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四、案例启示
基于上述对老板电器打造大单品的案例研究，笔者认为对于厨电类企业大单品打造有以下两点启示值得思考：1.厨电企业打造大单品成功的前提有哪些大单品的打造不是一蹴而就的，必须具备一定的基础条件，总结起来有以下六点：（1）具备一定的技术研发基础。（2）有一定的品牌积淀。（3）渠道基础扎实。（4）具备体系化的品牌传播能力。（5）有售后服务保障体系。（6）具备强有力的执行团队基础。2.如何打造大单品？关键点有哪些-046-第四章　老板电器（1）保持对消费趋势及消费者需求的灵敏感知，及时把握机会、迎合市场，打造适销对路的大单品，占领行业制高点。（2）不要贪大求全，而要关注细分市场，切分一个局部，创造一个品类，才容易打造一个大单品。（3）聚焦于单点突破，集中力量于一个单点，在一个或少数几个市场上形成优势兵力，然后滚动复制，逐渐壮大，有效使用有限的资源，这一点对中小企业尤为重要。（4）局部市场成功后，必须要有一套有效的运营和管理模式，作为大单品成功的有力保障，主要包括以下几方面的组合：·大单品的定位和创新方向明确基础上的持续和坚持。·产品功能、外观、演示物料设计上与产品定位的高度匹配，并有完善的售后服务体系保障。·把握主流价格，抢占高端价格带。任何一个高端大单品，一定是在参照行业内的主流价格的基础上，敢于高端定价突破，才取得爆发优势及行业地位。·渠道张开、网点扩张及管理跟进，是保证大单品战略持续、稳定、健康发展的关键。·抢占传播推广的先发优势，第一个发出声音的，往往是最先占据消费者心智的，从而无形中建立起行业竞争壁垒，赢得先发优势。·高效、强执行力的团队是大单品战略实施成功的保障。
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9.3.2各经销商配送客户类型为了使各经销商顺利、有效地与制造商合作，首先要保证经销商的合理利润，提升各经销商的正常运作效率。每个经销商均有相应的配送区域，也有与之相对应的配送通路客户。为了使大家对各经销商配送的客户有所了解，下面将对各经销商的配送客户类型做简单介绍。1.DC经销商与士多批发商   DC经销商与士多批发商配送客户的类型如图9-2所示。 图9-2 DC经销商与士多批发商配送客户的类型 2.城区经销商城区经销商配送客户的类型如图9-3所示。 图9-3 城区经销商配送客户的类型 3.外埠经销商外埠经销商配送客户的类型如图9-4所示。 图9-4 外埠经销商配送客户的类型 9.3.3经销商及业务团队培训（1）为提高经销商的业务能力、送货人员的业务技巧及经销商对本品卖点的把握能力，公司营业人员应加强对经销商的培训。（2）培训对象：经销商的业代、送货司机、仓储人员等。（3）培训内容：产品知识、码放标准、装卸要求、销售话述、POSM的正确使用方法及标准、产品陈列标准及要求等。（POSM指广告宣传用品。）（4）培训时间：新产品到货后，可拿样品做详细讲解，讲解内容包括产品的铺货区域、通路、目标点数及铺货率目标等。（5）培训方式：讲解与实地演练相结合，增加实际演练的时间，手把手地进行教导，并持续开展对经销商业代、送货司机、仓储人员等的培训。（6）向经销商灌输科学的管理理念、发展规划理念等也是培训的重要内容，但是这方面的培训要以日常谈话的形式进行，要循序渐进地向经销商灌输先进的经营理念。（7）开展培训的前提是该经销商符合我公司的要求，远与公司共同发展，及时更换那些不能满足公司快速发展的需求且没有发展潜力的客户。 9.3.4 经销商年检（1）系统对客户基本资料进行年检。（2）各所营会应在每年1月对客户营业执照的有效时间进行审核，并将新的有效时间段输入系统。若没有将新的营业执照有效时间输入系统，系统将自动禁止该客户出货。 =1\*GB3①营业人员在每年第四季度进行客户的评估、年检作业。 =2\*GB3②组长及业代对所辖区域经销商的年度销售额、各品类销售情况、仓储、配送、经营理念及配合度、人员配备、销售网络、资金等情况进行综合考虑，并深入了解经销商下一年的资金、车辆、仓储、人员等情况，为对经销商进行评估准备基础资料。 =3\*GB3③根据组长与业代提供的资料，所长亲自拜访辖区内客户，并结合下一年的区域及通路策略，对客户进行综合评估，更换无法满足公司快速发展的需要且没有发展潜力的客户。 =4\*GB3④经销商年检作业须在当年12月31日前全部完成，经销商年检作业的落实对下一年的经营很重要。因此，各营业单位要认真落实经销商年检作业，业代、组长、所长亲自拜访客户，做最后判断。（3）《经销商年检表》（表9-17） 表9-17 经销商年检表 
第三节 经营会计在阿米巴运营系统的定位
阿米巴经营会计是阿米巴经营体系的落地工具，能够解决管理会计和财务会计问题，直接为阿米巴经营服务。为了让阿米巴经营体系更加系统与完善，柏明顿提出了阿米巴经营体系铁三角这一概念，由阿米巴经营哲学、阿米巴管理学、阿米巴会计学这三大模块构成，其中阿米巴经营哲学是基础，阿米巴管理学是手段、阿米巴会计学是工具，三者缺一不可，如图1-4所示：图1-4了阿米巴经营体系铁三角（1）经营会计之价值所在：以数据反馈现场，及时应对市场变化。经营会计是阿米巴经营落地实施最关键的环节。各个阿米巴单元能否熟练运用经营会计，关系到各个阿米巴之间能否顺利进行独立核算。阿米巴经营会计就是以数据反馈现场，及时应对市场变化。阿米巴经营会计是反映阿米巴整体经营状况的一套核算体系，清晰地表明阿米巴的损益状况，只有将复杂问题简单化，才能让阿米巴全体员工都了解。在阿米巴经营模式里面“人人都是经营者”，只有掌握了现场的经营数据，阿米巴管理者才能准确地做出决策。这也是阿米巴经营的精髓所在。（2）单位时间核算表：怎样向经营要效益。在中国式阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高“单位时间核算”，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复地钻研创新提高劳动生产率。单位时间核算不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。单位时间核算制度通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算速度，而且还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。单位时间核算表以“销售额最大化，经费最小化”为经营原则，开展阿米巴经营核算管理方法，如图1-5、图1-6、图1-7所示：图1-5“销售额最大化，经费最小化”图1-6单位时间核算表的作用图1-7单位时间核算表的计算
五、管道的不可复制性
读者看到这里，应该明白真正成功的样板市场为什么不好复制，一复制就出问题的原因了吧。本书一开篇就说了打造可复制标杆市场的几大关键步骤，而且重点分享了两个分析中的环境分析。因为环境本身就具有不可复制性，管道存在于环境中，就更加决定了管道的不可复制性，或者叫作不可替代性。所以，我一直认为移动互联网不可能打败实体门店这个载体，这是由于不同环境中不同管道的地域独特性决定的。我强调过标杆市场的打造技术要高于样板市场，真正的标杆市场既有样板市场又有根据地市场指挥系统，特别是可复制标杆市场的打造，营销技术难度比任何样板市场的打造都难。但是根据我多年市场实战试错实践经验，总结出可复制标杆市场的打造只要按照TPS系统的步骤做，打造出来的标杆市场，即样板市场才能有效复制。这里需要注意的是，已经打造出来的标杆市场或者样板市场，最后总结成功的所有的营销管道活动方法，都只能作为“母本”，你准备复制到哪里，那里的市场环境就是“父本”。如果没有搞清楚和调研、分析透彻“父本”，千万不要复制，除非企业的资源多得没地方投放。因为真正成功的样板是不能复制的，需要进行“嫁接”。因为任何一个企业在某一个国家，或者某一地区具有优势地位的管道网络，是不能将其过时的成功经验搬到另一个国家或者另一个地区的。要想取得同样的成功，目标市场管道网络的建设必须从头开始，一步一步地构建，没有快捷方式。在如何用TPS系统打造可复制标杆部分，专门给大家分享的三个确定中，就说了目标市场的确定。因为管道不像产品那样可以大规模生产和复制，具有唯一性，这就决定了管道建设和管道完善的复杂性和艰巨性。比如海尔洗衣机，在中国可谓家喻户晓，管道网络无处不在，管道选择有代理、有专柜，也有直营，可是到了国外市场就必须重新开始。这个道理简单得就像中国汽车的方向盘在左边，靠右行驶；很多外国汽车的方向盘却在右边，靠左行驶。因此，不同地域环境承载着不同管道，不同的管道又有着不同的功能。即使在某个地域某个管道已经成功的营销活动，也不要草率复制，除非你对环境非常了解。
小米可能的战略：移动入口布局
2015年，小米为8000万台目标奋斗未果。而华为宣布突破1亿台，其中国内市场7000万台，并预计2016年将再增长30%，总计1.3亿台。华为厚积薄发，在智能手机的国内和国外市场总销量上都超越了小米，而在国内高端机市场、国外品牌机市场，华为更是将小米甩在后面。2016年，小米更是持续呈现后劲乏力之势，VIVO与OPPO双子星后来据上，超越小米。如果说2015年市场上只是唱衰小米，2016年连小米自己都认为出问题了。小米不能完全像华为一样走技术驱动的道路，它的战略选择必须是结合自己的优势与擅长领域。在商业环境中，交易入口承担着引流、带来商机的作用。移动互联网的发展，更要求基于移动互联网来考虑新的入口，以及基于入口形成的战略。移动互联网与传统互联网有很大差异。移动上网主要通过手机或平板无线上网，非固定环境，位置随时变动，多为公共环境或流动场所。同时移动屏幕最大的局限就是无法容纳过多APP应用在屏幕上，因此移动入口屈指可数。移动入口主要为六大入口，见下图：移动六大入口示意图（1）苹果的移动入口布局。目前通过智能手机软硬件一体化来作为入口，建立一个闭环式的开放平台仅苹果一家。苹果通过“高端智能终端＋CPU＋IOS＋AppStore”的模式，形成一个闭环，成功锁定了移动互联网用户。苹果移动入口布局示意图智能终端软硬件化的核心是OS软件系统，其技术含量较高，一般公司无实力推出。因此入口主要为苹果IOS与谷歌Andriods占据，除此外，还有在Andriods基础上进行二次开发的深度优化系统，如小米的MIUI系统，魅族MEIZHU系统，华为的EmotionUI等。（2）华为手机的移动入口布局。华为公司有着一流的智能终端软硬件研发实力与核心技术，但是，华为的OS操作系统仍然受制于Andriods系统。华为EmotionUI系统拥有情感化用户界面与独创的MeWidget整合常用功能，虽然根据安卓系统深度优化定制，但基于Android开发的最大特点就是都只提供安卓App应用。也就是华为手机再怎么好，也与三星公司一样，手机上的App应用商店不过是一个GooglePlay应用商店的翻版，必须仰谷歌鼻息，看人脸色行事。华为移动入口布局示意图（3）小米公司的移动入口布局。小米公司在2010年8月推出MIUI内测版操作系统，为安卓手机而推出刷机使用的系统，基于中国人操作习惯在安卓系统上二次开发。小米的战略是：先让用户喜欢上MIUI系统，再推出手机。喜欢上了，一个交易入口即形成了。2010年12月，小米相继推出安卓版米聊APP、苹果版米聊APP。米聊依靠自己的实力发展为当时的第一大移动即时通讯APP。又一个交易入口形成。2011年7月小米宣布进军手机市场，揭秘旗下3款产品：MIUI、米聊、小米手机。而此时，米粉已经有一大群，MIUI、米聊已经存在，小米手机还没推出，网上即引起了很大的反响。显然小米拥有了2个交易入口，很快通过饥饿营销迅速将手机硬件形成第3个交易入口。小米手机成功推出后，其实已注定，小米的饥饿营销模式不过是待发火箭上的助推器而已。没有前面形成的两大交易入口来积累粉丝人群，根本不可能奏效。小米移动入口布局示意图交易入口一形成，下一步的战略选择就是平台化，成为一个综合性大平台，为此小米建立了一个近百人的自媒体营销团队，负责小米论坛、微博、微信、百度、QQ空间等。由此，小米也建立了一个强大的小米粉丝矩阵。通过这个团队，小米运营了“小米社区”论坛集聚用户，开通微博、QQ空间、订阅号。除了王牌的微博、微信，小米将QQ空间、百度贴吧、官方博客增设至70多人运营。除了渠道建设之外，小米还加强了自媒体内容部门建设。这个自媒体内容主要分为品牌和产品两大块，有时还专门增加一个高管模块，提供雷军和黎万强的相关内容。通过这个体系，小米论坛实现用户2000多万名，小米手机、小米盒子等产品的微博粉丝超过1000多万，小米合伙人加员工的微博粉丝接近1000万，微信也有超过100万粉丝。这些粉丝和传播途径极大地加强了小米饥饿营销的力量，创造了众多的“口碑”与“病毒”，支撑了小米的营销神话，可以看出，小米在平台型入口战略的建设上是非常成功的。对于目前华为依靠技术驱动市场的战略，完全可以立足自己的长处，以抗衡之。（4）小米可行的选择：基于交易入口梳理平台战略。根据上述分析，我们可以清晰地看到小米的战略与华为完全不一样，小米的确是在做营销，但是小米并不仅仅是只有营销，更是在建立一个商业生态。但小米MIUI系统基于谷歌AndriodsROM深度开发，它实际上存在以下问题：一是它在软件系统上受谷歌的Andriods系统制约，二是它必须要有中高端机、高端机市场的支持，而这由于小米手机——“高性价比的智能手机”——在消费者心智中已锚定，完全依靠小米现有架构去强推很难实现。分割中高端、高端机市场就是苹果、三星、华为三家公司。小米手机很难依靠中低端、低端机市场形成一个交易平台。米聊APP、MIUI米柚论坛作为两个有效的交易入口，拥有不少粉丝，但毕竟还是窄众人群，没有真正的普通大众人群，是很难形成交易平台的。这样就只余下“小米商城”了。小米商城拥有www.mi.com网站及小米商城APP交易端，是当前中国第三大B2C电子商务平台。当前中国的电商平台是淘宝、京东的天下，但在移动互联网上，小米商城APP有一定市场，小米走这条路的优势在于有软硬件终端及用户支持，劣势在于支付系统。这个可以考虑合作战略，即与腾讯结盟合作，采用微信支付。还有一种可行的选择是：除了小米手机、小米商城APP这两个交易入口外，小米可以从其庞大的生态圈企业中选择某一个终端作为新的交易入口，当然这个终端也必须用户量大，处于移动网络应用的某个中心，同时技术上小米又能够掌控。目前智能汽车、无人机都是一种可能选择，但两者都需要强大的技术积累，可行的选择是以收购有核心技术的公司的方式来解决此问题。刘红明，绰号互联网猫头鹰，资深的互联网从业人士，现任中国知名品牌营销策划公司互联网部负责人。互联网新媒体《电商报》特约自媒体人，第一届“赢在中国”全国选拔入围者。对于互联网哲学与思维有深刻理解，并在实战中总结出一套行之有效的传统企业转型“互联网+”的策略与措施，得到众多客户认可。著有《创造增量市场：传统企业互联网转型之道》等。
二、管控渠道的方法
在处方药的渠道网络构建过程中，随着医改的深入推进，对大多数医药生产药企所采取的招商代理模式带来了巨大的挑战，以九州通为龙头的大型医药集团对终端市场更广更深的拓展，已经成为了常态。渠道网络的延伸已经渗透到了乡镇一级，医药流通行业的规模化已形成了一定的规模，非常有利于医药生产药企进行终端的拓展和覆盖工作，药企应当充分的借助经销商的网络资源来拓展市场，也需要借助大型经销商的实力来控制渠道。一个成熟的渠道网络，它必然是高效的，如何检查渠道绩效的高低，首先要对渠道的绩效进行评估。在评估之前要确定评估的目标和评估的对象，不能眉毛胡子一把抓，是个渠道成员都去评估，而是需要根据设定好的评估目标进行分析，确定需要评估的内容和采取何种方法进行评估。也可以采取多种渠道评估的指标来进行，比如利润率，资金周转率，存货周转率，资产收益率，市场费用投入/产出比分析，单品市场份额分析，药品周转天数，药品周转次数，销售额分析，销售增长率情况分析，应收账款余额分析等多种因素综合评估。不同的企业根据自身的实际情况所采取的评估方法不同，不同的产品，不同的市场，所采取的评估方法是不一样的，评估中应当因地制宜。评估渠道绩效的目的是为了找出现有渠道的问题，如何进行更好的改进，找到更加高效的方法和合作伙伴。首先应当从渠道的满意度出发，结合财务指标进行衡量，对渠道绩效的价值进行评估。在评估单个经销商的时候要衡量它对渠道的贡献度和它自身的绩效，不一定所有的经销商都是令行禁止的，其自身的发展状况决定了经销商本身的效率问题。最直接的体现在其绩效方面，同样的产品，相似的市场，相同的推广政策，不同的经销商在合作过程中会出现不同的结果，这就是经销商自身的绩效所决定的。所以，我们应当选择那些对我们贡献度高的和自身绩效高的经销商来加强合作。下面举一个成功的渠道管控事例加以说明：张经理到某省已经一年多了，价格链严格执行之后，全省的零售市场价格控制良好，获得了各级客户的认可，但是对于张经理来说，今年仍是有挑战的一年。医院二次议价之后，好几个口服的处方药价格下降了一半，重新设定价格链后，张经理还要预防本省已降价的产品流入外省。如何在有巨大价差的情况下，杜绝本省的药品外流呢？张经理与团队、客户深入沟通，吸取公司其他省的成功经验，结合本省情况，将方案制定并上交上级领导，在上级领导及公司的大力支持下，实施以下的方案：A、筛选客户，选择可以销售降价品种的客户名单，按经销商的窜货危险程度给予足量、定量、少量和不发货的分级管理，由销售代表每天监控药品的销售情况；B、分终端供应不同规格的药品，医院供应中标的规格（小规格药品），零售市场供应大包装的药品；C、与医院队伍沟通，对有窜货可能性大的医院，进入医院后，标明“××医院专供”，医院队伍会加强医院药品管理的沟通；D、配合公司对窜货不良影响的处罚，与客户深刻沟通，客户方面从返利、是否发货上给予违规销售的处罚；张经理与团队通过对客户的重新筛选、对客户销售合规的严格控制，在降价后，价格远低于周边省份的价格的情况下，虽有窜货情况的发生，但是因为监控及时，及时追回，未造成恶劣影响。张经理通过对价格链的严格执行、渠道的重新筛选，对市场销售起到了良好的影响，更加得到了领导和同事的认可。
4、日常生活的积累
每年都会有几个“新词”被誉为全年中运用最多炒得最为火热的词语表达，甚至这些词还会出现在春晚的小品里。“撸起袖子加油干”、“用尽了洪荒之力”、“且行且珍惜”、“加油，打工人”……流行语诞生之后被一些广告文案加以应用，让大家既陌生又熟悉。苹果2020的广告文案中使用的“专治水逆”就是如此。日常生活中的素材，有人们生活及成长的痕迹，是认知的重要组成部分。我在《庄家小镇》品牌故事文案中写道：在湘西流浪雨中有米豆腐的香气，来自一九六三年芙蓉镇的回忆阳光是姜糖的甜蜜，来自一九七八年外婆的奖赏风里有茶叶的清香，来自一九八三年爷爷的茶壶雪花裹着烟叶的残缺，来自一九九五年爸爸的烟斗雷声轰隆夹带板栗的甜润，来自两千年舅舅的铁锅雾气迷蒙隐藏不了桂花鱼的鲜香，来自二零零五年妈妈的手艺想念苗家姐姐的酸汤，有伙伴们的吵闹怀念奶奶屋里挂的腊肉，有嘴馋偷吃的喜悦喝一壶儿时不敢沾惹的榜爷酒，走一段有凉粉贩卖的青石板街分享血粑鸭和螺丝肉的香辣，牛头宴与竹筒米酒的豪气剥一口柑橘，饮一杯蜜水将味道装满背篓好湘，有味道！庄家小镇是一家经营湘菜的连锁餐饮品牌。创作文案之初，我与创始人沟通得知，他们起“庄家小镇”的意图来源于张家界。张家界隶属湖南，是全国知名的风景区。湖南简称：湘，是湘菜的发源地。同时创始人有很浓烈的小镇情结，在我们的沟通中时不时会讲起他非常喜欢的电影《芙蓉镇》中的场景，电影中对小镇的语言表达是他一直以来的梦想之地。因此，“庄家小镇”这个品牌诞生了。我认为品牌故事不是传说，不是虚构，是一种精神的表达和演绎。品牌故事可以是品牌发展时的经历，也能够是创始人的初心。品牌故事是品牌有温度的情感表达。在撰写文案时，我通过第一视角的表达，通过在湘西流浪寻找美味与亲情的羁绊，将故事串联。从“一九六三年芙蓉镇的回忆”展开，通过时间线和家人的手艺一路找寻当地的传统美食，最后“将味道装满背篓”，以slogan“好湘，有味道！”点题。文案中描述的“风、雨、雪、阳光、迷雾……”是自然天气；“茶叶、烟、板栗、蜜桔……”源自人人都知晓的生活；“米豆腐、酸汤、血粑鸭、榜爷酒......”是湖南的特色佳肴。这些都来源于生活的素材。我们用生活中的场景和物件，描述一个有特色的场景，传达贴近生活与浓厚亲情的表达。作为庄家小镇的大部分店都开在苏州，据说食客中有非常多的湖南人，在庄家小镇他们找到了一种在家乡的感觉。也许这就是创始人想要的，以家为始，用心经营。
四、案例分析法的评分
案例分析法的评分有一定难度，评分者需具备一定的测评经验并接受过严格的训练。案例分析的评分方法主要有：题目评分法对照单个题目或问题的考查要点进行评分，主要评估受测者分析问题的能力和解决方案的可行性。题目评分法操作相对简单，但只能区分受测者的整体水平高低，而不能对每个测评维度进行比较。这是实际应用中最常用的一种评分方法。维度评分法案例分析题基本上是围绕着测评维度来设置的，因此，可以按照维度进行评分，当一道题目考查的维度不止一个时，则要分解为不同维度上的得分。最后的总分为维度得分之和或加权后的维度得分之和。维度评分法既能区分总体水平高低，又能对不同维度进行比较。但这种方法相对较难操作，对评分者的要求也更高，在实际中使用较少。
正确认识自己最难
原文：知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，乃胜不殆；知天知地，胜乃不穷。【详解类引】《地形篇》最后一段又讲知胜，孙子慎战，他对战争充满敬畏，所以他不断从各个角度计算能否打赢。这里又讲知胜。知吾卒之可以击，而不知敌之不可以击，胜之半也。这句讲知己不知彼。知道我军之能打，但不知道敌军之不可以打，只有一半的胜算。这一半的胜算是相对知己知彼而言，还没有加上知天知地，如果用四知来衡量，只有四分之的胜算。能够做到知己已经很不容易了，无论是军事，还是企业经营，知己是最难的，不是高估了自己，就是低估了自己，正确认识自己是每个人的必修课。知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。这句讲知彼不知己。摸清了敌人的意图，找到了敌人的破绽，知道敌人有懈可击，但不知我军之不能打，也只能有一半的胜算。按照“四知”计算，同样只有四分之一的胜算。这种情况是自己的战斗力太多，能想象到的可能只有清军绿营的战斗力如此，看到了太平军的破绽、虚实，却没有把握打败他，这也是一件非常痛苦的事。可能还有一种情况就是，敌人虽然暴露了虚实，但其战斗力非常强，而且与我军的战斗力相差悬殊，因此也不能保证全胜。知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。这句讲知己知彼，但不知地。这是讲四知，既知敌人之虚实、敌之作战意图，也知道自己有能力打，但却不知地形之不可以打，胜算也只有一半。真正做到百分之百的胜算，必须是知己知彼，知天知地。本篇也讲过：“夫地形者，兵之助也。”故知兵者，动而不迷，举而不穷。所以，懂得用兵规律的人，就会行动起来不迷惑，办法措施能够因地制宜、变化无穷。对敌，对我，对地形，对天时这些规律都非常了解，对行军、宿营、交战、指挥、组织等各方面的规律都想透了，想明白了，那么用兵就如使用自己的双手一样自如。“动而不迷，举而不穷”的关键在于轻举妄动，想明白以后再动，尽管不能出奇兵快速致胜，但也不至于有大的失败，曾国藩用兵就以“扎硬寨，打呆仗”著称。张预注解说：“不妄动，故动则不误；不轻举，故举则不困。识彼我之虚实，得地形之便利，而后战也。”故曰：知彼知己，乃胜不殆；知天知地，胜乃不穷。最后总结说，做到“四知”，即知天时又地利，知己又知彼，胜利就完全有保障了。这“四知”中最难的是知己，最关键的也是知己。《唐太宗李卫公问对》中唐太宗和李靖在讨论孙子兵法时，有段他们关于“知己知彼”的论述，很有借鉴意义。太宗曰：“朕尝临陈，先料敌之心与己之心孰审，然后彼可得而知焉；察敌之气与己之气孰治，然后我可得而知焉。是以知彼知己，兵家大要。今之将臣，虽未知彼，苟能知己，则安有失利者哉？”靖曰：“孙武所谓‘先为不可胜’者，知己者也；‘以待敌之可胜’者，知彼者也。又曰：‘不可胜在己，可胜在敌。’臣斯须不敢失此诫。”翻译过来是：唐太宗说：“我到战场上，先分析敌人的作战意图，并和我方的作战意图进行比较，看到底谁更审慎周密，这样就可以知彼了。然后再观察敌人士卒的士气，并与我军士卒士气进行比较，看谁更旺盛，这样就可以知己了。知己知彼是兵家大要，今天的将领，虽然不能知彼，但如果能清晰的认识自己，至少不会失败了。”李靖说：“孙武所谓的‘先为不可胜’，就是在说知己；‘以待敌之可胜’，是在说知彼也。又说“不可胜在己，可胜在敌。”臣不敢失此戒。”唐太宗强调这个很重要，你可以摸不清敌人，但底线是能够正确认识自己，认清自己则至少不会败。跟企业沟通，大家更多关注的是同行业谁如何做的，对于我该如何做独特的自己关注的却不够。德鲁克说，企业家最重要的任务是做与众不同的事，而不是把原有的事做得更好。可见，从战略层面讲，老板的任务是做与众不同的自己，做独特的自己，而不是比对手做得更好。正确认识自己，是每个人，每个企业的必修课。【地形篇营销之用】
二、战略与计划有机衔接
战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素及经营重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。如图6-2、图6-3所示。图6-2战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接图6-3从战略到执行衔接（华为的实践）
二、核心价值观的特征
理想的核心价值观具有6大特征：全员参与，民主投票，选定公司核心价值观。第1题公司未来的核心价值观表述形式，您更倾向于采用哪种？（单选）[单选题]第2题您认为公司未来的核心价值观应该包含哪几项，选择您认为最重要的条目。（多选，限选6项）[多选题]
（二）效率低下，反应迟钝：后台为何与市场脱节
随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率的降低和市场前后台的脱节。这种脱节主要表现在：研发与销售脱节：销售部门经常抱怨，研发部门闭门造车，开发出来的东西根本不符合市场的要求；研发部门则抱怨，销售部门短视，不能理解产品拓展的意图，同时从来也没有说清市场到底需要什么。生产与销售脱节：销售部门经常抱怨产品交付不及时、产品质量不好、产品成本过高造成无市场价格优势；生产部门则抱怨，销售部门总是以交付、质量、成本问题为借口推脱自身销售能力欠缺的责任。同时销售预测从来就不准确，造成生产疲于应付，并产生大量库存。职能部门与销售的脱节：销售部门经常抱怨，后台管理部门（人力、行政、财务等）就像“衙门”，官僚状态严重，经常下发各类无法执行的所谓管理规定，不但起不到促进工作改善的效果，反而浪费销售部门大量的精力；后台管理部门则抱怨销售部门不能理解公司各项管理规定的意图，并且江湖作风和山头作风严重，阻碍公司管理水平的提升。前后台脱节是成长型企业发展中几乎难以绕开的通病，这种脱节要求成长型企业必须处理好以下三个问题：（1）如何将客户的需求贯穿于主要价值创造过程，尤其是产品创新过程、生产交付过程等主要价值创造过程。（2）如何使得前台营销部门认可各专业职能部门在其专业领域的权威性和专家地位，并在寻求专业职能部门帮助的过程中，提升效率、降低风险。（3）如何加强各专业职能部门的“服务意识”而不仅仅是“管理意识”，通过为“内部客户”创造价值实现自身的专业价值。案例：华为的解决之道——以市场为中心的组织变革华为在解决这一问题的过程中，曾提出从以技术为中心转向以市场为中心的组织变革。任正非明确要求“缩短流程、提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。为此任正非曾设想精简集团内部管理机关，将机关干部和员工压到一线，为一线人员服务。后来发现问题并不在这里，机关人员压到一线后仍然以总部自居，反而会干扰一线的正常工作，增加一线人员的负担。问题的本质是如何建立“拉动”的流程，使得总部各职能部门根据一线需求进行工作，而不是被行政指令“推动”进行工作。为此，华为公司在不改变专业部门设置的前提下，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家三人小组为核心的作战单元“铁三角”，打破部门壁垒，形成以项目为中心的虚拟团队运作模式。客户经理负责前台客户沟通和需求识别；解决方案专家负责技术支持及产品、服务方案制定；交付专家负责协调内部各部门，保证产品和服务的交付、成本和质量。所有工作策略和资源调动遵循“让听得见炮声的人来决策”的原则，而不是行政领导决策。每个铁三角在其权限范围内，直接向后台专业职能部门“呼唤炮火”，并承担“炮火”的成本，对最终经营结果承担责任。这种组织模式和经营机制是华为快速扩张的根本保障。
  
    
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