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第三节德鲁克管理体系的实践

从某种意义上说，尽管德鲁克担任了通用汽车公司(GM)、通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、切萨皮克-俄亥俄铁路公司(ChesapeakeandOhioRailroad)等多家公司的管理咨询顾问，但他所倡导的“德鲁克管理体系”第一个成功运用的企业却是美国福特汽车公司(FordMotorCompany)。福特汽车公司是世界最大的汽车制造企业之一，由美国企业家亨利·福特(HenryFord,1863-1947)143创立于1903年。1908年，亨利•福特推出了一款改变世界的T型汽车，它很快成为美国最畅销的汽车。1913年，福特发明了现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线(Ford'sassemblyline)，奠定了大规模流水线生产方式的基础，创立了“福特生产体系”(FordSystem)。1908—1927年，福特生产的T型车超过1500万辆。1928年福特推出A型汽车，A型汽车是福特的忠实用户翘首盼望已久的新款式。一经推出市场，果然不负众望，该车工艺精湛、技术先进、性能卓越、外观精美。但是，福特汽车公司在市场上的成功却使亨利·福特日益趋向在产品更新换代方面因循守旧，在企业管理上故步自封，采用家族管理方式，排斥职业经理人。1919年1月1日，亨利·福特任命儿子埃德索尔·福特(EdselFord)为福特汽车公司总经理，公司生产经营大权高度集权于亨利·福特父子手中。在福特T型汽车问世的19年里，福特汽车公司一直将这个单一的车型呈献给消费者，藉此维持市场，并不考虑市场的多元化需求，大大地阻碍了公司业务的发展。就在福特公司停滞不前时，它的老对手通用汽车公司(GM)迅速赶超。通用不惜以重金聘请被誉为“现代公司组织天才”之称的小阿尔弗雷德·斯隆(AlfredP.Sloan,Jr,1875-1966)担任总经理。斯隆上台后，首先在同行中进行吸收合并(merger)、换股收购，壮大自己的经营规模，继而实行“中央集权”与“地方分权”的“事业部制”组织形式(groupstructure)，既控制了收购过来的企业，又充分发挥了它们各自的活力。1928年，福特汽车公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座，市场占有率逐步萎缩。1929年，福特汽车公司仍然在美国汽车市场保有第二的市场地位，市场占有率为31.3%，仅次于通用汽车公司。到了1940年，市场占有率竟然跌至18.9%，真是惨不忍睹。面对福特汽车公司如此糟糕的情况，年届八旬的老亨利·福特已经无能为力了，他产生了隐退的想法。德鲁克在总结福特汽车公司的经验教训时说：“在管理福特汽车公司时，亨利·福特根本不想用职业经理人，结果公司接近破产的边缘，差一点跨掉。”这位老先生想靠一己之力管理这家营业收入高达数十亿美元的大型企业。他派出“私人侦探”专门监督各级主管；一有迹象显示各级主管想做出何种决策，这些“私人侦探”就把这一情报汇报给亨利·福特。晚年的老福特变得独断专行，公司的一切决定都由他一人说了算。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任中高级职员的500余人中竟然没有一名大学毕业生；设备落后、厂房陈旧，无人过问技术更新和产品创新；财务报表像杂货店账本一样原始；没有财务预决算；甚至早已死亡的职工名字还列在工资单上。德鲁克一针见血地指出：“亨利·福特的暴政中最根本的就是他有系统地、有预谋地、有意识地试图排除管理层，从而独自掌管这个商业帝国。只要他的助手试图做出决定，必定会被密探报告给他。”144事实上，在第一次世界大战后，福特汽车公司在美国汽车市场约拥有60%的市场占有率，但是第二次世界大战时，市场占有率降为不到20%。福特在一度成功至极的T型汽车之外，迟迟没有推出新车型，几乎导致公司在市场竞争中濒临崩溃。在同一时期，通用汽车公司重振旗鼓，市场占有率从大约12%上升到50%，克莱斯勒汽车公司则从一无所有，一举攫取了20%的市场大饼。更糟糕的是，连年的亏损几乎把福特汽车公司从1927年到1941年的留存利润蚕食一空。美国《生活》杂志在描述福特公司这一切时指出：“美国工业史上从来没有一家公司有过这么长久、这么大规模衰退的例子。”如果福特公司是一家上市公司，必定要承受华尔街和股东的压力，亨利·福特早就丧失控制权了。但是老福特早年赚取了数量惊人的钞票，而且把原始伙伴的股权通通买了下来，公司完全由福特家族掌控，公司赚的钱只要够这个家族的需要就行了。1943年5月，亨利·福特的儿子埃德索尔·福特(EdselFord)因为胃癌手术后的并发症去世，时年49岁。福特公司立即面临家族的代际传承问题，亨利·福特把正在海军服役的孙子亨利·福特二世(HenryFordII,1917-1987)召回，令其继承祖业，学习汽车经营业务，并在公司中担任副总裁一职。1945年9月21日，亨利·福特二世从其祖父手中继承了公司的全部行政管理权，升任公司总裁，成为公司未来无可争议的接班人。亨利·福特二世接管福特汽车公司经营管理大权之后，面对每月亏损高达900万美元的公司，受过高等教育的亨利·福特二世清醒地认识到：要挽救福特公司，就得进行一番彻底的改革与大规模结构重组。要完成这一改革任务，单靠自己是不行的，关键在于要有一批勇于创新和具有全面管理经验的职业经理人，只有具备一整套行之有效的方法和制度后，公司才能起死回生。因此，公司的大规模重组和公司内部的管理革命，是福特汽车公司起死回生的两个关键性要素。福特二世聘请通用汽车公司副总裁、本迪克斯分公司(Bendix)高级经理人员欧内斯特·布里奇(ErnestR.Breech,1897-1978)担任福特汽车公司的执行副总经理。两人一致认为，对福特汽车公司起死回生的基本思路与管理模式的确立，需要借助德鲁克的智慧。1946年年初，亨利·福特二世、欧内斯特·布里奇与德鲁克在纽约多次会面，讨论如何重整福特汽车的基本思路与具体方法等。德鲁克向两人介绍了他即将出版的《公司的概念》一书的基本内容，特别强调这是以通用汽车公司为蓝本，针对大型制造企业的管理问题所提出的解决之道。这本书并非是纯粹的管理实践总结，而是一种介于管理实践与管理学理论之间的探讨。德鲁克认为，《公司的概念》是第一本把“管理”视为承担特定工作与责任、履行组织特定功能的著作。德鲁克在该书中首次提出“组织”的概念，从而奠定了现代组织理论的基础。德鲁克首次尝试揭示了一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和所遵循的基本原理。德鲁克由此成为第一个试图描写组织实际工作情况、挑战、问题和原则的管理学家和第一位企业管理咨询顾问。亨利·福特二世和欧内斯特·布里奇一致同意以德鲁克《公司的概念》的思想为蓝本重整福特汽车。两人认为，《公司的概念》是德鲁克深入调查研究基础上提出的，是实践的结晶，揭示的是现代公司作为社会系统营运与管理的核心，而非单纯的汽车业巨人诞生与发展之谜。因此，《公司的概念》的思想可以作为公司重组的组织设计基本原则。这时，“德鲁克管理体系”的雏形开始出现，并运用于实践。“德鲁克管理体系”的基本要素是：大型企业组织机构设置实施“分权化”(decentralization)原则，权力下放，对公司的二级单位授予自主经营权，但公司总部保留投资权、财务融资权和利润分配权；实行“事业部制”组织结构形式(groupstructure)，事业部按照产品线(productline)构建，总公司授予事业部自主经营管理权；经理人员职业化，对经理人员以客观职责为基础进行考核，德鲁克特别强调“经理人应以其客观职责为基础”；对经理人员的管理实行“授权制与例外原则”(empowermentandexception)，即经理人员在其职责的授权范围内自主决策和自我控制，只有在授权之外出现的例外事情，才需要向上级请示汇报。欧内斯特·布里奇任福特汽车公司的执行副总经理后，亨利·福特二世立即在全美范围内掀起了大规模寻觅企业经营管理人才的活动，聘用了大量优秀职业经理人加入福特汽车公司的管理层。这一时期，原通用汽车公司高级管理人员、后任福特汽车公司副总经理和轿车与卡车分部(theCarandTruckDivisions)负责人的路易斯·克鲁索(LewisD.Crusoe)，后来担任美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉(RobertStrangeMcNamara,1916-2009)，后来担任世界银行行长的查尔斯·桑顿(CharlesThornton)和弗兰西斯·利斯(FrancisReith)、乔治·摩尔(GeorgeMoore)、查尔斯·包士华(CharlesBosworth)、阿杰·米勒(ArjayMiller)、爱德华·兰迪(J.EdwardLundy)、詹姆斯·莱特(JamesWright)、班·米尔斯(BenMills)和威伯·安德森(WilburAndreson)等十位被誉为“旋风孩子”(WhizKids)的经营管理人才，都被亨利·福特二世招至麾下，为重振福特汽车公司效力。麦克纳马拉和桑顿等人是原美国空军第二次世界大战期间的后勤英雄，一经加盟福特汽车公司成为职业经理人，就把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退中的福特公司，开创了全球现代企业科学管理的先河。为了强化对职业经理人的管理，亨利·福特二世和欧内斯特·布里奇经过调查、研究，决定从目标、授权、考核和激励体制入手整改公司管理，强化经理人的职责，明确这些经理人的职责与权力、工作目标等。德鲁克在福特汽车公司的这些实践，后来成为德鲁克“目标管理理论”最重要的基础。这就是“淘汰了经理人是老板代理人的老观念……取而代之的是经理人应以其客观职责为基础，树立应有的权威。”1451947年，老亨利·福特去世，亨利·福特二世成了福特公司董事长兼总裁，成为公司无可争议的控制者，为推进公司全面改革提供了新的动力。经过一番努力，公司成功地改革了管理模式和运行机制，公司的面貌焕然一新。改革当年的1946年，公司就扭亏为盈。尽管公司税后利润只有2000多美元，但止住了连年亏损的势头，使人们对改革成果充满了希望。1947年，公司税后利润达到636.7万美元。1948年，福特推出了全新F系列卡车，这是战后推出的第一代皮卡，它包括F-l(0.5吨)到F-8(3吨)等多种型号。福特很快便雄踞于卡车的领导地位，F系列上市后受到美国卡车消费者的热烈欢迎。1948年公司税后利润达到9434.6万美元。1949年，公司销售了80.7万辆汽车，创下福特汽车公司1929年以来的最高销售纪录，实现税后利润为1.77046亿美元。经过几年的努力，福特汽车公司终于保住了美国第二大汽车公司的地位。1950年，福特汽车公司完成组织机构“分权化”改造，拥有以世界著名的三大汽车品牌福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)命名的轿车事业部，以及卡车和零配件生产等多个事业部，各自进行独立自主经营。1955年，福特汽车公司第一款私人豪华轿车雷鸟(Thunderbird)首次投入商业化生产与销售，福特汽车公司创造了前所未有的销售记录，亨利·福特二世被《时代》周刊评为“本年度市场风云人物”，标志着福特汽车公司重获新生，成为全球最优秀的汽车制造商之一。1954年，德鲁克出版了《管理的实践》，成为现代管理学的奠基之作。在该书1985年版的序言中，德鲁克把这本书称为第一部“将管理学作为一个整体，第一部尝试将管理学描述为一种独特功能、将管理描述为一项特殊工作、将担任经理人描述为一种独特责任”的书。由此，“目标管理”成为“德鲁克管理体系”中最重要的组成部分，“德鲁克管理体系”日益完善。许多美国企业以德鲁克的管理思想为指导方针，建立起各种各具特色的管理模式。实际上，德鲁克所做的工作主要是将管理者的实践经验整理出来，并发展为管理理论体系。美国著名管理思想史学家丹尼尔·雷恩(Wren,2004)在其所著的《管理思想的演变》中指出，“目标管理”就是德鲁克总结通用电气公司的杰拉德·斯沃普(GerardSwope)、通用汽车公司的小阿尔弗雷德·斯隆、杜邦公司的皮埃尔·塞谬尔·杜邦(PierreSamuelduPont)和唐纳森·布朗(DonaldsonBrown)等管理者实践经验的基础上提出来的。146福特汽车公司彻底的管理改革与大规模结构重组，标志着“德鲁克管理体系”的确立，同时催生了无数美国企业进行“德鲁克管理体系”的实践。1956年，通用电气公司第四任董事长拉尔夫·科迪纳(RalphCordiner)147开始全面实施“分权化经营”“事业部制”组织结构形式和“目标管理”，并在纽约州坐落于哈得逊河谷(HudsonValley)的奥思宁(Ossining,NewYork)的一块52英亩的土地上建立了一个学院——通用电气公司管理培训中心。这是美国第一个公司管理培训中心，有“美国企业界的哈佛”美誉的公司学院叫作克罗顿维尔(Crotonville)，又称克劳顿村。这里原本是一个默默无闻的地方，是通用电气公司令它享誉全球。科迪纳盛情邀请德鲁克到克劳顿维尔通用电气公司管理培训中心为公司的中高层管理者讲授“德鲁克管理体系”的核心内容。讲课结束后，在与德鲁克交流时，科迪纳感到，要管理好多角化公司，必须比小阿尔弗雷德·斯隆的通用汽车模式有更多的简政放权和自主性。如果经理们不能提高经营管理水平，放权就是一句空话。德鲁克非常赞同科迪纳的观点，并强力推荐在通用电气公司推行“授权制与例外原则”(empowermentandexception)。在后来的30年里，德鲁克每年都在克劳顿维尔举行短期讲座，而不是课程形式的老师，担任不定期的导师。在同一时期，美国著名的大公司如通用汽车公司(GM)、通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、杜邦公司(Dupont)、切萨皮克-俄亥俄铁路公司(ChesapeakeandOhioRailroad)都采用了德鲁克管理体系，甚至连美国研究所(InstituteforAmericanStudies)和美国邮政管理局(TheUnitedStatesPostalService,USPS)都实施了目标管理。20世纪50年代末期，“德鲁克管理体系”走出美国国门，进入许多国家的工业企业。除了日本企业外(日本采用的是戴明体系)，几乎所有国家的企业都广泛采用“德鲁克管理体系”，都取得了不凡的成绩。在英国，《管理的实践》被冠以新标题《大管理》(TheGreatManagement)出版，意指“德鲁克管理体系”是最全面和最完善的管理体系。而德鲁克的解释是“管理概念和公司随之被看作是大众化的崇美主义”。1981年，中国国家经济委员会向全国国有工业企业推荐了西方的“十八种现代化管理方法”，其中有全面质量管理(TQC)、价值工程(VE)、盈亏平衡点分析法(Break-evenpointanalysis)和目标管理(MBO)等。目标管理正式被引进中国，立即在全国国有工业企业中普遍采用，取得了令人难于置信的成绩，对中国企业管理水平的提升起到了重要作用。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。我国推广目标管理的应用范围很广，不仅适合工商企业组织，在学校、医院、政府机构等非营利性机构中也可推广。可以说，目标管理诞生在美国，却兴盛于中国。这就产生了一个巨大的悖论：目标管理不能拯救美国企业，却使中国企业的管理水平得到了长足的进步。我们认为，目标管理在中国企业的成功是与中国传统文化的基因有密切的关系的。目标管理不但在中国生根发芽，而且形成了独特的中国式目标管理。（1）中国传统文化具有强烈的人本主义色彩，这与目标管理隐含的“有责任心的工人”的假设是相通的。儒家文化向来被视为正统的传统文化，儒家文化强调以“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，其“诚、信、和”的实质内涵和孟子的“性善说”，与德鲁克的“有责任心的工人”并无根本性区别。目标管理一引入中国，其“有责任心的工人”的假设是与儒家思想相通的，从一开始就表现为一种人性的召唤，在人们心中激起了强烈的归属感和认同感。（2）中国传统文化中的道家文化主张“无为而治”，因而在我国企业实践中缺乏目标、定额、限额、计量和原始记录等，管理的基础工作非常薄弱，实际工作中面临着泰罗所说的“如何有效地衡量工人合理劳动量”的问题。这说明我国企业还需要补上“科学管理”这一课。目标管理一引入中国，对我国企业的上述问题具有极强的针对性，目标管理和绩效考核极大地推动了我国企业基础工作的完善。今天，管理基础工作的完善已经成为改进产品质量、提高企业管理水平与提升生产力的一个重要的手段和方法。从某种意义上说，目标管理更好地体现了《庄子·天道》中关于“君无为而臣有为”的主张，予民自由，予民自治，则天下会自组织出社会秩序来，无须由上而下行使权力以维持秩序，这反映了企业领导者高屋建瓴地制定企业战略目标的管理思想。（3）中国以人伦关系为核心的组织内互动法则，让自然形成的自组织在金字塔式科层制结构的理性系统中有了生存的空间，已经转化为人们的责任感和使命感，有力地推动了目标管理在我国组织中的实施。加拿大管理学家明兹伯格指出：“机械式组织(即科层制组织)的一个显著特征——对控制的热衷，控制思想自始至终贯穿在整个组织阶层中。”在目标管理中，德鲁克引导组织控制从经理人控制向员工自我控制转变。“德鲁克用圣贤式的‘责任心’标准来代替失业危机感、思想操纵，以及秒表控制式的独裁等管理工人和工作的方法。从本质上讲，这意味着把管理经理时所用的自我控制方法推广到基层。”148目标管理既是一种有效的控制手段，提高了管理控制的质量，又加强了人性化管理，帮助经理人进一步凝聚了员工。（4）中国人强调“家”的概念，中国人在“家”中是集体主义的，而在“家”之外就不是集体主义的。目标管理强调目标分解与自我控制，这就使人们可以围绕着目标来构建一个拟似的“家”，目标使人们凝聚成一个整体，这样的基层组织和团队具有强烈的集体主义的荣誉感和归属感，会产生较高的工作绩效，拟似的“家”构成的团队具有自组织的特性与活力。因此，目标管理有一种“裂土封侯式”的激励作用，目标营造了一种集体主义的“情境中心”149，推动了团队的建设，目标鼓励了自组织的动机，目标带来荣誉感、归属感、自我利益和自我实现，就会产生强大的工作积极性、创造性与活力。（5）目标管理与我国企业所崇尚的全面管理有着天然的联系。我国已故的著名管理学家蒋一苇教授认为，全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面人事劳动管理等“四全”管理是中国式管理的核心内容。150这些方面的工作可以与目标管理有机地结合在一起。

3人力匹配分析

有了前面两项分析，我们知道了对于仓内业务而言需要设置哪些岗位，这些岗位大体需要的人员数量，这样一个比较粗糙的人力规划算是成型了。但毕竟只是规划，还没有落在实处。要想将人力规划落在实处，还要对现有的人力配置进行分析，看看现在的仓库内配置了哪些岗位、配置了多少人力、人员的素质能力如何，这些是需要对现状进行收集的信息。不同的岗位，要求的员工能力有一定区别，员工个体能力的区别对于仓内操作也存在一定影响。因此，在做人力匹配分析时，也要考虑岗位工作的难易度，以及员工的能力范围。这样才能最大限度地评估出仓内的边际人力，给出最为贴合实际的人力匹配方案。当然，人员有变动，业务也有起伏，如果完全按照边际人力做匹配，运营风险还是比较高的。因此，需要在方案中增加一定比例的备用人力，以应对人员变动造成的人力短缺，以及业务起伏造成的订单量增加。这个备用人力的比例最好控制在5%~10%，需要看仓内的人力基数。人力基数大，备用人员可以复用，比例可以控制得稍小一点。仓内人员基数较小，只能向上取整，来增加备用人力。当增加一人的比例就超过10%的情况下，备用人员就可以不必提前准备了。因为仓内的业务体量不大，业务变化和人员变化通过其他方式都可以弥补，不必单独承担此成本。人员变动是指人员离职造成的人力短缺，但人力短缺指不是人数上缺少一个人或几个人，而是指这些人离开后造成的人力的短缺。举个例子，一个老员工一天可以操作100单，但一个新员工一天可能只能操作60单。此时离职一名老员工，入职一名新员工，从人数上看是没有变化的，但从人力上看却缺少了40单的人力。如果离职的是两名老员工，那么差额就是80单。这时候，仅看人数就不行了。要把员工的生产能力量化，作为评估的依据，而非人数。上面这三个部分的内容，岗位梳理、业务量分析、人力匹配分析就是前面说的知己知彼，有了这些数据分析和梳理，才能把仓内的人力情况分析透彻。

八、黄染菜花迷人眼——菜籽油

（一）菜籽油的市场概况中国是全世界最大的菜籽油生产国和消费国，2010年占全世界总产量的27%。菜籽油也是中国国产数量最大的油种，只要看看遍布全国的油菜花景区就能感觉到。欧盟、中国、印度和加拿大是世界菜籽油四大主产国（地区），2006年产量之和占世界菜籽油总产量的86%。菜籽油是用油菜籽榨出的食用油。我国种植的油菜分春油菜（9月底种植，5月底收获）和冬油菜（4月底种植，9月底收获）两种。春播油菜主要分布在内蒙古和西北的青海、陕西、甘肃等地区，以内蒙古海拉尔地区最集中，种植面积与产量占全国比重不到10%。秋冬播油菜主要集中在长江流域。湖北、安徽的油菜种植面积和产量居全国第一位、第二位。油菜适应性强、种类也多，几乎适宜在全国各地种植，加上油菜适合与多种粮食和经济作物轮作换茬、间作套种，可减少冬季闲田，提高复种指数。过去十年，我国油菜种植面积和菜籽产量起伏不定。菜籽油理论供应量7最低的2002年为392万吨，最高的2009年为639万吨。总体来说，增长不多。与每年都不断增长的食用油总量相比，菜籽油所占的比重呈下降趋势。2000年以前菜籽油独霸天下，在食用油市场中占据40%左右的市场份额，如今跌到了20%左右。油菜种植收益低，很难大面积推广机械作业，农民对油菜种植积极性低。近年来，出于对粮食供应安全的关注，国家政策对油菜籽行业的关注度越来越高。如2007年出台对长江流域“双低”油菜优势区实施10元/亩的油菜良种补贴的政策，2008年支持国有和民营油料加工企业的整合。预计中国菜籽油供应量将保持稳中有升的局面。菜籽油对进口的依赖度也不大（20%左右）。2003年以前有加拿大、澳大利亚、欧盟国家等多个进口来源，2003年以后仅从加拿大一国进口。如表5-7所示。表5-72000~2011年中国菜籽油理论供应量（单位：万吨）年份国产菜籽榨油进口菜籽榨油菜籽榨油量合计占食用油总供应量比重菜籽油进口依赖度种植面积（万公顷）亩产(公斤/亩)菜籽产量国产菜籽榨油量进口菜籽量进口菜籽折油进口菜籽油小计　② ②=③/①×1000/15③ ④=③×95%×36%⑤ ⑥=⑤×38%⑦⑧=⑥+⑦⑨=④+⑧　⑩=⑧/⑨20007491011138389297113812051038%24%200171010611333881726657045832%15%2002714991055361622383139228%8%20037221051142391176152241223%5%200478011313184514216355150226%10%200572811612704343011182946322%6%20066641101097375742843240718%8%200756412510573628332386943119%16%2008650124121041413050277749020%16%200978011713664673291254717263924%27%20107371181308447160619915960721%26%20117101171250428126485510353119%19%注：假设留种5%，国产菜籽出油率36%，进口菜籽出油率38%。长江流域既是冬油菜的主产区，也是菜籽油的加工区和主要消费区域，长江沿岸各省加工量约占全国总产量的90%以上。长江上游三省一市(四川、贵州、云南、重庆)的菜籽产量仅可满足自我压榨能力的60%，需要向长江中游地区收购菜籽原料。长江中游五省(湖北、湖南、安徽、江西、河南)为我国菜籽生产最集中的区域，产量占全国年菜籽油产量的50%以上。该区域生产的菜籽约有40%被长江上游和下游加工企业采购，剩下的由本地企业加工。长江下游区域(江苏、浙江、上海)油料产量相对较少，但油脂产量高、加工企业规模较大、经济效益较好，本区域供应不足的菜籽油料需要从长江中游和东北地区采购，或从国外进口。国内菜籽加工业布局分散，加工厂规模小、数量多、设备陈旧、工艺落后，与国内大豆加工业大型化、集团化的发展趋势有很大差距。国内菜籽加工企业利润薄、菜籽收购半径小、期货避险意识弱、抗风险能力低。最近几年，国家对菜籽实施临时收储政策。2011年，中储粮新增近百万吨的菜籽油储备。不过，农民的利益受到了保护，主产区油菜籽压榨企业则处境艰难，多数时间处于负利润状态。截止2011年底，国内油菜籽压榨工厂已达819家，年压榨能力超过5000万吨，但产能利用率仅在28%左右。（二）小包装菜籽油市场的集中程度高从菜籽油销售来看，除长江上游区域需要从外地调进菜籽油销售外，其他区域的菜籽油企业多数就近加工，就近销售。受低价豆油的冲击，长江中下游区域的菜籽油消费量下降，不过，西南和西北地区的菜籽油消费量在增长。主要原因是沿海豆油输入西南、西北地区的运输成本较高，西南、西北地区经济发展带动家庭尤其是餐饮行业对菜籽油的需求量增加。小包装菜籽油市场的集中程度高。小包装大豆油的市场还有几个巨头在竞争，如益海嘉里的金龙鱼、口福、元宝及福临门、九三和海狮等。小包装菜籽油市场基本上是益海嘉里（金龙鱼、鲤鱼等）和福临门主导市场，另外只有一些小品牌在各地勉强支撑，如湖南道道全等品牌。从菜籽油的消费结构来看，四级菜籽油所占的比重超过一级菜籽油，这说明消费者对菜籽油的风味有着特别的偏好，这与大豆油市场以一级大豆油为主不同。国产菜籽油芥酸含量高、风味重；进口菜籽油经过转基因改造，芥酸含量低、风味也较差。对于小包装菜籽油厂家来说，这里就存在一个市场矛盾：如果做国产风味菜籽油，原料成本较高，市场也做不大。如鲁花压榨特香菜籽油，目前零售价超过90元/5L，比一般的菜籽油要高出20多元/桶。如果做进口菜籽油，原料成本低，但是又吸引不了偏好菜籽油风味的人群。所以，如果希望既有成本优势又有风味优势，只能把进口一级菜籽油和国产三级或四级菜籽油调配成三级油销售。这样的三级小包装菜籽油，既有风味又有营养，色泽金黄、油烟也不大，深受消费者欢迎。7食用油理论供应量：根据当年所产的油料按出油率进行折算，由于油料的收获与加工会有滞后期及库存影响，理论供应量与实际供应量会有一定的差异。

一、N-X-Y型框架

在收集了诸多胜任力后，可以确定胜任力模型的框架并最终决策。这个框架一般说起来是“N+X+Y”。 N就是通用胜任力。 X是专业胜任力。在一个公司中，因为职能会划分为若干条线，比如营销、市场、物流、客服、人事等，每个条线有自己独特的胜任力，这就构成了“X”。 Y是针对各个不同的管理层级所定制的胜任力，比较常见的是高管胜任力、总监胜任力、经理胜任力。举个例子，如表5-4所示。表5-4案例——某企业胜任力模型　YNX　层级通用营销市场运营生产行政人事总经理大局观念知人善任学习成长敬业精神创新思维奋斗精神追求卓越精细运营客户导向抗压能力人际影响总监　战略执行学习成长敬业精神创新思维奋斗精神追求卓越精细运营客户导向抗压能力人际影响经理　团队凝聚学习成长敬业精神创新思维奋斗精神追求卓越精细运营客户导向抗压能力人际影响备注： N是通用胜任力。 X是专业胜任力（营销市场、运营生产、行政人事）。 Y是不同层级的胜任力（总经理、总监、经理）。举例说： 营销条线总经理的胜任力模型是：大局观念、知人善任、学习成长、敬业精神、创新思维、奋斗精神、追求卓越。 运营条线总经理的胜任力模型是：大局观念、知人善任、学习成长、敬业精神、创新思维、精细运营、客户导向。可以看出，两个模型的不同在于负责条线的不同，导致模型中最后两个胜任力有不同。运营条线总监的胜任力模型是：战略执行、学习成长、敬业精神、创新思维、精细运营、客户导向。和运营条线总经理的胜任力模型相比，在层级的胜任力上不同。这个矩阵结构胜任力模型的好处在于，可以把胜任力模型浓缩在一张图上，并区别其中的不同。为了便于学习，上面这张图我标识得比较细，有时候胜任力模型中的N和Y会合并起来表示，大家要学会辨别。

第四节门店促销活动创新玩法

随着市场竞争的加剧，促销已经成为终端门店销售的必要因素，可是很多经销商老板组织促销活动的时候，会遇到各种各样的问题。那么，经销商老板究竟怎样做促销呢？在回答这个问题之前，我们先来做一个小测试，看看你对促销了解多少。测试开始：假设你是顾客，商场现在要推出四个促销活动，站在顾客的角度，你觉得哪个活动方案更划算？（1）全场产品买满一万元，七折优惠。（2）全场产品买满一万元，立减三千元。（3）全场产品买满一万元，立减三千元加赠豪华电饭煲一台。（4）全场产品买满一万元，立减三千元加赠豪华电饭煲一台，再享受幸运大抽奖，有机会去泰国游玩。你选第几个方案？在我的培训课堂上，很多经销商老板选择方案四，正确答案应该是方案一，为什么？很少有顾客买东西刚好买到一万元，如果顾客买了一万一千元，打七折，一万元便宜了三千不说，另外一千元也便宜了三百元。你别小看三百元，这可是经销商老板的纯利润，白白送给了顾客而顾客还不一定搭你的人情。买满一万元立减三千元，那一千元就没有享受到任何优惠，你就多付三百元。可是有些顾客比较理性，不会选择方案二，没关系，再给你送赠品、和抽奖机会。其实，赠品也用不了三百元，抽奖能够轮到你的机会非常渺茫，可是活动多了，你就会兴奋，就觉得更划算。促销就是游戏，经销商老板既设定了游戏规则又参与游戏的过程。游戏设计是个技术活，既要让顾客愿意陪你玩，玩完了还很开心，觉得自己占了大便宜。不懂心理学的人很难做好促销，因为促销就是商家与顾客的博弈。

（二）宋明哲学：身体的退隐

众所周知，宋明哲学一直被人们目为中国哲学中继先秦哲学之后的第二个黄金期，并同时也被标识为是在历史新时期对行将沦胥以亡的古之“道统”的再继。然而，一旦我们把中国古代哲学定位于一种身体性哲学，我们就会发现，这一所谓的“兴灭继绝”之说所下的结论失之匆忙，其间仍大有商榷的理论余地。这是因为，尽管宋明哲学与中国传统的经典哲学之间存在着究不可掩、千丝万缕的联系，然就其性质内容上二者实际上却大异其趣。二者的歧异表现为，如果说先秦古典哲学以开凿鸿蒙的气概代表着身体的挺立的话，那么宋明哲学则渐昧于这一起源而意味着身体的退隐，和与之相伴的心识的觉醒。这一历史性的转捩既与佛学这一全新的哲学视域的融入有关，又更重要的乃是该时代的现实的社会历史之巨变的理论体现。　　这种社会历史之巨变即秦汉以降周的家国一体的血缘宗族型的社会结构的瓦解，以及“汉承秦制”，汉以后的中央集权和官僚科层日益强化这一“外儒内法”的新的历史形态的出现。而以董仲舒的学说为代表的政治意识形态化的儒学的推出，则恰恰是这一新的历史形态在思想上的集中反映。在董氏的这一政治意识形态化的儒学里，尽管其闪烁其辞地以儒家学说为其缘饰而被尊奉为“一代儒宗”，尽管其的确把很多原始儒家的思想纳入到自己的哲学体系之中，诸如其“身犹天也”的提出，其对天地之间“阴阳”理念的推崇，对“终而复始”的“四时”的肯定，如此等等，然实际上，该学说却与以身为本的原始儒家形似而神异地大相径庭。这种区别表现为，在董氏的学说里，儒家以身训天的“天”被其摇身一变为“君王”的代称，儒家的“阴阳相须”被其偷梁换柱为“阳尊阴卑”的等级分明，而儒家的对“革之时”的推崇则被其径直取而代之为“有改制之名，无易道之实”和“天不变，道亦不变”这一宿命论。这样，在其治道领域，一种公然鼓吹“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”这一辩护主义的“三纲说”的推出就成为顺理成章的事情。而在这种“三纲”中，“君纲”则是其纲中之纲。这种“君纲”要求我们“善皆归于君，恶皆归于臣”（《春秋繁露·阳尊阴卑》），要求我们“君之所好，民必从之”（同上）。故董氏学说的推出，从中不仅意味着对话主义的“和”的原则开始让位于独白主义的“同”的原则，而且标志着中国古老的“家天下”的社会形态的历史退隐，一种以纲统目、高度专制的“君天下”的社会形态的正式奠定，尽管这种推陈出新并不排斥两种形态在整个中国历史中始终具有一定的兼容性。　　因此，董仲舒学说所开启的时代实际上是一“无家可归”的家的危机的时代。同时，也正是这一“家的危机”，使中国古代社会“离家出走”的自我意识的独立成为可能。明于此，我们就不难理解为什么汉代以降随着专制王权和纲常名教的加强，旋之而来的是对作为家庭伦理的“礼”的无情涤荡的玄学思潮的兴起，以及鼓吹“出家”、鼓吹“沙门不敬王者”的外来佛学的日益风靡。前者以追求玄意幽远的“无”为其旨归，而后者则以证成四大皆空的“空”为其正果。然而，无论二者立论如何不同，二者名号如何殊异，“希无之与修空，其揆一也”（《出三藏记集卷九·无量义经序》）。而这种“其揆一也”的“一”恰恰在于，二者都坚持其为“独善”而非“兼济”的“度己”之学；同时，这种“己”都非原始儒家意义上的身体的“己”，而是一如以“觉”释“佛”这一佛义所示，其为佛学意义上的心识的“己”。程颐云：“圣人本天，释氏本心”（《二程遗书卷二一下·伊川先生语七下》），智圆云：“儒者饰身之教，故谓之外典；释者修心之教，故谓之内典也”（《闲居编卷一九·中庸子传》），此之谓也。　　我们看到，也正是这种自我心识的觉醒为中国哲学从“外王”转向“内圣”，从“行动的人生”转向“静思的人生”提供了契机，并最终导致宋明之际“心性形而上学”这一新的哲学形态的异军突起。按中国古人的说法，这种“心性形而上学”也即其孔孟“以心传心”的所谓的“道统”。刘宗周谓“臣闻古之帝王，道统与治统合二为一，故世教明而人心正，天下之所以久安长治也。及其衰也，孔孟不得已而分道统之任，亦惟是托之空言，以留人心之一线，而功顾在万世。又千百余年，有宋儒继之”（《刘蕺山集卷三》）。一如刘宗周所述，在这里，“道统”之“道”已并非是前孔孟时代的身心一如、兼综道统治统之“道”，而是后孔孟时代的身心分离、独立于治统之“道”，其乃“托之空言”而非“体之实事”，换言之，该“道”已并非下学上达的身行之道，而为不无纯粹形而上学的心识之道。因此“道可道，非常道”，为宋儒所开创的道实际上作为“自家拈出来”的道，其业已出离了中国古代原生态的庸常之道的轨道。无疑，这一道的本来面目的厘清是极其重要的，因为否则我们不仅不能真正把握宋明哲学其特有的性质和风貌，而且甚至会如同那些总喜欢“接着宋明理学讲”的现代新儒家（如冯友兰）那样，从宋明的形而上学出发以此类彼地将中学与西学判为一途、两相混淆。　　因此，正如孟子“颂其诗，读其书，不知其人可乎?是以论其世也”这一“知人论事”的观点所示，在这里，我们对于宋明哲学家思想的定位更多的不是从不无先验的哲学思想谱系出发，而是从作为其身处境遇的“历史世界”出发。正是基于哲学家身处的这一特定的“历史世界”，使宋明人立说之道以其全新的面貌迥异于先秦古人之原道。它与其说是中国哲学的“嫡系”之道，不如说更多地体现为一种“别子为宗”之道、一种以佛训儒之道。故我们看到，一方面，宋明诸子无不力辟佛老，视“外人伦”、“遗事物”为异端之学，斥“万法唯识”、“一切唯心”为邪恶之教；其也无不主张“返之六经”，以《易》、《庸》、《论》、《孟》、《大学》为道之原典，以阐扬察人伦、明庶物的周孔之教为终其一生的学术怀抱；然而，另一方面，这一切并不能完全改变宋明哲学与佛学暗道款曲的性质，因为其所建立的体系不过是一种“准形而上学”的体系，其所孜孜以求的“道体”乃为一种永恒而普遍的精神实体。朱熹说：“佛氏之学与吾儒有甚相似处”（《语类卷一二六·释氏》），一语道破天机，其表明宋儒的一瓣心香最终是祭之于佛学化的“修心之教”，而并非原始儒家的“饰身之教”。这一事实也为我们表明，一如现代的批判解释学家哈贝马斯所言，古与今、传统与现代之间的思想对话及视域交融实际上是不对等的，后者挟其强势的权力话语地位不仅往往极大地挤压了前者的表达空间，而且还使前者削足适履地成为后者的附庸，以致最终使所谓传统的复兴实际上以传统的失语而告终。　　众所周知，在宋明哲学中，这种“准形而上学”的“道体”也即其所谓的“天理”。一如小程“吾学虽有所受，天理二字却是自家拈出来”（《宋元学案卷二十四》）所述，该“天理”概念乃为小程孤明先发地推出。然而，对于“天理”小程虽先发其覆，此处的“自家拈出”之说却言伪而不真。诚如前人所指，宋人的“理”的概念的出处实可溯自佛学中华严宗的理事说。起源即明，天理之理其具有鲜明的形而上学的超验性质也就不足为奇了。因此我们看到，也正是从天理之理的这种形而上的超验性质出发，程氏不无激进地批判了张载的具有经验色彩以“太虚之气”为本的“气本论”。其谓“凡物之散，其气遂尽，无复归本元之理”（《二程遗书卷十五》），“‘形而上者谓之道，形而下者谓之器’。若如或者以清虚一大为天道，则乃以器言，而非道也”（《二程遗书卷十一》）。同时，也正是从天理之理的这种形而上的超验性质出发，该天理之理被程氏理所当然地视为是超历史、超时空和超感性的圆融自足的宇宙本体。其谓“天理云者，这是一个道理，更有甚穷已。不为尧存，不为桀亡。人得之者，故大行大加，穷居不损。这上头更怎生说得存亡加减。是佗元无少欠，百理具备”（《二程遗书卷二上》），“理在天下只是一个理。故推至四海而准。须是质诸天地，考诸三王不易之理”（同上），“‘寂然不动，感而遂通’此已言人分上事。若论道则万理皆具，更不说感与未感”（《二程遗书卷十五》）。　　师承程学，朱熹不仅以“天理”为核心，以诸如形上形下、无极太极、道器为中心范畴，为我们建立了一个“尽广大”和“尽精微”的宇宙本体论体系，而且在其学说中这种理的形而上的超验性质被进一步推向极致。朱熹谓：“未有天地之先，毕竟也只是理，有此理便有此天地，若无此理便亦无天地，无人无物，都无该载了。有理，便有气流行，发育万物”（《朱子语类卷一》），“若在理上看，则虽未有物，而已有物之理，然亦但有其理而已，未尝实有是物也”（《朱文公文集卷四十六·答刘叔文》），“未有这事，先有这理，如未有君臣，已先有君臣之理；未有父子，已先有父子之理。不成元无此理，直待有君臣父子，却旋将道理入在里面”（《朱子语类卷九十五》），“阴阳气也，形而下者也；所以一阴一阳者理也，形而上也。道即理之谓也”（《周濂溪先生全集卷五》）。此即朱子“理在气先”、“理在物先”、“理在事先”之说的推出。故在朱子的学说里，理作为太极不仅被其进一步高标特立为宇宙的终极本体，以至于朱子不无杞人忧天地宣称“若无太极，便不翻了天地!”（《朱子语类卷一》）而且还太极而无极地被视为无形无迹、无声无臭的“长在不死之物”、“净洁空底世界”。此世界也即为朱子援用“有物先天地，无形本寂寥，能为万象主，不逐四时凋”这一佛学偈中所描述的世界。就此而言，朱子理学的推出与其说是在“证道体”不如说更像是在“证涅槃”，从中还使我们可以断言。“后世所谓‘理学既出，佛学便衰’，是无根的宣传”20，因为该宣传不过是出于一种反历史主义的“道统的神话”，不过是以一种“大叙事”（grandnarrative）的方式解读中国哲学史而导致的偏见。　　对程朱来说，其所鼓倡的这种天理既从属于合规律性的事实判断，又相吻于合目的性的价值判断；其既是“万化之根底”，又是万善之本源。这样，“学而不论性，不知所学何事”，宇宙论最终落实到伦理学，天命说最终归结为人性论。故程氏谓“斯理也，成之在人则为性（成之者性也）”（《遗书卷十八》），“性与天道，一也。天道降而在人，故谓之性”（《河南程氏经学·中庸解》），朱子也说“性即理也，在心唤作性，在事唤作理”（《朱子文集卷七十》），“命犹令也，性即理也，天以阴阳五行，化生万物，气以成形，而理亦赋焉，犹命令也。于是人物之生，因各得其所赋之理，以为健顺五常之德，所谓性也”（《四书集注·中庸注》）。综上所言，无论程子还是朱子，都无一例外地坚持“性即理”而使天理与人性在其学说中得以内在的勾连。　　　同时，与之枹鼓相应的是，正如在其学说里该天理乃为形而上的超验之天理一样，程朱所谓“性即理”的人性亦理应为一种形而上的超验的人性。于是，我们看到，作为对张载的“天地之性”与“气质之性”二分的发明，并与“理在气先”的逻辑一致，在程朱学说里一种在“天理”与“人欲”、“道心”与“人心”画地为牢的人性论理论的推出也就在所难逃了。这种人性论宣传“人心惟危，道心惟微”，“道心”“微妙而难见”，“人心”“危殆而不安”，宣传“天理存则人欲亡，人欲胜则天理灭，未有天理人欲夹杂者”、“革尽人欲，复尽天理”（《语类卷十三》），乃至缘此程子不近人情地提出了“饿死事极小，失节事极大”这一极端清教主义的伦理思想，乃至缘此朱子不无极端的提出了“千五百年之间，……尧、舜、三王、周公、孔子所传之道，未尝一日得行于天地之间也”（《文集卷三十·答陈同甫书》）这一彻底反历史主义的历史理论。从中不仅依稀仿佛使我们窥见来自《圣经》坚持“德行并不许诺幸福”的那种尘世与天国二分的思想，而且还如雷贯耳地使我们听到了康德在其实践理性批判中所发出不可抗拒的道德的“绝对命令”的呼声。因此，也正是在这一点也只有在这一点上，正如现代新儒家为我们所揭示的那样，中国古代哲学之形而上学与西方哲学之形而上学之间才具有可比较性。　　故无论是在宋儒的宇宙论领域还是在其伦理学领域，都有一条巨大的鸿沟横亘其中。该鸿沟的一侧为作为超验本体的“理”的世界，而另一侧为经验现实的“物”的世界。这样，如何沟通两个世界的问题就不能不被宋儒提到议事日程。而所谓的通过“致吾之知”以“格物穷理”则被宋儒视为是解决该问题的唯一途径。关于这一点，朱子写到：“所谓致知在格物者，言欲致吾之知，在即物而穷其理也。盖人心之灵，莫不有知，而天下之物，莫不有理。惟于理有未穷，故其知有不尽也。是以大学始教，必使学者即凡天下之物，莫不因其已知之理而益穷之，以求至乎其极。至于用力之久，而一旦豁然贯通焉，则众物之表里精粗无不到，而吾心之全体大用无不明矣。此谓物格，此谓知之致也”（《大学章句·补格物致知传》）。这一耳熟能详的朱子语录之所以在此为我们再次援引，恰因其不啻为自先秦以来一最重要的哲学宣言尽其曲折地破土而出。而该宣言的独特意谓乃在于其代表了中国哲学史又一具有哥白尼意义的历史性转向，即从传统的“身之行”向反传统的“心之识”这一知识论转向。该转向的奠基者在坚信“盖人心之灵，莫不有知，而天下之物，莫不有理”的同时，要求我们对无论是自然的“所以然”的物理，还是社会的“所当然”的伦理一并加以穷尽，以期最终豁然贯通、心物一体地臻至从中派生出世界万殊的至极的“理一”之境。　　我们看到，也正是从这一全新的“知识论”的取向出发，才使朱子义无反顾地发起了对中国古老的“反求诸身”传统的反击。故当杨时拾孟子余唾主张所谓的“反身而诚”时，不料却遭到朱子的当头棒喝，其谓“万物之理须你逐一去看，理会过方可。如何会反身而诚了，天下万物之理便自然备于我成个什么?”（《朱子语类卷六十二》）。同时，也正是从这一全新的“知识论”的取向出发，才使朱子一反中国古人一贯重视躬行的主张，而把所谓的“知先行后”视为当然之则。故朱子提出“夫泛论知行之理，而就一事中以观之，则知之为先，行之为后，无可疑者”（《文集卷四二·答吴晦叔》），提出“先知得，方行得。所以《大学》先说致知”（《语类卷一四》），以及提出“既知则自然行得，不待勉强，却是知字上重”（《语类卷一八》）。在这里，由于坚持伦理行为的“应当”取决于思维认识上的“必然”，这使朱子的思想既与先秦古人“以履训礼”、“以行训德”的思想相去甚远，又与古希腊哲学家“美德即知识”、“恶行即无知”的思想不期而然地如出一辙。　　如果说从古希腊哲学家的上述思想中最终发育出近代西方　　“启蒙主义”的话，那么，可以说，以朱子学说为代表的宋代理学则独辟中国历史“启蒙主义”之先河。因此，尽管朱子学说与后来的文化保守主义以及官方意识形态之间存在着如何多的纠缠和瓜葛，乃致于其峨冠巍服地被礼遇为官方哲学家而有所谓的“中国的黑格尔”之说，也尽管后世诸儒对朱子学说的批判一波接着一波，乃致于王夫之直斥其“知先行后”乃为“已异于圣人之道”的“异学”（《尚书引义·说命中二》），然而，就其所处的历史境遇而言，朱子学说当有其无可厚非和不容低估的时代意义。这种时代意义即，在秦汉以降延续千年的“上尊下卑”、“士贱君肆”的中国历史长河中，朱子学说的推出，标识着士的理性意识的崛起，以及士以之为己任、以之为托庇的“道统”之于“君统”、“政统”的分离和独立。　　余英时在其《朱熹的历史世界》一书中，在谈及宋代思想史时指出，“我企图说明的只是一个简单的事实，北宋释氏之徒最先解说《中庸》的‘内圣’涵义，因而开创了一个特殊的‘谈辩境域’（“discourse”）。通过沙门士大夫化，这一‘谈辩境域’最后辗转为儒家接收了下来”。21故而，以朱子为代表宋儒的历史地位乃在于，其经由沙门援佛于儒地从“身”走向“心”，从“外王”走向“内圣”，把孔子所罕言而《孟》、《庸》所独揭的“性与天道”大力发明，并以这一新辟的“谈辩境域”为依凭而为自己赢得了前所未有的话语身份，以与曾经不可一世无可匹敌的王权话语相抗衡。明乎此，我们就不难理解，为什么中国历史中唯有在宋代人文知识分子即“士”的社会地位才得以真正提升，不仅宋代独开“不杀士大夫”之文治新风，而且宋代皇帝和朝廷“焚香礼进士”．其对士的尊崇和礼遇前越汉唐而后逾明清。明乎此，我们就不难理解，为什么中国历史中唯有在宋代“以道学自负”的“士”的自我意识才得以空前觉醒，其不仅以公共领域的“天下”而非一己之隅的“家邦”为寄身之所，其不仅振聋发聩地发出了君臣“迭为宾主”，君臣“同治天下”的历史呼声，而且像朱子那样一反中国古代“君子不党”的传统，主张“君子”不但应该有“党”，而且“惟恐其党之不众”，自觉组建以书院、学社为其形式的“精神共同体”、“思想的共同体”，以其同声相应、伟节相望令整个世风为之一振。而这种“政党意识”初萌于洛阳与汴梁之间的对峙，在朱熹的时代随朱学朱党被朝廷宣判为“伪学”和“逆党”而被推向极致。故在朱子的时代，此哲学家已非彼哲学家，该时代的哲学家的人生使命并非“明哲保身”，并非“有道则见，无道则隐”地与时进退，而是“乐以天下、忧以天下”地“以天下为己任”，以及知其不可而为之地“与道进退”。“经济夙所尚，隐沦非素期”，从朱子这一自述诗中，我们读出的不正是不仅有那种“义难阿世非忘世”的悲慨和无奈，还有那种在西方近代启蒙主义思想家身上所看到的“在一切社会事务中运用理性”的救世之襟怀吗?　　然而，宋儒的这种启蒙理性的“理性”，既与西方近代那种康德式的“理性”有相通之处，又与之不尽相同。这种不同之处体现为，如果说康德式的“理性”是一种所谓的“纯粹理性”的话，那么宋儒的“理性”则为一种我们称之为的“不纯粹理性”。也就是说，与康德的那种完全出自古希腊传统的“理性”不同，宋儒的“理性”由于与中国古代先秦传统有着千丝万缕的联系而其性质具有双重性，即该“理性”既为源自异域哲学的“心识”的“理性”，又从本土哲学脱胎而出而打上了鲜明的“身体”的烙印，从而使该“理性”不可避免地具有身心兼有的特征。故我们看到，一方面，宋儒强调“理在气先”，另一方面其又主张“理在气中”；一方面，宋儒强调“存天理灭人欲”，另一方面其又主张“人欲中自有天理”；一方面宋儒强调“知先行后”，另一方面其又主张“知行相须”。因此，正如在宋代沙门业已开始士大夫化，佛学业已开始儒学化一样，从中生成的“理学”其佛学原教旨意谓也业已大为褪色。也正是在这一点上，我们才把宋儒的理学定位为一种心身尚未完全脱节的所谓的“准形而上学”，其性质恰恰与“君法”时时托身于、反哺于“家法”这一当时的中国社会形态若合符节。故为朱子集其大成的理学体系，乃是一兼容了心识视域与身体视域的“心统性情”，“心本身末”的矛盾混合体，而正是为了解决这一混合体中“心”与“身”之间的内在矛盾，导致了宋儒向中国古老身体哲学中所固有的现象学一元论思想的乞援和求助，此即为朱子畅发的“体用一源，体虽无迹，中亦有用。显微无间者，显中便具微。未有天地，万物已具，此是体中有用；天地既立，此理已存，此是显中有微”（《语类卷六十七》）这一“体用一源”、“显微无间”的学说的推出。我们看到，也恰恰是由于这一学说的推出，愈加彰显了理学体系内部难以克服的心身悖反，而该悖反不仅导致了理学阵营内部以王阳明为其代表的“心学”的陡然崛起，而且还最终激起了明清之际哲学家对理学的全面反叛，并在理学这一先验理念大厦土崩瓦解的同时，使中国哲学从心识哲学向身体哲学的回归成为历史的必然。　　也就是说，朱子的理学体系乃是一以“知性”为其主导取向的体系，一方面，该“知性”不仅意味着在认识论上我们实际上无力克服一种康德式的析心与物为二、物为“自在之物”而非“为我之物”的困难，王阳明“格竹子”的身心俱疲的失败，以及其谓“先儒解格物为格天下之物，天下之物如何格得?且谓一草一木皆有理，今如何去格?纵格得草木来，如何反来诚得自家意?”（《传习录下》）都为我们表明了这一点；另一方面，这同时也意味着在宇宙论上该“知性”最终也难以解决心识本体与世界现象之间的对立和两元，尽管朱子看似比任何人都坚定地相信二者原本是“体用一源”和“显微无间”的。因此，对于王阳明来说，为了把理学推向前进，为了建立一种更为圆融的理学体系，对朱子学说中所坚执的知性主义的批判就势所难免。这种批判要求我们对妄而不真的“知性”意识从事一种现象学式的还原，即从知性主义的“驰物外求”走向现象学的“切己自反”，从理学的“外在超验”走向后理学的“内在超验”，从而不是朱子的客体主义的外源性的“天理”，而是陆子的主体主义的内源性的“此心”就不可避免地成为王阳明哲学的真正的阿基米德点。　　故朱学与王学虽同为心识哲学，但二者的区别却不啻霄壤之间。这种区别并非一为“客观唯心主义”，一为“主观唯心主义”，而是体现为，如果说前者是一种“即物穷理”的前反思的心识哲学的话，那么后者则为一种“反身而诚”的业已反思的心识哲学。就此而言，王学与其说是贝克莱的同僚，不如说与禅宗的“若识自性，一悟即至佛地”（《六祖法宝坛经·般若品》）若合符节。乃可被视为一种中国式的“意识现象学”的学说。唯有将王学定位于一种中国式的“意识现象学”，我们才能理解何以王学别有深意地以“致知格物”的“致良知”取代朱学的“格物致知”，因为一如王阳明“格物如孟子大人格君心之格，是去心之不正以全其本体之正”（《传习录》）一语所说，王氏的“致知格物”实际上并非是格理学的那种外在之物，而是格心中之物，即去除心的种种蔽障，以使心由外在性知觉意识回归到内在性纯粹自我意识这一“现象学还原”的过程。唯有将王学定位于一种中国式的“意识现象学”，我们才能理解何以王学从容自如地步出了朱学析心物为二的困境，“心外无物”地使心与物“妙合而凝”，因为一如王阳明“意之所在便是物”，“有是意，便有是物；无是意，即无是物”（《传习录·答顾东桥书》）一语所云，在王阳明的良知领域，物并非是知觉意义上的自在之物，而是现象学意义上的意向之物，从而我们既不能“外吾心而求物理”，又不可“遗物理而求吾心”，二者实为间不容发的“意向连续统”。同时，也唯有将王学定位于一种中国式的“意识现象学”，我们才能理解何以王学一反朱学“知先行后”之传统，而使“知行合一”成为其学说中的不易之论，因为一如王阳明“良知只是个是非之心，是非只是好恶，只好恶，就尽了是非”（《传习录》）一语所示，一种致其良知的“知行本体”，意味着伦理行为的价值取舍与认识行为的事实取舍实际上绾合为一，意味着我们可以“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”（《传习录上》）而不假认知地实现伦理践履，而这一切最终宣告了在推出一种胡塞尔式的现象学的本体论的同时，一种舍勒式的直觉主义的伦理学在王阳明哲学中的真正确立。　　　　总之，由于通过“切己自反”这一现象学还原而使理学回归于一种更为直接的经验领域，这使王学不仅有力地克服了理学体系中诸种二律背反，而且还因之臻至“即知即行，即心即物，即动即静，即体即用，即工夫即本体，即上即下”（《明儒学案·师说》）这样一种“无之不一”的领域。这种“无之不一”的“一”，已不是朱子所谓的“理一分殊”的“理一”，而是“万化根源总在心”的“心一”，中国哲学的“内圣”思想由此而被王学推向了其极致。显而易见，这种近乎极致的“内圣”思想的出现，既是中国哲学史思想逻辑发展之必然，又逻辑与历史一致地与王阳明学说所处时代的特定的历史语境有关。这种特定的历史语境即：“秦汉的帝国是统一的，只勉强可以说是集权的。……明清的皇帝，才是专制主义了，绝对皇权了。”22正是专制皇权在明季的空前的加强，使知识分子通往“外王”之途彻底壅蔽昧没，使知识分子在身行之道已无隙可觅之际只能转而乞援于“人心之一线”。这同时也说明，由于“心”与“身”、“内圣”与“外王”的严重脱节，在王阳明的心学里，早在宋儒身上就体现出的那种“如壁上行”的理想主义色彩更为明显，其更加不合中行不合时宜而以狂狷之姿出现，以至于被目为不无异端之“狂禅”。更有甚者，一些人从“平时袖手谈心性，临危一死报君王”这一士风出发，竟然将明亡之难溯源于王阳明心学所谓的“明心见性之空言”。　　无论这些看法如何失之偏颇，它都指向这样一个不容否认的事实，即在中国哲学史上，王学的出现标志着一种身体退隐和与之相偕的心识觉醒这一历史发展之极端。“亢龙有悔”（《易经·乾卦》），这同时不也正表明，翱翔在思想之云端的中华之龙，在历经云游世界之后行将休养生机而重返其安身立命的大地。

五、谁在阻碍新营销组织变革

既然传统营销组织有诸多的弊端，新营销组织有众多的利处，为何还是有不少企业在运用传统营销组织，而不愿或没有采取新营销组织呢？这除了跟一些企业的高层不思进取、营销组织观点落后相关之外，更大的原因是公司有人在阻碍着新营销组织的变革。那究竟是谁在阻碍新营销组织变革呢？咨询师的心声张先生是一位企业管理咨询师，他从业多年，在业界也小有名气，策划过很多成功案例，当然也曾经遇到过不少麻烦，他道出了一些他多年来的感受。张先生认为，为了适应市场环境的变化和企业自身发展的要求，当前营销组织变革已呈不可逆之势，同时有不少企业也正在做这方面的努力。但是超过半数的组织变革却是以失败而告终。主要原因是什么呢？既然公司高层有这种动力或是意愿去推行营销组织的变革，为何多数还会失败呢？最后，张先生道出了原委。他认为主要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制或抗拒。同时这位资深咨询师也认为，对营销组织变革力量的抵制是不可避免的，但只要管理得当，就可以解除抵制变革的阻力，从而保证变革的成功。在国内70%的组织变革以失败告终。看了这位咨询师的心声，相信你对营销组织变革受到阻碍已经有了一些自己的看法。那么，究竟是谁在阻碍营销组织的变革呢？他们为何又要阻碍变革呢？这一切都是为什么呢？九年来，我们一直没有放弃对此问题的探索，经过这些年的实战经验和自身的体会，我们总结出了营销组织变革遭遇抵制的原因有三点，那就是：(一)正式组织因素在营销组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。造成这种惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层级结构和文化陈旧等，都会使组织产生惰性，失去创新的意愿。(二)非正式组织因素(群体因素)组织变革的阻力还会来自非正式组织(群体)方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有全体员工的习惯和非常团结的小团体等。说到这个，不得不让我想起了丽嘉卡尔顿酒店曾经进行的组织变革遇到的情况。丽嘉卡尔顿酒店的组织变革　　丽嘉卡尔顿酒店是全球知名的豪华酒店，在世界拥有30余家高档酒店，以优质的服务著称于世，著名的美孚石油公司将其作为提供温馨服务的榜样。丽嘉卡尔顿酒店的经营理念是用持续创新保证“卓越服务”承诺的实现和提升。20世纪90年代初，公司因为创新的贫乏感到危机四伏，正如总裁舒尔茨所说，“如果认为保持现状就可以，那简直是太荒唐了！任何一个公司都有可能比我们做得好。要是跟不上别人的发展，那我们很可能是被吞并。”于是变革毋庸置疑。一场组织变革不声不响地开始了，这个变革以丽嘉泰森角宾馆为试点。泰森角宾馆就在华盛顿特区的近郊，1993年4月的一个早晨，这里的员工突然获得一个通知：“我们正在进行一项新的试验，需要每位员工的参与与支持。从明天开始，我们这里不再有经理，只有团队。你不再有上级。”大家不敢相信这是真的，互感疑惑。但没错，这是事实。公司已经成立了不同的团队，每个人所属的团队已经在通知里说得清清楚楚。这些五花八门的团队包括抵达前团队、抵达—离开团队、停留团队、烹饪团队、宴会团队、饭店服务团队、晚餐服务团队、操作支持团队、指导团队等。大家不知所措地忙碌开来，抵触情绪非常明显，但是泰森角宾馆负责人还是强制贯彻。这场失败的变革令人震惊。这里的每个团队成员都摸不着头脑，不知道谁应该对什么负责，各自努力的方向也互不相同。员工私下相互打听，想知道公司这样做是要干什么。他们在不停地抱怨：“团队太庞大，从来都没有人清晰地对团队目标做个解释，责任的问题也没有说明。没有上级，那谁来负责?”在此后的三个月里，前台人员的流动率是100%，门童服务人员的流动率是20%，服务变得非常糟糕。　　(三)来自个体对变革的阻力曾经有一家省级的牛奶公司想发展成为全国性的牛奶公司，按照其实力，已经初步具备发展成为全国品牌的力量，可是它却面临诸多困难。其中，营销组织变革的难度是比较大的，而这个难度很大部分就来自企业中个体对变革的抵制。公司一公布这项计划，公司的员工就开始显露出反对这项计划的趋势。如，他们抱怨不了解其他省市市场情况，担心自己的地位受到威胁，有的认为对竞争对手不了解，有可能会使公司营利现状受到损害，从而影响到自己的利益，有的员工情绪低落，工作态度变得不积极，甚至有的员工开始要挟辞职。为何这个公司的员工会抵制公司的变革呢？这究竟是为什么呢？个体抵制变革的原因有很多，如图8-15所示。图8-15个体抵制变革的原因我们知道，公司组织变革的实施最终总是通过公司中的个体来完成的，他们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些因循守旧、心胸狭窄、崇尚稳定的员工对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，变革也必然遭到他们的抵制。那么，员工是不是一定会抵制企业的组织变革呢？企业管理者又是不是永远都得强迫抵制变革的员工硬吞下这颗他们自认为的“苦果”呢？绝对不是。结合笔者多年来在为众多企业实施变革的实战经验，坚决认为，人们对组织变革的抵制并没有顽固到这等地步，绝大多数抵制现象其实并非不可避免，可以通过一定的措施来解决（如表8-2所示）。表8-2消除变革阻力的11个有效措施(四)我们在实施组织变革时，也要适时地为变革创造动力，那么我们如何为变革的进程创造动力图8-16企业组织变革的动力因素从图8-16中我们可以看出，企业组织变革的动力因素主要是受企业内部的战略影响，这也和组织的终极目标有关——实现企业的经营战略。作为组织结构设计来讲主要受到组织的规模、文化，以及组织所采用的产品技术和管理技术等的影响；而组织运行设计则是在结构设计的基础上，对组织的权责、控制、业绩评估，以及在流程基础上形成的运作规范的设计，企业组织的变革通过加强企业内部的沟通，加强基础建设，加强流程建设，高效的人力资源培养能够为领导进行高层组织决策与基层执行组织变革减轻很多负担。　　

第六章饲料“+互联网”

一、5S的起源与发展

5S起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起了5S的热潮。日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法。第二次世界大战后，产品品质得以迅速提升，奠定了日本经济大国的地位。在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国的管理界认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约（Save）及安全（Safety）两个要素，形成7S。也有的企业加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku）,形成10S。但是，万变不离其宗，7S、10S都是从5S衍生出来的。（一）5S的定义5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为5S。它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。整理：就是区分必需品和非必需品。现场不放置非必需品，将混乱的状态收拾成井然有序的状态。5S管理是为了改善企业的体质，整理也是为了改善企业的体质。整顿：就是能在30秒内找到要找的东西,将寻找必需品的时间减少为零，能迅速取出、能立即使用的状态。清扫：岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象是地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等。清洁：将整理、整顿、清扫进行到底并制度化，管理公开化、透明化。素养：对于规定的事,大家都要认真遵守执行，典型例子就是要求严守标准,强调团队精神，养成良好的5S管理习惯。5S活动不仅能改善生活环境,还可以提高生产效率,提升产品的品质、服务水平,将整理、整顿、清扫进行到底,并且给予制度化等,这些都是为了减少浪费,提高工作效率,也是其他管理活动有效展开的基础。在没有推行5S的工厂,每个岗位都有可能出现各种各样不规则或不整洁的现象,如垃圾、油漆、铁锈等满地都是,零件、纸箱胡乱搁在地板上,人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。如不对其进行有效的管理,即使是最先进的设备,也会很快加入不良器械的行列，等待维修或报废。员工在杂乱不洁而又无人管理的环境中工作,有可能越干越没劲,要么得过且过、过一天算一天,要么另寻他途。对于这样的工厂,即使不断引进先进优秀的管理方法，也不见得会有显著的效果,要想彻底改变这种状况就必须从简单实用的5S开始,从基础抓起。前面阐述了5S的基本含义,可是在实际推行的过程中,很多人却混淆了整理、整顿、清扫和清洁等概念。为了使5S喜闻乐见,得以迅速推广传播,很多推行者想了各种方法帮助理解记忆,如漫画、顺口溜或广告牌等。为了方便大家记忆,可以用下面几句顺口溜来描述:整理:要与不要,一留一弃。整顿:科学布局,取用快捷。清扫:清除垃圾,美化环境。清洁:洁净环境,贯彻到底。素养:开成制度,养成习惯。（二）推行5S的目的与作用做一件事情,有时非常顺利,有时却非常棘手,这就需要5S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。实施5S,能为公司带来巨大的好处,可以改善企业的品质、提高生产力、降低成本、确保准时交货,还能确保安全生产，不断增强员工的士气。因此,企业有人、物、事三方面安全的三项原则,才能确保安全生产、员工高昂的士气。一个生产型的企业,人员的安全受到威胁、生产的安全受到影响、物品的安全受到影响,那么人心就会惶惶不安,员工就会大量流失,就会影响到企业的生产、经营及经济效率,使企业严重地缺乏，根本没有凝聚力和向心力，如同一盘散沙,导致企业濒临破产,甚至分崩离析。所以,一个企业要想改善和不断提高企业形象,就必须推行5S计划。推行5S最终要达到的目的：1.改善和提高企业形象整齐、整洁的工作环境,容易吸引顾客,让顾客心情舒畅。同时,由于口碑相传,企业会成为其他公司的学习榜样,从而大大提高企业的威望。2.促成效率的提高良好的工作环境和工作氛围,再加上很有修养的合作伙伴,员工们可以集中精神,认认真真地干好本职工作,必然能大大提高效率。试想,员工始终处于杂乱无序的工作环境中,情绪必然会受到影响。情绪不高,干劲不大,又哪来的经济效益?所以，推动5S是促成效率提高的有效途径之一。3.改善零件在库周转率需要时能立即取出有用的物品,供需间物流通畅,就可以极大地减少寻找所需物品、所滞留的时间。因此,能有效地改善零件在库房中的周转率。4.减少直至消除故障,保障品质优良的品质来自优良的工作环境。工作环境,只有通过经常性的清扫、点检和检查,不断地净化,才能有效地避免污损东西或损坏机械,维持设备的高效率,提高生产品质，保障企业安全生产。整理、整顿、清扫必须做到储存明确,东西摆在定位上物归原位,工作场所内都保持宽敞、明亮,通道随时都是畅通的,地上不能摆设不该放置的东西,工厂有条不紊,意外事件的发生自然就会大为减少,安全就有了保障。降低生产成本，一个企业通过实行或推行5S能极大地减少人员、设备、场所、时间等方面的浪费,从而降低生产成本。5.改善员工的精神面貌,使组织活力化改善员工的精神面貌,使组织焕发强大的活力。员工都有尊严和成就感,对自己的工作尽心尽力,并带动改善意识形态。6.缩短作业周期,确保交货推动5S,通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理,企业的管理就会一目了然,使异常的现象明显化,人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅,作业效率必然会提高,作业周期必然缩短,交货日期就万无一失了。中小企业如果全力推动5S,就可以培养员工的主动性和积极性,从而有效地降低生产成本、改善零件在库房中的周转率、促进效率的提高，就可以提高管理水平,改善企业的经营状况，即推行5S。给人和设备创造一种十分适宜的环境。要让企业组织的每个成员都能由内而外地散发出团队及合作精神。精神面貌的改善就能使企业的形象得到提升,就会形成一种自主改善的机制。

顺驰之所以引起各界的广泛关注和争论，除了令人咋舌的拿地价格和扩张速度之外，一个焦点即是顺驰通过IT移植而形成的“戴尔模式”。简单地说，就是利用很低的自有资金，推动土地迅速进入开发过程，依靠项目销售回款支持其后的滚动发展。在这一模式下，速度成为其中的关键。从拿地到开盘销售，业内通常的速度是1~2年，而顺驰的项目却一般都能压缩到半年左右。例如，2003年12月8日顺驰取得北京大兴黄庄1号地，2004年2月北京领海项目即正式开工，6月19日即开盘销售。顺驰的高速扩张很大程度上正是建立在这一模式的基础上。然而仔细分析“顺驰模式”，特别是从前面提出的“战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制、运营能力”的成长模式五大核心要素出发，却会发现“顺驰模式”与“戴尔模式”形似神非，所谓的“顺驰模式”并不能称之为真正的成长模式，在价值逻辑的层面并不能完全站得住脚。第一，客户价值创造逻辑。成功的成长模式根本上源于客户价值创造的核心逻辑。“戴尔模式”的精髓在于通过以“直销”为核心的模式变革和供应链管理创新，以更低的成本、更快的速度提供满足客户个性化需求的PC产品与服务，从而为客户创造独特价值。因此，“戴尔模式”具有清晰的价值主张与战略定位，“戴尔模式”的成功根本上在于在行业内开创性地为客户创造了一种前所未有的价值。反观顺驰，我们很难找出“顺驰模式”的客户价值创造逻辑。顺驰所做的一切似乎根本上只有一个目的，就是迅速成就自己的王者地位。事实上，顺驰的核心逻辑不就是通过这样的所谓“模式创新”支撑其在全国各地高价拿地和迅速扩张吗？顺驰津津乐道的不正是自己的“销售回款”吗？不错，戴尔是在强调速度，但戴尔这样做的首要目的是什么？是通过供应链管理创新快速响应客户需求，是通过挖掘隐藏于供应链体系中的“利润”而让客户享受到更低的价格。顺驰强调速度是为了什么？是为了实现自己的“销售回款”，是为了支撑自己的“高价拿地”和迅速扩张。离开对消费者的谦卑和敬畏，离开消费者价值创造的核心逻辑，甚至将消费者视作实现企业“功利性目标”的“被利用工具”，这样的“模式”如何持续？第二，价值获取机制。成功的成长模式首先是为消费者创造价值，企业的自身价值获取来自于为消费者创造的价值之中。在“戴尔模式”中，我们可以清晰地看出“直销”模式、供应链管理创新以及戴尔为客户提供的整合服务、增值服务创造出的价值，我们也可以清晰地看出戴尔自身价值获取与客户价值创造的内在逻辑关联。这种价值获取机制根本上构筑于模式创新所创造的全新价值基础之上。而顺驰呢？顺驰奉行“低利润”之道，将自己的利润率底线调低到15%，远低于30%~40%的行业平均水平。然而顺驰这样做的核心目的仍然是以此支撑自己的高速扩张，迅速成就王者地位。所以，顺驰与多数房地产商的不同只不过是其他房地产商“现时享受”了房地产行业的暴利，而顺驰则“牺牲”了眼前的暴利去追求自己的“未来”，消费者并没有从顺驰“牺牲”掉的利润中获得多少实质性利益。事实上，由于高价拿地，顺驰产品价格往往要高于同类产品；由于追求销售速度，顺驰往往更多的在产品概念、广告和营销手段上做文章；由于高速扩张，团队与管理显得力不从心，在产品开发特别是产品质量等方面问题多多；由于资金链紧张等原因，项目开发往往难以达到预期进度，因项目延期而引发的同消费者之间的纠纷时有发生。如果我们说合理的价值获取机制与赢利模型是成长模式必备要素的话，显然“顺驰模式”存在着内在的逻辑缺陷。第三，与模式相匹配的运营能力。成功的成长模式必然内在性地要求培育和形成与之相匹配的运营能力，缺乏能力支持的模式创新很难持续。我们知道，优秀的供应链管理能力是“戴尔模式”成功的关键因素。戴尔历经摸索建立起一整套“定制系统”，接受订单后能够快速而低成本地实现配件供应与装配，这也被戴尔视为自己的“镇山之宝”。在这一系统下，从接受订单到发货整个过程只需要大约36小时的时间，将传统PC厂商6~7周的库存周期压缩到了令人不可思议的1周。“顺驰模式”是如何运作的呢？简单地说主要有三个要点：第一，通过设法降低土地出让金的首次支付比例，“用尽可能少的钱把项目做起来”；第二，通过精心研究土地出让金的支付方式，“合理”拉长付款周期；第三，通过尽力加快从拿地到开盘销售的速度，尽可能缩短项目回款周期。在“缩短回款周期”上顺驰的“杀手锏”有两个：一是“以成本换时间”，在土地中标之前即投入资源和力量进行长达数月甚至一年的调查并形成开发方案，这样在土地中标后可以迅即报送方案，而为此承担的成本是未中标土地的前期投入。二是“并联作业”，即在保证工程时间的前提下尽可能将各项作业交叉进行。不可否认的是，顺驰在运营能力上进行了有益的探索，例如其在资金管理上“精益”的运作程度，例如其通过对“时间节点”的精确把握努力做到各个环节的“无缝衔接”等。然而就总体而言，特别是就上面分析的三个要点而言，顺驰的做法更多的还是停留于“权谋”和“技巧”的层面，尚未深入到艰难的能力培养层面。而如果不能像戴尔那样培育形成与模式相匹配的出色运营能力，这样的模式就成了一种徒具其形的“假模式”。

7.通过面相识人

中国从古至今一直流传着相面术，也就是通过面相识人，这与每个时代的社会背景及哲学理论有关，阴阳与五行两大学说的合流形成了中国传统思维的框架，并广泛应用于各个领域。在古代，人们对事物的认知来自于古典哲学，他们经常运用阴阳五行理论来诠释人的命运，比如人有旦夕祸福。人们常说只要观察一个瓜的形状与色泽，就可以知道它的好坏、生熟；只要观察一匹马的毛色与神态，就可以知道它是否健康。人也是如此，只要观察一个人的长相、气色，就可以知道他的命运如何。长相指人的相貌，气色指人的精神和面色。人的命运受先天因素与后天因素共同影响，事物是不断发展变化的，人的面相也会随着时间发生变化，从人的相貌和气色就可以推断出人的命运。人们在阴阳五行理论的基础上构建了面相学的理论体系，面相学的诸多理论是几千年来大量相师对各种人体面部特征与人生运势之间的关系进行研判，归纳总结后形成。因为这些理论是在大量的统计数据基础上总结出来的，所以其适用性有着可靠的基础。另外，即便从现代科学的角度衡量，面相学中的许多理论也可以在人体生理学、遗传学等现代科学中找到依据。人们常说一个人“挂相”，是指这个人所有的心事都会表露在脸上，而一个人的面相则会反映出其命运。曾国藩曾有相术口诀：“邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看气概，富贵看精神；主意看指爪，风波看脚筋；若要看条理，全在语言中。”并总结了如下识人精要：第一神骨：一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。第二刚柔：刚柔，则五行生克之数，名曰“先天种子”，不足用补，有余用泄。第三容貌：容以七尺为期，貌合两仪而论。第四情态：情态者，神之余，常佐神之不足。第五须眉：须眉男子，少年两道眉，临老一副须。第六声音：人之声音，犹天地之气，轻清上浮，重浊下坠。第七气色：人以气为主，于内为精神，于外为气色。

二、基于业务规划确定产品线结构

很多调味品经销商每年不断增加产品和品牌，但是真正创造较大价值的产品却很少，而有的产品在增加后反而给经销商制造出非常混乱的局面，产品之间角色不清，相互打架，缺乏整合，给经销商的产品管理带来了极大的难度，甚至有的产品推出直接导致现有产品的销量下滑。实际上，对于不少调味品经销商而言，没必要经营过多的产品，只需要将现有产品之间的结构进行系统地梳理和组合，再根据竞争态势对某些价格带、规格及包装的产品进行补充和完善，就可以大大提升整个产品系列的竞争力。笔者认为，经销商必须构建一套系统的产品线结构，将零散的产品有机整合起来。这个理念的核心在于，经销商不能仅从某个产品考虑，应该基于提升整体产品体系竞争力的角度来综合考虑。如果一个单品对整个产品体系竞争力没有帮助，就没有存在的必要。调味品经销商要保障整体产品结构具有较高的竞争力，就不能陷入产品汇量式增长的误区，应该构建整体性的产品组合体系，清晰界定不同系列产品的角色定位，在不同的产品之间形成互补，这样一来就能够灵活满足不同细分市场和竞争的需求，从而充分发挥出产品的整体竞争力。1.产品结构必须基于业务领域的界定调味品经销商确定产品结构的前提，必须要与其业务领域相一致，因为业务领域中包含了对相关品类、渠道、消费群体及需求的明确界定，只有在业务规划的原则之下来构建产品组合，才能体现出整体策略上的清晰性和商业模式的匹配性，否则会陷入零散杂乱的混乱局面。第一，对于专业化发展的业务规划，经销商在产品结构上就会体现出聚焦的特性，品类不会太多，而且相关性很高。比如以川菜调料和商超渠道为主的经销商，或者以基础调料和流通渠道为主的经销商，或者专门针对餐饮渠道的经销商，其产品线结构就非常清晰。第二，对于同心多元化发展的业务规划，经销商在产品结构上显得较为广泛，但是也在一个具有相似特性的业务领域内，品类之间的相关性比较强，品类数量会比专业性经销商多。比如以大众家庭和餐饮消费为主的经销商，其产品结构就会同时包含基础调味料和复合调味料的各个品种和品项，或者以整个调味品市场为主的经销商，其产品结构就会包含几乎整个调味品的品类和产品。通常来说，只有规模很大的经销商才适合采用这种业务规划和产品线结构。第三，对于相关多元化发展的业务规划，经销商在产品结构上会更加宽泛，但从广义的角度看，在某些消费场景上也存在一定的关联，这种情况下经销商经营的品类数量就会很多，除了调味品，可能还会包含大米、挂面、食用油等品类，因为这些品类从广义上都可以归属为餐桌厨房食品。当然，如果经销商在产品结构上经营多样化的品类，通常会聚焦在一个渠道类型上，而不是同时拓展多个渠道，否则品类和渠道很多，经营的挑战实在是太大了，经销商很难胜任。第四，对于非相关多元化发展的业务规划，经销商的产品结构极其繁杂，就和当前的大多数经销商一样，笔者还没有发现能够在这种业务规划下能拥有清晰产品线结构的经销商。从现实来看，采取这种规划的经销商，基本上是聚焦在某一类渠道，比如在商超渠道同时经营调味品和休闲食品，或是在餐饮渠道同时经营调味品和预制调理食品，这在一定程度上体现出了专业性，只不过不是在品类上，否则就更难运营了。2.构建完整的产品线结构一个完整的产品线结构包括产品的广度、深度和密度。所谓广度，就是品类系列的多少，比如酱油、食醋、料酒、调味酱、火锅调料等；所谓深度，是在每一个品类系列之下的品牌和品种数量，品种比如酱油品类下的老抽、生抽、味极鲜，食醋品类下的陈醋、香醋、白醋、米醋等，而品牌则是每个品类下的品牌名称，比如酱油品类下有海天、李锦记，食醋品类下有水塔、恒顺，调味酱品类下则有老干妈、海天等；所谓密度，则是指每个品种下的品项数量，比如生抽品种下的玻璃瓶500ml和塑瓶1.2L、1.8L。除此之外，在产品密度中还需要体现出产品的不同价位分布，是高端、中端还是低端，这要根据对业务领域的整体规划来确定。通过完整的产品线结构，经销商就可以将原来散乱的品类、品牌、品种和规格非常清晰且直观地展示出来，如果其中发现有的品牌、品种或规格在某个维度上产生了重合，就意味着这些产品之间存在冲突，需要根据策略规划进行取舍，否则就会耗费大量的资源，而且还不会产生太大的价值。另外，经销商对新产品的引进，也要根据整体的产品线结构来进行决策，选择新产品一定不能随意，要看产品线框架中是否有缺失。如果品类有缺失，就可以引进新品类；如果品种有缺失，就引进相应的种类；如果品项有缺失，要么从现有品种中进行完善，无法完善的就可以引入新品项；如果价位有缺失，在现有品种中无法完善的情况下，也可以引入相应价位带的品项。在依据产品线框架做出这些评估之后，经销商就可以与现有合作的厂家或者新厂家进行深入沟通了。如果现有厂家能够提供，就由其来加以丰富完善；如果不能，就选择和新厂家合作来进行完善。实际上，这种产品经营逻辑就是那些优秀的零售商所运用的，比如沃尔玛、家乐福、7-11等，他们有一套自身对产品结构的看法，这是源自于其对市场和消费需求的洞察，并非完全由厂家来主导，而是可以反向拉动厂家的产品研发，能做到这一步，经销商才能拥有更多经营的主导权。

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