽略品牌强化时，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，快速造势，跻身强势品牌之列，获得消费者的好感，这也是一个不错的路径。这是一个品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程中都走过品牌塑造之路，只是企业不同、年代不同、竞争不同、机会不同，品牌的塑造过程与表现方式不同罢了。安徽宣城的宣酒于2009年进入合肥市场，总销量虽然不大，但品牌传播的方式却很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题，为了改变并树立宣酒在消费者心中的形象，先是聘请了李幼斌为品牌形象代言人，同时开展渠道传播和品牌传播活动进行品牌公关。在市场调研中，我们发现，合肥市场销量并不大的宣酒品牌美誉度相当高，足以证明其品牌形象的塑造是成功的，假以时日必定会在市场上有所成就。安徽临水坊进攻合肥市场亦是采取公关先行的办法，集中资源举办社区活动与终端大转盘活动，通过单一要素将公关活动做到极致，逐渐加深合肥消费者对临水坊品牌的认知。随着品牌影响力的提升，加大对终端和大型公关活动的力度，如临水十年坛之夜——傅聪先生合肥大剧院钢琴演奏会、临水十年坛•张学友1/2世纪演唱会、创办临水VIP刊物——《徽言•盛宴》等。五、联合商业资源弱势品牌的处境是前有狼后有虎，发展很困难。为了发展，必须谋求外部资源的支持，外部资源主要是获得经销商的理解和配合。对弱势品牌来说，巧借经销商资源就是一个不错的选择。江苏古顺河酒厂，虽然现在因体制问题逐渐衰败，但是曾经一度异军突起，值得大家借鉴。2001年，濒临破产的古顺河开始走上市场营销之路，当时的淮安市场，几乎被双沟和今世缘垄断，经销商都围着这两个品牌转。当时，古顺河面临的最大问题就是谁来经销自己的产品。为此，古顺河采用了新的合作模式，成立古顺河销售联合体，一方面，对当时的强势经销商进行公关，以高于双沟、今世缘的利润空间为回报；另一方面，每家经销商出资30万元共同组成古顺河销售公司，同时承诺这笔钱专用于品牌建设、市场推广，厂家不占用经销商的股金。此外，出资的经销商还享有分红等待遇。依靠这个策略，古顺河前期吸引了20多位经销商加盟古顺河销售公司，经销商变成了股东，都有发言权，享有产品开发、资金调拨、市场共同维护的职能。股东利润不但丰厚了，而且更有保障了，成了古顺河的营销力量。白云边酒与武汉人人大经贸的合作，就成就了白云边在武汉市场的王者地位。现在，做酒人都羡慕白酒边在武汉市场的王者地位，但有多少人知道当年白云边做武汉市场却根本找不到经销商合作的事情。白云边的掌门人梅林找到了人人大经贸的掌门人宋宁，希望他能操作白云边产品。但有意思的是，当时梅林对宋宁说：“今天，我坦白地告诉你，我没有钱支持你。但是，日后白云边发展壮大了，我们的合作依然不变。我的业务员、财务人员没有人敢向你要回扣，没人敢向你‘吃、卡、拿、要’。我前期会拿出6000瓶（1000箱）白云边，你先帮我铺进武汉的3000家酒店。”开诚布公的沟通，让宋宁没有了后顾之忧，双方一拍即合就此展开合作。此后，白云边在武汉地区的业务员，每人每个星期回访25家终端，最后确定了1000家左右的良性终端，大部分至今还保持着良好的合作关系。
  
    
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