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第五节 案例：2012年五金渠道单品突破促销计划
第五节 案例：2012年五金渠道单品突破促销计划一、促销背景为响应“济南节能灯1.5会议”决议，全面打响五金市场光源产品的“清洗战”，奠定行业“节能灯霸主”地位，经公司领导决议，特在五金渠道开展为期3个月的重点品类推广、跟进以及终端打击竞争对手的价格战。望各区域做好战前动员，备足战斗品库存（备注：六朵金花II）及终端物料准备，全面出击，赢取战争的胜利。二、促销方案（一）光耀系列“六朵金花II”促销表6-5 促销内容备注：单月提货金额计算标准以原单价为准。（二）环管、2D管、H管新价格颁布为全面跟进竞争对手的替换市场，特对目前主流吸顶灯、平板灯的规格、型号的相关配件产品进行价格调整，以配合地级市场的同城批零毛利、县级批发的渠道利润。从2月10日开始，该品类产品执行新的价格。具体价格如表6-6所示：表6-6 产品的新价格（三）促销目标套餐A销售目标：达标客户25个，三个月实现3000万元。套餐B销售目标：达标客户67个，三个月实现5000万元。“三管”销售目标：潜在客户121个，三个月实现2800万元。（四）促销时间促销分三个阶段：第一阶段：2月16日-2月29日。第二阶段：3月1日-3月31日。第三阶段：4月1日-4月30日。（五）促销对象ERP系统中具有五金进货资格的全体客户。（六）促销任务、推广及分解（1）各营销中心促销目标及重点客户目标任务分解见《2012年五金渠道单品突破促销任务分解表》（略）《2012年五金渠道单品突破重点五金大户指标指引》（略）。（2）终端促销必须配合渠道联动执行，协助渠道商完成渠道进货。终端各阶段推广重点与考核指标，各营销中心参照CPC公告附件。附件三：《2012年五金渠道单品突破促销“三管一灯”终端物料落实及执行通知》（略）。附件四：《2012年五金渠道单品突破促销各阶段终端执行考核标准》（略）。附件五：《2012年五金渠道单品突破促销“千人社区”联动分配计划》（略）。（七）相关说明本次促销分三个阶段，以上促销提货金额均为单月提货额，不做累计。（1）促销根据实际进货总额对应的等级享受相应的返利折扣。（2）所有订单折扣的返还以提货截止点的次月执行。（3）此次促销只计算销售规模，所有享受折扣的订单，不再享受季度返利，享受返利不与其他活动重复。（4）如定制特殊产品，且按指定价格提货的，享受该政策的正常返利，但有特价申请的产品只计算销售规模，不享受政策返利。
讨论会的后续跟进：紧盯方案执行或共识执行
会议纪要的整理和尽快发出是不言自明的事情。会议纪要注意事项：1、如果会议的成果是解决方案，不但要记录最终提交的解决方案，还要记录未曾提交的解决方案备查。2、如果会议的成果是达成共识，那么会议纪要不用详细记录每个人的发言要点（很少有人返回头看这些内容），而是一定要记录清楚共识的内容、下一步的工作安排（包括责任内容、责任人、完成时间、监督模式）和下一次的会议安排。多数企业的讨论会纪要缺少关于会议后续跟进的监督模式。所谓监督模式，就是在会后紧盯方案执行或共识执行的方式，一般来说，有以下三种：-​ 指标落实：将会议确定的方案或共识加入相关责任人的绩效评定指标中，与责任人的直接绩效挂钩。-​ 督办模式：即监督办理，由某部门或个人负责监督会上确定的内容是否按计划实施，向相关领导汇报或下次会议时进行说明。-​ 自查模式：在内部管理较好和员工自驱力比较强的企业可以采用自查模式。即自己根据会议结论自查自纠，并主动向领导汇报或下次会议时进行说明。在专题讨论会的独立王国中，一个合适的主持人很重要，主持人表现得好会提升参会人的认知有效性——更开放的环境、深度交流、不会被批评、不用盲从领导、与同伴发生“化学反应”，这是解决会议中诸多问题的不二法门。再一次强调，主持人不能由召集人（领导）兼任，否则会使专题讨论会变质。讨论会的产出不仅仅是最终的结果，更重要的是在这个过程中你和他人之间的互动。因此，最佳讨论会并不是一个用于妥协的谈判场、一个用于PK的拳击台或者某人发表想法的宣讲台，而是人类争取说同一种语言、协同一致，共同建设巴别塔（BabelTower）的场所。
四、学习和创新能力
营销人必须有善于学习、善于总结的习惯。营销人必须掌握基本的营销知识体系，比如公司的整体情况、产品知识、行业状况、竞品信息、公司的销售政策等，还必须掌握一些分析工具，比如SWOT分析、SMART原则。营销知识需要学习，还有很多新兴的营销知识需要更新，比如对营销渠道的看法、对终端的认识、整合营销、营销价值链、战略区域市场等新的课题和学派的知识需要研究和探讨，这样才能进入“就业－专业－卓越的职业人健康发展”的最佳状态。有了良好的学习习惯，营销人还应该善于总结，把工作中的一些经验和精华总结出来，以指导今后的营销工作。无论是成功的经验、失败的教训还是点滴的积累都应该成为实践上升和提炼后的作业指导书。所谓创新能力就是人们对某种刺激产生许多“独特认识联结”的能力。它至少包括三点：一是流畅性，即对刺激能够做出反应；二是灵活性，即随机应变的能力；三是独创性，即对刺激做出不同寻常的反应。在现代竞争异常激烈的条件下，每一个组织的生存和发展都要求不断创新，只有这样才能在现代竞争中立于不败之地。营销策划工作是一种特殊的思维创新活动。按部就班，踩着他人的脚印走路是不可能有所作为的。只有建立在丰富的想象和创新基础上的营销策划才能引起公众的广泛关注和支持，从而取得出人意料的营销活动效果。想象力要丰富、要新奇，营销策划要脚踏实地，细致缜密，这是对一个优秀营销策划者的要求。营销策划者的创新能力，最大的特点在于“出奇”“求新”“突破”。这就要求营销策划者有敢于打破常规、不拘一格探寻问题的习惯，即培养创造性思维的习惯，培养超常规的思考动机。营销人必须要有勇于实践、勇于创新的精神。所有的学习都离不开实践，营销这个行业更是操作性和实践性很强的行业，“没有调查就没有发言权”在这里是真理中的公理。所以，作为营销人一定要在掌握基本的营销理论的基础上，不断实践、不断创新，这样才会有所成就。
三、投诉者的心理渴望
不管是解决商品的质量问题，还是反映服务人员的服务态度，它只是客户不满意的表面反映，而真正需要解决的是客户的心理问题。美国心理学家埃利斯认为，事情的发展结果并不是完全由事件本身决定，起决定作用的是当事人对事件认知所产生的态度或情感反应。客户投诉，解决其反映的问题，只是处理投诉工作很小的一部分内容，关键是要解决好客户的心理需求。因此，在处理投诉时，我们首先应了解投诉客户的心理需要。因认知造成偏执。每个人对事情都有自己的解释，如几个客户在一起评价一辆高级轿车，有的说好，有的说不值，也有的说……此时，导购说了一句话：“这款车的定位就是追求品位的成功人士。”对此，可能有的客户会认为解释的很正确，车的表现与定位一致；也有的客户会认为，导购认为我们当中有不适合买此车的人，话语中带有歧视性；还有的客户认为，导购在吊我们的胃口，是一种营销策略。总之，有几个人就会出现几种认识，很难有两种完全一致的观点。客诉工作中，我们也经常遇到同一个类型的投诉问题，甚至是一模一样的投诉，不同的投诉者其要求和表现却大相径庭。造成这一现象的主要原因，是人对事物认知的偏差。如有一类投诉者“我认为有问题就是有问题”，他们经常从自己的认知角度去认识和评价问题，以自我感知代替法律、标准。我们常常会听到：“你们这样做是违法的”“这绝对是商品的质量问题”“你们的服务员一定是对我有成见”等。当其提要求时会用：“你们必有如何”“你们应该如何”“如何如何才是你们的唯一出路”等，其语言特点是绝对化。直白一点，他认为是对的就是对的。还有一类投诉者，他们只是想尽快恢复商品的使用性能，或继续提供服务，至于其他的事情不会关心，更不去计较。还有一类投诉者是寻求心理的安慰。当然，还有一种是怀有报复心的投诉者。尽管投诉的表现千奇百怪，但其心理需求主要可归纳为五种渴望：
二、揭秘养元的“学习经”
早些年，“打造学习型组织”曾一度被国内企业奉为圭臬。那时的企业家们常把“学习”、“修炼”等词语挂在嘴边，企业的各种培训、全员学习活动轰轰烈烈地展开。客观地说，不少人只是把组织学习当成一件任务、一种形式，甚至是一种精致包装的给员工“洗脑”的方式。一些企业家以为让员工看几盘录像、听几堂课、读几本书，企业团队就是“学习型组织”了，当然，事实并非如此。养元很少提出“打造学习型组织”之类的冠冕堂皇的口号，养元人的学习是自发的。笔者并没有刻意吹捧的意思，养元的确是一个善于塑造自我、完善自我的优秀企业。养元的组织内部有一本威力巨大的“学习经”。（一）让学习成为一种本能对一个企业来说，学习能力本应是一项基本能力，组织在不断壮大、经营在不断拓展、环境在不断变化，这时，一旦团队的知识储备满足不了企业的发展需求，企业就会被竞争对手打败，被市场淘汰。所以，学习应该成为企业员工的本能需求，成为员工们的工作常态。和财务管理、人力管理等一样，知识管理也是企业经营管理的一部分。事实上，每个企业每时每刻都处在一种不自觉的学习状态之中。只是，有些企业是主动学习，有些企业则是被动学习；有些企业是系统而深入地学习，有些企业的学习只流于形式。养元的学习动力源自企业起步期在夹缝中求生的艰难经历，也源自企业在发展过程中面对的各种竞争压力，更源自对企业美好未来的热切渴望。独特的发展经历，使养元人能够迅速应对各种挑战。学习之于养元团队，并不是各种口号、行政指令或培训，而是一种本能的需要。强烈的成长欲望、实现目标的渴求和信念才是企业成为学习型组织的根本前提。只有在学习成为组织的一种自觉行为时，企业员工才能进行有效的学习。企业的学习必须是整个组织团队的集体行为，而不是一两个领导人的个体行为。养元的学习是一种全员性的、团队性的学习，养元的员工，上到董事长、总经理，下到业务经理、普通员工，都积极地参与到学习活动中来。多年来，养元一直保持着“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。全员学习，在竞争中学习，员工相互影响、相互促进，这种组织文化一旦形成，便会在层级间、部门间、个体间发酵、膨胀，进而感染每一位养元人。客观地说，养元团队不一定是单兵作战能力最强的团队，但它一定是一支善于学习、积极上进的强大铁军。此外，终身学习的观念已深深地扎根于每一位养元人的心中。终身学习不是一句口号，而是一种共识。随着企业的快速发展，企业在营销、生产、供应、人力资源等方面不断遇到新命题、新挑战，这就需要每个组织成员不停地提升自己。所以，养元团队和个人的学习是长期的，在长期的工作磨炼中，养元人具有较强的危机意识，自觉把平日里的学习、实践与个人的职业规划联系在一起。（二）养元的“三层次”学习法养元的“学习经”威力强大，究其原因，除前文提及的团队的认知和觉悟外行之有效的学习方法、学习机制的确立也是重要原因。这种学习机制在个人学习、组织学习、组织间学习三个层面上都有所体现。第一层次：个体的自发学习。个体员工是企业组织的基本细胞，企业的行为最终体现为个体的行为，企业的习惯归根结底也是每个员工的个人习惯。我们说养元是个“三好学生”，首先就是因为其团队个人善于学习并乐于学习，这是最具体、最基础的体现。养元注重提高员工的学习意识和进取意识，在这方面，企业领导以身作则，发挥带头表率作用。以董事长姚奎章和总经理范召林为首的养元领导班子称得上是一群极富企业家精神的商界翘楚。在他们身上，你既能感受到领导者的视野、智慧及对事业的热爱、对目标的坚定，又能感受到一种虚怀若谷、谦逊平实、包容开明的人格魅力，他们本身就具备善于学习、勇于创新的职业素养。下面讲一个让笔者印象深刻的小故事，你也许会从中真切地感受到养元人的工作态度和学习精神。起步期的养元，其团队基础还比较薄弱，团队成员的基本业务素质和技能还有待提高。这时，企业与外脑机构合作，对员工进行培训，号召员工全员学习、自发学习。当时，养元的一位核心领导给自己定下一份“强制学习”计划，每天不论业务多繁忙，也不论有多少应酬、多晚结束工作，这位领导回家后都要在权威营销网站上至少阅读3篇专业文章，而且强制性地要求自己不下载文章，而是边看边消化。最难能可贵的是，这个计划一坚持就是好几年。这位领导的事例只是对养元精神的一个佐证，却足以让人感到震撼。试想，如果一个企业的每个领导和员工都具备这样的精神和意志，它的团队又怎会不成长、不强大？第二层次：组织内的学习。个人的自发学习体现了养元人的观念和意识，组织化的系统学习则是团队持续进步的关键保障。养元饮品内部有一套制度化的培训体系，养元针对不同层次的团队成员建立了一套完整的训练模式。一是有计划的外部培训。多年来，养元一直保持着与智业机构的紧密合作，作为养元的贴身外脑，智达天下见证了养元团队的每一步成长。从最基础的“营销ABC”开始，到实战运作、市场管理、高效执行，养元紧贴实际，步步进阶，在此期间，笔者已经记不清开展了多少次培训。此外，养元还与国内顶尖的高等院校合作，对企业关键岗位员工进行系统的职业化培养，提升他们的综合技能，进而提升团队的整体素质。二是建立强有力的内训体系。随着团队规模的不断扩大，企业的优良传统需要继承，成型的经验和模式需要传递，市场的操作管理需要优化、提升。这时，企业就要构建一个知识的储备、共享、复制体系，形成企业固有的内训机制。养元组织员工自主学习，采取一种化整为零、协同分工的模式，将团队实训的重心放在中间经理层，根据骨干经理人员自身的专业特长和工作经验，明确一到两个擅长的领域，并在此领域进行深入研究，努力成为该领域的“知识掌门人”。就营销系统来说，养元要求区域经理以上的各级管理人员自行开设一到二门内训课程，对不同层次员工进行培训。与外部培训相比，内部培训更实用、更接地气，也更有效。三是适时开展主题强化学习。除了常态化的内外部培训学习，养元还不定期地开展一些主题学习活动。养元通常会针对某一阶段内较为突出的市场或管理问题，尤其是对企业发展构成干扰和制约的共性问题，适时地从心态、观念、方法上提升员工的整体素质。几年前，在六个核桃取得阶段性的成功，其市场影响力大幅提高的情况下，养元的销售团队内部也一度出现自满、懈怠等情绪。企业为此开展了一场持续数月的，以“保持养元的营销先进性”为主题的全员学习运动。在智达天下的协作下，养元从保持企业思想、模式、管理的先进性出发，围绕统一观念、优化模式、掌握方法、强化管理等方面的内容，使团队成员接受了一次深刻而生动的“再教育”。多年来，养元经常开展此类教育活动。此类活动的开展有利于鼓舞员工的士气，提高员工的工作水平。第三层次：组织间的学习。俗话说“他山之石，可以攻玉”，一个善于学习的企业必然要有开放的视野和博大的胸怀，海纳百川，兼收并蓄，既要积累企业自身的发展经验，又要善于向其他企业学习。成长初期的养元一无市场，二无资源，三无团队，放眼望去，行业内外的优秀企业犹如一座座高山耸立在养元面前，养元只能仰视，无法超越。但是，养元就是养元，虽然弱小，却从不卑怯。从一开始养元人的目光就没有离开过那些卓越的佼佼者，就像饥饿的人遇到了面包，他们从优秀企业身上汲取营养以壮大自己。当众多二三线饮料品牌都在全国市场跑马圈地、打游击战的时候，养元却积极地向宝洁、康师傅等优秀企业学习如何进行市场精耕、如何立足于有限区域实现最大产出；当大批企业集中于中心城市大打阵地战的时候，养元却受娃哈哈的启示，开始走“农村包围城市”的市场拓展之路；当大量中小企业沉迷于模仿、跟随其他企业时，养元却向行业领导者们学习如何实现产品的差异化。学习始于模仿、借鉴，学习效果的好坏取决于学习者的眼光及参照的标杆。团队创建之初，养元也面临组织不健全、管理混乱、制度落实不严格、执行力差等难题。这时企业开始主动学习、借鉴海尔的“OEC管理模式”，从岗位基本职能开始，从最简单的日常小事入手，极力倡导日清日毕、日清日高的工作作风，即要求员工当天的工作当天做完，每天比前一天提高一点，把小事当大事做，再简单的事情也要重复做、坚持做。养元扎实的市场精耕能力和较强的团队执行力正是在这一过程中培养出来的。此外，养元从当时的联想身上学到了严格文化与亲情文化有机融合的企业治理哲学，而这种企业治理哲学与今天养元的“憨严”文化是一脉相承的。从本能化的学习习惯养成，到层次化的学习机制建立，你能看到，养元之所以能称得上学习型企业，是有实实在在的功夫和成熟的体系在里面的。要想念好企业发展和市场拓展这本经，“学习经”自是一项不得不修炼的真经。
5.把“人才地图”装进脑子里
有一次做年中绩效考核的时候，恰好几位业务部门主管都出差了，兴兴和事业部总经理李成沟通绩效评价怎么做的时候，李成说：“我们最重要的是识别出A级的员工，你能告诉我各个部门哪些员工表现最好吗？”兴兴一下子哑口无言，他从来没有想到过这个问题，他一直认为识别核心员工只是业务主管的工作，没想到李成对HRBP也有此要求。李成看到兴兴尴尬的样子，就打了一下圆场，说：“不要紧，你来的时间还不长，可以逐步了解。不过，你要尽快熟悉组织里的人，能够告诉我哪些人比较优秀，要把优秀的人才识别出来，做好跟踪。这样我们才能进行有针对性的重点培养和激励。”兴兴认识到HRBP是做人的工作的，首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰……HRBP脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。兴兴偶然读到联想HRBP在“组织人才盘点”方面的实践，感觉很有启发，也仿照其思路开展事业部的人才盘点工作。“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，也是HRBP助业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略，然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常联想HRBP会按照以下步骤进行工作:先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够的？还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，还是通过资源整合寻找？最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的，业务领导是owner，HRBP是facilitator、consultant和processowner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。在组织方面，联想HRBP会对在什么时间做哪些调整制定详尽计划。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，或者哪些技能需要培养，这些问题的处理都会有相应的责任人。所以，联想每年业务策略完成并进行组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。现在联想对HRBP的胜任能力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HRBP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的。
一、操作方法与规则
流程活动线路设计的输入是现状流程写实的成果，即现状流程图。（一）对流程结构进行优化的关键点11.重要且容易出错的业务要闭环在电路系统中，闭环与开环的主要区别在于，闭环控制有反馈环节，通过反馈系统使系统的精确度提高，响应时间缩短，适合对系统的响应时间、稳定性要求高的系统。开环控制没有反馈环节，系统的稳定性不高，响应时间相对来说很长，精确度不高，适用于对系统稳定性精确度要求不高的简单的系统。业务流程有类似的地方，由于增加了反馈环节，就需要投入C（check）的成本。比如检查或评估，就要看流程承载业务的重要性及出错的概率。本质还是一个投入产出平衡的问题。基于我的经验，重要的流程，运行周期相对长的流程，就属于重要且容易出错的业务，需要采取闭环结构，否则流程很容易出现无效或低效运作。因为人性不擅长或不喜欢做长周期反馈的事情，所以长期的事情往往没有得到足够的关注。要实现闭环，就需要增加C（检查评估活动）与A（改进行动），同时要强化P，否则C就没有依据。开环改闭环示意图如图6-5所示。图6-5开环改闭环示意图多年前，我作为PM带领咨询团队开展某企业流程管理咨询项目，在现状诊断时，与企业运营管理总监访谈时，感觉他的描述非常专业，既有战略的高度，又有方法论的系统性，还有深入的业务洞察。当时给咨询团队的感觉是：遇到了高手，可能找不到问题，后续的交付可能压力比较大。我转念一想，先看看结果再说，如果真的很专业，也许是个幸事，咨询本身就是教学相长的过程，也是顾问向优秀企业学习的过程。有时候，我们会戏称自己是知识的搬运工。于是我问他：“您介绍的薪酬与绩效方案设计逻辑非常清楚，目的也很明确，直指公司当前的主要矛盾及战略诉求。请问，方案落地执行如何？方案最终的效果如何？用什么指标来衡量？”答案出乎意料，他回答：“我不负责实施，交给了人力资源，具体情况不清楚，应当执行了吧，效果应当不错吧。”原来他也不过是只做了P和D，没有做C和A，没有回答价值创造的问题。这种情况绝非个案，我们不妨做个反问，公司的薪酬或激励方案有明确的目的吗？对于质量或效果设定了评价标准吗？在方案执行落地之后，是否对方案实施效果进行了评价，并与当初的目的进行对比：达成目的了吗？如果有差距，原因是什么？下次如何做才能够做得更好，才能够将这个差距缩小？需要重点关注闭环的流程有：销售预测流程、投标流程、设计变更流程、战略规划流程、预算管理流程、招聘流程、组织变革流程等。22.将并行工程用到极致首先，如果逻辑上是并行的，绝不要串行，这叫能并不串。串行，是指多个任务时，各个任务按顺序执行，完成一个之后才能进行下一个。并行，是指多个任务可以同时执行，异步是多个任务并行的前提条件。如果业务逻辑本身是并行的，不要被人为地将它设置成串行的。最典型的场景是审批流程中的会签角色，理论上会签活动是并行的，各会签人员对自己负责的部分进行审核，给出专业的意见，并不依赖其他会签人的意见。现实中，流程会被人为地设置为串行，尤其是位高权重的角色，他很享受在其他人完成审核之后再来做判断，比如财务审核人，尤其是官僚氛围浓厚的企业。串行改并行示意图如图6-6所示。图6-6串行改并行示意图更重要的是，运用“提前启动”思想，将并行工程效果发挥到极致。对于逻辑结构上属于串行的流程，依然可以并行化运作。虽然前一个活动没有结束，下一个活动无法执行，但流程任何一个活动都可以分解成为：需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发、计划实施。前一个活动未结束，真正影响的是后一个活动中的计划实施任务，而需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发是可以几乎与第一个活动的需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发同步进行。举个例子，虽然在概念阶段，由于没有生成采购需求，你无法执行采购活动，但在概念阶段可以同步提出可采购性需求，并不依赖产品BOM是否生成，采购需求是否提交。如果采取这种并行的模式，待前一个活动的计划实施任务完成之后，后一个活动的前3个任务已经完成，可以立即启动计划实施环节，这样流程执行时间就得到了大幅压缩。更重要的是，由于早期介入了，需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发前3个任务的质量得到了保证，往往后一个活动质量会大幅提升，活动一次通过率也会大幅提升，叠加起来流程效率提升的幅度更为可观。提前启动示意图如图6-7所示。图6-7提前启动示意图（二）运用ESEIA工具将现状流程中的增值活动比例最大化提升该操作的输入是流程本质设计成果，即流程客户、客户的核心需求，流程价值主张、流程KPI。我们要保证流程中的每一个活动都指向流程价值主张与客户核心需求，对于缺失的，如果价值高于成本，则果断增加进来；对于不增值的活动，果断地将它去除。如表6-19所示。表6-19ASME表格活动活动类型耗时传递优化建议增值不增值检查传递等待存储单位：分单位：分移除简化新建整合自动化其他　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　增值的判断标准有两个：①客户增值，判断标准为：​ 该任务是否为产品/服务提供了新的功能？​ 该任务相比竞争对手具备竞争优势吗？​ 客户愿意为此支付更高的价钱吗？②业务增值，判断标准为：​ 该任务是法律或法规所要求的吗？​ 该任务是否降低了所有者的风险？（风控需求）​ 该任务支持财务报告要求吗？​ 如果取消该任务，流程会终止吗？从实操的角度看，增值判断的方法是将活动与流程价值主张/流程目的进行对比分析，该活动对于流程的价值主张/流程目的有增值贡献吗？增值贡献是指贡献大于投入，投入就是活动消耗的成本。检查、传递、等待、存储是四类可疑活动，在流程设计过程中要重点关注。​ 检查本质是不增值的，如果我们能够一次把工作做对，就不需要检查，所以质量是免费的。但现实中，由于种种原因，我们做不到，就可能需要开展检查，确保工作质量。检查增值与否的判断标准是：如果检查带来不符合成本下降高于检查所投入的成本，则是增值的，否则就是不增值的。​ 传递，包括实物的传递与信息的传递。如果我们把实物与信息放到需要的位置上，很多传递就是不增值的。由于技术及资源限制等原因，有时候传递难以避免，我们就要控制传递的次数，是否能够一次到位？尽量减少不增值的搬运？比如京东的理念是货物最多允许搬运两次，一次是从厂家到目标仓库，第二次是从仓库到客户收货地。​ 等待是指下一道工序等待上一道工序的处理，或者等待必要的准备工作的完成，会造成流程的延误和效率的降低。​ 存储是指流程结束后产生的输出（如信息和实物等）超出了流程客户的需求，产生了库存，会带来库存的浪费及库存持有成本的增加。由于人们很容易被现有的业务状况限制或思维固化，往往会认为存在即合理，所以我们要抱着怀疑一切的态度，尤其是邀请一些新员工或者身处业务之外人员进行讨论，通过他们给流程设计团队带来新的视角与观点。为了让读者有更多的启发，将常见典型的不增值活动罗列如下：​ 过量生产：在下道工序需要前即开始生产且生产量超过其需求。​ 库存：任何形式的批量加工，如待处理框爆满。​ 等待：系统停机时间，系统响应时间，等待他人审批，等待客户的反馈等。​ 过度加工，如过量复印、过多的报表，加急、多余的搬运，如调货等。​ 返工：订单错误处理、设计错误、工程更改、员工流失、需求/方案变更&返工返修。​ 多余动作：步行到复印机等。​ 搬运：过多的邮件附件、过多的传递、过多的批复、不增值的二传手工作，如邮件转发、转办、转达等。​ 人才浪费：限制了员工完成基本任务所需的权限和责任，管理层的命令和控制，业务处理所需的工具不足。​ 标准化不足：重复发明轮子，未复制最佳实践；对例行事项的评审/审核、审批、规则缺失等。​ 目的不明确：没有行动或无人阅读的报告、无价值的表格字段、目的不明确的审核。​ 资源错配：高能低配，高技能人才从事事务性工作；自动化不足。为了更多地启发读者思考，列举以下常见不增值业务场景：有人戏言：“职业经理人不是在会议中，就是在去开会的路上。”会议是最容易不产生价值的，我们要质问会议的价值：有清晰的会议目的吗？有充分的会前准备吗？比如会议材料。参会人员对于会议主题的价值贡献是什么？都是必需的吗？有清晰的会议议程吗？会议有决议吗？决议落实了吗？产生了效果吗？带来的价值是什么？价值大于会议成本吗？企业中有一堆的“表哥”“表姐“，制作出一堆展现专业能力的报表，报表也是有可能不增值的。我们也要质问它的价值：有人看吗？有多少人看？看完之后，采取了行动吗？行动带来了结果吗？产生了价值吗？价值大于报表制作及阅读成本吗？正如前文分析的那样，企业真正需要的数据信息并不多，就意味着大量的报表信息都是不增值的。企业里编写了一堆的流程文件与制度，也是容易不增值的。我们也要质问：这份流程文件与制度固化了什么最佳实践？为流程人员提供了什么赋能？约束了什么行为？规避了什么风险？流程文件或制度执行了吗？执行后带来了业绩改善吗？这个改善是否能够覆盖流程文件与制度管理的成本？企业的管理者及各业务领域的骨干与专家，每天都过得充实而繁忙，每天要处理很多事件，搞定很多任务，同样反思一下：管理者与专家应当做什么？是否将确定性的工作转交给流程制度、授权给了低层级人员，让自己聚焦产品与技术创新、管理变革与改进、商业模式优化等。比如我在为多家企业梳理业务流程时，多次遇到类似的场景：拉到业务需求之后，部门主管会将需求分配到本部门相关人员手上，工作分配增值吗？工作分配有最优规则吗？如果有，能否让需求方直接与接受方对接？或者通过IT系统自动实现分配？企业里有大量的审批流，它们是不增值活动的温床，我们反问一下自己：每个审批人的审核目的清晰吗？能够为企业赚钱吗？审批业务是成熟的吗？有审核点及审核checklist吗？有审核规则吗？能够自动化吗？能够向下授权吗？再反过来看一下，每个审核/审批点，是否存在通过率过高，比如接近100%，审与不审的结果都一样，为何要审？是否存在退单率过高，比如高于5%，难道没有规则吗？为何总要到事后再告诉申请人不通过？我有个客户就非常大胆，总经理非常明确地说：”我请你们过来不是审批流程的，你们要想办法做到风险可控的前提是尽量短流程，你们要把时间投到业务开发、人才开发、能力开发上，这样公司才能够持续增长。”（三）识别流程KCP，找到流程中的关键活动KCP是在业务流程及IT系统中由流程所有者确认的，为降低重大风险、实现流程目标而开展的一系列活动。重大风险是指影响公司资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意度等不确定因素。KCP是流程中的一个活动，不是绩效目标，不是管控规则，或者其他。业界的趋势是管理体系融合，不论推行什么管理体系，比如ISO9000、ISO14000、ISO27000等，流程文件只有一套，流程说明文件只有一份，将不同管理体系的控制要素与要求集成到对应流程中。KCP就是一个很好的抓手，各类管理体系的要求，最好是通过KCP来实现专业管理要素的集成，实现基于流程的管控，比如基于流程的质量管理、基于流程的内控等。KCP的识别可以从质量、财务内控、数据、信息安全、EHS、法规遵从等方面进行，具体操作逻辑如图6-8所示。图6-8操作逻辑​ 关键风险：综合考虑风险带来的损失大小、风险发生的概率及风险识别的能力来确定。通常从质量、财务内控、数据、信息安全、EHS、法规遵从维度进行，由对应归口管理部门来负责。关键风险的识别精准度非常考验管理者的能力，能否抓准，抓住主要矛盾，进而抓住主要矛盾的主要方面，越准意味着越聚焦，管理投资回报越大。​ 控制目标：企业对于关键风控要控制的程度，要设定一个目标值。对于目标值的设置非常考验管理者的智慧，要与企业当前规模、所处行业等结合，既不能过严，也不能过松，过严会带来管理的过渡，过松会带来管理不足。最重要的是，要将风险当成经营对象，我们是要经营风险，而不是控制风险，控制的目的是增值，即收益大于成本。​ 关键控制因素：控制关键风险的关键因素。以内控为例，可以从职责分离、权责明确、标准明确、记录完善四个方面展开分析。​ KCP确定：KCP就是承载了关键控制因素的活动。KCP的识别回到L1流程视角来做统一识别，建议⼀个L1流程的KCP数量不超过20个。KCP要在流程图中标示出来，企业需制定统一的标识方法，让大家一眼就能够识别出来。（四）将流程活动线路以流程图的方式呈现出来流程图定义：展现流程过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。流程图绘制要求参考：​ 原则上，一个活动由两个或以上岗位共同完成，应进行分拆；多个活动由一个岗位完成，应进行合并。​ 职能必须细化到岗位或角色，而不能够为部门。​ 流程图要简单，容易阅读，如果太复杂，则考虑将流程分拆为多个流程。​ 流程有多条分支时，使用XOR格式，将分支判断条件表达清晰。流程图符号绘制顺序，应从上至下、从左到右。​ 动作环节要用规范动词表述，建议使用动宾结构描述。​ 一个流程应该只有一个起点。开始符号在流程图中只能出现一次，但结束符号不限，即流程可能有多个结束点。​ 同一路径符号的指示箭头应只有一个。​ 流程图中若参考到其他已定义流程，可使用已定义处理程序符号，不必重复绘制。流程图常用符号说明参考如表6-20所示。表6-20流程图常用符号说明2
7．他们这样过鬼节
【同是鬼节，思维不同。美国人想尽办法找快乐，中国人费尽心思装悲痛。】　　       鬼节，世界各地基本都有。中国的鬼节是阴历七月十五，还有十月初一。美国的鬼节即万圣节，是公历10月的最后一天。中国人过鬼节，上坟烧纸磕头，祭奠逝者，条件不允许上坟者，就在十字路口化些纸钱，寄托哀思。美国人过鬼节，则完全演变成另外一种形式。我在校园里和美国同学共同过了一个“美式鬼节”，感觉挺有意思，下面，我说说这段经历，与大家共同分享。　　万圣节在每年的11月1日， 10月31日叫“万圣节前夜”。中国人往往直接用“万圣节”指“万圣节前夜”。万圣节起源于不列颠凯尔特人的传统节日，在10月的最后一天，他们相信这是夏天的终结，冬天的开始，这一天是一年的最重要标志，是最重要的节日之一，被称为“死人之日”，或者“鬼节”。因此，这一天各种恶鬼出没，死人的灵魂也会离开身体，在世间游走，这天的晚上也就特别危险。为吓走邪恶的鬼魂，人们会戴上面具。早期的罗马政府强迫教会，让基督徒殉道来消除灾难。大量的圣徒殉道之后，教会就设立了专门的日子来纪念，这就成了“万圣节”。1840年，也就是鸦片战争那年，爱尔兰闹饥荒，造成大批爱尔兰和苏格兰人移民美国，他们把万圣节的习俗带到了这片土地。　　美国人富于想象，喜欢在恶作剧中寻找快乐，因此，万圣节被演变得光怪陆离。万圣节的主题是鬼怪、吓人，及与死亡、魔法、怪物等有关的事物。万圣节的主要活动是“不给糖就捣蛋”。小孩装扮成各种恐怖样子，逐户按响邻居的门铃，大叫“不给糖就捣乱”，主人也会装扮成鬼怪出来，给他们糖果和小礼物。你到我家要，我到你家要，就像我们国家春节拜年互相要核桃一样，搞得整个社区热热闹闹，大家充分享受节日的快乐。近年，美国的万圣节已不仅限于恐怖，而可作任何打扮，他们会打扮成电影明星、公众人物、政治家。2004年，适逢美国总统选举，乔治·布什成为最流行的万圣节打扮。电影《蜘蛛侠》上演那年，据说有二百多万个孩子装扮成蜘蛛侠的样子。　　2013年的10月31日，我去上课，一走进电梯吓我一跳，一个女孩打扮得像鬼一样，摆出很吓人的姿势，我突然想起万圣节到了，紧绷的神经才松弛下来，露出了微笑。美国的万圣节仅次于圣诞节，我们学校也过得热闹异常，老师们都化了妆，穿着奇形怪状的衣服，弄着很长的头发，与大家一起疯狂地玩耍。同时还组织我们出节目，三个人一组，把事先准备好的卫生纸拿出来，两个人捆一个人，直到捆得像木乃伊一样，谁捆得最快，谁就是冠军，可以领到糖块、巧克力及一些小玩物之类的奖品。在这个过程中，人人忘乎所以，笑得前仰后合，我虽然年已半百，也同样感觉开心之极。晚上，各大电影院一般都会在12点之后上演鬼魅电影，学校也组织我们观看。看电影前，我到图书馆看书，正在聚精会神地阅读，忽然传来一个女孩尖利的阴森嚎叫，接着又是哈哈大笑声，让人有点忍俊不禁。　　我们的鬼节也在发生演变，不过没有变到快乐上，而是随着社会的发展进步和科学的发达创新，向封建迷信越靠越近。比如，有的人上坟除了原有的烧纸、烧元宝之外，还给逝者烧面额百亿、千亿、万亿的冥币，烧一叠一叠的美元冥币，用纸糊宝马汽车、传呼机、手机、电脑，还有的儿女怕老爹寂寞，竟然糊几个漂亮小姐，让他在阴间潇洒快活，这些我们都在新闻里看过，总之是越来越离奇。　　同是鬼节，思维不同。美国人想尽办法找快乐，中国人费尽心思装悲痛。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的本程序规定了对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按时、按质、按量完成订单交付，增强客户满意度。2.范围本程序适用于公司所有客户订单的生产计划控制。3.权责3.1PMC部负责制定物料需求计划、订单需求材料的采购、订单生产计划及跟进。3.2业务部负责客户订单的接收、与客户进行产品的交期、变更和出货计划等方面的沟通。3.3工程部负责客户订单的生产工艺确认、图纸深化、材料确认。3.4生产部负责订单的按时生产，并反馈、跟进各种异常的处理进度。3.5品质部负责材料检验、生产过程的检验及发货检验。4.作业流程5.相关文件5.1合同评审控制程序5.2生产过程控制程序5.3采购与供应商控制程序6.使用表单6.1生产通知单6.2订单评审表6.3生产进度跟踪表6.4送货单6.5三天滚动计划6.6品质异常单6.7入库单6.8领料单6.9欠料跟踪表
核心价值定位法：回答两大问题
从价值体现看，经销商可以分为两类：客情维护型和专业化服务型。舟谱数据客户成功研究院访谈了近百位年销售额在1亿元左右的经销商。在被问到如何定义自己的核心价值时，大部分经销商的回答是终端客情。他们的认知很一致，维护好客情，生意就能做好，所以希望自己的业务员做好客情维护。早些年从事快消品行业的经销商非常普遍地持这种观点。虽然互联网不断深入人们生活的方方面面，大部分计划性强1的商品被互联网电商平台抢占，使得传统渠道的经营每况愈下，导致很多经销商开始将渠道重心转向流通渠道，即流通小店，但其对客情的偏好并没有改变，对销售行为的关注点依然在客情维护上。另一些较年轻的经销商认为专业化的终端服务才是其核心价值。那么，对于传统流通渠道而言，定位哪种核心价值才是合适的呢？这个问题的求解，需先回答两个问题。第一个问题，每个业务员能有效维护终端客情的数量是多少？对于部分经销商而言，终端客户的客情维护非常重要，业务员的主要工作职责就是定期拜访终端客户，获取销售订单。一般情况下，一个业务员到底能够维护好多少个终端客户的客情呢？知名的“邓巴数字”（又名“150定律”，RuleOf150）表明，人类大脑允许拥有稳定、有效的社交关系的人数在150人左右，这150人包含了亲戚朋友。通常，一个人三代之内的亲戚为30人左右，朋友30左右，同事20左右，但这些人都是非客户的社会关系。剔除这部分数字，一个较好的业务员最多能维护的终端客户数在七十人以内，超过这个数字便超出人类大脑的能力范围，便会出现顾此失彼的情况。但实际情况是，经销商业务员每人须负责的终端人数一般为150~200个，有的甚至达到300个。也就是说，即便是非常好的业务员，能够有效维护客情的终端数量只占要求人数的40％左右。从舟谱数据客户成功研究院跟踪访谈的统计数据来看，实际情况比这个比例更低，大部分终端店老板甚至不知道业务员名字。这意味着，对于那些认为自身核心价值是客情的经销商来说，其价值基础是不牢固的。因此，在销售效率不变的前提下，经销商想把终端做透是不可能的，在生存压力面前，很多品牌商和经销商只能将自己的价值定位在专业化服务上。当然，经销商也可以通过供应链优化、培训，不断提升业务员的销售效率，拓展业务员在终端的销售宽度，即业务员在终端售卖SKU的数量，将自己的终端客户价值做到极致。第二个问题，传统流通终端如何认知经销商的业务员？截至2020年底，全国大约有30万家经销商。品牌商自2002年起开始对渠道深耕细作，经销商基本以县或区为单位存在。截至2018年底，官方的统计年鉴表明，我国的县区级行政单位约2800个。算下来，平均每个县或区内的经销商为100个左右。换言之，一个正常的终端可能有100个经销商为其供货。考虑到终端客户与经销商之间的甲方乙方关系，终端老板真正记得住的业务员非常少，能谈得上客情的客户可能会更少。这一点与舟谱数据客户成功研究院在跟踪拜访中的发现一致。究其原因，一方面，有很多终端的老板是五十岁左右的中年人，记忆能力有限；另一方面，大部分经销商要求业务员负责的终端数量为150~200个，业务员平均每天拜访终端20~25家，折算下来，一般7~10天跑完一圈。而一般业务员在终端与老板沟通的时间大概就3~4分钟。也就是说，终端老板可能需要7~10天才会见业务员3~4分钟。面对这样的客户群体，这种频率的曝光度很难让人记忆深刻。那么，终端老板怎么区分业务员呢？标签化。这是个很好的记忆方法类似于小时候给同学起外号，。若干年后，也许不再记得同学的名字，但可以清晰地叫出他的外号。事实上，企业的标签化是经销企业市场推广初期的有效手段之一。通过清晰的标签，有利于强化终端与经销商之间的合作关系。终端对业务员的标签有品牌名称、品类名称、业务员的姓名、经销商公司名称等，被用得最多的标签是品牌名称和品类名称。因此，结论就是，业务员没办法维护超过50个客户的客情关系。对于蜻蜓点水式的拜访，大部分终端老板也根本记不住那么多业务员的名字，更谈不上建立客情关系了。所以，经销商在现有的经营模式下盲地去维护“客情”关系，只能是一厢情愿。既然通过客情构建企业的核心价值不容易行得通，那么，对于经营传统流通类渠道的经销商来说，专业化服务就是一个不错的选择。这也与经销商自身的价值相关。经销商最大的价值在于价值链和商品链，包括供应链价值本身。经销商可通过优化采购、销售、仓储、物流等环节的效率，降低商品供应链的流通成本，从而提高同类商品在终端的盈利能力。除了提供优质的供应链服务，经销商还能做什么呢？这与经销商的自我定位有关：你是想做一个买卖货的中介，还是想更进一步，变成终端客户的赋能者、市场的推动者？首先，销售行为完结本应是商品价值链的终点，但对于快消品行业来说，业务员的销售行为只完成了产品价值化的一部分，真正的产品价值实现还要等到终端将产品销售给消费者后才算完成。对于快消品领域的经销商来说，有一个不成文的行业规则，所有商品大日期（即距过期时间不远）可调、可退，有些品牌甚至过期也能调、退。为什么会有如此荒谬的规则呢？主要是因为供应过剩导致销售行为严重畸形，在产品无法差异化的前提下，只能通过过度服务来赢取“代卖展销”的机会。这也是经销商最大的窘境之一。其次，由于终端开店门槛较低，大部分终端老板没有受过专业的技能培训，在门店运营方法上严重缺失，基本上是靠自己的直觉和悟性去经营。这种情况在传统流通渠道非常严重。既然经销商是展销模式，那么，终端的成功才是经销商的成功。而终端又亟待被赋能，所以，对经销商来说，除了提供专业的服务，还应该更多地为终端门店赋能，通过这种赋能合作的方式，不断提升经销商自身的市场销售能力，同时提升终端与经销商之间彼此的信任度，从而形成建立在专业化服务基础上的客情关系。因此，希望可持续发展的经销商的最佳的定位便是，做一个可以赋能终端，为终端提供专业化服务的企业。要实现这样的定位，并不是一件简单的事，必须逐渐提升、丰富自身的核心能力。接下来将分五章，逐一阐释经销商竞争力五力模型的五个维度及各种能力的提升策略、技巧。（文/涂超）
第十节管理组织惯性适应战略发展
当前经济社会，能逐步发展壮大的企业其实都是通过建立二元性组织，积极地参与成熟市场和新兴市场上的竞争，并建立了相应的竞争优势。但成熟市场和新兴市场是个相对概念，今天的新兴市场可能就是明天的成熟市场，只是有时候外部的变化是缓慢的，有时候却是剧烈和迅速的。当外部环境变化不大且企业过往的执行措施较好地实现了战略目标时，这时候复制过往的成功经验（产品、商业模式、组织结构、业务流程、氛围及文化），让组织带着惯性往前冲是最佳的经营管理方式，复制的力量往往令企业迅速做大、做强。当外部环境发生了很大的变化，尤其是重大技术变革，或者国际国内政治经济环境的巨变，过往的组织惯性对企业往往意味着灾难。此时，不仅要进行战略层面的创新，还要及时审视并诊断关键任务、组织结构、业务流程、管理机制、绩效模式、人才选拔使用、氛围及文化各要素之间是否保持一致性，并进行积极的调整，以管理组织惯性。我们通过一个真实的案例来介绍如何管理组织惯性。T公司是主板上市的高新科技公司，2013年至2017年期间业绩高歌猛进，每年保持35%的营业收入增长率。可从2018年开始，企业营业收入不仅没有增长，反而快速下降。2019年该公司董事长聘请我们提供管理咨询服务。通过调研，我们了解到T公司5年战略规划（2016年至2023年）的核心内容是：每年营业收入增长率不低于30%，销售收入不低于100万元/人，新产品销售计划完成率不低于70%。在5年战略规划下，公司对于2018年的经营目标也做出了如下的要求：（1）年度营业收入6.8亿元，净利润1.25亿元。（2）XX系列产品营业收入4.6亿元，毛利率45%。（注：XX系列是当前最重要的现金牛产品，已在市场上销售8年以上）（3）YY系列产品营业收入1亿元，市场占有率15%以上。（注：YY系列是公司寄以厚望的新产品，2016年上市，2017年取得了3300万元的销售收入。）（4）ZZ系列产品营业收入500万元，成功进入公安和银行系统。（注：ZZ系列是全新产品，已研发两年，计划2018年3月上市。这是公司首款AI类新产品。）（5）DD系列产品营业收入1200万元。（注：DD系列原来是公司最赚钱的老产品，已上市销售了16年，但从2017年始DD类产品就处于亏损边缘，计划于2020年退市。）首先，我们通过产品矩阵工具，将T公司的产品大类做了分类，如图5-10所示。图5-10T公司产品矩阵然后，我们根据掌握的相关信息，将T公司2018年经营目标初步分解为关键任务，见表5-11。识别出T公司2018年的关键任务后，接下来我们对T公司的组织能力现状进行了摸底调查，见表5-12。在2018年，除了现金牛XX老产品较好地完成了目标（销售目标完成率96%），原计划成为公司明星产品的YY，销售目标完成率仅为30%。新产品ZZ销售收入为0，也未完成目标。而本应淘汰的瘦狗类产品DD，却销售了700万元（原计划销售100万元）。相比我们见过的一些企业，T公司战略规划质量是不错的，比如做什么不做什么，什么产品做大什么产品做优，放弃什么产品，都有着清晰明确的定义。但2018年的业绩差强人意，在战略方向不存在大问题前提下，一定是执行力出了问题。利用一致性模型，咨询顾问带领T公司管理层进行了管理诊断，识别出一些典型问题点，见表5-13。纵观T公司，之所以2013年至2017年业绩长虹，是因为正好赶上了XX类产品如日中天的好时机。可时过境迁，当2018年市场对XX产品需求下降时，无论是核心业务的XX产品，还是成长业务和新兴业务的YY产品和ZZ产品，整个组织是一套人马按照整齐划一的管理模式，带着过往经营XX产品的巨大组织惯性往前走。T公司是一家非常典型的，需要同时在成熟市场和新兴市场中进行竞争的企业。可公司并没有识别出这两类市场的不同，仍然沿用适合于成熟市场的组织惯性去面对新兴市场的竞争，是导致次新产品YY、新产品ZZ失败的主要原因。如果公司能够在2018年，或者更早的前两年根据新兴市场业务发展的需求，主动进行组织结构、业务流程、管理机制、人才、氛围及文化的调整，就能实现组织能力与战略的适配。企业当下正在运行的正式组织恰恰是上一个战略周期的产物，而正式组织非常类似一个球体，质量越大的物体惯性越大。有时候我们需要这种惯性，有时候却要阻止惯性过大并适度调整。理解了这段话，就理解了BLM中执行力的真谛。
第四节 药企的业务流程转型升级
第四节药企的业务流程转型升级谈到流程，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充陈，但没人去执行；另一方面，业务管理混乱，职责分配不清，重复审批，层层请示。大量汗牛充陈的流程文件来自哪里？这个问题可能让人感觉很奇怪，流程肯定来自药企的事项和工作的梳理。那么，第二个问题，谁梳理的这些流程？这可能需要分析，很多流程是管理层梳理的，也有很多流程是请管理咨询公司梳理的，也有一些是部门梳理的。第三个问题，这些流程有多少在真正的运用？答案会让你瞠目结舌，因为你会发现这些画到纸上的流程70%都是闲置的、无效的。依此可看出，管理层和管理咨询公司的流程管理，是最大的谎言。笔者以前也做过多次的流程项目，用OfficeVisio画的流程图美轮美奂，交付给药企。药企觉得很专业，但其实笔者非常汗颜，因为笔者知道这些看起来美轮美奂的流程图其实有很大一部分对这家药企没用。主要原因是除了一些财务审批和基础管理的流程图可能有用之外，其他的一些流程图基本都是项目组凭空想象或者照搬照抄的其他企业流程，可能修改了几个数据，或者修改了几个内容就上交了，至于很多流程有没有用不重要，反正药企基本不会用。说到这，估计很多管理咨询公司会骂人，至于把行业潜规则说出来吗？其实，笔者不是想透露管理咨询界的潜规则，而是想探讨一种真正有效的流程制作途径，从而帮助药企真正依靠流程来提升工作效率，促进组织蜕变。 一家国有医药企业专门邀请我们做流程管理，因为这家药企的高层认为药企内扯皮现象严重，不做流程就很难理清责任。笔者的项目组进驻两个半月后，交付了流程成果，共计208张流程图，非常漂亮。这家国有药企的高层通读了以后，感觉很不错，于是就顺利结案了。但4个月后，这家国有药企的高层打电话给笔者，觉得做的流程图没问题，但之前吵架、推卸责任、扯皮现象反而更严重了，问笔者这是什么原因。这时，笔者经过3天的访谈后，发现了笔者的项目组制作的流程图根本不是依靠对业务对事项的理解做的，而是基本依靠凭空想象做的。由于对医药企业内部的业务不熟悉，流程图中很多关键内容并没有被体现出来。比如参与各地的招投标流程，基本不是医药行业可以适用的流程，而是其他行业的招投标流程，这样的流程根本没法用。更重要的是，很多事项和现有的这家国有药企的业务模式难以对接。由于项目组是在接到项目后临时组建的（某咨询公司的项目组都是临时组建的），项目组成员早就去其他项目了，而且即使让这些项目成员回来，笔者还是要单另支付工资。最主要的是，这些项目组成员来了也没多大用处，因为这些人员根本不懂医药行业的业务。笔者无奈，就自己出费用，高价外聘了一位医药行业的资深人士。笔者和这位老师又花费了3个月的时间，完成了这家国有药企的流程项目。我们后来的流程项目怎么做的？其实我们做的工作就是组织讨论，个别沟通，反复培训。首先拿出来财务和基础管理的流程，大约23个，在每个周末和相关部门领导进行沟通，明确流程节点上的部门职责、权限、时效和内容，然后确定流程图。之后就开始一边继续沟通，一边培训，还有一项重要工作就是指导部门管理人员自己做本部门的流程图。做完财务和基础管理的流程后，我们又开始做重要性流程，最终有约82个，解决了这家药企所有的关键和基础的工作事项，而原来做的200多个流程，基本没用了。结果经过3个月时间，这家药企的部门领导和高层都学会了怎样做流程，怎样培训流程，怎样运行流程，怎样根据经营策略调整来改进流程。后来笔者做了这家药企的几年顾问，参与到药企的整体运行中，对药企的经营决策各个方面予以支持和帮助，并在流程上帮助这家药企进行流程信息化。流程经过信息系统后，效率远高于部门和部门、人与人的对接。 这个案例给笔者一个教训，就是做流程必须要和药企各个部门充分对接，让药企人员参与进来，共同探讨，共同制订，这样制作出的流程才有实际效益，否则就是一堆无用的废纸。一、真正的流程来自哪里真正的流程来自对项目和事件的充分沟通和讨论，达成共识的观点，这样这些事项的流程点就产生了。然后根据这些流程点勾画流程图，之后就流程图在进行讨论，这时的讨论就是明确职责、确定权限、明晰工作内容。最后确定共识性的流程图。这样的流程图才有应用价值，才能真正地提高组织效率，避免扯皮。所以，真正的流程图来自部门内部、部门和部门之间、部门和领导层之间的充分沟通和探讨，不是凭空想象的。流程是药企管理的支点，要进行流程的升级，就要首先检索现有既存流程的使用程度。首先梳理出财务和基础的管理流程，经过一项项的流程的沟通探讨，确定职责、权限、工作内容，最后确定共识性的流程图。确定财务和基础管理流程后，先不急于构建新的流程，而是对确定的财务和基础的管理流程进行反复培训。因为参与沟通的可能是部门主要的管理层，或者部门与部门之间的领导，而一般员工不可能全程参与，这就需要对员工进行流程培训。二、流程管理的主要作用（1）可以让组织高效运作。关键事项的标准化流程，可以让药企的员工节省沟通时间，提高做事的效率。因为关键事项的流程方案就在员工的脑海里，做到哪一步找谁，谁负责哪些内容，谁有审批权限都显而易见，员工不会因为找不到具体责任人而迷惑、踌躇、反复，耽误工作时间。流程明确了每个流程节点的关键内容、权限和责任，减少了扯皮和事项管理的真空，这样可以提高事件在药企中的运行效率，一件事可以通过流程很快得到解决。（2）可以提高竞争能力。药企内部管理效率提升了，就会对市场、对政策、对竞争对手有快速的反应。比如某省的招标政策发生了变化，需要药企更改原来的招投标策略，提高参与费用，那么这件事项不必再经过高层探讨，只需经过几个流程节点就可以马上实施。比如某竞争对手在市场上突击性进行市场活动，药企可以在很短时间经过几个关键流程点，半个小时内就可以通过市场部发出指令，投放资源、费用和人力进行市场反击，而且这样的事项可能不需要经过营销总经理的办公会议讨论，更不必上报到药企总经理层面，因为一切行为都在流程控制之中，责任明确。（3）可以提升并购重组的效率和质量。一个药企如果有成熟的流程体系，在进行并购新的药企时，可以将原来成熟的流程体系灌注到新并购的药企内，这样可以让新并购的药企很快进入正轨，因为都是走同样的流程，节点都一致，管控点也一致。三、药企的流程管理怎样升级药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，但梳理这30个流程需要3个月时间，沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。我们要确定的30个流程是公司层面的经典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程，上报经过批准即可。3个月后，财务和基础管理流程确定了、实施了，就要开始确定更难的更高层次的流程。流程管理是一个长期的过程。很多药企基本没有流程沟通会，但流程沟通会非常重要。根据一些流程项目经验，笔者给出了分几段升级药企流程管理的简单思路。（一）业务流程标准化药企的业务流程标准化是指对业务进行标准化的制订，比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中的行为标准，文件的打印和发送可以通过确定的权限制订行为标准。业务流程标准化一定要让整个药企使用统一的模式进行规范，不能各个部门自己搞自己的一套，而且，一定要落到纸面上。虽然现在互联网、智能手机等比较发达，但这些容易改动，只有把流程落到纸面上，装订成册，让每部门一本，才能让员工觉得这是规则，是必须遵守的。当然，传播的时候可以通过信息手段进行传播，应用的时候可以把纸面流程数字化，以方便应用。业务流程标准化一定要相对固定，不能今天这样明天那样，改来改去，让员工无所适从。业务流程标准化设计的步骤如下：（1）先列举事项 列举事项就要从药企的最高管理层入手，如董事长、总经理、副总经理等的各自职责是什么，权限是什么，根据这些职责和权限分析事项数量。列举完最高管理层后，再列举各个部门的事项。注意，这些事项的弹性系数要小。有些弹性较大的事项是无法用一般的流程方式固定的，而且，即使强制性固定，也会让药企的管理带着枷锁跳舞。（2）分析工作内容和权限这一点非常重要，也需要熟悉工作的人才能做好这个工作。一些流程不能被应用也主要是制作流程的人根本不懂业务，不懂某个职位的工作内容。不同药企，即便都是同一职务，可能工作内容也不尽相同，这就是为什么其他药企的流程拿到另一家药企不能使用的原因。对流程制作者来说，请相关节点的员工参与流程的制定，进行充分的沟通探讨，可以帮助其理清工作思路，分清工作权限，明确工作内容，同时经过充分的探讨初步确定流程。（3）简化工作，减少层级经过分析工作内容和权限，就明确了哪些工作是可以简化的，哪些层级可以减少。比如市场促销活动费用的申请和审批，在有预算的情况下，经过当事人申请、市场部经理审核、营销总经理审批即可。有些药企可能需要财务审核、总经理审批，最后财务才予以支付，这样流程太长，贻误战机。（4）打破部门之间的沟通和权力界限一些工作经常存在跨部门运作，这时一些工作经常需要部门领导的沟通才能确定下来，这不仅耽搁时间，同时也让员工对沟通的内容无所知晓而产生懈怠。况且，如果每次跨部门的工作都要经由部门领导的沟通才能推进，那么这家药企的效率可想而知。流程就是要打破部门界限，只关注事项的解决过程时间最短，责任最明确，能够以最大效率和最小成本完成各项业务。（5）用程序化进行业务流程标准化设计程序化就是把员工的工作时间、工作内容和工作权限通过程序确定下来，这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程。确定工作时间。比如某项工作推进到下一步，下一步可能是跨部门的，那么给所跨的部门一定时间限制，比如有些工作一小时内必须完成，有些工作可能几分钟就必须完成，有些工作可能把时间宽限到1天。确定好时间，规定的时间一过，出现问题就是这个部门的问题，这样便于追责。确定工作内容。以事项的节点为牵引，找到实际的控制点和岗位，明确事项在每个控制点和岗位的内容和标准，经过当事人和主管人员沟通确定后就明晰了每个节点的工作内容。确定工作权限。就是确定每个控制点和岗位有哪些职责，哪些权限。比如仓储人员可以拒绝生产车间把不合格的产品当作合格产品，财务部门可以拒绝其他部门超越权限的费用申请额度，研发人员可以拒收供应链提供的不合格的实验材料。因为如果跨权限做事，当事人会有责任，但对接的人员在流程上要承担更大的责任。工作权限的划分非常重要，它是结合工作时间、工作内容而经过上层甚至药企高层授权的。工作权限一旦确定，就不能轻易改变，改变就有可能形成经营风险。（6）确定流程，进入执行和调整阶段根据上述5点，就可以初步确定流程内容。对初步确定的流程进行运作，观察运作过程中出现的问题，汇总梳理，通过现场调研和管理层检查等手段对流程进行评定。流程运行一段时间后，根据汇总的评定结果和问题召开一次沟通会议，对流程存在的问题找到解决办法，优化流程。流程优化是一项长期的工作，最好每季度都对现有的流程进行沟通、评定、调整和优化，这样可以让流程更好地运作。（二）让流程把药企带入精益化管理的层级随着医药行业竞争加剧，招投标的延续和二次议价的普及，医药行业薄利时代到来，这就要求药企在各方面进行精益化管理，以期降低药品的成本，形成规模化竞争。药企管理精益化要求药企对现有的流程进行更深层次的优化，这种优化不是阶段性根据工作时间、工作内容和工作权限的优化，而是通过对每个节点的细致研究，找到更好的流程，更能降低成本的流程。药企精益化管理最好从每个部门展开，要求每个部门对现有的工作节点进行分析，找出节点上的各种成本使用情况，同时找出哪些成本可以降低。比如药品生产环节，怎样减少残次品或不合格的比例，怎样缩短药品生产线的清洗时间，怎样减少原料的浪费。比如仓储，怎样降低仓储和运输中的损耗，怎样减少运输费用，等等。药企精益化管理要强调用数字说话，这样就可以通过流程的优化用数字体现出成本降低。未来，精益化、数字化、标准化是药企在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，是实现各项业务、取得良好发展的前提。（三）通过信息技术进行业务流程重组，让流程更有效率业务流程重组(简称BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量，服务和速度等方面的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。未来药企的竞争离不开日益强大的信息技术，尤其是内部管理。笔者见识过万达的流程信息技术业务流程重组，就是通过翻译，把所有的流程都搬到信息系统中，设置好节点、时效、权限和内容，只要一件事项发生，就必须按照信息流程走下去。如果在时效限定内，节点没完成，就会向监管层发出警报，监管层就会问责。通过信息技术进行业务流程重组将万达内部成本损耗降到最低，同时大大提升运作效率。通过信息技术进行业务流程重组是大型药企的必经之路。未来大型药企非常可能进入微利的规模化生产阶段，这就更需要一套强大的信息流程系统来降低经营风险，提升经营效率，降低经营成本，提升竞争能力。总结：药企进行流程管理的转型升级，就是要一步步标准化、精益化和信息化，就是要把很多事项做到极致。制度要精华制度，不搞形式主义，罗列些没用的内容。流程要更为简洁、直接、有效和低成本。总之，一切都要干货，所有的流程和制度都是有用的，而且必须能全部落地，让所有的员工拿到本岗位的工作手册，就可以马上开始工作。因为其中的工作内容、工作标准、工作权限都非常清晰，全是干货。标准化、精益化和信息化这三步流程升级是一步紧接一步的，不能跨越。如果直接到第三步，没有第一、二步做基础，根本做不好，还可能出现通路阻塞的大问题。药企还是一步步地推进，这既是一个逐步演进的过程，也是一个让药企人员对流程逐步提升认知的过程。
  
    
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