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一、什么是五相系统？ 时间：06：48
本期直播讲解需要先铺垫一下五相系统的背景，这是我系列课程里的重要概念。五相系统源于我这几年的思想演进，最初发源于巴纳德组织理论的三要素，后来融合了BLM的八个要素，还兼容了迈克尔・塔什曼等美国学者提出的一致性模型，最终形成了五相系统。具体包括：1.战略系统，就是我们今天要讲的主题。2.分工协作系统：这个名字很正式，我常把它理解为组织流程系统，因为在我看来组织和流程是一体的，共同构成我们干活的一套系统。鲍政老师也喜欢用这个词，让我觉得找到了知音。3.激励系统：和BLM模型相比，BLM右边八要素里的正式组织可能包含激励，但由于我受巴纳德组织理论影响，激励是其三要素之一，关乎员工为企业做贡献的意愿，所以我把它单列出来。这也是我的五相系统比BLM的四个系统多出来一个的原因。4.人才系统。5.文化系统：我更愿意叫它文化信念系统。这里要说明一下，我们平时习惯按功能区分企业体系化模块，像研发、销售、供应链等系统，这是从功能角度划分的。而五相系统是从组织要素的性质来分的，像研发、销售等其实都被包含在分工协作系统里，它们只是整个价值创造链中的不同环节和功能。我原本讲完从底层逻辑到顶层设计后，才会开始讲组织的诊断，而这里的诊断是面向五相系统的，用的是前面三节课对五个系统的构建结构。所以今天虽说是企业战略系统的诊断，但反过来也可以看成是构建，因为两者的模型是一致的。我准备了详细的材料，不过今天时间有限，没办法一条一条念，有材料的朋友可以打开看看（参见本期直播的配套PPT材料）。
（一）理念
1.工作的基础品质+能力=值得被信任+努力=被信任，如图8-4所示图8-4工作的基础特别要强调诚实、不撒谎的品质、能力和努力才是获得公司和督导认可的必要条件。甚至一开始能力不强也没关系，只要按照公司培训的，努力去做就可以一定成功。2.亚里士多德《修辞学》中的说服理论2000多年前，西方的哲学家亚里士多德《修辞学》中的说服理论，是古希腊演说家们得必备素质。​ 信息传播要具有可信性。作为一项原则，说服者本人的可信度及其内容是所有说服手段中最具有说服力的。​ 使用动感情的呼吁更有助于说服。​ 要具备充分的逻辑推理和确凿的论据。这个理念在于强调促销员要努力注意实话实说，运用证据，说话要逻辑，运用好三段式技巧、FABE、ABCDE方法。要加入感情获得顾客的关心。
三、价值观
海尔的价值观：（1）是非观——以用户为是，以自己为非。（2）发展观——创业精神和创新精神。（3）利益观——人单合一双赢。腾讯的价值观：正直、进取、合作、创新。阿里巴巴的价值观：（1）客户第一，员工第二，股东第三。（2）因为信任，所以简单。（3）唯一不变的是变化。（4）今天最好的表现，是明天最低的要求（5）此时此刻，非我莫属（6）认真生活，快乐工作格力的价值观：少说空话、多干实事，质量第一、顾客满意，忠诚友善、勤奋进取，诚信经营、多方共赢，爱岗敬业、开拓创新，遵纪守法、廉洁奉公联想的价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。企业的价值观，是组织文化的核心。是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标,是企业领导者与员工判断事物的标准。价值观回答的是“怎么走，应该有什么样的做事准则和理念”的问题。价值观在内容上包含企业核心价值观、企业精神、管理理念、管理理念、人才理念等。
八、如何选择开场话题与导入方式
在上一节中，我们提到课程开场的四大任务及注意事项，与课程开场息息相关，到底以什么样的具体内容借助什么样的方式导入课程，这就涉及话题内容和导入方式的选择。虽然很多关于培训的教科书都特别重视这方面的介绍，但较多还是拘泥于培训形式上，比如，分组活动、自我介绍、场景演示等。在本书中，作者想从另一个的角度谈谈有效的课程导入。首先，培训师需要清楚，无论怎么样导入课程，其最终目的和指向都是为后面的课程内容和课程进程做铺垫，以一场剧目为例，任何一场精彩的演出，都会有前奏或称为引子的环节，并且这一环节能够为后面的剧情或节目提供非常好的链接接口，以保证后面的剧情或节目能够顺理成章地推进。其实，一堂好的培训课程的导入与此有异曲同工之妙。所以，精心选择课程导入的话题内容显得极为重要。但问题在于，很多培训师感到困惑，既要能够引发学员的兴趣或引起学员的关注，又要能够为后面的课程内容起到铺垫作用，这样的话题内容到底怎么找。其实，如果培训师能够真切关注成人学员的学习动机，即“职业成长与发展”，就会恍然大悟，想想和“职业成长与发展”有关联的话题内容可能有哪些。毫无疑问，凡是涉及团队建设、沟通交流、人际关系、职业礼仪、时间管理、精力管理、目标管理等知识和观念的话题内容，都能够对学员的职业成长与发展有所裨益，因为这些领域中的理念、观点，乃至思路、方法，都有可能为学员在未来不同的职业成长阶段提供一定的借鉴和参考价值。关键的问题在于，培训师对这些领域所涉及的相关理论知识及实践案例是否留心学习和积累。假定培训师已经积累了足够多的话题内容，接下来要考虑，这些话题内容借助什么样的方式进行有效导入。以《TTT》课程为例，分别介绍几种常见的导入方式。一是问题设计。其主要作用和价值是牵引学员的思考。比如，“各位伙伴，请问大家在日常工作中，是否有向别人表达（述）某些观点和看法的需要？当我们向别人表达（述）时，是否期待能够别人最大程度的接受与认同？假如你是一个团队管理者，是否需要经常向下属传达信息、布置工作任务？并且期待得到下属的积极响应？是否需要向下属提出一些工作上的思路与方法？是否需要向下属提出一些关于工作改善的建议？……”可以非常肯定地预见，无论学员是否真的需要担负培训工作，是否真的打算做一名培训师，只要是职业人，都毫无疑问会遇到这样一些事情，并且是正向、肯定的回应。如此，培训师就可以顺利地进入课程主题，跟学员着手分享关于培训的一些看法和定义。二是开门见山。这种方式的导入，要求培训师能够高度提炼课程主题的核心价值或观点，第一时间回应学员对课程的期待，同时，让学员能够对课程有整体的认知。比如，“各位伙伴，在大家过往从事培训工作的时候，一定有过很多不同程度的困惑，例如，不知道如何建构一个课程的逻辑框架，不知道如何把握课程的进程，不知道如何掌控课堂现场，不知道如何应对学员的问题等等，所有这些问题都是本次课程会跟大家一一交流和探讨的……”这样非常直接的开场，也同样可以快速地调动学员的期待和兴趣。三是引用名言。指借助权威影响，让学员对课程所涉及的内容或课程可能解决的问题有一份期待，从而引发学员的兴趣。比如，“各位伙伴，有很多专家都强调说，培训是一种最好的领导方式！为什么呢？因为领导是影响的过程，而培训呢？是让人尽可能接受你的观点、看法的过程。当一个人都愿意接受你的观点或看法的时候，难道不是一种更有力、更有价值的影响吗？……”通过对领导与培训两个概念的有效嫁接，至少会让学员产生某些好奇：为什么专家会有这样的观点？这两者之间到底是什么样的关系？如此一来，同样可以有效地引起学员对课程的注意和兴趣。四是事件描述。这一方式的关键是培训师所描述的某一事件是否能够与课程主题进行有效嫁接，其中的关键节点是什么。比如，“各位伙伴，前些日子我听说这样一件事情：一位管理者在向下属传达公司一项新的规章制度的时候，遭遇了非常尴尬的场面，一位同事当场就做出了强烈的反应……事后了解得知，并不是这位同事对新的规章制度有什么意见，而是那位管理者在传达过程中的某些言行表现，让同事们感到难以接受……假如那位管理者换一种角色，以培训的方式宣导的话，结果会不会更好一些呢？那么，到底培训与日常的管理有什么样的关系？又有哪些培训的方式、方法可以迁移、借用到日常的管工作当中呢？……”如此，相信学员也能够对课程产生足够的期待。五是同理交流。指引发学员的情绪共鸣。比如，“各位伙伴，我们曾经作为学员听过很多不同培训师的培训课程，不知道大家有没有这样一些感受，也许某位培训师有很高的业务专业水准，甚至是某一领域的专家，但是，学员却意兴阑珊、昏昏欲睡……我相信未来当我们作为培训师去上课的时候，一定不希望现场的学员也是这种感受……所以，我们今天专门来探讨如何更好地上好一堂培训课程……”试想，会有哪一位培训愿意自己课堂中的学员昏昏欲睡，既然有如此心愿，自然会对课程产生关注。六是氛围营造。即通过一些感性的形式或手段，通过氛围的影响，直接调动学员的情绪，这一方式又可以有很多具体的做法。比如，充满激情地问候；所有学员都能够参与的一些小的活动；放一段较为激昂的音乐等。
第四节正己观：小心使用杠杆
做企业，一点负债都没有是不现实的。有时候，为了发展更快，或者遇到了好时机，甚至还会有意加大负债。但是，负债就是杠杆，必须小心使用。很多风光一时的大佬，都是被杠杆消灭的。其典型过程如下：春风得意——信心膨胀——大加杠杆——外势突变——破产倒闭。杠杆不是不能用，在用之前，必须对以下问题有清醒的认识：
五、其他
（一）正规招聘流程及面试判断方法（时间44：17）正规招聘流程首先是HR根据需求搜索或接收简历，匹配候选人的知识与技能，如招八年经验的销售经理，先看产品、企业规模及经验是否相符。匹配后HR电话沟通，判断候选人沟通能力、团队管理能力及业绩是否达标，若评估合格则邀请面试。面试可能由老板或部门总监进行，大公司会基于胜任力模型比对过往成功案例。双方意向一致后进入谈薪阶段，需注意技巧，避免谈崩。最后是背景调查，大公司外聘专业机构，中小企业HR或业务部门侧面了解，核实简历真实性与诚信情况，筛选掉不诚信候选人，确保招聘质量。面试判断时，HR除看简历知识技能外，还会通过电话、面谈考察沟通能力、气质等，结合背景调查综合评估。（二）中小企业与大厂的人才竞争差异化设计中小企业与大厂竞争需差异化设计：避免直接复制大厂招聘需求，应明确自身亮点，如提供人才发展前景与成长空间。招聘时需注重人才画像底层的价值观、动机等，与企业文化匹配。同时，要思考如何容得下战略型人才，避免老板成为天花板。可动态调整人才标准，结合内部培养与外部引进，打造学习型组织，确保部门均衡发展，构建人才梯队与继任者计划，将其作为管理者核心KPI，以吸引和留住人才。（三）企业人才培养与招聘的体会与案例分享   （时间55：14）企业人才培养与招聘需结合自身发展阶段动态调整。某头部电商品牌每年招聘电商总监，明确其当年需解决的问题，助力电商业务持续突破，虽引发候选人顾虑，但从长远看推动了平台发展。企业还应平衡内部培养与外部引进，如某企业从十几人发展到两百人时，打造学习型组织，构建人才梯队与继任者计划，将其作为管理者核心KPI，既提升团队能力，又避免部门因人员变动受影响，实现人才与企业共同成长。（四）领导力理解与管理重点（时间01：23：51）林朝宇老师认为领导力的核心是理解人性与做好人力资源管理。管理团队时，需接受员工的独立性与人性需求，以此为基础开展工作。人力资源管理方面，管理者要在负责范围内做好人才梯队建设、继任者计划，打造学习型组织，培养团队能力。例如，他将人才梯队建设作为管理层核心KPI，强调管理者应允许下属超越自己，为团队成长提供支持，如此才能提升领导力，推动企业发展。（五）供应链人士的职业发展与启示（时间01：26：13）供应链人士职业发展可从横向、跨域、纵向三方面突破。横向可在物流、采购、计划等岗位轮岗；跨域可转销售，利用供应链知识对接采购；纵向晋升至经理、总监等管理岗。但需注意，升至高层后路径变窄，需及早规划。例如林朝宇老师从供应链转向组织建设与职业规划，深耕细分领域成头部。供应链人要跳出“卖时间”思维，向“卖价值”转型，结合行业趋势如AI、出海，持续学习，打造差异化优势，避免40岁后陷入职业瓶颈。
第四章销冠孵化核心工具操作要点
销冠孵化过程中，有三项核心工具难度较大，分别是培训课程设计、情景模拟和销售复盘。仅依靠企业自身力量很难掌握这些方法，因此本章针对销冠孵化过程中难以掌握的核心工具进行解析，帮助大家切实落实销冠孵化能力。培训课程的核心不在于培训技巧，而在于课程内容的设计。课程内容的目的性和逻辑性决定了课程质量，本章第一节给出了科学的课程设计方法。情景模拟是习惯建立的核心方法，不仅要真实，能找出问题，给出解决方案，还要让普通销售人员无障碍地接受。这是人才培养方法中最难掌握的方法之一。本章第二节给出了情景模拟的具体流程和操作要点。销售复盘的方法和情景模拟类似，在第二节中一起介绍。
1.火锅门店数及分类
根据辰智餐饮数据，截至2016年年底，全国餐饮门店602万家，火锅餐饮网点合计数量36万家，占餐饮门店总量的6%。火锅行业的分类如图10-1所示。图10-1火锅行业的分类
1.英属殖民地
非洲是全球最大洲之一。虽然人们常说印度不只是一个国家，而是自成一洲，但仅就面积而言，一个非洲相当于四到五个印度。非洲和印度一样，也是一个半岛，三面环海。人们常认为非洲是地球上最热的地区，在某种意义上确实如此。赤道横贯非洲中部，赤道附近国家的炎热程度是印度人想象不到的；也就印度最南端的酷热能让我们略微有所体会。不过南非却远离赤道，那儿完全是另一种气候。南非大多数地区气候宜人，因此在印度根本待不下来的欧洲人能在那儿怡然安居。再者，南非虽然像西藏和喀什米一样也有高原，但海拔高度远不及一万到一万四千英尺14的青藏高原。因此，南非高原的气候固然干冷，但人能受得了，有的地方还成了肺病患者的疗养胜地。（P.11）其中之一就是约翰内斯堡（Johannesburg），南非的黄金城。仅在五十年前，那儿还是一片枯草丛生的荒地。可自打那儿发掘出了金矿，房子就一栋接一栋地盖起来，跟变戏法一样，现在已有了很多好看的大楼。当地富人还从南非富饶之地和欧洲弄来树种，让人种上，每棵要花上一畿尼。15游客若不知道这段历史，还会以为那些树原本就在那儿长着呢。我不打算逐一详述南非各地的情况，故只描述和本书主题有关的部分地区。南非有一部分地区受葡萄牙人统治，其余则由英国人统治。葡萄牙人的领地被称为德拉瓜湾（DelagoaBay），来自印度的第一艘蒸汽轮船抵达的就是此地的港口16。再往南，就到了英国在南非的第一个殖民地纳塔尔（Natal）。当地主要的海港称为纳塔尔港（PortNatal），不过更为人熟知的名称是德班（Durban），南非人都这么叫它。德班虽是纳塔尔地区最大的城市，但纳塔尔的首府却是位于内陆的彼得马里兹堡（Pietermaritzburg），与德班相距约六十英里17，海拔高度约为两千英尺18。德班的气候和孟买相仿，（P.12）只稍微冷一点儿。从纳塔尔地区继续深入内陆地区，就到了德兰士瓦19，那儿的金矿产量位居全球之首。前几年当地的钻石矿上还发现了世界最大的钻石。这颗钻石以矿主名字命名为“库里南”20，重达3000克拉，超过金衡磅21，而光明之山钻石22现在仅有100克拉，俄罗斯皇室专属的奥洛夫钻石23也只有200克拉。约翰内斯堡虽是金矿产业中心，附近还有钻石矿，但它却不是德兰士瓦的首府。首府是比勒陀利亚（Pretoria），距约翰内斯堡约36英里24。政府官员、政客以及他们的手下多半住在那儿。和忙碌喧嚣的约翰内斯堡相比，比勒陀利亚相当安静。在印度，住在僻静的小村镇的居民去到孟买（Bombay），顿觉都市的喧嚣与躁动扑面而来，从比勒陀利亚到约翰内斯堡,这种感觉更是强烈。要说约翰内斯堡人走路都健步如飞，真的一点儿也不假。在那儿，人人都无暇旁顾，每个人盘算的都是如何在最短的时间发财致富！（P.13）出了德兰士瓦进入西部腹地，就到了奥兰治自治邦（OrangeFreeState）25，又称奥兰治亚（Orangia）。首都布隆方丹（Bloomfontein）是一座安静的小城。和德兰士瓦不一样，奥兰治亚没有任何矿场。从那儿坐几个小时的火车，就到了开普殖民地（CapeColony）边境，这是南非最大的英属殖民地。首府是开普敦（CapeTown），也是当地最大的海港，位于好望角。好望角得名于葡萄牙的约翰国王，26继葡萄牙人发现好望角之后，约翰国王希望自己的子民能找到抵达印度的新捷径，这也是大航海时代的首要目标。除了以上四个主要英属殖民地，还有一些受英国“保护”的领地，不同种族的人混居于此，都是在欧洲人到来之前从别处迁居而来。
第四节模型应用：Chatman的组织文化剖面图的应用
测量价值观的工具一般采用两种方式或方法，Chatman称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其他价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，就是一种自模的强迫分配形式。通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中哪些是企业现在重视的，你还可以和偏好的价值观比较，看看价值观还需要做哪些改进。如果将头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以观察企业员工与企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。如果你的企业现状中“稳定发展”“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输目前仍有较大差距的价值观。调查问卷的设计，采用Chatman(1989)制定的基准量表,加入了一些符合中国文化背景，以及与机场行业相关的内容与条目,邀请专家进行翻译、评估和筛选,先后组织了四次专门研讨会，多方合力共同就量表内容的增减、条目的编写进行探讨，最终得到54个条目。这版个性化量表得到多方认可，确保了公信力。接下来，在此基础上咨询顾问团队分别制定了OCP调研量表的领导版和与员工版，它们条目相同，注释不同——前者倾向企业价值观，后者倾向个人价值观。示例如表8-6所示。表8-67因子模型载荷矩阵调研小组经过一个多月的努力，终于完成了调研的主体工作，共抽取了6个单位的领导层（党组班子成员）和员工进行调查。分为两个阶段：第一阶段：发放并收回领导版问卷41份，回收率100%；发放员工版问卷600份，收回527份，有效率85.6%。第二阶段：发放并收回修订后的领导版问卷41份，回收率100%；发放修订后的员工版问卷、工作满意度及组织承诺问卷600份，收回573份，有效率95.5%。整体的调研工作进展的也是比较顺利，一方面高层领导非常重视工作，各个部门的经理、主管也都很配合；另一方面调研员也感受到来自高层的关心，积极主动配合，表达自己的希望和需求。“首先，经过对OCP量表问卷的统计分析，我们得出集团公司及商飞领导层对企业文化最看重的是创新，这与访谈中了解到的公司将在世界航空领域依靠创新打破垄断的定位是相符的。“其次，在集团的企业文化中着重强调规则导向，这也是非常有中国特色的结果。而员工层面则认为最符合自身特点的首先是规则导向和关注细节，只有掌握好规则和尺度才能开展工作，考虑到公司的员工以前所在的单位也都是国有的，这一点就不难理解了。“在关于团队精神的评测得分中，其结果导向和小心谨慎呈现出负偏态分布，表明目前公司仍处在较健康的状态，虽然未形成体系明确的企业文化，但是整体而言气氛是统一的。公司未来工作重点应该是加强对创新的宣传和实践，并制定鼓励创新的政策与方案，从组织的最高层面加以推进，达到员工和企业目标的和谐一致。”项目经理杨帆汇报最终的调研结果和行动方案。“目前的结果符合我们的预期，行动方案也是根据之前的要求设计的，我觉得没有问题。”张总对于文化诊断工作的结果非常认同。“目前行动方案里涉及的部门相关负责人也都深度参与了本次调研，也对行业有了理解和认知，相信具体推进和落地工作不会很困难。”HR负责人陈经理也对这次调研表示十分满意。“王工，你是咱们基层管理者的代表，你说说？”张总探着头问我。“领导，我一定会把要求落实到本部门，请领导放心！”我拍着胸脯保证。会议在一阵欢声笑语中结束，文化变革治理之路也正式启程。“你最近怎么不抱怨单位的事情了？”媳妇儿跟我吃饭的时候，在电视剧插播广告的空当问了我一句。“我们公司刚做了一次企业文化诊断和治理，现在正推行新政策，大家都变得有目标感、有使命感了，做起事儿来积极主动，之前我说要更新方案怼我的老张，都开始主动找我了！”我跟媳妇儿汇报着。“你是参加了项目小组以后，开启飞翔模式啦？升职加薪，平步青云，走上人生巅峰，实现小目标了。”媳妇儿挑着眉调侃我。“对啊，坚持梦想，方得始终！”我感慨。
一、动销要素一：产品分销率和分销品项
产品分销包括产品分销率和产品分销品项两个方面。分销率是动销的前提和基础，没有一定的分销率（至少60%以上），就缺少新品上市和动销的氛围，而且广告等传播手段的效果就大大弱化，更不利于产品动销。产品分销品项也是影响产品动销的重要因素，多品项不仅给消费者更多的选择、增加更多的销售机会，还有利于抢占终端有限的货架资源。单品项很容易因为销售不佳而被店主末位淘汰，店面品项管理的重要一项指标就是将零售店从单品店变成多品项店。在产品品项分销中，不少营销人还存在一个误区，根据自己的理解给公司的产品品项判定生死。自己觉得某个品项没有市场潜力，在下订单时刻意将某品项略去。有些公司推新品时还推出了礼品装（箱货），作为一个重要的销售品项，很多销售人员先入为主地认为，先铺单支装，等单支装被消费者接受后，才开始铺礼品装。实际上，这是将产品的礼品属性和功能属性混为一谈。六个核桃入市之初就是以礼品市场为主要发力点，是典型的礼品销售带动品类发展。礼品市场的典型特点是买者不喝、喝者不买，因此，只要是公司上市的新品（一般都是市场部门经过精心论证的）都要设法做到全品项分销，不要以自己的观点影响新品推广的战略方向。当然，产品品项的分销与渠道的关系非常密切，不同的渠道对品项应该有不同的选择。比如，某饮料品牌推出了310ml罐装、310ml罐装6连包、310ml礼品装和750ml餐饮装四个品项，在不同业态的渠道对分销品项提出了相应的要求。表9-1不同业态的渠道对分销品项的要求零售业态KA商超(1000平方米以上)便利店食杂店餐饮店明星店烟酒店20平方米以上（有其他品牌礼品装）20平方米以下，没有礼品装销售A类店（50桌以上）B/C类（10桌以上，50桌以下）分销品项310ml罐装、310ml罐装6连包、310ml礼品装，共3个品项310ml罐装必须分销，310ml罐装6连包选择性分销750ml玻瓶装310ml罐装
第3节 制药企业要突破固有的营销思维
目前，医药企业发展面临着重要的转型期，从市场创新、策略创新、产品创新、营销创新等方面入手确实是突破竞争困境的有效手段，而商业模式的创新、战略的创新才是有最强生命力和最具竞争优势的创新。以下是笔者对医药营销模式的思考。本土医药企业现状：我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，仿制药的成本低，能获得较高的利润，自然没有几个厂家愿意投入大量资金开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战。新标签规定：在药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与浅色或深色背景形成强烈的反差。以往药品包装是将通用名的颜色变浅，力图实现商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。这种做法维护了消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据药厂购买产品。这对仿制药的打击很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这也压缩了小药厂的生存空间。国家出重拳打击医药销售的商业贿赂行为，进一步规范医药销售渠道。尤其在医院，进场费和医生回扣已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌，因此，医院销售的主体将从销售带金向真正的学术推广过渡。当然销售带金也不可能在短期内消失，因此，源于外资药厂的学术推广医药销售模式将是医院销售的主要模式。过去的行规是医生的处方费是药品零售价的15%~30％、高的达到40%，那么在新的学术推广模式下，这部分销售带金必然会转化成学术推广和交流费用。　　由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业无力独立运作医院终端，其产品必然要借助大的医药流通商进入医院终端，因此，专业医院销售流通商的地位将更加突出和稳固，必然会形成医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如，医院药房托管,给众多医药商和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是销售带金。　　药改新政会加大处方药市场进入难度，医药企业将越来越重视OTC市场。OTC药将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端，城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。由于国家加强环保治理、医药企业环保治理投入力度加大、赢利能力降低，化学原料药产业是一个高耗能、高污染的行业，随着国家环保监管力度加大，制药企业在环保治理方面的投入逐年增加，这就增加了企业的产品成本、降低了企业的赢利能力，导致医药制造企业利润减少、甚至亏损。　　医药产品要想从生产(医药企业)到最终的消费者(病人)之间完成整个循环过程，就必须做到：首先，建立两者的通道。这包括供应商及医药流通商的选择和医院的开发，其中后者是重点，供应商可以根据需要选择。其次，使药品进入实质消费阶段。这个阶段是借助医生完成的，因此，促销的实质是针对医生促销。由于医院大量使用的还是比较成熟的普通产品，一般生产这种产品的企业比较多、竞争也比较激烈，所以医院开发的难度随之加大，这就需要企业全面整合产品品牌、服务、促销、维护等工作，只有这样才能提高销量、稳定市场。一、借助第三终端市场打开销售局面第三终端市场主要包括广大农村医药市场及城市社区卫生服务站。由于面临许多地区的药品挂网招标导致价格降低和国家发改委针对药品尤其是抗生素类药品的降价措施，许多处方药在第一终端陷入困境。第三终端尤其是乡镇卫生院、农村卫生所、诊所等小型医疗机构成为各类医药企业青睐的对象。　　第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展程度也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端市场的步伐也不一致。同时，我们也应该注意开拓第三终端市场的销售模式比较单一。（1）依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的销售活动。（2）企业自己组建专门从事第三终端市场开发的销售队伍，深入一线市场通过某种销售模式，如推广订货会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。无论哪种形式、哪种销售模式，我们必须明确根本目的，那就是将我们的产品向空白市场拓展。第三终端市场是一个高速发展的市场，同样面临市场竞争不断加剧的情况，明确销售目的、实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段的变化，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端市场的开拓模式。　　企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，体现在第三终端市场的开发过程中。但在开发过程中需要注意和重视以下几个问题。　　（1）利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售。品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端市场的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌的影响力，推广和带动其他非品牌产品的销量；没有进入第三终端市场的品牌产品依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场、抢占市场份额、提高市场占有率。　　　（2）结合企业其他深度分销工作针对第三终端市场配置低成本的人员。开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工作的一部分，对许多企业来说，最让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题都是困扰大家的大事。对于品牌企业尤其是拥有强势品牌产品的企业来说，打假工作是销售团队的一项长期任务，假货最容易出现的地区就是第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，这样既节省了资源又深入拓展了市场，一举两得。　　第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端市场的模式主要是通过医药商业渠道平台和企业自身组织的销售会议促进销售，会议销售成为第三终端市场开发最主要的销售方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议销售，非常关键的环节是提高销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往取决于业务人员的工作能力。相同的产品、相同的促销政策、相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动的订货量差距很大。因此，提高业务人员会议销售能力是销售工作的首要工作，也是唯一无法让竞争对手仿制的东西。加强销售队伍的软件建设、提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练提高。　　第三终端客户业务达成后最主要的也是最难的问题是配送问题，开发第三终端市场对生产企业来说，需要寻找具有区域市场配送能力的医药公司作为合作伙伴，对医药渠道来说，自身必须建立和完善配送体系或寻找专业物流公司完成此项工作，这是开发第三终端市场的关键。开发第三终端市场最需要解决的就是配送和售后服务的问题。配送问题的解决原则是充分开拓和挖掘第三终端资源，以量取胜、摊薄配送成本，同时，企业要提高管理水平，在配送模式、销售管理、提高服务质量、扩大配送规模等方面争取做到低成本、高效率。　　目前，主要有以下几种配送模式。　　（1）自建配送体系。　　（2）成为两网定点单位或利用两网定点“中转模式”实现配送，充分利用政府支持。　　（3）利用县级医院和乡镇卫生院作为物流中心。　　（4）利用目前中国最健全的物流体系——邮政物流网络。　　（5）利用第三方物流。　（6）利用目前快速消费品的物流网络。　　二、有效利用招标中介资源　　自医药卫生体制改革以来，为了解决药价高的问题，医疗机构实行了药品集中招标采购制度，药品集中招标采购工作一般分为以下几个步骤。　(一)确定招标采购流程医疗机构组织有关部门或人员编制本期拟集中采购的药品品种(规格)和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构(指医疗机构联合组织的招标采购机构或招标代理机构即招标中介)。　　(二)药品招标采购过程　　（1）汇总各医疗机构药品采购计划，组织专家委员会审核各医疗机构提出的采购品种、规格，确认集中采购的药品品种、规格、数量并反馈给医疗机构。　　（2）确定采购方式、编制和发送招标采购工作文件。　　（3）审核药品供应企业(投标人)的合法性及其信誉和能力，确认供应企业(投标人)资格。（4）审核投标药品的批准文件和近期质检合格的证明文件。　　（5）组织开标、评标或谈判，确定中标企业和药品品种、品牌、规格、数量、价格、供应(配送)方式以及其他约定。　　（6）决标或洽谈商定后，组织医疗机构直接与中标企业按招标(洽谈)结果签订购销合同。购销合同应符合国家有关法规规定，明确购销双方的权利和义务。　　（7）监督中标企业(或经购销双方同意由中标企业依法委托的代理机构)和有关医疗机构依据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作。　　(三)同品种药品集中招标一年最多不超过两次　　在药品集中招标采购工作程序中，招标中介起了关键作用，它们联结着医院和药品集中招标采购的管理部门。在招标采购流程中，医药企业主要和招标中介联系，而招标中介联结着医院这个最终的买主，也就是说招标中介拥有大部分医院资源。目前，全国被批准的药品集中招标代理中介机构大大小小估计有百余家。这些机构的来历复杂，大概可以分为以下几类。　　　（1）由医药电子商务网络公司发展而来，以互联网为工具进行招标。比如，海虹、金药等公司。　　　　（2）由地方药品集中采购中心发展而来，部分企业借助互联网采购，招标是采购的一种方式。这些采购中心原来都是一些医疗改革试点工程项目，一般都是原地方卫生管理部门的下属企业。（3）传统的机电设备、工程招标代理公司，药品招标代理只是其招标代理业务的一部分。　　当然这些招标中介也分三六九等，级别高的招标中介招标经验丰富、实力强、有较多的客户源、较强的招标代理能力，企业借助它们的力量可以很容易进入医院和地方医疗机构。药品集中招标采购虽然引发了很多非议，但在中国仍然要走很长的路。作为中国目前很重要的药品销售渠道，医药企业应给予足够的重视，利用招标中介完成医药企业不能完成的工作，利用招标中介完善自己的销售渠道。三、混合型医药销售模式　　企业的销售模式从渠道的角度划分，大致可以分为直效销售、直控销售、非直控销售及混合型销售。混合型销售模式就是既自建渠道，又保留各级代理商，两者互相呼应，共同插入市场的每一处空白区域。目前，国内采用这种销售模式的医药企业不多，但在药改新政的局势下，这种销售模式很快被推广使用，因为这种模式能有力地推动了企业快速发展。这种混合型的销售模式,生存的根基在于中国地域文化、发展程度的差异性，来源于不同模式各自具备的适宜条件,来自于消费群体的差异化需求。　　企业采取混合型销售模式要注意一些问题：　　（1）两者不能形成竞争格局。　（2）要处理好厂商关系。　（3）厂家需要足够强的资金实力与品牌影响力。（4）在同一地区先自建渠道，运行平稳后再招合作伙伴。　　（5）厂家自建渠道要对当地合作伙伴提供全面服务。　　混合型经营管理模式的实质是“一企多制”，企业按照扁平化、信息化、小机构大职能的原则，精减机构、精干主体，减少管理层次，建立和形成精干、纵横协调、权责明确、管理到位的组织结构体系。按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则，将生产与经营分开、生产与生活后勤剥离、管理职能与经营职能分开，建立集权与适度分权相结合、“责权利”相结合的经营管理模式。实行“一企多制”的目的是精干医药企业的主体；其核心是根据各单位、各部门不同性质和情况，采取不同的经营管理模式分而治之，实行灵活多样的模式策略，充分调动各单位和各级各类人员的生产工作积极性、创造性，提高劳动生产率和机构的运行效率，巩固和加强核心主业，提高企业核心竞争力；其方式是划小核算单位、建立内部银行、实行内部买卖结算制、模拟市场运行，同时加大分流剥离力度，原则上与主业关联性小的部门、产业从主业中分离出去，实施企业化经营。四、用做保健品的方式销售药品　　把药品当作保健品卖。当然这里的药品特指部分过去由保健药品升级为药品批号的药品，比如说补益类中药、部分解表类中药、清热去火类中药、植物提取药、部分常用类西药等。当医院销售的大门渐渐关紧的时候，当OTC药竞争加剧的时候，为何不把药品当作保健药品卖呢（副作用小的、疗效明显的、具有滋补或者预防保健作用的药品）？　　医药销售要引入保健品的会议销售，此会议销售非原医药销售中的终端会议销售。保健品会议销售的要诀就是“疗程销售”、“一对一服务”。过去北派有个说法，做药就要做疑难杂症病用药，因为没有特效药，所以有市场。但企业在挑选这些药的时候，必须选择副作用小的药，在销售过程中，要严格控制处方药和观察消费者的服用反应。五、用DTC推广模式改进OTC销售渠道　　DTC是指直接面对消费者的销售模式，它包括任何以终端消费者为目标开展的传播活动。对医药市场而言，终端消费者有可能是患者本人、患者的朋友和亲属，也可能是医疗服务人员。　　与处方药的临床推广模式不同，OTC药的促销重点是消费者教育，所以可以采用DTC模式推广，使药品销售更加接近消费者。DTC是最新发展起来的一种销售模式，它包括任何以终端消费者为目的开展的销售传播活动，同时满足患者、医生和企业的需求，实现医药市场三方共赢的目标。按照传统医患关系，一般情况下，如果医生没有听到患者的反馈信息，医生就会判断处方药品已经产生作用，然而事实未必如此，患者可能由于经济原因未在医院取药，也可能在服药过程中出现不良反应或者发现疗效不显著而停止服用，转而去看其他医生或自我诊治。OTC药应该根据品种建立医患互动系统，患者通过登陆企业网站、拨打免费电话或填写调查问卷等方式反馈药品疗效情况、药品价格、剂型、规格等数据，然后企业将这些数据整理成报告交给医生，帮助医生作诊断决策。任何一个新产品出现，医生都不是积极接受的，而是试探性少量介绍给一些患者，如果医药代表能够给医生DTC数据，那么医生的接受意愿会大大增强。另外，医生通过各个地方的患者报告，还能了解到药品使用的特殊性，根据不同的患者进行差异性治疗，而且也可能发现药品的其他新用途。研究表明，在美国有85%的医生读过DTC报告，有40%的医生就报告的内容与患者讨论。　　　DTC销售模式是新型的销售方式，患者对药品的看法和体会将直接影响医生的处方习惯和药品选择，同时企业也据此调整不同地区销售活动和改进产品方便患者以及研究新用途。DTC销售模式的具体方式如下。　　（1）DTC广告。DTC广告是指直接面向消费者的广告。其形式包括电视、广播、印刷品、电话、邮寄广告等，但广告的作用是教育消费者，广告应包括药品名称、用途及用药风险等信息，努力与消费者建立感情联系。　　　（2）现场销售。现场销售是OTC药品在前期市场启动阶段的主要推广方式，OTC药品有特定的销售地点——零售药店。对于消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是咨询用药的地方。所以，现场销售对于OTC药面对面推广与宣传最有利，如在药店建立具有统一的CI标志的药品专卖柜提供促销服务。　　　（3）店堂促销。利用海报、POP售点广告、挂旗等在药店内进行宣传和教育，并加强对药店店员的教育和药品的陈列理货工作的管理。　　（4）科普教育。举办大众科普教育活动，如为社区居民设立健康课堂，建立健康卡并分发科普宣传品和宣传单页。DTC销售之所以可能成为OTC药的强劲推广模式，这是因为:第一，患者主动参与到自身的医疗保健中，他们积极搜寻与病症相关的治疗信息和药品，并向医生询问病情和治疗方案。第二，互联网的持续发展为消费者教育提供了可能，成千上万的患者通过网络就能快速、方便地找到大量的、丰富的医疗信息。
  
    
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