热门：快消品零售营销老板
怎样增强咨询公司的盈利能力
怎样增强咨询公司的盈利能力要增强咨询公司的盈利能力，必须在有效控制固定成本的前提下，能够大规模地提高现金收入。 为了实现年度发展目标，我们必须增强公司的盈利能力。所谓增强公司的盈利能力，实际上就是解决两个问题：如何在有效控制固定成本的前提下，大规模地提高现金收入。固定成本的增加是导致众多咨询公司倒闭和卖掉的最直接原因。因为不管公司有没有收入，这些钱都得支出。如果公司没有后台，同时又无法借到钱，那么万一在某个时刻现金流出现问题，这个公司就活不下去了。为了增加收入，有很多种办法，比如增加销售人员、增加顾问、增加市场活动等。这些方法无一例外地都会直接带来固定成本的增加，是非常危险的，需要小心地分析，然后才能采取行动。我们在追求短期目标实现的时候，必须避免其他看上去不错的咨询公司已经陷入的恶性循环（看上去都不行的公司更不用说了）。咨询公司常见的恶性循环：员工成本过高→现金流出过大→没有现金积累、现金流频频出现困难→寻求新项目首付款支撑现金流→不断招聘新人支撑这些项目，固定支出不断升高→资深员工主要作售前，没有时间和精力培养新人→项目质量不高、项目拖期→客户不满意，员工士气低落→收不回项目款→现金流困难→周转不灵→关门或者卖掉必须跳出这种恶性循环，进入一种良性的循环：优秀稳定的核心队伍、通过梯队建设建立高质量的后备队伍、通过持续服务、业务外包带来稳定的现金流→通过项目和其他途径不断培养新人→低成本、高品质完成项目→良好的口碑、良好的收款→充足的现金积累、源源不断地通过老客户获得的项目→不断扩大成本适中、高度凝聚力的梯队→成本可控、队伍稳定、收入规模化→加大投入研发、品牌和人员培养→更多长期稳定利润贡献度高的客户→精英团队、卓越品牌、丰厚利润那么，如何进入良性循环？应该去做那些固定成本不高、边际成本不断降低的事情，而不是去做那些边际成本不变甚至变高的事情。所谓固定成本不高指我们现在已经有比较充足的资源来做这件事，不用从头开始，或者大规模的从外边找人来做，或者需要很多钱筹备的事情。所谓边际成本不断降低简单来说指在做某项业务的事情，我们做的第二笔生意比第一笔生意的成本要低，第三笔生意比第二笔生意的成本要低，依次类推。
（四）误区四：不重视期间指标监控和纠偏
多数经销商在月初会下达每个业务人员的销售目标，可能有的经销商会细分到每个品类和产品，以此作为月度考核和奖励的依据，只是停留在这个层面。有些经销商还设定了过程性的指标，如铺货率、退换货率等，对于指标完成的好坏、哪些因素造成这样的状况、如何改善才能保证业绩达成等都缺乏进一步的分析，导致整个经营体系缺乏有效的监控、分析、改进，任其自由进展，最终导致经营失控。

第5节​ 大产品三步走战略

大产品改变企业命运，大产品成就大企业的神话故事在医药行业里屡屡上演，放眼国际医药市场，至今全球销售第一的修美乐从上市之日到目前，累计销售额已经高达惊人的1800亿美元，新生代吉利德科学公司更是靠几款超级重磅丙肝药物，短时间一举成为全球肝病领域老大。2013年该企业的丙肝药物索非布韦上市，第二年销售额就突破100亿美元；2014年该企业另一款丙肝新药哈瓦尼上市，第二年销售额更是高达138亿美元，吉利德的市值也从2011年的300亿美元迅速到达了2016年顶峰时的1600亿美元，一举进入全球前十大药企行列。再看看中国医药市场，化药企业信立泰、贝达药业，生物药企业舒泰神、百泰生物，中药企业红日药业、中恒集团等均是靠一款过亿甚至10亿的大产品独闯中国医药市场。有的借此成功登陆中国资本市场，以贝达药业为例，该公司靠其明星大产品抗肿瘤药物凯美纳，销售额一举突破10亿元大关，并于2016年成功登陆A股市场，成为医药行业的新贵。没有大产品就没有企业规模，没有企业规模就没有行业地位，在医药行业内，是否拥有大产品成为企业战略决胜的关键。大产品至少要符合以下两大评价指标：其一，该产品年销售规模至少过亿，这也是界定大产品的基本门槛，销售规模过5亿元的，我们称之为重磅产品，销售规模过10亿元的，我们称之为超级重磅产品。医药行业单产品销售规模在10亿元以上的不算罕见，有的企业单品销售规模可以达到四五十亿元。其二，该产品在某细分领域市场排名至少在前五名，处于市场主导地位。符合上述两点的，我们才能称之为大产品。大产品从哪里来，大产品如何打造，这都是企业大产品战略的关键，从我的观点看，大产品战略关键要走好以下三步：
第四章 社群
一、奖励第一个完成学习任务的小组
在开班破冰时，讲师都会要求各组起队名、想口号、设计队伍logo等，第一个完成的就进行奖励，每个成员都不希望落下，因此全体总动员，发挥小组全部力量来完成任务。此外，在团队拓展中，联动机制充分发挥作用。例如拓展极速60秒游戏，这是一个团队合作项目，考验团队的智慧、速度与激情。培养学员的创造性思维；提高他们分工、沟通协作能力和高压环境下的判断力；提升团队士气，培养团队精神。拓展教练在固定的绳圈内摆放30张极速60秒卡片，每张卡片分别代表一个数字，30张卡片的内容分别代表1~30的阿拉伯数字，卡片的内容形式由数字、汉字、英文、公式或图像组成。要求学员在60秒内把散落在绳子区域内的急速60秒卡片按照1~30的正确排列顺序拿出来交给拓展教练。第一个完成任务的奖励最丰厚，这是团体游戏，需要每个人都贡献力量才能完成任务。
第二节激励对象的“获得感”决定他能否感受到激励
“刚柔并济”源于道家哲学，意思是刚强的和柔和的互相补充，以达到恰到好处的效果。现在很多人都在追求刚柔并济的行事风格，股权激励是否也可以呢？是否也有必要呢？
三、如何决定重点课题与管理指标
企业没有工作目标，就会助长员工的懒惰。在一个没有压力的环境里，懒惰是很容易产生的。所谓管理目标，就是期望通过付出努力和智慧，很好地达成某项工作的管理指标。管理目标与重点课题、管理指标密切相关。企业制订管理目标，首先需要清楚企业的重点课题是什么？衡量重点课题好坏的管理指标是什么？也就是说，企业首先要清楚重点课题是什么？即界定重要且急迫的工作或一些并不紧迫但需要未雨绸缪的关键工作。定义重点课题，企业一般可以从更高一层目标及领导的期望出发，或以市场、内外部客户的需求及竞争对手的变化为依据对重点课题进行定义。重点课题一旦确定，企业就应该明确用什么参数来评价某项工作的好坏，即管理指标是什么。然后收集相关的数据、资料，对目前的工作状况进行分析，把握问题所在，并根据自身能力、内部外部环境的变化制订出管理目标，最后做出计划，并按计划展开工作。定义重点课题、管理指标和管理目标的一般程序如图5-14所示。图5-14决定重点课题、管理指标、目标的程序企业部分重点课题、管理指标、现状和目标之间的关系如表5-5所示：表5-5重点课题与管理指标、目标之间的关系重点课题管理指标现状半年目标降低不良成本不良损耗金额12万/月均减少30%提高生产效率人均产能50个/小时提高20%提高设备效率设备停线时间8.5小时/月减少50%提高在库精度账物不符率3%降低到2%提高包装效率日均包装数量2800个/日提高30%提高员工参与率月提案参与率50%提高到80%好的管理指标和目标，有利于管理者和员工自主审视自身工作中的不足，进而给自己施加压力，并且从达成目标的过程中体会到成就感。否则，管理指标和目标就有可能游离于管理之外，管理者和员工也会无视目标的存在，我行我素。因此，企业确定管理目标，需要注意以下几个问题：（1）需要对管理现状、内外部需求（客户及领导期望等）及目标的可行性等进行分析。（2）在决定管理目标的过程中，管理者和员工要充分参与，上下级要进行充分的沟通。（3）对目标达成状况的评价考核，要以不挫伤管理者和员工积极性为前提。很多时候，不适当的评价考核制度，不仅不能提高管理者和员工的积极性，而且还有可能严重挫伤他们付出努力和付出智慧的意愿。比如年初××部门将目标设定为生产效率提升30%，而年底发现生产效率只提升了28%，低于目标值，部门管理者就不能获得较高评价和丰厚的奖励。这样做的后果十分严重，这位管理者不但不能从生产效率的的提升中获得成就感，而且还可能会消极对待新年度的目标设定工作，学会与上级领导讨价还价，设法让上司接受一个较低的目标值，最终使管理者和团队失去挑战的激情。因此，定义管理指标和目标主要不是为了绩效考核，而是为管理者和员工的工作提供正确的导向。目标能否达成主要不是依靠考核，而是要靠管理者和员工的改善行动和更高一层管理者的绩效跟进辅导。
三、何谓娱乐营销
所谓娱乐营销，就是将娱乐的元素或形式与整合营销的精神及其规则结合起来，与消费者实现互动。让消费者在娱乐的体验中，对企业以及产品或服务产生好感和联想，感化消费者的情感、感动消费者的心灵，从而达到既销售了产品又建立了客户忠诚度的目的。娱乐营销以消费者的娱乐体验为诉求，通过愉悦消费者而有效地达到营销目标。在产品严重同质化的情况下，人们只感兴趣哪一个品牌能提供更多的精神价值，或者说更能够取悦他们。而对于企业而言，把握消费者的消费心理，通过娱乐化的方式与消费者进行情感互动，在欢声笑语中将品牌精神与品牌信息潜移默化地传达给他们，这无疑是最佳的营销选择。
3.品牌供给水平
在不断演进的新兴市场，品牌的顶层设计往往会有一个又一个迷人的机会，这种机会就是：当许多品牌都很简陋的时候，精细的品牌快速崛起；当许多品牌都在打酱油的时候，展现专业度的品牌快速崛起；当许多品牌都在做坏人的时候，做好人的品牌快速崛起；当许多品牌都很丑陋的时候，漂亮的品牌快速崛起；当许多品牌都很马虎的时候，认真的品牌快速崛起。于是，包装精美的食品品牌崛起，设计出彩的服装价高且热卖，注重品质的品牌地产价高还畅销，团费较高但明确不购物的旅行团成为旅客的期待。这些故事不断在线下上演，也不断在线上上演。品牌供给足够好，市场便不会辜负。品牌供给水平的核心是下面四件事情：（1）产品。产品是消费者与品牌发生关系的唯一纽带。包装是产品的组成部分。（2）产品结构。产品结构是向市场提供多样性，也是展示专业性商业姿态的途径。（3）渠道覆盖。渠道覆盖关系的是消费者的对接便利度和对接效率。（4）服务的确定性。消费者希望获得对应的保障承诺，捍卫其消费决策的正确性。服务是产品的延伸组成部分。品牌想要获得什么样的市场地位，品牌本身的供给能力（产品、服务、气质）是基础、是根本。做品牌需要智力，更需要智慧，还需要良好的感性能力，在市场面前显得太聪明反倒不是好事。一个品牌能够获得稳健的成功，用一句话概括就是“没有让消费者失望”。消费者失望包括品牌实物层面的失望，也包括品牌精神气质层面的失望。华为达到的中国消费者偏爱程度是十分罕见的。在自由市场环境中，零售品牌天然地具有人格化的特征，每一个消费者都会依据自己的所见、所听、所感受对品牌形成总体性的认知，或许这种认知是模糊的，甚至是偏颇的，但这丝毫不会影响消费者权力的有效行使。品牌天生就是追逐名利的，个人可以标榜淡泊名利，品牌不可以。品牌若是标榜不为名也不为利，便是确切的伪君子了。品牌需要追求自己的尊严，品牌经营的根基永远都是有竞争力的品质和服务，这是品牌的尊严所在。价格竞争不是中国零售市场竞争的核心方向，品质和服务竞争才是。超低价格不仅会直接伤害品牌方的尊严，最终也会伤害消费者的尊严，因为超低的价格很快就会制约品质和服务的竞争力。许多经营困难的品牌遇到的问题并不高级，多数是企业无法回到产品品质和服务的原点上，仍旧用其自身独特的资源和能力劈波斩浪维持经营，这不是合理的事情。在战场上，士兵的综合素质再好，都不应拒绝使用更好的武器装备。
1.1 顾客眼中的价值，才是你的商机
创新、创业、创富的第一步是发现顾客有价值的需求。你要知道顾客认为什么东西有价值、他们需要什么价值，只有这样，你才能创造顾客需要的价值、传播顾客想知道的价值、销售顾客想得到的价值。顾客的价值认知可口可乐在中国南方地区曾经推出新饮料“天与地”，主打“天地之合”的恋爱概念，瞄准热恋中的年轻人市场。但是，年轻的顾客并没有认可它的价值，这种新饮料迅速从市场上消失了。顾客要得到企业提供的价值，必须付出一定的成本。顾客付出的成本，首先表现为购买商品和服务时付出的金钱，顾客心中都有“性价比”。按照“性价比”而不是低价提供商品和服务是企业成功经营之道。当今，世界市场流行一句话：“中国人买什么，什么就贵；中国人卖什么，什么就贱。”一项对比调查显示，宾利顶级轿车在英国的销售价格为10~50万英镑,而在中国的销售价格则是300~1200万元。中国很多企业只会打价格战，中国企业自己打自己。日本秋叶原商场原来有许多中国电器柜台，但由于中国人自己相互压价销售，结果大家都撑不下去了，只好撤柜离场。 中国停车设备生产行业，现在也出现了打价格战的苗头。一台最普通的两层升降横移设备，按照现在的钢材价格、人工费、零部件采购价，制造成本为1.1万元，再加上销售费用、管理费用、财务费用，总成本费用为1.2万元左右，此外，还要向国家交增值税和营业税及其他税费。有些厂家的销售价格竟然压到12800元，基本上就是赔本赚吆喝。我所经营的公司不参与价格战，我们主要靠差异化的技术竞争。我们在做一个海滨城市五星级酒店的停车库项目时，面对狭窄的地面场地，我们设计了一个自动侧向伸缩四层停车场，让停车者不用倒车就能进入车位，而且还可以看到自己的爱车被自动设备放到停车位上。驾车者的正面体验极好，因此，这里也吸引了到周边超市购物的顾客来这里停车，体验停车的乐趣。我们还给停车设备设计了广告牌显示屏，让其成为酒店的赢利增长点之一。尽管我们的停车设备价格比竞争对手高，但我们为顾客创造的价值也远远高于竞争对手。 顾客不仅会考虑产品本身的价格，还会考虑其他成本，包括使用产品过程中发生的成本费用，得到某种商品和服务是否方便，是否有令人满意的售前、售中、售后服务。如果产品使用成本高，企业不能提供令人满意的服务，顾客就会转向其他企业购买产品。如果汽车的使用成本，包括汽油费、维修费、保险费、停车费、寻找停车场地耗费的时间、罚款、交通事故带来的巨大成本等，都会影响购车者的选择，汽车企业必须选择不同的目标市场。这就是小排量、迷你型车有人买，大排量、大体量车也有人买的原因。 英国维珍集团创始人理查德•布兰森，总是进入顾客饱受剥削或未获得应得服务、缺乏竞争的市场，常常引起市场“地震”和千百万人的瞩目。他向英国航空公司挑战成立了维珍大西洋航空公司，他的饮料公司把美国可口可乐打得落荒而逃，他的金融服务公司使资深金融家蒙受损失。他在解释他为什么进入这些行业时说：“他就像一只厚着脸皮的小狗，跟在大狗后面抢食吃，因为大狗的服务实在太差了。” 价值空间是无限的，市场是无限可分的。问题在于我们能不能慧眼辨识顾客真正的价值需求；能不能从细分市场中找到顾客的价值定位，创造出顾客想要的价值；能不能发现新的价值类别，提供新的产品和服务。价值认知中的理性因素顾客购买力的大小影响顾客对价值的判断。有购买力的人讲究品质、追求新颖和按需定制，对价格不敏感。高收入群体买衣服，除了逛精品店，还会飞到香港、巴黎定制服装。高收入群体为宝宝买奶粉，一定是日本的或是澳洲的产品，因为他们认为国外产的奶粉品质让人放心。购买力不足的人对品质、新颖性和按需定制的要求不高，但对价格比较敏感。低收入群体买衣服，基本不逛精品店，而是去大型超市，因为在那里几十元就能买件衣服。低收入群体为宝宝买奶粉，一般会选择国内品牌，因为价格便宜。当然，无论购买力大小，顾客都要求供应商平易近人、迅速反馈问题。无论是售前、售中服务，还是售后服务，顾客需要在第一时间找到你；顾客需要咨询或有问题时，你的公司要迅速回应。在这方面，中国企业离顾客的要求还有较大差距，但是，差距就是商机。 比如，你在网上买了一些生活必需品，你要在极短的时间内得到这些产品。但是，许多网购产品配送能力很弱、配送时间长、价格高。如果有一个创业者，利用已有的社区服务点，连接上你所在城市的中心仓库，建成快速配送网络，将有很大的市场前景。目前，淘宝网、当当网、卓越网、京东商城、1号店、红孩子等网站都没有完全解决这个问题。 企业要寻找市场，不能不研究顾客的购买力及其影响因素，因为价值需求是指有购买力的需求。价值认知中的情感因素德鲁克说过，顾客购买的不是商品，而是满足，商品只是满足的载体。有专家估计，到2014年，中国将成为全球最大的奢侈品市场，占全球总量的23%左右。在西方发达国家，奢侈品消费者平均只用自己4%的财富购买奢侈品，而中国的奢侈品消费者尤其是部分年轻人，竟用自己收入的40%甚至更多收入购买奢侈品。 有一个女孩，月薪2400元，她却买了一辆奥迪车，月供2000元，剩下400元吃饭。一个每天挤公交和地铁上班的女孩，一定要买一个LV包包。理性的人们可能指责这些女孩宁可忍饥挨饿也要买奢侈品，但是，我们要问这些女孩为什么要这么做，其实她们是为了满足自己的虚荣心。 顾客深藏于心的核心价值、意图和目标是使用者的最终目的，如使用寿命、安全感、顾客响应、质量、家庭的关爱、成就感、身份象征等。 中国企业家购买奔驰、宝马等豪车，绝大多数企业家是为了显示其成功人士的身份，满足其成就感。中国企业家购买游艇一是为了彰显身份和成就，二是将游艇作为接待重要顾客和官员的公关场所。美国的一位船主把他购买游艇的行为归纳为维护家庭和谐的手段：“我们买船，是希望我们的孩子留在我们身边的时间长一些，这艘船能让我们待在一起。” 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。  价值认知中的情境因素顾客都有自己的经历，而这些经历决定了顾客对产品与服务的价值认知。如果你想理解价值，就必须用顾客的眼光观察顾客周围的一切。顾客在不同情境下对产品的价值判断会有差异，这正是我们细分市场的原因之一。 如手提电脑的内设鼠标和外设鼠标，在旅行途中，将电脑放在膝盖上工作时，内设鼠标的价值显然高于外设鼠标；而在办公室里工作时，外设鼠标的价值显然高于内设鼠标。当你在星巴克喝咖啡时，总能感受到闲适惬意、人文知性、温馨浪漫的小资情调。如果在高铁车厢里买一杯咖啡喝，虽然也是一种享受，但似乎少了一种闲适惬意、温馨浪漫的小资情调。如果在办公室里喝咖啡，感觉又不同了，那是工作之余的小憩。 当你在寻找商机时，观察顾客使用产品环境的变化会发现新的商机。例如，瑞典汽车制造商斯堪尼亚集团之所以比沃尔沃更成功，就是因为它能够深入现场了解顾客使用车辆的环境，如气候、地形、公路状况等，然后定制卡车和客车。爱义思发现，就立体车库市场而言，在中央商务区、商业中心、医院、住宅小区等不同环境下，顾客对立体车库的噪声、运行速度、存取车的便捷性、高度、日照采光、绿化的要求是不同的，为此，爱义思开发了不同的产品。有的企业，把住宅小区的绿化铲掉建立体车库，受到小区业主的强烈反对，而爱义思公司研发设计了绿色生态立体车库，不但没有减少立体车库的面积，而且还增加了绿化面积，受到许多住宅小区业主的欢迎。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。  
二、问题的提出
企业类型五花八门，企业问题千头万绪。如果想研究透一家企业的方方面面，没有几个月的时间，一般很难实现。但是，我们经常时间有限，并且基于常规需要，也没有必要知道企业的所有细节。这时候，如何快速看透一家企业的本质，抓住最关键的20%，就成为最迫切的问题。
第32法降人工成本法——人工成本的降低
人工成本降低是一个沉重的话题！随着人工红利的消失、人员待遇的整体提高，人工成本在总成本占有的比例也越来越高。在所有的成本降低中，人工成本的降低往往是难度最大的。一些企业由于历史原因、管理原因、“面子”问题、利益问题等迟迟难以下定降低人工成本的决心，那么企业就不得不去面对成本的压力、市场的压力、竞争对手的压力。一般来说，降低人工成本，决策者的决心是最重要的因素。在咨询实践的过程中，作为第三方，力求在企业方、劳动者之间找到最佳平衡点，在平衡点上开展人工成本的降低工作，下面三个案例可供参考。【案例48】电脑水平测试减少用人数量笔者辅导的某企业，14个部门一共有文员35人，有的部门有3~4位文员，各部门仍在申请增加文员，有的部门已经超出编制，理由是工作内容太多做不过来。依各部门提出的文员岗位人数汇总来看，全公司还需要增加文员6人，咨询老师查看了各个部门提供工作内容分析，没发现有太多的出入，也没发现太多可以合并、取消、减少、简化的事务。是继续增加文员人数来满足现有工作事务还是寻找其他解决方案，企业总经理给出了明确决策：现有的人工成本已经超出管制目标，企业无法承受，各部门新增文员均不予批准，由各部门自行协调解决。这项决定下达后，各部门的数据开始出现迟交，有的报表开始延迟遭到客户严重投诉，看来这个问题需要尽快解决掉。咨询老师找到了企业总经理，建议开展一次文员电脑基础能力测试，以个体效率的提升来应对工作量的增加，同时检视文员日常工作量负荷，企业总经理表示同意。于是，咨询老师安排人力资源部组织了这次活动。文员电脑基础能力测试分为两个部分，一部分是测试打字速度，另一部分是测试制表能力，测试题目一共设计了6套，在测试开始时随机发放。这次测试设定了评分标准，统一采用百分制，其中打字、制表各占50分，标准测试时间为60分钟，每超时一分钟减1分，按时交卷奖励2分（总时长），每处错误减1分（字和标点符号），字体大小不一致不扣分，打印、布局不合理减1分，多用纸张减2分，每少一段话（打字）减5分，不限制操作系统及输入法。对测试及格且综合得分排名前3位的文员给予现金奖励。开始测试之前，部分文员表现出无所谓的样子。测试开始后，马上变得不一样了，参与监考的各部门负责人发现，有的文员打字速度如行云流水，指尖在键盘上不停跳动，有的文员则慢吞吞地边打字边思考,有的文员制表10多分钟就完成了，有的文员还不清楚表格该怎么画线。交卷时，有的文员50分钟就交卷了，有的文员140分钟才交卷。测试完成之后，由人力资源部对文员们的试卷进行了评分，最高得分为91分，最低得分为0分，排名最后的一位文员仅打字部分就用了65分钟，表格部分不清楚是不会制作还是有其他原因,自称是忘记保存了直接交的白卷，交上来的打字部分错误多、掉字多，有时还会少打一段话，需要扣减分数的地方过多，最终依据评分规则评定为0分。测试成绩出来后的第2天，召开了总结会议，由所有的文员和各部门负责人参加，企业总经理参与，对前3名一共4人（第3名并列）进行了奖励，并请参与监考的部门负责人、得到奖励文员所在部门的负责人、测试得分不及格文员所在部门的负责人发言。参与监考的部门负责人感慨良多，他们表示：1.​ 依打字为例，有的文员打字速度为20字/分，有的文员打字速度为120字/分，效率相差6倍。2.​ 制表也是一样，有的文员25分钟可以顺利制作一份中等难度的表格，而相同的任务有的文员60分钟还没有完成。3.​ 打印也能看出水平，有的文员根本不预览直接点打印，一下子打印出很多页浪费纸张，有的文员不会调整页边距。有文员得到奖励的部门负责人发言慷慨激昂，认为自己管理的文员做事就是有效率有水准，认为自己选人有水平，同时也为自己部门的人员感到骄傲；测试得分排名靠后的部门负责人发言有些不好意思，自我检讨用人失察，后续将严格把关。会议结束前是企业总经理做总结发言，他提出了一些要求，给予不及格人员在下个月一次补考的机会，如果补考仍然不合格，由人力资源部对试用期内的文员进行劝退，对已过试用期的文员进行调岗，不得从事重要数据表单的统计工作，后续招聘的文员入职前必须进行电脑打字、制表基本水平的测试。会后，人力资源部把这次测试的成绩对全公司进行了公示，不及格的文员中排名靠后的7位文员主动选择了辞职。企业对留下的文员进行跨部门调整，设置了专门处理数据和报表的统计组，将各部门（财务部除外）的文员工作统一到这个小组，也增加了部分文员的工资待遇。调整后，对辞职的文员不再补充，新申请增加的文员也没有增加，事后证明这些文职类工作效率和质量反而完成得更好。普通管理者用人时只重“量”不重“质”，优秀管理者用人时先重“质”后重“量”。企业需要使用“精兵”而非“人海战术”，“精兵”才能“简政”。【案例49】耐心与员工沟通减少人力笔者主导某企业的经营变革，咨询过程中发现企业的产品制造工艺里面，最后一道工序用人严重超过标准用人数量，依据标准工时两人即可满足出货需要，实际用工8人还不能满足出货要求，管理人员已经向公司提出申请继续招工以增加人力。检查作业指导书后发现，本应由前一道工序处理的工作，前工序作业人员没有完全加工到位，半成品一直流动到最后。为了出货，生产部不得不安排大量人力、浪费大量物料在最后一道工序进行大批量处理。带着这个问题，咨询老师找到了车间管理人员。车间管理人员称，这个问题我们知道，这是公司多年的老大难问题，跟前工序的工人说过了，前面的工人一直说忙不过来，所以产品处理不到位。车间曾经加派人手到前一道工序，结果最后一道工序还是需要那么多人。咨询老师找到了现场正在作业的前工序作业人员，员工称，工作量太大，品质要求又高，产品需要处理的产品位置太多，根本做不过来。就现场来看，作业人员的动作幅度、作业速度确实是快节奏状态。询问员工怎样才能把这道工序做到位？作业人员回复，就是需要增加人手，增加人手参与工序计件又会导致人均收入降低，而公司领导坚决不同意调整计件单价，所以只能是现在这样。咨询老师接着找到了现场正在作业的最后一道工序作业人员，员工指着产品的一些具体位置称，这些位置都应该是上一道工序加工完成，现在这些位置有的根本没有加工，有的只加工了一半，这些造成后工序处理困难，浪费大量的物料和辅料，费人费力，前面工序只要稍微注意一下多加工一点点儿，后面就不会有这么多处理工作了，也不需要用这么多人力了。针对这个问题，咨询老师又找到了技术部经理，他回复，对前工序的各项要求符合工艺，这些是基本要求，前工序给出的标准工时也充足，前工序加工的问题不应该全部放在最后一道工序来处理，由于是手工作业，技术上基本没有太大改进的空间，关键是车间管理不到位才会造成这样的局面。看起来大家说的都有道理，问题是谁也改变不了谁，到最后结果还是没有改变。3天后，咨询老师组织召开了第1次前工序全体作业人员会议，管理人员不用参加。作业人员主要反馈的信息仍然是工作量大、人手不够，计件单价低，咨询老师希望他们把前工序需要做的工作做到位，对加工到位的人员给予奖励，大家表示可以试试看。1周后到现场察看，最后一道工序的作业人员向咨询老师反映，这一周维修的产品的后处理工作有所减少；管理人员也反馈，前加工产品质量有提高，后处理的工作量有所减少。在此期间，咨询老师多次到现场与前工序作业人员沟通，有员工反映，努力一下产品是可以加工到位，只是大家不太愿意这样做，原因不明。接下来，咨询老师要求管理人员安排1名最后一道工序作业员到前一道工序去支援，以计时工资待遇计算，原有前工序计件工资不变。几天后，最后一道工序的员工反映，前加工产品质量又有一些进步，不过还是加工得不彻底。1周后，咨询老师组织召开了第2次前工序全体作业人员会议，管理人员同样不用参加。在这次会议上，一部分员工说出了大家的心声：同样是在一个车间工作，待遇基本相同，为什么最后一道工序的人员常常可以提前1个小时下班，而前面工序的员工迟迟不能下班，所以要留一些工作给最后一道工序的人员去处理。原来如此，“不患寡而患不均”。原因找出来了，解决起来并不复杂。咨询老师指示相关管理人员将最后一道工序的人员再分出3人，共4人合并到前一道工序，不参与工序计件，将产品加工到位。同时要求车间管理人员列出书面通告，通知最后一道工序人员不得提前下班，有空余时间无条件支援前一道工序。试行3周后，效果明显，最后一道工序的处理内容减少了90%，一些产品开始进入不需要后处理也可以出货的状态。第4周开始，最后一道工序保留两人，再次安排两人进入前一道工序，开始参与计件，要求将产品彻底加工到位。第2天，负责前一道工序的组长找到车间主任，称员工愿意将产品全部加工到位，要求增加的6人从这一道工序中调离。当天该工序加工的产品全部加工到位，最后一道工序两人轻松完成，工作完成后没有下班，到前一道工序进行工序支援。这样做的结果是，节约了一部分人工成本，也节约了一大部分物料成本。经过一周的验证，前一道工序都做到了加工到位，最后一道工序轻松处理。管理人员将调整后空余的6人安排到其他需要人力的岗位，最后一道工序只保留两人。【案例50】后工序转外包降低人工成本2015年，笔者主导某企业的经营变革。该企业产品有一定特殊性，后工序主要以手工作业为主，需要对成品进行最后加工、全检、称重、分小包装、贴内标签，再到整箱称重、贴外标签，最后经品管员检验后入库，属于典型的个性化、简单、重复手工劳动。每年的第4季度，是这家企业的旺季，对前面的工序来讲，多开动一些机器就行。对后工序来说，意味着缺少大量人手。而在这个阶段，特别是临近春节前的一段时间里，每家企业都在赶货，招聘新员工的可能性几乎不存在。当年12月份，企业再次遇到这个棘手的问题，后工序是交货的瓶颈，缺少作业员20人。由于在年中总结时，对此项事务已经提前有所准备，当接到人员增补的决定时，人力资源部经理便迅速联系了3家劳务派遣公司，请这些公司补充临时工到厂工作。经过一番讨价还价，人力资源部最终敲定了两家劳务派遣公司合作，劳务派遣公司在1周后将人员顺利补充到位。劳务派遣人员到岗的第3天，发生了一件意想不到的事情。上午刚一上班，厂长就跑过来告诉咨询老师，现在后工序增人反而减产。从出货来看，每天都有产品卡在后工序不能包装、入不了库，欠交货数量比原来还多；从效率来看，每天的包装总数量比劳务派遣工人来之前还少；加班反而越来越晚，加工工时越来越多。咨询老师和厂长一起到后工序产品包装区查看，发现包装区被产品围得水泄不通，已经没有了通道，人员进出都要小心翼翼，一不小心就会踩到产品。负责包装的组长称，现在的产品比以前复杂，新员工需要时间培训，需要更多的全检时间，客户包装要求也比以前高，所以待包装产品堆积较多。她说的是真的吗？咨询老师和厂长走出后工序生产区发出了共同的疑问，并立即找到PMC部拿到工单清单，厂长仔细查看后表示，这些产品和之前的基本相同，只有个别产品有复杂的要求，对整体产出影响不大。至于新员工培训，厂长表示新员工开始做的都是称重、包装工作，培训1天就足够了。到底是出了什么问题呢？咨询老师和厂长单独找了后工序的负责人、包装组长、全检组长、4位员工。在单独的沟通中，员工和组长都表达出了后工序员工的心声。主要是员工有情绪，原因是劳务派遣工是按固定小时工资方式计算工资，假如是15元/小时，每天上班8小时晚上加班两小时，每天的收入是150元；本公司的员工是按固定计时加上加班费的方式计算工资，同样上班10小时，每月工资没有劳务派遣工的总收入高。厂长对此进行了解释，劳务派遣工不是由本公司提供社保，福利没有本公司员工多，他们自己派驻管理人员进行管理，这些费用统统包含在固定小时工资里面了。后来，厂长召开了后工序员工的座谈会，讲述了两种收入产生差异的原因。大部分的后工序作业人员年龄偏大、工龄不足半年，有相当一部分是当地的村民。她们表示，主要还是考虑总收入高一些，其他的福利并不是太在意；如果这个问题不解决，大家工作没有积极性，有些人可能会辞工。厂长在会议上表示，会后一定会给大家一个满意的答复。问题就这样再次传递到了笔者和企业董事长那里，经过讨论，我们给出了问题的解决方案。1.​ 要求人力资源部与劳务派遣公司签订不少于3年的长期合作协议，保障劳务派遣工小时工资收入，要求劳务派遣工在1周后按小时进行加工数量计件（即每小时15元需要完成多少产量），每小时工序产量由技术部提供。2.​ 针对内部员工，公司按劳务派遣工小时工资标准扣除相关福利，同样要求按小时进行计件。3.​ 公司鼓励后工序人员对部分工段进行承包，员工社保及相关福利由承包人负责，承包期不少于3年。4.​ 由公司出面联络劳务派遣公司，对福利需求不高的员工安排劳动外包，收入按劳务派遣工标准计算，如果因工龄产生的费用由公司承担；5.​ 以上政策由员工自行选择，过渡期为两个月。这些方案出台后，劳务派遣公司、内部员工的热情空前高涨，后工序堆积的产品快速变少，迅速突破了交货瓶颈。一位组长主导与一部分员工合作变成了承包方，签订了3年的合作协议，一部分人员申请去了劳务派遣公司；还有个别人员考虑自己的福利留在了企业，企业为了管理的需要，将这少部分人员安排到前工序工作。经企业统计，在这次后工序人力转外包过程中，每月节省作业员11名、节约管理人员3名，同时解决了一些长期存在后工序的不稳定因素，为企业集中注意力发展核心优势业务打下了基础。在这个案例中，标准化程度低对人手要求不高的后工序，原本增加劳务派遣工帮忙是好事，中间却演变成了坏事，经过市场化引导，经过总成本分配调整，重新变成一件利人利己利成本的好事。在总生产成本中，还有一项不太引人注目的费用，那就是制造费用，也有企业把辅料成本放到制造费用里面去（每家企业和每个行业划分方式稍有不同，这一点可以不用纠结，理解实质即可），制造费用一般包括辅助生产的间接人员工资、折旧费、水电费、机物料等。这里重点阐述机物料的管理，有的企业做到把机物料的费用摊分、细化到每一个产品中去，但是在统计出该项费用超出损耗之后，没有太好的办法去降低它，下面就依据两个实际的案例来说明如何降低这部分的费用。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载