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环境假设：谁是我们的顾客
“谁是我们的顾客”？这似乎是个挺愚蠢的问题，谁不知道我们的顾客是谁呢，这还用问吗？2002年12月，全球快餐连锁巨头麦当劳发布亏损预告，这是麦当劳上市36年来的首次亏损。麦当劳的金色拱门一直是美国的标志之一，是“最蓝的蓝筹股”，但非常明显的是，麦当劳出了大问题！先知先觉的股神巴菲特甚至在五年前，即1997年就抛售了他手中的大部分麦当劳股票。问题出在哪里呢？新任CEO坎塔卢波（JimCantalupo）很快就找到了问题所在，麦当劳把自己的首要顾客是谁搞错了！在普通人看来，麦当劳的顾客当然是消费者，可是麦当劳内部的管理者当时并不是这样的看法。麦当劳的主要利润来自于加盟商提供的地产收益和租约收益，因此上一任CEO格林伯格（JackM.Greenberg）在任的五年间，以增加海外连锁加盟店为己任，麦当劳全球连锁店的数量迅速从8000家增加到15000家。麦当劳的核心顾客是地产商和加盟商，其商业模式是用低租约从地产商手中长期租房（或直接购买地产和房产），在改造之后再将其高价租赁给加盟商（另行收取加盟授权费），同时给加盟商提供产品、管理和服务的各类支持，最终麦当劳、地产商、加盟商获得多赢的局面。正因为如此，麦当劳的资源是围绕加盟商展开的，比如让他们能更快地开店、更快地取得收入收回成本等。不可避免地，它不重视消费者的服务和反馈，顾客开始抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，是垃圾食品。这导致麦当劳单店营业额不断下降，市值大幅缩水。坎塔卢波的解决方案是重新思考“谁是我们的顾客”这个问题，然后向所有员工宣布说“消费者是麦当劳的新老板”——麦当劳开始认真聆听消费者的意见，调整组织结构，开发更符合需求的新产品、同时开始关闭不合格的加盟店。麦当劳就此逐渐走出低谷，开始步入新的辉煌。截止2019年底，麦当劳的市值达到1300亿美元，超过了星巴克和肯德基市值的总和。德鲁克在此问题上又深入了一层：“谁是我们真正的顾客，谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？”对于创业企业而言，这些问题是核心问题。我见过不少创业企业辛辛苦苦打磨出来的产品没人要（我也经历过同样惨痛的教训）。面对需求高度分化的市场，我们能做的是找到利基市场不断“试错迭代”，逐渐找到真正愿意拿出真金白银的顾客，而且还要更进一步——如果产品是卖给家庭，要了解究竟是谁动议购买、是谁决策购买；如果产品是卖给企业组织，要了解哪个岗位真正有需求，哪个岗位来决策——换句话说，不但要找到顾客，还要找到真正的顾客和潜在顾客，发现真实的购买场景，只有真实、稳定的购买场景才能解决关于顾客的问题，才能给企业带来长期收益。-​ 对于多数企业来说，顾客总是有两类（或更多）。比如说北方人喜闻乐见的王致和腐乳，它的顾客当然是最终的消费者，但是供货渠道显然也是它的顾客，如果消费者想买，但超市常常断货，势必会影响企业绩效。或者超市的货架上摆满了王致和的腐乳，消费者却不想买，真正的顾客（家庭主妇）不愿意把它放入购物车，这显然是更大的问题。-​ 顾客是谁总是不清晰的。例如，有一类产品是减肥保健品，市场不大、名声也不好，同时市场也没有特别强势的产品。这是因为这类产品习惯于定义自己的顾客为“胖人群体”，导致真正的利基市场和顾客群体都不清晰。而厂商的错误认知导致产品定位模糊、广告投向模糊，最终使得销售不顺利、企业效益不佳。但如果“不治已胖治未胖”，下沉一级将“胖人群体中的微胖人群”或“正常人群体中的偏胖人群””定义为企业的利基市场，用心寻找相应消费场景，并开发精准卖点，配置相应广告和营销渠道，效果也许会完全不同。对于成熟产品（不是成熟企业）而言，似乎顾客是谁清清楚楚，销售数据也明明白白。不过，产品越是成熟、认知障碍也会越严重——我们遇到的敌人是我们自己。在这种情况下，最需要做的是重新拓展企业经营者的认识。关于“谁是我们的顾客”有三种拓展认识的方法。1、初级的认知拓展是扩大顾客的范畴。例如一个炸油条的小贩，如果问他顾客是谁，他会告诉你是早晨来他的小摊上买油条的人，或者会告诉你是周围几条胡同的住户。你可以告诉他，他真正的顾客是早晨需要吃早点的人，他的事业是早餐业，或者再扩大地域——他的事业是整个城市的早餐业。这并非文字游戏，对于成熟产品而言，它代表着一种新的角度和挑战。292、中级的认知拓展是高层要重视分析顾客的关键信息。在现有顾客范畴的基础上深挖顾客的内涵。例如在互联网零售业中，针对干果零食的利基市场，可以通过购买时间（Recency）、购买频次（Frequency）和购买金额（Monetary）三个指标，长期坚持以大数据为核心的反馈评估，将巨大的客群详细分类，为典型顾客（超级顾客）画像；此外，根据零食业的品类特点，对不同地域顾客的零食偏好、口味、购买偏好等进行深入分析；第三，和顾客保持密切接触。比如顾客见面会、推广体系和互动营销，以及定期的顾客问卷调研等。3、更高层次的认知拓展是企业和顾客“一体化”——购买产品的顾客同时也是开发者和维护者。比如维基百科的开发模式、Quora（美国的问答SNS网站）、知乎等信息传播分享平台的商业模式都是如此——每天都有来自全球的用户在平台进行数以万计的编辑和更新，消费者和生产者融为一体。其本质是将企业和顾客之间进行直接链接，从供求分离到供求一体化，与之类似的还有流行的社区商务模式。
第六章流程设计十步法
怎样才能成为文化图腾
创造者怎样才能成为文化图腾？答案依然是那些关注人类的困境困惑、社会基本问题和时代情绪的创造者；那些带来灵魂认同、灵魂治愈与灵魂拯救的创造者；只有那些心存价值关怀、灵魂上带来升腾力与凝聚力的创造者才能产生真正的社会感召力与时代影响力。
（十二）“健康与安全”可以参考的文献资料
ISO发布的资料：ISO45001职业健康与安全管理体系。上述参考文献的发布机构分别为：（1）IATF——国际汽车工业小组。（2）AIAG——美国汽车工业行动集团。（3）VDA——德国汽车工业联合会。（4）ANFIA——意大利汽车工业协会。（5）SMMT——英国汽车与零部件厂商协会。（6）FIEV——法国车辆设备工业联盟。【理解】（1）以上质量工具参考使用，不是强制性的，你可以根据公司产品特点及客户要求灵活运用质量工具，关键是要给企业带来增值。（2）如果客户有强烈要求，就必须采用客户指定的工具，如AIAG（美国汽车工业行动集团）的MSA等。【作用】以上质量工具很有用，关键是看你如何运用。质量工具没有好坏之分，只看是否适合你的产品和客户要求。工具运用得好，会把企业的问题暴露出来，同时可以协助企业员工找到原因，解决问题。运用得不好，可能只是用于补资料，增加员工的负担。【落地】（1）在运用质量工具前，调查客户需求，根据客户的要求运用适当的工具。如果客户没有要求，一般运用AIAG的五大核心工具，按照IATF16949质量管理体系标准来推行。（2）使用质量工具前，必须了解为什么这样做，这样做可以起到什么作用，然后灵活策划，一定要用质量工具发现现场的问题，协助企业解决问题。最好请一个有精益生产经验且了解中国民营企业特点的培训师协助策划，合理运用质量工具，避免方案没办法落地，只是在外审前补资料应付审核。（3）GRR≤10%要求和CPK≥1.33/PPK≥1.67要求都很高，企业可以做一套资料，用于内部改善。当过程能力和测量系统能力达不到要求时，企业不要放弃，要持续改善，逐渐进步。（4）FMEA和控制计划还是很有用的，可以深入用起来。APQP思路很好，作用不大的资料不要重复去做，因为都是一样的设备与量具。APQP重点在前期的制造可行性评审，制样品过程记录及样品全性能、全尺寸检测，FMEA和控制计划，工序动作作业指导书，试产前培训，试产后的评审等。FMEA和控制计划要可视化，一定要培训，让所有人员熟悉。
三、增持/减持
1.增持当公司股价被低估时，从信心刺激强度来看，股份增持的效果要比股份回购的强烈。股份回购的主体是上市公司，用于回购的资金是上市公司自有资金或募集的债务资金;股份增持的主体是上市公司的大股东或管理层，用于回购的资金是大股东或管理层的自有资金或其自身募集的债务资金。而上市公司的大股东和管理层对上市公司是非常熟悉的，他们敢于在公司股价明显被低估的时候用自己的自有资金进行股份增持，无疑会极大地增强投资者的信心。增持股票的方式主要有二级市场购买、大宗交易、委托投资银行通过大宗交易系统进行询价和配售、协议转让。比较常见的是二级市场购买和大宗交易。在大股东增持的时候，相关法律法规的约束是比较多的，在制订增持计划时，要考虑大股东的持股比例，尤其是5％、20％、30％和50％这四个持股比例。增持后持股比例在5％以下，限制较少，不用披露。2.减持从市值管理的角度看，股份减持一般发生在公司股价被高估之时。上市公司控股股东通过股份减持既可以兑现股权投资的利润，又可以使得公司股价回调到合理的价格区间。股份减持的方式一般包括二级市场直接减持、大宗交易和协议转让。2008年之前，大小非减持主要通过二级市场直接出售股票的方式。2008年之后的熊市中，市场认为大小非直接减持是A股市场一直下跌的罪魁祸首。于是，证监会对大小非减持做了限制，规定每个月大小非只能通过二级市场自由出售总股本1％的股票，超出部分必须通过大宗交易进行。因此，2008年之后，基本上就把大小非减持称为大宗减持。大宗交易在交易所正常交易日限定时间进行，股票的大宗交易须在当日涨跌幅价格限制范围内，由买卖双方采用议价协商方式确定成交价，并经证券交易所确认后成交。买入方第二天就可以自由处置所买股票。大宗交易具有批发的特点，对于股份减持的大宗交易，买入方(大宗交易商)希望按批发价成交，大宗交易商希望赚取批发和零售之间的价差，因此一般相对于公司股票的收盘价都有一个折扣。大宗减持的时机选择非常重要。从市值管理的角度，这个时间点选择在股价被高估之时。一个简单的判断方法，当上市公司的未来投资回报率低于其他项目的内部回报率，或者低于银行一年期的理财利率时，这时就说明上市公司股价过高了，需要进行股份减持。从股东投资收益的角度看，应该选择在尽可能高的价格减持，在大宗减持的方案制订中，还需要注意:限售股在减持时面临较高税收，要在合法合规的前提下做好税务筹划。
1.做好产品是企业的基本底线
很多企业觉得，我销售的又不是高端产品，有些问题很正常，甚至认为有瑕疵也是理所当然，哪能尽善尽美呢？如果企业对产品有着这样的态度，很难想象企业做得有多好。产品都不追求完美的企业，其他方面也是马马虎虎。我们在选择顾客服务时，首先就会看这家企业的产品如何。如果产品没有什么竞争力，企业对产品的态度又是“过得去就好”，对这样的企业还是敬而远之。不论产品如何定位，把产品尽可能做完美，符合国家、行业相关标准，对人没有安全隐患，这应该是企业做产品的底线，就像每个人不违法、不违反道德是做人底线一样。笔者有时就感叹厨师，同样的菜品，有人做得味道好，有人做得味道差，为什么不好好研究把味道做得更好呢？家居建材产品也一样，都是差不多的材料，为什么就不能用心做到最好呢？即使产品卖得不贵，把产品做好点儿，这也是在积累福报呢！
二、两大效果
9C模型追求产融互动、产融协同两大效果。（一）产融互动产融互动是指以产业推动资本，以资本拉动产业，使两者形成互相促进、循环借力的良性循环效果。比如做大利润会推动市值的增长，市值高了可以融到更多的资金和资源，有了更多的资金资源，就能获得更多的利润，然后再进一步推动市值的增长，这就是一个典型的产融互动循环。（二）产融协同产融协同指产业与资本相互协作，共同驱动企业的成长。产业方面驱动净收益的增长，资本方面驱动净资产的增长，增长的净收益和净资产共同驱动企业的成长。与产融互动不同的是，产融协同是产业与资本合力，共同驱动企业成长，是产业、资本与企业三者之间的关系。而产融互动是产业与资本两者之间的关系。
四、不抱怨和评价前任，展现个人能力，成为团队成员的“主心骨”
对于团队的前任管理者，接任者要视情况而定。如果前任者领导下团队表现优异，接任者需要做的事是对前任的工作要予以肯定；如果你的“前辈”不受欢迎且被认为无能，或是团队正走向失败，此时接任者千万不要“炒冷饭”、一味抱怨接“烂摊子”或去评价前任管理者，这样做只会让原有团队成员疏远你。因此，周海需要做的事，一是要展现自己的自信，对事情和现状不抱怨，积极行动，解决和处理问题，通过自己的努力和行动，推动或改善业绩，让团队成员觉得你对他们有信心，为原有团队成员创造一个良好的环境；二是要给原有团队成员足够的信任，全心全意支持你现在的团队，主动为他们解决问题，成为他们的“主心骨”，这样离成功就不远了。小提示：这年头，不管你是何方神圣，靠你自己是做不成大事的。而且，职位不代表威望，因此务必先让大家接受你的沟通语言、行为方式、管理方法等。
一、从添加剂业务受限的角度
千禾的主营业务之前一直是以焦糖色为核心，即其主要角色是食品添加剂制造商，但是近几年焦糖色业务的发展受几个重大因素的影响：（1）老抽占比减少制约焦糖色的未来发展。焦糖色的主要用途是给老抽产品上色，但是近几年酱油市场中生抽及鲜味酱油的发展非常迅速，老抽在酱油市场中的占比逐渐下降，这意味着焦糖色的市场容量在下降，包括千禾在内的焦糖色供应商的发展受到影响，如果不能及时调整主营业务的战略发展方向，便会危及企业的生存！（2）下游工厂客户减少采购对焦糖色业务带来威胁。作为焦糖色的供应商，千禾的下游客户主要是酱油企业，其商业模式属于B2B大客户销售，决定企业发展的关键就在于能否充分满足大客户的发展需求。这种商业模式的特性就是“水能载舟，亦能覆舟”，一个大客户能够为企业带来生意，但其流失，也会造成企业营业额的大幅波动，影响企业的稳定发展。千禾出现了这种不利局面，在客户结构中，海天是其最重要的采购商之一，但是近年来海天开始自己制造焦糖色，减少了对外采购的数量。2015年，海天从千禾采购焦糖色的金额较2014年同期减少了70.19%，这部分减少的销售收入为3010.74万元，占整个公司营业收入的4.83%。面临这种局面，千禾必须为将来谋取出路！（3）添加剂业务毛利低制约企业价值提升。焦糖色是供应给酱油品牌企业的原料，在整个产业链中不具有太大的品牌附加值，其毛利率水平受制于下游客户的打压，很难得到有效提升，不利于企业的长远发展。相较品牌业务，作为原料的焦糖色毛利率要低很多。以千禾为例，2016年酱油产品的毛利率为48.76%，食醋产品的毛利率为50.64%，而焦糖色的毛利率仅为25.68%。
2.品类规则
这里的品类规则，主要是指要将彼此有影响的品类分开。举例来说明，如食品、饮料等要和清洁用品、内衣物区分开，不能使用同一件包装物。母婴用品不能和烟酒类商品混合包装。这样，将本身存在影响的货物，或消费者意识里需要分开的品类，全部要做分离，不能共同包装。
第二节 IPD流程概述
什么是IPD流程？IPD流程是一种增强业务投资效果的平衡方法，目的是让跨职能部门的投资委员会根据明确的市场需求，对有限的资源进行分配。IPD通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作的有效管理，其核心是跨职能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。为了更顺利地运作，必须将流程归档、实践并不断改进。另外，该流程应该是可以衡量的，以便判断IPD变革在公司的进展情况。IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段（如图3-2所示），各阶段都有退出评审点的产品开发流程。IPD流程主要是由跨职能部门的产品开发团队（PDT）和相应的投资决策管理团队驱动的，后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品开发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点做出继续、终止的决策。IPD流程不同阶段的一些活动是在某个职能部门单独进行的，还有一些活动是与其他职能部门集成在一起的。在采用IPD流程后，产品开发工作不再只由研发部门独自承担，而是在明确了解市场需求的前提下，其他同等的职能部门也要积极参与进来。图3-2IPD6个阶段的流程图一、IPD概念阶段概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包定义达成一致。下面是评估概念阶段的基本检查问题：（1）产品包的具体市场、客户需求是否明确？（2）市场和研发是否同意对产品包的定义？（3）产品包定义是否支持企业的产品线战略？（4）产品包建议在技术上是否可行？（5）是否明确了大致的技术路线？（6）是否确定了成本目标？（7）阶段退出和发布目标日期是否确定？二、IPD计划阶段计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。下面是评估计划阶段的基本检查问题：（1）承诺是否满足具体市场、客户需求？（2）项目的风险是否可以接受？市场数据是否以事实为基础？（3）设计是否稳定、可实现？（4）是否制订好了供应商选择计划，明确并就构建模块达成一致？（5）所选构建模块的提前期能否支持项目进度？（6）项目进度是否可行，一般可获得性（GA）日期能否达到？（7）营销和销售部门是否同意销量和收入承诺？（8）采购、制造和研发部门是否同意成本承诺？（9）财务上能否实现利润目标？（10）研发是否对为实现可制造性和可服务性所需的设计更改做出承诺？（11）制造、渠道和分销计划是否支持业务计划？三、IPD开发和验证阶段开发阶段的目的是执行通过审批的最终产品包建议中所定义的产品设计，集成测试开发计划、制造计划和营销计划。下面是开发和验证阶段的基本检查问题：（1）承诺计划是否支持具体的市场、客户需求？（2）测试结果是否支持客户配置？是否实现了可制造性和可服务性需求？（3）是否通过了初始产品技术评审？（4）项目是否超出计划决策评审时承诺的范围？（5）是否已经将初始市场发布方案分发下去并进行了评审？（6）制造计划是否支持一般可获得性（GA）试点和产品包生命周期的销量？四、IPD验证和认证阶段验证和认证阶段的目的是完成测试、验证产品、发布最终的规格和相关文档，以验证制造和市场的准备情况。下面是验证和认证阶段的基本检查问题：（1）测试结果是否支持客户配置？（2）项目风险是否可以接受？（3）项目是否符合计划决策评审点做出的财务承诺？（4）是否对最终的价格进行了审批？是否发布了定价批准书？（5）营销和销售的交付件是否发送到各销售处？（6）是否完成了对产品讲解师的培训？（7）是否完成了发布前的内部公开和Beta测试？（8）是否开启了订货窗口，订单履行系统是否已经准备就绪？（9）支持量产的制造工艺是否可操作？（10）供应商是否承诺持续供货？（11）是否通过了验证技术评审？五、IPD发布阶段发布阶段的目的是使产品按时、按量达到一般可获得性（GA）评审点，并使产品包过渡到正常的产品生命周期管理。下面是发布阶段的基本检查问题：（1）项目进展是否支持一般可获得性（GA）？（2）是否已经发出了最终营销和销售交付件？（3）一般可获得性（GA）的产量是否可以达到？（4）放量生产的产量是否与订单相匹配？（5）是否对验证和认证阶段所有的基本问题都做出了答复？六、IPD生命周期管理阶段IPD生命周期管理阶段是从一般可获得性到产品生命周期终止的过程管理。下面是生命周期管理阶段的基本检查问题：（1）是否收集了相关信息以支持何时停止生产的决策？（2）是否收集了相关信息以支持何时停止营销的决策？（3）是否收集了相关信息以支持何时停止服务的决策？IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它实现项目的目标。这种方法有助于PDT成员以一致的方式与投资决策评审委员会协调合作。通过对所有项目设置一致的期望，投资决策评审委员会在不影响具体的产品包执行效果的情况下，可以对本业务领域的开发项目进行管理。IPD产品开发流程如图3-3所示。 图3-3新产品开发流程概况图 IPD还通过基于事件的评审做出产品开发决策，称为决策评审点的评审，为概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。决策评审点除了建立可衡量的界限对项目进展进行监控外，还可以使投资决策评审委员会向PDT提供一致的指导。PDT要为决策评审准备材料，给投资决策评审委员会提供必要的信息，使他们能够快速地做出继续、终止、重新确定方向的决策。如果投资决策评审委员会做出继续的决策，就意味着PDT可以进入开发的下一个阶段。终止的决策意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组成员需要被重新分配。重新确定方向的决策由于管道约束、竞争压力、市场需要或其他原因，要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围。 
三、学习层评估
所谓学习层评估，指的是评估学员是否能够达成预期的学习目标并对今后如何应用该类培训内容于工作中有清晰的认识和思考。主要是评估学员是否能够应用培训内容于相关工作中。学习层评估有两个典型的评估目标。包括:①知识点（基本掌握概念、技能等相关培训内容）；②标准（熟悉这些知识、技能并知道从事本职工作应掌握的技能标准）。学习层评估的时机与方式，通常是在培训前和培训后进行通过测试法、课堂回顾法等方式进行。其中，非常重要的一个环节是在评估之前要确定好期望达到的标准（即培训的预期目标），可以使用《学习层评估目标的检查清单》。《学习层评估目标的检查清单》（样例）（1）学习目标不明晰。在正式开始培训前重新考虑、设计学习目标。（2）学习目标中并没有明确指出“必须掌握”。重新核对期望达成的目标，如果该目标仅仅要求学员对相关内容有所了解，则评估的内容与标准应相应降低。（3）学习目标要求进行技能的操作。测试应侧重于“表现”方面，即如何熟练应用这些技能。（4）企业或学员的上级对学习内容的深度感兴趣。了解他们的兴趣点，进而采用合适的方法满足他们的兴趣。（5）学习需要循序渐进开展。采用测试法，但依据工作需要分为初级、中级、高级等不同的技能级别。（6）培训后需要取得一定的证书或资格。采取分技能级别的、基于证书（或资格）要求的测试方法。（7）培训后需要将这些新的技能应用于工作。采用假设的方法确定工作标准，并通过培训后的相关评估测试、修订这些标准。（8）如果评估的结果将被使用于升迁或岗位调整这样的用途。需要使用客观的评估方式（如笔测和表现测试）并确保该评估方法能够满足严格、有效、可信这样的基本要求。学习层评估的课堂回顾法示例在某培训单元结束后，培训师引导学员对该单元内的重点内容进行回顾，培训师可以使用这样的方法：（1）重点内容回顾法。培训师可以通过竞赛的形式询问这样的问题：“谁能够尽快列出本单元的五个重点培训内容？”（2）接力法。培训师可以寻找不同的学员依次回答下列问题：“这个培训单元的重点内容是什么？”、“我对这部分内容是怎么理解的？”、“这部分内容对我们的工作有什么指导意义？”及“我将如何在工作中应用这些培训知识？”（3）案例讨论法。培训师给出一个（或若干相互关联的）案例和讨论课题，要求学员使用相关的培训知识进行讨论；（4）提案法。培训师给出重点内容大纲，由学员结合本职工作举出适当的案例来验证这些内容。同样，学习层评估也可采用学员填写问卷的方式进行。详见样例。学习层评估问卷（学员填写）（样例）学员姓名：部门：培训项目名称：时间：1.在工作中您遇到的最大的困难是什么？为什么您认为这会对您的工作带来一定的困难？2.通过本期培训，您有哪些方面的收获？您是否感觉可以帮助您解决在问题1中提到的困难？请结合工作具体说明。3.本次培训巩固了您哪些方面的知识？请结合工作具体说明。4.经过本次培训后，您将在今后的工作中采用何种与以前不同的方式做事？5.为配合今后工作的开展，您认为自己还需要哪些方面的知识与技能培训？（或：您认为自己目前的技能处于什么水平？今后希望提高到什么水平？）
  
    
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