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6. 迎接行业九变大考
医药行业的九个变化，将会影响行业走势和企业发展,医药企业必须做好准备，迎接九变大考：变化之一,2012版基本药物目录实施，助推企业大发展2012版基本药物目录已经出台，这将给企业带来最重大的政策性增长机会。与公立医院改革、县级医院试点扩大、新版GMP认证、新一轮非基药招标等产业政策一起，形成影响行业变化、促进企业发展的“政策组合拳”。尤其是各省对二级、三级以上医院使用基药的总量和比例的硬性要求，将使得有独家特色品种、有品质保障、成本控制能力的医药企业先拔头筹，抢占先机，形成垄断。变化之二，同质化竞争加剧，企业受到原有发展模式制约，营销将无模式可循目前医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是相互模仿，越难创新和突破，同质化程度也就越重，陷入怪圈，苦不堪言。原来的所谓成功模式，越来越不能支撑未来的发展，无论是专业化学术推广模式、精细化招商模式、普药直供模式、普药渠道分销模式、品牌药广告拉动渠道分销模式都需要进行创新和变革。变化之三，外企抢占低端市场、国内企业加速转变一方面，外企与国内药企在地县级医院展开贴身肉搏，借助原来在高端医院、品牌连锁中积淀的市场基础，和强大的策划推广能力，大举进军地县市场。而且，操作方式更加本土化、方法更加灵活、复制速度极快。这对以地县级市场为主的国内企业是个很大挑战。目前这种竞争才刚刚开始，由于外企受限于营销成本高、财务处理难、人员编制复杂等问题，这种运作模式暂时只在局部尝试，一旦解决了上述问题必然会大面积铺开、全力推广。另一方面，国内企业在招商模式遇到成长困惑，遭遇到高开票、财务处理等政策风险。医药行业的特点是得医院者得天下！国内企业必须重新思考，如何在医院终端保持控制和增长，建立适应环境新变化的营销模式，采取自建队伍或收编社会居间人的方式进行变革，加速实施“产品策略+专业化推广+利益营销的‘1+2’模式转变”。变化之四，人才争夺加剧，比拼财务处理能力现在企业最多的是钱，最缺的是人，最需要的是管理。资源和资金都不是企业当前最大的困难，几乎所有老板最头疼的都是没有得力的操盘手和高水平的专业管理者。随着企业发展和竞争加剧，人才短缺必将成为企业发展的短板，继续壮大的硬伤。可以说，没有人才，就没有一切。优秀人才都在那里？如何找到人才？如何为我所用？这是企业家思考的头等大事，人才战略是医药企业的先导战略和保障战略，不能让人才战略成为一句空话。在新的政策环境下，原有财务处理模式受到空前挑战。企业对营销的财务处理能力和支持能力，某种程度决定了企业的竞争能力，决定了营销模式。在出厂成本报送、流通环节价格管控、中间费用支出等管理方面，国家不断出台趋严法规，如何解决好财务处理问题是生产企业的一项新课题。变化之五，大产品战略成为企业核心战略现在越来越多的企业认识到，如果没有超过1-5亿元的大产品、超过10亿元的超级重磅大产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都会面临成长瓶颈的压力。近年来，优秀企业的发展实践也充分证明了没有大产品就没有大企业这个硬道理。步长的丹红、牡丹江友博的疏血通、江中的江中健胃消食片、杨森的吗叮啉、天士力的复方丹参滴丸……没有大产品就没有大品牌、没有大品牌就没有大企业。关键是大产品具备什么特征，从哪里来？如何培育？没有不好的产品，只有不对的方式。问题关键症结还在于企业对培育自己的产品没有信心或培养大产品的方式不对。好在许多企业家和内部人员现在都明白了这个道理，行动起来了。变化之六，竞争焦点集中到营销服务上在同质化竞争激烈的今天，当我们的产品没有差别的时候，能够取胜对手的重要手段是提供高水平、专业化、有价值内涵的营销服务。但前提是我们的产品必须过硬，我们给予各方的利益分配必须合理。企业家必须问自己和营销团队这样一个问题：我们到底给客户提供了什么？是否在文化、管理、品牌、政府事务、产品知识、技能培训等方面为客户提供了一流的、差异化的营销服务？外企专业化学术推广的本质就是提供营销服务。成功的招商模式的本质是提供了优质的代理商服务，创造了更好的营销条件、解决了进医保、进目录的门槛问题和维护价格的利益保障问题。而招商失败的企业，则只提供产品和价格，几乎不提供任何营销服务，这才是成败的关键。变化之七，战略举棋不定，中小企业面临生死考验随着政策主推的“汰劣留强、资源逐步向优势企业集中”的背景下，医药行业将呈现出明显的“马太效应”。2013年这种趋势将更加明显，无论是第一终端、第二终端，还是第三终端，无论是基药市场还是非基药市场，都是大企业日子好过，中小企业日子难挨。中小企业逐步被逼到生存边缘，遇到产品发展不均衡、市场发展不平衡的困境，只能蜷在本省的一亩三分地活着。中小企业的核心问题就是营销问题。在这最后的发展机会面前，中小企业不能再举棋不定，一定要积极求变。营销变革要下狠心，市场开拓要有决心，大产品战略要有恒心，营销队伍建设要有耐心，解决好“进门槛、傍大款、快发展”等问题，采取果断措施进行营销变革。采用“保、抢战略”，即“保销售规模增长、保根据地市场份额、保产品市场地位”，“抢新市场、抢新终端、抢新模式”。采用“双重战术”，即在“重点产品和重点市场”形成突破。变化之八，战略突围，企业蜂拥争抢“大健康”快车近年来，数十家中药上市公司不约而同宣布布局大健康产业，贵州百灵进军胶原蛋白、同仁堂推药妆、云南白药扩军日化、佛慈制药开售功能饮料；国药集团投资体检、进军电子商务，华润医疗、复星医药、金陵药业投资医院；康美药业、东阿阿胶从事健康管理。现在有越来越多的医药企业选择了大健康发展战略。其中不乏着力于转变发展方式、调整业务结构和提升盈利能力的企业，他们出于战略考量，主动求变、积极拓展、掌控资源，布局大健康战略下的多元业务结构；也不乏迫于行业压力、旗下现有医药业务成长乏力的，依靠充足资金，做多元化尝试，靠概念被动选择拓展。2013年10月，国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，会有更多的医药企业选择进入大健康领域，涉及医疗机构投资、健康管理、医疗保险、保健品及化妆品、功能养老项目等，同时在跨领域经营、盈利模式探索、专业化管理、人才选聘等方面将遭遇更大挑战。变化之九，VC和PE将投资无门和前十年的“项目跟着资本走，投资机会到处有”以及前五年的“资本跟着项目走，成功与否看出手”相比，现在可谓“资本资金到处有，就是项目拿不到手”。医药企业这几年已经被投资人找遍翻净，好的企业几乎都已被瓜分，差不多的也是价格高的离谱。企业家也被各路投资人教化成了半个投资专家，“PE多少倍”、“如何对赌”比私募投资人还专业。目前关键问题是如果还按资本市场原来那套购并标准，在剩下的企业中，投资人很难找到合适的投资对象。做PE企业没利润，成长性不看好。做VC又项目太早，收益期长，短则五年八年，长则十年以上，需要持续投入大量资金。项目前景一片光明，结果无法保证。所以，单纯的医药行业财务性投资将会受到挑战，并购基金和产业投资将逐步兴起，VC和PE将遭遇投资无门的境遇。
2：S-战略前瞻性分析
为了增加S的取值，我们需要在做战略思考时具有一些前瞻性。所谓前瞻性，是指公司的战略规划要超越当前已经被普遍成功执行的那些战略。这一点在商业模式创新上尤为重要，同时，还意味着你可能要采取一些具有潜力的新技术作为战略实施的工具。将商业模式创新和技术创新结合起来，往往可以帮助公司赢得最多的战略前瞻性。【案例】阿里巴巴以弱胜强创业的早期，2003年，阿里巴巴在非典时期创立了C2C平台淘宝。当时的阿里也不过是一家处于早期扩张阶段的互联网创业公司。C2C的商业模式是比当时的阿里强大很多的国际巨头eBay的优势领域。早在阿里公司创办前5年，也就是1995年9月4日，eBay已经在美国加利福尼亚州圣荷西创立成功。2003年7月11日，eBay以1.5亿美金收购了当时中国最大的电子商务公司易趣，推出联名C2C拍卖网站“eBay易趣”试图占领中国市场。而此时的淘宝网刚刚上线仅2个月（2003年5月）。eBay的CEO梅格·惠特曼，曾任惠普公司总裁一职，被称为惠普救赎者，是一位卓越的企业管理者。她加入eBay后，将中国市场作为除美国本土市场之外最重要的战略阵地，公开承诺为了进入中国市场会陆续投资10亿美金。而此时的阿里巴巴刚刚依赖于软银投资的2000万美金渡过B2B平台的初创期。后来，正如我们所知，阿里巴巴成功战胜了竞争对手。促生这一著名的以弱胜强“战役”的原因，无非是阿里洞察出了中国本土市场的特性，创新性地推出“免费”的C2C商业模式。线上店家无需支付任何费用就可以开店。而梅格·惠特曼和eBay公司坚持认为，免费不是商业模式。此外，阿里巴巴创新性地推出了第三方支付担保技术-支付宝软件。支付宝与eBay用户使用的PayPal不同，它不是一个互联网直接转账工具，而是一个有担保支付性质的第三方支付软件。（注5-15）在民间信用体系尚未完善的中国，支付宝的出现我一时淘宝能获取成功的重要原因。实际上，从这一案例中可以看出，对于扩张战略的实施，商业模式创新和技术创新相结合具有极其重要的意义。同时，对用户习惯以及目标市场文化背景的深入了解，可以让你做出更明智的战略决策。马云洞察出了国内用户的习惯，以“免费”的商业模式获得了大多数卖家用户的信任；同时，以开创性的第三方担保支付技术创新，获得了大多数买家用户的信任。在一个民间信用体系不完善的国度，上述战略措施具有极大的杀伤力。这也意味着，阿里巴巴敏感地意识到互联网商业“零边际成本”的优势，将对免费的商业模式有强有力的支撑。但我相信，这不是突然开窍的神来之笔。实际上，马云见识到互联网是1995年，同年4月份创办了第一家互联网公司-杭州海博电脑服务有限公司。5月，中国黄页正式上线。1996他年卖掉公司，之后为外经贸部等部门开发官网。直到1999年3月创办阿里巴巴，马云已经是4年的互联网老兵了。这些经历，让他对互联网有了足够深刻的认识，获得了设计出比eBay更有前瞻性的扩张战略的能力。阿里巴巴的成功加强了公司对战略前瞻性的重视，之后，阿里的每一个新战略都几乎能够跑在时代的前面，这让公司取得了巨大的成功！3：C-竞争对手追赶时间分析另外一方面，你可以选择增加C值来获得较大的大概率成功窗口期。为了增加C值，创业公司需要尽可能地在扩张期建立足够高的竞争壁垒，特别是注意积累企业能力相关的竞争力。竞争对手可能有雄厚的资本，想要通过投入巨资来迅速占领市场。他们可以挖走你公司的人，也可以运用资本手段并购你的同行。但唯有企业能力的积累，特别是竞争力和核心竞争力的打磨所需要的时间，是不可逾越的事物发展规则。就像个人一样，如果一个人想要成为某一领域内的专家，积累到具有竞争优势的竞争力，必须在这个领域内有至少“10000小时”（注5-16）的付出。现在我们越来越清楚，无论是对于个人还是企业来说，竞争力的积累不是资本能解决的问题。你必须在某个领域内不断进行促进能力水平提升的刻意练习，才能获得具有竞争优势的竞争力或者核心竞争力。这是事物发展的必然规律，不是依靠资本的强大破坏力就能瞬间获得的。当美国记者对功成名就的杰夫•贝佐斯（注5-17）进行采访时，请他谈谈自己“一夜成名”后的感受。贝佐斯回答说：“我用了十年，一夜成名！”处于扩张期的公司要想建立起竞争壁垒，必须要依赖于前瞻性的战略设计，对事物有不同于常人的看法，并且这种看法不是来源于粗浅的个人意见，而是基于对世界发展本质的洞察。同时，在扩张战略实施过程中，要不断对自己有更高水准的要求，刻意提升和积累企业能力，获得竞争力。只有这样，S值和C值才能增加，大大提升大概率成功窗口期的范围，获得最大的T值。现实中，S值取值范围会受到实际情况的限制，它无法不加约束地增加。如果我们用P表示创新战略的成功概率,并以P为纵坐标，以S值为横坐标，P与S会在坐标轴上形成一个钟形曲线（如图5-1所示）图5-1：S值取值范围这很容易理解，当战略前瞻性不够时（S1），你很难短时间内积累起极高的竞争力，因此，成功的概率会很低；当战略前瞻性过于超前时，很可能导致公司选择错误的战略，或者需要大量资源的长期投入才能坚持到成功的那一刻(S2)。这都会使成功的概率降低。在如今的商业环境中，科技与商业模式创新夹杂在一起，形成一个愈发复杂的局面。科技创新从概念的提出，到产生实际的应用价值，本身就是一个“生态进化型”的模式。这意味着，某项新技术产生实际应用价值，需要很多相关领域的技术进步共同进化，才能实现。以互联网技术为例，网速和接入互联网的便利性是这项技术产生商业化价值的核心要素。但网速以及入网便利性的提升，需要半导体技术、通讯技术、计算机技术、存储技术以及软硬件技术、检测技术、安装技术、信息安全技术的协同发展，才能实现。同理，商业模式创新，需要不断地获得消费者的信任才能展现其巨大的价值和潜力。这又是一个复杂因素，它涉及到人们对于新商业文化的理解、政府政策、对科技产品操作技能的学习能力等多重要素共同发展，才能实现。将两个复杂因素结合起来，带来是的更加复杂的局面。因此，要取得最大的成功概率，并不容易。你需要对未来做出正确的预测，这很难。因此，如果过分追求战略设计的前瞻性，我们极有可能会得出错误的结论；反过来，就算我们看到了未来，做出正确的预测，创业公司又有多少资源能持续投入到战略的执行过程中去呢？过分强调前瞻性，会让创业公司成为某一领域的先烈。虽然这个过程会积累到很多非常重要的竞争力，C值很高，但公司却会因此而遭遇失败。除非你决心不断地“东山再起”！对于个人来说，如果持续进行有前瞻性的学习并且成本很低，倒是可以持续投资自己的大脑。但，对于一家需要盈利的公司来说，这很难。除非商业计划具有极强的说服力，让公司的股东坚信企业的价值并能不断增加投入。虽然现实中，的确有很多互联网公司通过很长的时间才获得盈利能力的例子，甚至有一些公司目前都尚未找到有效的盈利模式-比如知乎。但这并不意味着，公司不需要尽快盈利。我们发现，C值的取值却可以近乎无限地增长，直到遇到公司管理规模的天花板。它的增长速度取决于公司吸引多元化人才的能力。虽然管理能力、公司制度规划以及企业知识的发现和转化能力也会对C值产生巨大的影响，但这都是需要人来实现的。因此，总体上来说，一家公司吸引多元化人才的能力，决定了这家公司竞争力C值的增长潜力。而在一个清晰的边界规则下，公司竞争壁垒C值的增长，近乎于S型曲线增长。当增长遇到企业管理能力的天花板后，C值会居于平稳（如图5-2所示）图5-2：C值增长曲线公司的多元化人才数量很少，C值会较低；反之，随着多元化人才的加入，数量开始增加，企业的竞争力和竞争壁垒C值就会以指数化形式增加。这基于多元化人才彼此之间能够进行充分的沟通，让对公司有利的信息在企业内部毫无阻滞地流畅传递。你的天才会激发我的天才，你的优秀会塑造我的优秀。多元化人才之间的充分交流，会让企业获得多样化的视角，从而形成更强的公司竞争力。这种情况将一直持续到公司规模过大，无法人人都能进行有效沟通之时。此时，企业将开始僵化，并稳定地保有某一程度的竞争壁垒。综合上述观点，你会很清楚地发现，成功需要时间资源。要想让自己的扩张战略设计刚好处于钟形曲线的顶峰位置，获得最大的成功概率，你需要选择恰如其分的战略，但这并不容易，需要做出尝试，不断迭代微调战略规划，注重过程管理；同理，要想在实施战略的过程中快速积累竞争壁垒，防止被竞争对手颠覆，就要不断地吸引多元化人才，并提升公司的领导力水平，让信息和知识在企业内部自由流通。这是时间规律给创业公司留下的宝贵机会。否则，已经富可敌国的企业巨头，将会永远垄断商业领袖的地位，让新公司难以生存。但你所剩的时间并不会很多，机会的窗口会在刹那之间就关闭。就像里德•霍夫曼所说的，一旦进入扩张期，创业公司就要勇于从悬崖上跳下来，然后，快速地组装一架飞机。在这一瞬间，你组装出的是滑翔机还是喷气式飞机甚至是火箭，取决于你跳下悬崖之时带的装备（初创期积累的竞争力），以及你对“组装”（商业“大”“小”逻辑的转化和时间维度）这件事的理解是否足够深入。还要确保自己能行动迅速，在地面到来之前，完成所有的任务。飞的更高，并不容易！
八、激光切割
可以用激光或其他技术切割塑料或木材，然后组装，这需要相当少的设备，也不需要专门的设计工作。应用：这些设计可以在美学上令人愉悦，也可以预先切割可以稍后组装的套件。优点：制作简单，可以有视觉上令人愉悦的效果，易于批量生产。缺点：应用有限，需要复杂的组装，力学性能差。
第二节在岗任用
从微观的角度看，一个管理者要实现对团队下属的高效任用管理，有太多的知识、技巧和工具。但是下文要呈现的内容则是从宏观管理的角度，站在企业管理的角度，通过搭建三层次的用人机制，实现高质量的任用管理，持续传导业务压力，保持人才活力，激发人才动力。图8-1三层次人才任用机制全景图无论多么正确的战略决策和业务规划，最终都是靠无数的员工个体进行分解承接，每一名在岗员工能否产出符合要求的绩效成果，这至关重要。企业人才任用机制的基础层，就是要抓好在岗员工的绩效管理，层层传递压力，最终产出业绩。一个完整有效的绩效管理循环，可以用PDCA循环来说明，PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称为“戴明环”。PDCA循环包括四个步骤环节，分别是：P（Plan）—绩效计划，D（Do）—执行实施，C（Check）—考核反馈，A（Action）—结果应用。完整的绩效循环读者可以参阅市面上关于绩效管理的书籍资料，非本节论述的内容，此处主要聚焦在如何制定绩效计划。科学制定绩效计划，掌握一个原则，一个工具，一个原则是“SMART原则”，一个工具是华为的个人绩效承诺书（PersonalBusinessCommitments，简称“PBC”）。
“识他人痛痒”何以可能的常识阐释及其不足
一个人如何感受到他者的痛苦（问题B），又如何能够关心他者的痛苦（问题C），在西方哲学之中，经典的处理方式是“藉类比而推论”（inferencebyanalogy）:我知道自己有某种感受之际，会表现出某种相应的表情与姿态，；当我看到他人表现出某种表情与姿态，“联想”到自己在此种表情与姿态下的内心感受，遂“推断”斯人乃处在某种感受下。本来，“他人的心”的问题在无数的西方哲学家那里已似无解的问题，为他人担心则更是一个“难题”，毕竟要关心他人，首先是要理解他人，理解他的痛苦、忧虑与不幸，把处在某种境况下的人感受为不幸的人，并进一步为他操心。何以又会有这个“进一步”？自家痛痒自家知，自家痛痒自家爬搔。他人的痛痒为何会成为我关心的对象？他的痛痒如何能够成为行动的动机？叔本华径直断定，这一过程是“理性不能给以直接解释”的，“这一问题，如果我们彻底加以探究，事实上，乃是一难解之谜，置入实践中的神秘主义。”442坚守常识的苏格兰启蒙学派不会从“神秘”的向度解释这种现象，他们一直从经验、从同情经验（sympathy）的分析入手，尝试解决这个难题。休谟在其《人性论》用了不少篇幅讨论这个问题，他注意到这样一种现象：我们看到愉快的面容，自己的心中也会产生愉悦与宁静，而瞥到一张愤怒或悲哀的脸，我们也会油然而生一种沮丧。恐惧、愤怒、勇敢等等情绪皆具有传导性，就像我们看到他人打哈欠，自己也会跟着打哈欠一样。443他把这种现象视为同情现象，这种现象表明人类心灵生活之间具有交互性一面：“人们的心灵是互相反映的镜子,这不但是因为心灵互相反映他们的情绪,而且因为情感、心情和意见的那些光线,可以互相反射,并可以不知不觉地消失。”444心灵这种“相互反映”、“相互反射”的能力即是同情。休谟求助于他的印象与观念的联结思想进一步描述同情的发生机制：“当任何情感借着同情注入心中时,那种情感最初只是借助其结果,并借脸色和谈话中传来的这种感情观念的那些外在标志,而被人认知的。这种观念立刻转变成一个印象,得到那样大的程度的强力和活泼性,以致变为那个情感自身,并和任何原始的情感一样产生同等的情绪。”445在这个过程之中，“想象”发挥了作用：“当我们的想象直接考虑他人的情绪并深入体会这种情绪时，它就使我们感觉到它所观察的一切情感，而尤其感觉到悲伤或悲哀。”446“想象”一直是“同情”理论最常诉诸的一个环节。亚当·斯密在《道德情操论》的首篇第一章一开始就提出一个问题：每当我们看到他人遭遇不幸时，就会为之悲哀、感伤，这是一种人人与生俱来的“原始感情”，但是，我们对他人的感受并没有“直接体验”，我们何以能够知道他人的感受，又何以能够同情他的感受？如所周知，斯密的回答是，同情者看到他人处在痛苦之中，他会产生一种“想象”，设想自己处在这种悲惨境地下会有何种感受：“由于我们对别人的感受没有直接经验,所以除了设身处地的想象外,我们无法知道别人的感受。”447“引起我们同情的也不仅是那些产生痛苦和悲哀的情形。无论当事人对对象产生的激情是什么,每一个留意的旁观者一想到他的处境,就会在心中产生类似的激情……在人的内心可能受到影响的各种激情之中,旁观者的情绪总是同他通过设身处地的想象认为应该是受难者的情感的东西相一致的。”448想象在斯密的同情机制之中实质上起到了一种连接两个不同感受主体之间感受状态并将之归为一类的作用。毕竟“我们的想象所模拟的，只是我们自己的感观的印象”,而不是受苦者本人的感官印象。惟有凭借想象,我们才能把自己置于他的位置上,“我们设身处地地想到自己忍受着所有同样的痛苦，我们似乎进入了他的躯体，在一定程度上同他像是一个人，因而形成关于他的感觉的某些想法，甚至体会到一些虽然程度较轻，但不是完全不同的感受。”449诚如上述，诉诸“想象”是对这一现象的最常见的经验解释，至于人为何会产生这种“想象”，这究竟是一种什么性质的想象？为何这种想象会造成感同身受的效果？这一系列的问题苏格兰的思想家们似未予以深究。或许当思维中断的时候，“想象”就会登场了。
四、特殊对待
女儿有一天从幼儿园回来，从兜里掏出来一朵小红花儿让我看。我问她：“谁送的呀？”“是小刘老师奖励给我的。”女儿高兴地回答。“为什么奖励你呀？”妈妈又问。“我看见小刘老师的一颗扣子掉了，就捡起来还给了她……”女儿叙说起来。我打断她的话，说道：“让我猜猜，是不是小刘老师当着全体小朋友的面夸奖你，让大家向你学习，还奖励了一朵小红花儿。对不对？”“爸爸真聪明！”女儿对我的猜测很满意。第二天，女儿又带回来一朵小红花儿。我问她：“今天小红花儿是为什么奖励的呀？”“我今天以为小刘老师的扣子还会掉，就总是盯着她的衣服，可是没有掉。后来，小刘老师知道我在帮她盯着扣子就又表扬了我，说我以前注意力不太集中，今天有进步，所以，又奖励我一朵小红花儿。”听着女儿的讲述，我不由得暗叹：小刘老师真行，她是在用激励的方式引导孩子们奋发向上，有这样的好老师，孩子们的进步肯定快。一朵小红花不值钱，但可以让女儿欣喜若狂，对销售人员的激励其实也是类似的原理，只要有点特殊对待就可以起到同样的作用。例如为销售冠军设一个固定的车位，旁边立一指示牌表明是本季度销售冠军专用，并且还紧挨着总经理的车位。设想一下，销售人员每停一次车就被激励一次，而且会想方设法在下一个季度继续保持这个车位。销售冠军有单独的办公室哪怕是大一点的办公桌，都会让其有被特殊对待的感觉。另外，提供成绩优秀者学习进修机会也是一种不错的激励方式。每年欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，欧莱雅人将被派往法国巴黎总部培训视为一种很大的激励。能够被选送到巴黎培训不仅仅是去学习某项技能及建立内部工作关系，更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到去巴黎总部学习的机会。
第四节 农村根据地市场营销的五大攻略
现实中，农村市场对于大多数中低端白酒企业来说似乎是一块心病，做成了有量无利，甚至出现因为成功而失败的局面，做不成难以存活，不做难以抵制农村市场诱人的市场份额。针对这种现状，笔者提出中低端白酒农村市场营销的六大攻略，仅供大家参考：攻略一：战略抉择，市场份额导向现实中，大部分中低端白酒企业对农村市场的运作，仅仅是一种惯性行为，没有真正的战略导向，只是为了卖产品而已，这种盲目的，毫无目的的行为，肯定是没有结果的。事实上，所有中低端白酒企业针对农村市场的战略抉择只有三个路径：一是经营路径，追求企业和市场的匹配度，以可持续为导向追求企业基业常青；二是市场份额路径，追求市场销量产出的最大化，以此取得市场份额；三是利润路径，追求投入与回报的最大化。上述三种路径对于中低端白酒企业来说没有对错之分，只是个战略抉择问题，因为不同企业，企业不同的发展阶段，企业的基础和经营背景不同，抉择也不同。现实中，对于已经取得“区域为王”的市场地位的企业，且企业无法在短期内取得突围，或者企业的积累不足以支撑企业的突破，就想当然的选择了经营路径，以此为导向，追求企业和市场发展的匹配度，开始所谓的为企业寻求突围的机遇，事实上，企业根本不可能等回来机遇，也不可能在竞争的环境里实现企业和市场发展的匹配度；而对于没有取得“区域为王”市场地位的企业，又面临被围攻或者“拔钉子”式的市场竞争环境，企业就顺势选择了利润导向的战略路径，以攻代守，这些企业认为，只要企业有盈利就有了反攻的可能，因为企业之所以不选择突围就是因为自身的实力不济，主动出击是鸡蛋碰石头的结局。大多数中低端白酒企业从战略上选择了放弃，忽略了市场份额的路径，更忽略了取得了市场份额就会取得竞争的绝对优势，就会出现柳暗花明的结局。 东北的老村长是一个快速成长而又成功地白酒企业，同时也是中低端白酒品牌的代表，这个企业从一开始就作出了战略抉择，选择了市场份额的战略路径，立足于农村市场连续数年实现了销量翻翻的增长速度，企业迅速成为中国中低端白酒的领袖企业。 攻略二：产品细分，有所为有所不为研究发现，大多数中低端白酒企业在运作农村市场时选择了“通吃”的战略路径，主要表现在产品上，这些企业大多是产品档次上通吃，高中低档皆有，但却没有一个档次凸现，在产品组合上通吃，往往是品种上几十个，甚至是上百个，每支产品都能买，却是每支产品都没有量，甚至是每支产品都半死不活。这种情况只是企业出现生产混乱，产品质量无法保证且产品的生产成本偏高；同时出现大量的包材积压而占压企业的流动资金。企业出现内外交困的局面。究其原因，不难发现，这样的企业主要是缺少真正的产品细分策略所致，如果企业明白，主导产品决定了企业的市场地位和市场影响力的基本道理，就会聚焦产品细分，首先取得单品突破，然后才围绕成功的单品延伸产品组合，就会形成产品群效应。 仍然以老村长为例，通过寻找老村长成长的轨迹，我们发现，从老村长选择农村市场的营销战略之初，经过市场研究，当时农村市场主导的光瓶酒为零售3.5-4元/瓶的光瓶酒，老村长以光瓶酒升级为导向，通过产品细分只运作了一支单品——零售6-8元/瓶的光瓶酒，这支产品聚焦了农村市场的主流消费群，也瞄准了农村市场的主流产品，由于产品细分且选择了单品突破的策略，这支产品迅速在农村市场上遍地开花，加上良好的市场运作和市场管理，单品逾十亿的销量突破，成酒了老村长的辉煌。 因此，中低端白酒企业只有通过研究和细分农村市场的产品，找到农村市场的主流消费，进一步结合农村市场消费群的消费喜好才能真正做好农村市场的营销。攻略三：市场细分，区域为王从市场细分的角度，看中低端白酒的农村市场不难发现如下几点误区：一是做夹生饭市场。这些企业的市场运作就像做饭一样出现夹生，无论如何再次回锅都难以做出一锅熟饭。结果出现市场片状发展，市场的成长就像身上长的“花斑癣”；二是做市场像撒胡椒面。出现市场数量不少，但单个市场的销量产出很小。这种有规模没结构的市场导致企业的投入浪费，市场地位不稳，市场成活率极低，造成大量的市场资源破坏；三是跑马圈地式做市场。很多中低端白酒企业，在市场运作上寻求四面突围，没有战略根据地市场。导致跑马圈地式的开发总是最终无疾而终。从市场的角度看，中低端白酒企业必须树立市场细分的营销策略，通过市场研究，采取市场细分的市场定位策略，抓住机会市场持续运作，不仅节省企业资源，而且还会出现磁吸效应，通过样板市场的带动，建立战略性区域市场，形成“我的地盘我做主”的竞争防御阵地，就会形成区域为王发展路径。另外，农村市场具有分散性和多层次性的明显特征，如果不能明确的市场细分，而采取了“散枪打鸟”的策略，不仅浪费企业资源，还会被越来越激烈的市场竞争所抛弃。卧龙玉液是河南的一个中低端的地产白酒，该企业拥有60年的历史，我们通过分析发现，该企业60年的生存和发展就是建立在周边几个县级市场上，且该品牌在本区域内有“地产茅台”之美誉，也有超过茅台的市场基础，无论多么强势的竞争对手，花费多大的代价都无法撼动其生存的市场根基。攻略四：以声誉产品塑造品牌声誉从品牌声誉的角度看，大多数中低端白酒企业缺少品牌声誉，甚至连最基本的品牌美誉度都不具备，但企业往往又缺少持续品牌建设的资本，即使拥有品牌建设的资本也很难在短期内取得品牌声誉的突破。     何况，大部分中低端白酒企业的发展都经历无数风雨与变革，不乏出现破坏市场资源和企业品牌美誉度的事件，这种境况导致企业的品牌美誉度很难在短期内恢复和提升，企业该怎么办？同时，中低端白酒企业在取得农村市场成功时实现迅速转型，如何走出中低端的瓶颈？豫坡酒业有着50年的历史，也是一个地产酒，该企业经历了国有企业阶段的辉煌，也惨遭了国有阶段的破产，几经改制和经营体制变革，最终的失败导致市场资源破坏严重，市场口碑极差，但05年彻底改制后的豫坡企业面临企业品牌声誉建设的难题，要想在品牌声誉上取得突破，企业面临着巨大的投入压力，经过几番的论证，企业选择了“以声誉产品塑造品牌声誉”的路径。经过企业的技术攻关和产品创新，推出了声誉产品“老基酒”，以“掐头去尾老基酒”为产品理念，利用最好的酒水——基酒，为突破口，丰富产品的品质底蕴和内涵。“老基酒”在不到两年的时间里迅速突破，赢得市场的同时也赢得了市场的赞誉，而企业迅速引爆“老基酒”的市场能量，传播“豫坡老基酒”的概念，这种嫁接使得企业的品牌声誉迅速提升，企业也成功实现了“以声誉产品塑造品牌声誉”的路径。与此相仿的还有华龙方便面，华龙在2003年以前是农村低端产品的代名词，企业的品牌也形成了农村低端品牌的品牌形象，为了能搞提高品牌声誉和品牌形象，华龙以声誉产品“今麦郎”为突破口，树立以声誉产品塑造品牌声誉的路径，经过近5年的时间，通过声誉产品“今麦郎”塑造了华龙品牌声誉和品牌形象。攻略五：适合农村市场营销的模式缺少营销模式是中低端白酒企业的通病，而缺少针对农村市场的营销模式也是制约中低端白酒农村市场营销成功的根本原因。大多数企业对农村市场的营销采取了“各自为战”的营销模式，主要是因为大部分企业认为：营销无定式，结果论英雄。事实上，大多数企业走入了传统营销的误区，自是简单的在卖酒而已，对产品采取了跟风的策略，与客户之间只是简单的交易关系，甚至“一锤子”买卖。与强势品牌相比，中低端白酒企业没有市场行为，只是简单的将产品推向经销商，采取仓库转移的策略，这种“无为”的营销行为是缺少营销模式的根本表现。也是这些企业农村市场营销失败的根源。深入研究农村市场不难发现农村市场的消费规律和市场运作成功的轨迹，也不难找到撬动农村市场的营销模式。制定农村市场的营销模式就必须认真思考：如何对农村市场节日消费的营销模式，因为农村市场白酒消费相对集中于节日消费；如何抓住“两节”，即中秋节和春节的消费；如何针对农村市场的红白喜事招待消费采取一对一的营销；针对农村市场的面子消费和跟风流行性消费行为，如何抓住农村市场领袖人群营销。
奥运之年的酸甜苦辣
2008年，是丰益国际的丰收年。在完成大并购及集团各项业务的整合后，丰益国际的收入达到291亿美元，并凭此业绩于2009年首次踏入世界500强榜单，高居第300名。在这291亿美元的收入中，棕榈油相关业务（棕榈种植与加工，棕榈油加工与销售）占比高达65%。在18亿美元的税前利润中，棕榈油相关业务占到了54%，远高于油籽谷物和消费品。其中，棕榈种植与加工贡献了3.27亿美元的利润，税前利润率高达24.7%。当然，棕榈种植与加工这么高的利润和利润率来之不易。否则，我们大家就都去扛锄头，不会挤在写字楼里吹空调了。棕榈种植园前期开发成本很高，需要拿到土地，清理地表，种下树苗，再等上三四年才能收获果实。事实上，丰益国际最多时也仅拥有24万公顷的种植园。以每公顷产5吨棕榈油计算，只能出产120万吨的棕榈油，仅占丰益国际每年约2400万吨棕榈油总产量的4%左右。因此，丰益国际高达96%比例的棕榈油，都是向合作方外采的。棕榈种植与加工仅仅产生13亿美元的收入，只能算是丰益国际的一块小业务。丰益国际的经营重心主要是放在棕榈油的加工上。到2017年，丰益国际在印尼和马来西亚分别布局了25个和14个精炼厂，这些工厂主要都是为棕榈油的采购和加工服务。表10-12008年丰益国际各业务板块对比（单位：亿美元）分类收入税前利润税前利润率棕榈油加工与销售175.06.453.7%油籽谷物加工与销售80.65.907.3%消费品47.60.751.6%棕榈种植与加工13.23.2724.7%合计291.517.896.1%（数据来源：丰益国际2008年财报）2008，也是中国体育和金龙鱼品牌的丰收年。在北京奥运会整个14天的比赛中，中国队使出洪荒之力，斩获了51枚金牌、21枚银牌和28枚铜牌，总计100枚奖牌，金牌榜名列第一。中国健儿在北京奥运会上取得了空前优异的成绩，此后两届奥运会均未能超越。北京奥运会是一次中国国家形象成功的国际公关。2008年以前，中国在国际上的影响力还是有限的，虽然经济不断发展，但是并不被国际社会普遍关注和尊重。北京奥运会着实让西方对中国刮目相看，他们从未察觉到在美国和欧洲之间，还有这样一个能给世界带来惊喜和震撼的国度。北京奥运会是中国成为国际大国，并开始发挥国际影响力的转折点。“大国地位”和“大国责任”，从此成为中国经常挂在嘴边的话题。作为北京奥运会食用油独家供应商的金龙鱼，也着实风光了一把。金龙鱼成为百年来唯一一个赞助奥运会的食品油品牌。看着金龙鱼的奥运广告片，鲜艳的1:1:1红旗在长城上大肆招摇，中粮既羡且妒。中粮是个很有意思的央企。早在20世纪80年代末期，中粮就与嘉里粮油合作建厂，后来又同阿丹米和益海长期保持密切合作。所以，中粮虽是央企，却具有半国有半外资的性质。因此其左右逢源，既能够享受国家特殊优惠政策，又能够吸纳外资带来的经营理念。通过前三十年的改革开放，中国国有资本主要集中在那些关系国计民生的重要行业，比如石油、通信业、各种重要矿业等、以及电、气、水等公用事业和基础设施行业。在一般竞争性产业中，只有高利税的产业，如烟草等，才由国家垄断经营。而中粮偏偏就是喜欢干快消品这样的一般竞争性行业。意气风发的宁高宁，掌舵中粮后，在11年里发起了50起并购，先后涉足新疆屯河、中土畜、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场等公司。中粮的业务从最初的粮食贸易深入到各家各户的餐桌，已拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。不过，业界认为，中粮错过了2004年大豆价格风波后的行业并购大好时机。由于前期的巨亏，很多地方油厂亟待资金注入盘活经营。但不知为什么，中粮当时对此无甚作为，为跨国粮商的扩张提供了机会。益海、嘉吉和邦吉等用很小的代价就收购了不少油厂，甚至一些油厂只需要提供原料就可以转让控股权。而这本来应是中粮扩张的大好机会，因为地方政府更愿意与中粮这样的央企合作。当然，有可能是宁高宁瞧不起这些小虾米。2006年3月，宁高宁终于出手了，一出手就是大手笔：中粮兼并中谷粮油集团公司。作为国资委169家直属中央企业中最大的两家粮油企业集团，中粮承担了中国很大比重的粮食进出口贸易业务，而中谷粮油是中国最大的国有粮油流通企业之一，拥有珠江、长江、黄河流域等五大重点经营区域，以及购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发四大运营体系。前者擅长国际贸易，后者称霸国内流通。合并后，中谷拥有5家国家级粮油科研设计院所很好地弥补了中粮在研发上的短板。为了在最充分市场竞争的快消品领域搏杀，中粮被称为央企中最有狼性的企业。即便如此，中粮仍然大国企病严重，官本位思想主导，内部结构复杂烦冗，效率不高，竞争活力不如民营或外资企业。中粮大而不强。做食用油不如益海嘉里和鲁花。方便面不如康师傅和统一。果汁不如汇源。巧克力不如卡夫。肉食不如双汇和雨润。红酒不如张裕。蒙牛归到中粮旗下后，与伊利的差距也越来越大。坊间常把金龙鱼和福临门并称，认为嘉里与中粮是龙虎争霸。其实，金龙鱼一直都是按照自己的节奏出牌，从来没怎么注意过福临门有什么动作。福临门虽说是行业老二，但其销量最高时也不到金龙鱼的1/3。也就是说，两者不是一个数量级上的选手。据中国食品的年报显示，2003年，中粮食用油及豆粕业务销售额90亿港币，其中小包装油销量39万吨。2008年，小包装油销量53万吨，销售额65亿港币。5年时间小包装油销量增长37%。而同期嘉里粮油的小包装油销量从100万吨上升到200万吨，5年时间翻了一倍。鲁花集团同期收入更是增长了2.7倍，达到66亿人民币。其中，鲁花的小包装油销售额已与福临门比肩，福临门老二地位难保。更要命的是，福临门的产品都要比金龙鱼和鲁花卖得便宜，说明其品牌溢价能力较低。2008年还是中国的多事之年。北京奥运会的举办，吹响了中国崛起的号角。但同样在这一年，中国遇到了好多大麻烦，几乎掩盖了北京奥运会给中国带来的荣光。金龙鱼和丰益国际，也不能不受到极大的影响。5月12日，汶川发生大地震，造成69227人死亡，37万人受伤。这是中华人民共和国成立以来破坏力最大的地震，也是唐山大地震后伤亡最严重的一次地震。郭鹤年家族及其所属企业，向灾区捐款总数约合1.3亿元人民币。其中，益海嘉里捐赠了2000万元的资金和236万元的产品，另外还有员工捐款169万元。9月份三聚氰胺事件被曝光，中国奶业的声誉掉到最低点。虽然该事件与金龙鱼并无直接关系，但长远来看，这应该算是2008年对金龙鱼影响最大的事件。消费者对中国食品的信任大受打击，网络谣言得以大行其道，这对深受转基因问题困扰的金龙鱼也有着非常不利的影响。不过，在2008年，金龙鱼还看不到那么遥远的未来。当时，最让金龙鱼揪心的事情，是全球食品价格暴涨。
四、掌握上级与下属沟通的八大技巧
要实现上级与下属的有效沟通，也是有很多方法可遵循的。王磊总结了如下八大技巧：技巧一，多说“小话”，少说“大话”，保持言行一致。上级在和员工沟通时，不要信口承诺，要做到言出法随、言出必诺，这是保持自身的威信和让下属认可的基础。技巧二，不着急说，先听听看。和下属沟通时，要先听后说，听明白了、问清了再回答问题，再说自己的意见，这是有效沟通的前提，也是员工愿意、乐意和你沟通的要点。技巧三，不说短长，不伤和气。就事论事，不搞人身攻击，仅就工作事宜和下属坦诚相对，各抒己见。技巧四，广开言路，接纳意见。上级要善于广开言路，不因人而己，要敞开胸怀，用多种方式积极与下属进行沟通，全面了解情况和下属的意见。技巧五，指示清晰，简单易懂。上级给下属指示或要求时，要做到表达清楚，做到让“傻子”都能听懂，在下达可量化的指标时，要用准确的数据进行量化，做到唯一性。技巧六，启发思考，鼓励觉悟。在工作安排时，管理者可按照教练的原则，引导下属进行思考，用提问的方法让下属多找几个解决问题的方法，用正向的激励方法鼓励其积极行动。技巧七，态度亲和，立场坚定。在和下属人员进行沟通时，管理者要放下身段，体现出自身亲和的一面，让下属敢于和愿意与你沟通。遇到的原则问题或刚性指标时，作为上级管理人员要做到外圆内方，表现出自己的坚定的立场。技巧八，多些激励，少些斥责。激励是最好管理手段，因此，在和下属进行工作沟通时，对于下属表现出来的优点或在工作种取得的成绩，管理者要及时予以肯定与表扬；对出现的问题，则采取婉转的方式加以间接批评，而不是斥责，过多的斥责可能适得其反。
4.产业链整合力，你的企业得几分
交响乐，为什么中国只有《梁祝》和《黄河大合唱》？有位朋友说：“结构性思考，是中国管弦乐的短板。”而结构性思考，正是工业化水平的决定性因素。产业链整合时，我们的决策者要放弃平面化思维，眼观产业链生态全局，善用纵向、横向与混合的整合方式，并从消费洞察、营销能力和组织效力三大能力着手，成为产业链整合的好学生，谱写下一篇产业格局的新篇章。 ◆产业链自我体检，确保企业站对位产业大趋势，人人了解，犹如股民每天必看行情。信息多，不代表能把握产业趋势，就像股民不知道何时买入、何时卖出。产业发展趋势的拐点在哪里？波峰期、波谷期会持续多久？自己所在的产业，有没有经济对冲机会可以利用？这三个问题，若是您琢磨透了，可对产业链来一次完整的体检，确保您的企业站对位、做对事。企业体检表如表2-1所示。 （1）产业发展拐点，是对行业转折时机的提前预判，不要听信那些有利益瓜葛的专家，也不要误把对手的盲目扩张当成产业景气先兆，更不能停留在PMI指数（采购经理指数）等空洞的数据分析上。你可以学学洛克菲勒的反向思维，当上游疯狂时，下游就有机可乘，反之亦然。（2）产业增长率，首先要减去GPD（全球产品开发）速度，超过10%的三年复合增长率，可以算出波峰期。可有一点要注意，规模的增长需要有利润的支撑，否则，波峰与波谷就难以明确区分，产业经济的阴晴冷暖，也随之飘忽不定。产出周期长的大投入，要事前细思量。（3）经济对冲机会，指的是在产业增长处于平均或以下水平时，提前投入，为的是捕捉下一波增长高峰。最忌讳的就是，在很多人对投的时候，你也跟随，等到不景气时，想产出无市场，想出手无买家。 表2-1企业自检表项目内容评分标准您的得分产业生态链生态环境企业战略体现了竞合思维□10，□8，□6，□3产业变迁战略投资采用经济周期对冲□10，□8，□6，□3微笑曲线两个制高点的竞争力促进度□10，□8，□6，□3创新意识创造市场X新事新办的模式□10，□8，□6，□3三项整合纵向整合人脉圈广度与深度、产品附加值、终端杠杆效应□10，□8，□6，□3横向整合产品结构、客户结构与企业文化的互补性□10，□8，□6，□3混合整合渠道、经销商与促销机会□10，□8，□6，□3三大能力消费洞察B2B与B2C的相互借力□10，□8，□6，□3营销能力产品结构互补、市场覆盖交叉、品牌有效整合□10，□8，□6，□3组织效力新客户价值、多组织协同、大系统管理水平□10，□8，□6，□3您企业的产业链整合-总得分： 备注：三个大项，十个小项，每项10分，共计100分。每项得分，采取四档制，非常出色10分，优秀8分，一般6分，有问题3分。  ◆产业整合能力，也许是国内最大机会产业集中度普遍低，国退民进大势不可挡。产业整合的浪潮才刚泛起朵朵小浪花，而劈波斩浪的大好时机，留给无数弄潮儿。IT行业从小到大、从虚拟到深度嵌入实体经济，靠的就是技术创业与产业整合。大企业掌舵商业模式与产业整合，小企业乐于技术创新，大小搭配，做大自然不难。国内IT三巨头BAT（百度、阿里巴巴和腾讯的首字母）都开始盯准有特色的小企业，从地图业务开始抢夺，下一步在社区交友板块定有另一场激战。 表面上看，产业整合就是有钱的喜主去收购那些缺钱的苦主。往深了瞧，产业整合是对未来产业变化的提前动作。成功整合，钱必不可少，而产业整合的战略思维才是第一驱动力。若是日子还没到，那就专心看准几个标杆行业或企业的产业整合思路，看门道肯定比看热闹更有价值。这个产业整合最好的黄金十年，你可以不考虑整合，但别人兴许要整合你，要不就是产业大整合后的生态环境变得大不一样。大潮来临，总是走在沙滩上观景，错过产业整合的精彩华章，人生何其遗憾。 ◆产业链整合棋局，练就企业高层的领导力跟大企业老板谈管理，是务实，还是务虚？觉得务实的，偏重管理实践派，对细节改善和精益管理较为在乎，脚踏实地的干好每一天，不愁没有美好未来。觉得务虚的，认为身处大开大合的壮丽时代，理所当然地要把握产业大未来，务实地下好政治经济学这盘大棋，即使做不成中国的摩根士丹利，也要对某个行业产生实质性影响。产业胸怀，事业情怀，企业经营怎能不开怀？ 企业高层，领导力重于管理力。管理能力，一个不错的MBA毕业生就能基本胜任，剩下的就是拼韧劲。管理，是可以学得会的。领导力，剥去神秘的人格因素，还有眼光、胸怀与魄力。人在极大压力的情况下，要能做到不自我崩溃，耐心等待对手犯错或时局变化，有这样的对手那是一个悲剧。另外，在顺风的日子里，企业高层能不骄不躁，谦卑地看待自己的能力与贡献，这更不容易。领导力，不是技术活，而是内心信仰的外在行动力。有信仰的领导才会有领导力，而产业格局整合的大棋局，正是练就企业高层领导力的绝佳时机。 ◆三个问题，看你有没有抓住产业链整合的魂（1）如果我说，房地产经营是麦当劳产业链的重要一环，你同意吗？“醉翁之意不在酒”，麦当劳的盈利结构，较之国内的快餐行业，要丰满很多。也难怪，麦当劳从快餐中的奢侈品到今天的大众价格，要没有产业链整合的硬功夫，那岂不是开多少店、赔多少钱。用消费品牌的影响力、连锁店面的覆盖力，麦当劳打起了产业链整合的大主意。当快餐业的跑马圈地告一段落时，谁胜谁输，其实早已注定。看懂门道的您，也该换种思路经营自己的工业品企业了。 与终端经销商联营，在叉车、机床、工程机械和五金等行业，也有了零零星星的尝试，成功的很少。终其原因，是经销商没有做扎实在地资源，而厂家没有做开全国大终端格局、做大产业链资源整合，一个个无依无靠的联营终端，能够做起来的可能性当然不大。工业品销售终端，连锁、联营是一个可行的做点，关键是后台的产业链资源要打通。水池蓄满水，管道布局畅，还用愁水龙头不哗哗地流水吗？ （2）对于您所在的行业来说，产业链整合的机会，纵向、横向和混合这三种方式哪一种更为盛行？下一个产业周期，整合机会又会有什么明显的变化？急于一步登天的工业品企业，急匆匆地搞产业横向整合、扩大生产规模和补齐产品线，都是典型的同质化、规模型产业链扩张。需要大资金的风险，而且还要克服对手上量带来的价格血拼。现在看似不错的预期收益估算，多半会被同质化竞争撕得粉碎。是不是换个思路呢？先攥紧拳头，把自己企业经营得有特色、有核心竞争力，哪怕小一些，也要结实一些。然后，从产业链纵向整合开始，打通上下游的价值创造与传递的通道，再考虑走产业链横向整合的扫六合。有资金、有人力资源、有盈利模式的绩优工业品企业，也可以试试混合整合的战役式扩张。 （3）假设您有1000亿元资本，您会如何对所在产业进行整合？1000亿元资本，若是全用到工业品产业整合中，说不定你就是中国的摩根士丹利。有了海量的资本之后，是不是产业春秋大梦就能随意做呢？肯定不是。号不准产业的脉，开不对企业的药方，有资本，也会一筹莫展。不信，看看近几年PE创投、PRE-IPO投资，靠着资本发大财的概率，近似于博彩。证券、投行对产业研究开始发力，夸张一点说，他们对产业研究的深度和质量，比大型咨询公司还要好。毕竟，投行是掏钱的，而咨询是要钱的，责任不一样，研究的力度也就完全不一样。产业研究、企业战略诊断、流程组织优化和创业活力与体制，是您能否用好大资本的前提。用资本去整合产业，用产业赢得资本，二必选其一。
第六章 组织力
组织力的打造，就是经销商团队的规范化、公司化运营建设，这是区别于夫妻店管理模式和公司管理模式之间的一种运营诉求。与夫妻店管理模式相比，它的协作性、规范性和稳定性更强；与公司运营相比，它又没有像公司那么的严格规范。所以，组织力打造只能结合自身情况，适度就好，否则过于要求公司化的标准就不能落地，甚至老板自己最后都坚持不下去。公司化运营，除了老板意志力的问题外，公司化运营的方案本身也是很重要的。要坚持经销商“适度公司化”和“逐步公司化”，不同阶段做不同阶段的事。公司化运营程度和业务规模与发展速度、团队规模与成员素质、业务错误潜在风险等有关。公司化运营整体上利大于弊，但与夫妻店粗放式管理相比而言，在公司化运营的初期，它极有可能会出现某些效率下降、效果降低和成本增加的问题，这也是转型的阵痛。如果没有这个阵痛的心理准备，公司化运营就不会做好。不过这个阵痛过后，就是更高级别的成长，犹如破茧成蝶。
第四节胜任力模型的分类
在企业中，根据建模对象的不同，我们可以将胜任力模型分为三种类型，如图2-5所示。图2-5胜任力模型的三种类型
  
    
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