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四、内刊编辑部的建设
（一）编辑部的职责（1）内刊的编辑与出版；（2）审核来自各编辑、通讯员的稿件；（3）组织编辑部内部建设、培训、文学专题活动，如“我来找茬”活动、外部参观活动等；（4）吸引与招募优秀的写作人员、编辑人员。（二）编辑部的组成刊物的编辑人员分为总编、特约顾问、顾问、执行总编、主编、执行主编、副主编、编辑、首席美编等等。这里强调两点：（1）编辑应该主要囊括哪些部门人员？（2）要给予编写人员充分的荣誉和肯定。（三）编辑流程（四）内刊稿件要求举例1.总则题目：新颖，从别致的角度揭示文章主题，从而给人以新鲜感。图片：所提供的新闻照片应当是抓取新闻事件核心内容的具有典型意义的瞬间；所有图片要求为原版图片，除亮度外，不经过任何调整和加工；图片大小在800K以上，为jpg.格式；每张图片附一句话说明，简洁明了。2.新闻活动类新闻能够真实反映活动情况，强调真实性。新闻要能够增强趣味性、文学性，杜绝全篇叙述。新闻要能够有评论性，反映作者针对活动的感受，突出个性化观点。字数：每篇800字左右。3.采访传记类用专业精神发掘人物、事件背后的故事，凸现员工生活。能够增强趣味性、文学性，杜绝颂扬、歌颂公司主旋律等叙述手法。字数：1000字以上。
第三节 如何设计卓越的IPD流程
一、公司级三大主流程通过对几百家中国企业访谈和调研，我发现，这些企业要么没有流程，要么将流程束之高阁，甚至在企业内部已经达成了共识：企业做流程没有用，大家的执行力不足。我并不是说企业建立了流程，流程得到了执行，就可以杜绝问题。但大量领先企业的成功实践表明：通过流程建设，可以大大降低这些问题发生的概率，如国外的IBM、国内的华为、联想集团、万科地产、深圳迈瑞科技等优秀企业。曾经提出BPR（业务流程再造）的美国流程优化专家迈克尔•哈默，将卓越企业和普通企业对比后得出结论：对于21世纪的企业来说，流程非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。对于企业的流程建设，我们要统一规划、分步建设，如就企业产品运作而言，规划出公司级的主流程和支撑这些主流程运作的子流程：成功的企业往往有公司级的三大主流程。说它是公司级的主流程，是因为这些流程中规定了为了达到最终目标，需要各业务部门共同努力，而不仅仅是一个部门的事情。如产品开发流程，不是技术部门就能把产品开发出来的，需要市场部门、采购部门、质量部门、生产部门等协助完成。在企业产品运作方面，公司级三大流程分别是：（1）产品市场管理流程（MM），其目标是对市场进行分析，规划出公司要开发的产品，涉及销售部门、市场部门、服务部门、技术部门等。（2）集成产品开发流程（IPD），其目标是快、好、省地将产品推向市场，涉及所有业务部门。（3）集成供应链流程（ISC），其目的是快速履行合同项目，涉及销售部门、采购部门、生产部门、质量部门等。二、如何建好三大流程（一）流程设计要树立客户的观点流程是为客户更好地服务而设计的，公司内部组织（部门）是因为流程而建立的。按照成功的流程做事，产生成功的结果的可能性大大增强。所以，为了指导公司内部的业务团队更好地工作，有必要设计流程。一个成功的流程是由资深顾问和企业资深业务人员共同设计而成的，集成产品开发流程是为了向客户快速、完整地交付产品，为指导企业内部业务团队（产品开发团队）工作设计的。设计流程要站在终点的客户角度。从客户的角度看待流程目标，目标不止一个，如产品开发流程，不仅仅是为了交付一个合格的产品，而是要交付合格的产品包：不仅产品本身是合格的，还要有产品使用指导、产品说明（要在流程中设计“资料开发”的活动等），要有售后服务（要在流程设计“开发服务策略”、“开发服务方式”等）。站在公司的角度，这个产品是能宣传的（要在流程中设计“开发市场宣传资料”等）、产品是能够注册的（在流程中要设计“开发产品注册资料”等）、项目结束是能够申报专利的（在流程中要设计“开发专利交底文件”等），只有这样，产品开发流程才是完备的。企业的实际情况是，产品开发往往只是技术人员把产品本身提交出来，其他方面并没有在产品开发项目中体现出来。（二）流程是分阶段的将流程分阶段设计，一是为了控制业务活动；二是对管理者来说，业务活动是透明的，要做到可视化管理。如产品开发流程，往往会按照概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段进行设计。在概念阶段结束时会设计一个决策评审点，由公司的高层领导决定要不要推进这个产品开发项目。在验证阶段结束时，决定要不要向市场发布产品。因为每次通过决策走向下一个阶段，都意味着要继续投资。另外，在每个阶段内也会设计一些技术评审点，关注技术实现成熟度，通过技术评审点设计降低返工成本，如在概念阶段设计针对市场需求的评审点，在计划阶段设计针对技术方案的评审点。（三）要建立“端到端”的观念设计流程时，我提倡“端到端”的设计理念。所谓“端到端”，是指为了最终的目标，要把所有的角色、所有的活动识别出来，漏掉一个角色、漏掉一个活动，都将会对目标的实现产生影响。（四）流程中活动的颗粒度要细到可以执行流程是分级的，给公司领导设计的流程，我称之为高端流程，有具体的阶段和主要的控制点就够了。开发人员如果只有高端流程，就是一个不可操作的流程。我发现，一些通过ISO9000认证的企业程序文件得不到执行，其中一个原因就是没有把活动识别到可以执行的颗粒度，特别是给基层人员设计的流程，要求细到一个人一周内要完成的工作。如设计产品开发流程时，往往不是一个比较粗的“实施测试分析”活动，而是将“测试分析”细分为“制订测试方案”、“准备测试环境”、“实施测试”、“编写测试分析报告”等具体的活动，这样对开发人员才具有指导作用。（五）和业务人员共同创作在一些企业中，我经常发现，指导业务团队的工作流程往往是管理者，或是顾问设计出来后让员工被动执行，这样做的效果并不好，为什么呢？我进行了细致的分析，一是领导者和顾问并不了解细致运作的活动和方法，制订出来的流程和实际运作情况严重脱节；二是从心理上分析，员工认为这是站在领导者或顾问的立场上制订出来的流程，并没有站在员工的立场上，让员工甘心情愿地执行这些流程很难。所以，在制订业务流程时，管理者和员工要共同探讨、共同设计，设计出双方认可的流程指导业务工作队伍。
PMC部人员岗位职责
一、职位名称：PMC主管直接上级：管理代表1.职责内容（1）负责对环保材料与非环保材料的识别，防止接收非环保材料入仓。（2）负责环保材料的储存与防护，保障其环保材料不受外来因素的污染。（3）负责原物料的备料成品的收发、存储、维护及账册管理。（4）负责仓储武平的状态标示、分类管理与盘点工作。（5）负责物料采购需求的提出与采购跟进，协调处理采购回来的不合格品。（6）负责公司所购回物料品名规格及数量的核对与检查验收。（7）负责公司物料安全库存的控制与采购申请的提出。（8）负责公司物料的管理与领用发放。（9）负责做好仓库的分区与标示管理。（10）负责做好仓库的账、物、卡管理和储存环境的管理。（11）负责来料接受、RoHS标示机数量与规格确认。（12）优化库存，降低库存。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：有经过相关专业培训。（3）专业技术能力：能解决物料收发物料跟进的各种问题，各类仓库管理改造。（4）工作经验：两年以上相关企业工程技术工作经验，熟悉相关体系程序，及RoHS要求的控制标准。二、职位名称：仓管员直接上级：PMC主管1.职责内容（1）依据出货计划备货、送货。（2）依据领料单发料。（3）及时更新仓库账本和物料卡。（4）仓库现场5S整理。（5）仓库温湿度点检。（6）仓库盘点及超期保存物料提报。（7）呆滞料提报处理。（8）安全库存材料申购。2.任职资格（1）学历：初中以上文化。（2）培训：接受过五金塑胶行业仓库管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉对五金塑胶加工行业仓管工作，有安全、数据意识，能独立工作。（4）工作经验：半年以上五金塑胶产品仓管经验。
六、培训、产品与营销的结合 1小时21分
培训是连接产品与渠道的关键，蓝威通过创新培训方式，提升合作伙伴对品牌的理解与销售能力。（一）培训体系设计1.内容精简性与纯培训讲师的“丰满课件”不同，蓝威的培训内容力求简洁（如“能用十个字，不用二十个”），便于批发商、门店人员记忆（如三句Slogan）。2.形式多样化l 线上：蓝威空中大讲堂（碎片化直播）、短视频（2-5分钟，聚焦单一卖点）；l 线下：蓝威大讲堂（区域集中培训，1-2天脱产，适合规模较大的门店老板）；l 创新形式：荣耀饭局（以城市为单位，10-30人聚餐，餐前1小时讲解，兼顾学习与社交，解决门店“没时间参加培训”的痛点）。（二）培训的核心价值1.传递品牌主张通过培训让合作伙伴理解“轻奢/微奢”定位，统一对外话术，避免“自说自话”。2.提升执行能力针对销售场景设计实战话术（如应对“为什么选蓝威而非米其林”的问题），增强一线人员的成交能力。（三）实践效果蓝威自2022年启动以来，依托培训体系与渠道策略，已建成覆盖全国的销售网络，合作伙伴包括各级批发商与终端门店，为后续增长奠定基础。
3.3.3沟通预测的月度计划流程
专用产品的产品线采用这种模式：基本是基于客户给出的预测，预测频次是一月一次，由销售人员给出；预测展望期是2个月，预测的颗粒度是按旬。预测是在产品—客户上，预测的流程如表3-8所示。表3-8产品—客户预测的流程第一步：整理成按产品—客户旬出货。从ERP下载出货数据，整理成产品按客户的旬出货数据。如表3-9所示。表3-9旬出货数据单位：件第二步：销售人员给出未来2个月的分旬的需求。每个产品的使用可用要分为主销和辅销，对于主销的客户要求销售与客户沟通需求，辅销客户的需求可以由销售与客户沟通，也可以将该产品的几个辅销客户的需求汇总，然后基于历史用量计算均值或者将主销用户需求乘以一个系数得到。如表3-10所示。如果发现客户有异常出货数据，需要与客户沟通并备注原因。表3-10分旬的需求单位：件第三步：汇总成未来2个月的按产品的旬需求，供生产使用，如表3-11所示。表3-11按产品的旬需求单位：件小结：将产品—客户的旬/周历史出货数据表发送给销售是确保销售每月给出相对靠谱的滚动预测的一个基本手段。这个表有4个优点：可以避免销售随意填写一个预测数据，销售必须按照主销和辅销客户填写；也可以避免那些辅销客户的需求被遗漏；当某个产品的发货量出现大的变化时，可以清楚看到是哪个客户的需求变化，方便销售追踪；手工将预测分解到旬/周，可以指导生产和物料采购。
四、小结
综上所述，西方殖民国家在阿拉伯地区所推行的涉及宗教的政策大体上可以分为四个方面。第一，从经济和行政上控制伊斯兰教势力。具体措施有没收教产、控制宗教人员的任命、设立负责宗教事务的行政机构、对某些宗教组织规定直接的限制措施等。第二，实行分而治之的策略。这主要是在多宗教或伊斯兰教多种教派并存的地区，表现为给予小教派或少数民族以宗教、司法及行政特权，挑动不同宗教、教派或民族之间的矛盾。第三，鼓励为殖民当局服务的伊斯兰教机构和教派的发展，在个别国家推进教法的制定和实施(例如苏丹)。第四，根据欧洲模式对穆斯林的文化传统进行改革和遏制。这种做法源出欧洲文化的优越感和对伊斯兰文化的蔑视，其具体内容包括改革教法制度和法院制度、改革穆斯林的社会习俗、推行欧洲式教育、推广宗主国语言、宣扬欧洲文化至上等。在殖民主义从政治、经济、教育、文化和社会事务各方面向伊斯兰教施加压力的情况下，后者的反抗是顺理成章的，它从组织上和思想上提供了反殖的重要基础。但事实上，正如前文所说，这种反抗因国家、教派、神职人员地位的不同而不同，并呈现出明显的地域特点。在多数北非国家和阿拉伯半岛中、南部，伊斯兰教起到了较大作用，其原因有四。首先，上述地区社会经济相当落后，尚未出现能够担当起民族运动领导重任的民族资产阶级，甚至地主阶级的力量也比较弱小。其次，两地区远离奥斯曼帝国的中心，而较早成为西欧列强的殖民地，因而其民族运动的任务是反对“异教徒"的殖民主义而非同奉伊斯兰教的奥斯曼帝国，后者还成为当地民族主义的争取对象。再次，本地区从近代以来即存在着具有伊斯兰主义倾向、活跃而强大的教派，如赛努西教团、安萨派和瓦哈比派，而当地的知识分子则受到发源于埃及的现代主义思想的强烈影响，形成萨莱非运动。这就为伊斯兰运动的出现奠定了组织基础。最后，本地区不存在宗教多元化的情况，伊斯兰教作为斗争旗帜无碍于反帝力量内部的团结。由于各国不同的历史背景，在一些国家民族运动仍由传统宗教力量来领导，而在其他国家则由伊斯兰化的知识分子(摩洛哥)或由宗教力量和知识分子联合(苏丹)掌握运动的领导权。埃及和新月地带则是另一种情况，在这里世俗的民族主义成为运动的领导力量(但它在民族运动中有效地利用了伊斯兰教作为号召的方式)。其原因同样有四。其一，本地区社会经济发达，民族资产阶级开始形成，地主阶级有雄厚的实力，而部落制已不存在(埃及)或较为薄弱。作为民族主义领导之一的是从奥斯曼帝国军事院校毕业的军官，他们有较为强烈的世俗主义倾向，并受到凯末尔世俗化改革的深刻影响。其二，本地区属于奥斯曼帝国的心脏地带，殖民主义入侵前民族运动的主要目标是摆脱奥斯曼统治，后者把泛伊斯兰主义作为维持帝国的国策之一，民族主义者自然而然地把阿拉伯民族的独立作为斗争目标。其三，本地区有大批阿拉伯基督教徒。他们最先倡导世俗的阿拉伯民族主义，而反对殖民主义和犹太复国主义斗争的共同需要也部分防止了民族主义者对运动宗教性的强调。第四，埃及曾经长期是独立的中央集权国家，穆罕默德·阿里的改革大大削弱了乌里玛的地位，政治精英受伊斯兰教的影响较小，可以大胆地吸收西方思想、进行世俗化改革，而不致于受到殖民地国家惯有的那种强烈的反西方情绪的影响(北层三国的情况也是如此)。但是，以上情况并没有阻碍伊斯兰势力在斗争中作用的发挥，在个别国家甚至还相当明显。特别是埃及，出现了具有伊斯兰主义倾向、不同于传统宗教势力的穆斯林兄弟会。除上述两大类型外，还存在着过渡类型。在突尼斯和阿尔及利亚，民族运动的领导权先由宗教集团掌握，以后则为世俗的民族主义力量所控制。而在约旦和海湾诸酋长国，当地的统治家族和酋长成为独立运动的主要领导力量。因此，20世纪阿拉伯民族主义运动呈现出多种风采。政教关系的不同模式极大地影响了各国建国后的政治格局和社会经济发展，当今伊斯兰复兴运动在各国的不同表现即可从独立运动的进程中见其端倪。
八、防止线索泄露的方法与框架 时间：34:41
（一）线索泄露的主要原因1.内部利益冲突：业务员怕线索输入系统后被其他业务员截胡，影响自己利益，所以不愿意输入。2.渠道冲突与策略考虑：输入系统后可能产生渠道冲突，业务员为了保护项目孵化过程中的策略，不想过早暴露关键要素。3.软件使用不便：CRM软件使用不便利，和实际跟踪的线索需求不一样，业务员宁愿用Excel表报，导致线索不进入系统，容易泄露。4.人员离职与竞争挖角：业务员离职带走线索，竞争对手挖业务员就是为了其背后的客户资源和项目信息。（二）解决线索泄露的根本途径1.建立信任与命运共同体：企业和员工要达成共识，形成命运共同体，避免相互博弈。很多中小企业老板把重要客户抓在自己手上，导致企业做不大，要从夫妻老婆店转向规范化、职业化的事业平台，老板要转型，从个体户转向事业平台的搭建者，让业务员成为业务合伙人，形成华为那样胜则举杯相庆、败则拼死相救的文化。2.完善管理体制与文化：线索泄露本质上是企业的文化和管理体制问题，只有解决了这些底层问题，线索安全等问题才能真正解决，否则再好的工具方法效果也有限。
一、新型诊所的痛点与未来
据动脉网数据库统计数据显示，截至2018年11月，全国医疗卫生机构数量有100万家，包括新型诊所在内的全国基层医疗卫生机构数量约95万家，社会办医正在迅速发展。然而大量政策支持并未让新型诊所发展一帆风顺。（1）新型诊所在发展过程中，确实面临很多挑战，比如与公立医院相比，缺少流量；（2）区域复制容易，全国连锁难度大，前端品牌效应不强，供应链要求很高；（3）医生和管理人才梯队搭建容易出现瓶颈；（4）诊所整体盈利空间容易到天花板，诊疗项目偏少，主要收入为诊疗、挂号和基础医药等。以下针对2018年关注最集中的“连锁”和“流量”进行分析。1.连锁模式连锁的背后是质量标准控制、统一品牌形象，目前诊所开设的宽松政策、诊所民营化的趋势、医生多点/自由执业的放开，都为诊所连锁化经营提供了基础。连锁化，能降低采购成本，但是只有将医疗服务、人才培训标准化之后，才能开展标准化连锁，这是一个长期的打磨过程。否则，会导致连而不锁，甚至亏损。这在口腔、医美和儿科领域，从2018年一些诊所透露的数据来看，表现得也比较明显，实现整体盈利的并不多。不过，2018年，马泷齿科中国公司运营实现整体盈利。成立5年来，马泷齿科中国公司并未把关注点放在盲目追求规模化扩张方面，探索出了适合自己的民营专科连锁医疗服务产业的经营之路。诊所全国连锁扩张，一般通过自营、收购和加盟三种方式拓展到新的区域，模式上一般是1（旗舰店）+N（小型诊所）。成功拓展新市场的能力取决于众多因素，比如确定适合提供服务类型的地域市场、确定当地消费者的喜好、应对当地市场的竞争、谈判可接受的租赁条款（包括理想的租金）、雇佣培训及留住医护人员、成功将新机构整合入现有的控制结构及营运体系（包括信息技术系统）、确保取得融资或维持新机构投入或进行收购所需的充足资金等。在2018年完成融资的诊所企业当中，大部分的重要任务之一就是进行扩张或者连锁化医疗管理体系打造，但是诊所服务离不开地理管理半径，异地连锁的管理半径太大，诊所必须具备超强的管理、协调和总部集约化调配能力，通过复制连锁管理模式，降低成本，提高效率。在动脉网观察的诊所类型中，很少有垄断性的连锁诊所，大部分企业需要时间才能建立起品牌知名度和完整的运营体系。通过此前蛋壳研究院的统计和观察，目前全国性的连锁诊所发展较好的企业并不多，多以口腔科和儿科诊所为主，部分综合性全科诊所的地域性比较集中，管理相对简单。一个可见的趋势是，口腔和儿科诊所也从迅猛发展的时期（2013-2014年以及2016-2017年，分别为口腔和儿科扩张凶猛时期），过渡到深耕细作的时代，注重打磨内功，如管理体系、医生培训体系、信息化系统、运营体系和品牌体系等。从资本方来看，分析诊所投资趋势的话，主要是核心竞争力为提供标准化服务的能力，技术升级及新的消费观推动服务内容变化（从单纯治疗、产品需求到医疗服务需求），医疗机构将更连锁化、高端化和信息化，行业竞争格局分散，未来将迎来整合，另外并购将为资本主要退出渠道。2.持续流量每个诊所都想低成本持续获得更多客人，流量的获取有两个维度，一是拉新，二是延长老客户的服务周期，这在消费属性更浓、竞争更为激烈的医美、口腔、皮肤管理、健康管理等领域，对于精准流量的渴望更为严重。一些扩张步伐太大的诊所，往往会因为没有医生、客人而关闭或并购整合。从经济学原理出发去思考，在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即使当下很贵，及早购买，付出的成本会比后来者低，因为流量只会越来越贵。那么，什么才是精准的流量，一般要满足几个要素，除了基本的用户数和黏性，还要参考交易属性及需求的强弱。要想得到更高的转化率，我们认为要用大众、高频、低价的产品或者服务去获取流量，诊所应当从产品和服务类型出发，开发一些这样的服务套餐，以此拉动流量，比如齿科诊所的涂氟、洗牙，医美诊所的皮肤护理，儿科诊所的生长发育测试和监控等。后流量时代，产品和服务即流量，从流量回到品牌，从线上重回到线下。在偏向消费型的医疗领域，重回线下的趋势还是比较明显的，比如在选址上，中高端诊所、连锁诊所更多为了获客，选址时考虑人流量大的商圈。这类诊所吸引客户的方式主要是通过服务，从装修风格，甚至是医务人员的形象去做出改变，消除患者就医时的恐惧感。但是，享受中高端诊所更好的服务品质的代价是付出更高的诊金。虽然线上导流被看作是用户的重要来源，但是线上导流能为诊所带来的实际业务量很容易遇到瓶颈，这在妇科、儿科、产科等领域尤其明显。大部分月子中心、产康机构、儿科诊所的流量还是来自于医院。线上导流更多是在品牌建设、患者教育和沟通上起到积极作用，当然这并不是说线上导流没有作用，而是需要开创一种线下的新业态，既能体现线下的体验性价值，又能解决服务密度和及时性的问题。急于寻找新的线上线下消费场景，开展异业合作，2018年的诊所真的“很忙”。对于线上平台来说，也开始从单纯的流量匹配，向专业精细的服务思维转变，同时不断拓展新服务的边界，寻找线上线下可以切入的新场景入口，这也是目前如新氧、更美、悦美、美呗等垂直平台，美团点评、阿里健康等互联网巨头在赋能商家和产业链的新打法，由流量平台到深耕专业服务领域转变。新氧2018年打算招聘100位医学人才，要成为一个专业的服务者。更美打算医美的下一个黄金10年，将通过快速提供结构化信息提高用户决策效率。美团点评丽人2018年提出“美业店美团芯”解决方案，致力于成为门店的引擎和商家增加收入的动力。我们判断，展望未来，线上+线下结合，通过信息线上化、服务系统化、智能软硬件、数据支持等底层能力完成诊所的改造。接下来的几年，在一些消费化程度较高的领域，在规模效应和资本推动下，新型诊所的连锁化率应该会快速提升，诊所拥有专业的服务能力和品牌口碑，将真正成为企业的竞争壁垒。
第五节 功成名就，再次离职
公司的会议室里，人还没有全到齐，方总就开始向大家汇报北方的销售战绩了。方总手里拿着一沓销售表格，情绪很好，北方市场在强有力的广告轰炸下，已胜利销售2万箱产品。其他的几个总监也点头称赞，为北方团队鼓掌喝彩。方总环顾了一下四周，发现老板刚刚进来，他又重复了一遍刚才所讲的话，希望得到老板的赞赏。老板听完后，好像脸上没有明显的高兴表情，方总又赶忙向他递上了一份要求公司增大北方市场广告投入的计划书，并对老板承诺，如果按照这样的计划，公司今后将有一个飞跃式发展。老板并没有急着看计划书，而是示意杨大同发言，讲一讲南方市场的通路精耕的经验。杨大同详细地讲解了南方团队的销售过程，并指出现在公司承受不起巨额广告费用的种种原因。方总打断了杨大同的发言，主张公司向银行贷款，继续广告投入。一时间会议室里争执得很厉害。老板终于发话了，他一手拿着方总的计划书，一手拿着公司财务的分析报告。从整个公司南北团队的运作来看，南方团队的操作是符合公司发展要求的，所以，决定按杨大同的方法复制市场，稳扎稳打。方总、袁总、常总再一次请求辞职，如果公司不投入，他们将一起走。老板却一反常态，笑着在他们的辞职报告上签上了“同意”二字。方总团队怎么也没想到老板会签字。原先有过这样的事，都是老板妥协，听从了方总团队的决定，而这一次例外了。老板同时拿出一份提升杨大同为销售总经理的任命书，并加盖了鲜红的公司大印。临别之时，老板拉住了方总：“小伙子，到哪里做都别想和老板斗，老板是斗争的高手，公司政治你们比我差远了，你们一来，我就知道你们想干什么，我不和你们计较，只想让你们好好干。可是，你们记得吗?你们逼我做50万元的电视广告，我虽然做了，但你们突破了我最后的底线，因为那次的电视广告是有回扣的。所以，我不得已引进了你们的竞争对手，也就是杨大同。当你们一决雌雄时，我这个老渔夫坐收渔利啊，哈哈哈。”老板正在得意之时，杨大同听到了这番话，他没有接受销售总经理的任命，也没有拿停在楼下很久的马自达小轿车，而是交给了老板一封感谢信。感谢老板给他工作的机会，感谢让他操盘了半个中国。尽管老板一再挽留，并加大奖励，他还是走了。因为在这位老板那里，杨大同不知何时会突破他的那条底线。方总的命运，说不定哪天又会轮到他自己。三十多岁的杨大同，让人当了公司政治职场上的一颗子弹，最后他还是选择离开。
四、恶性冲突的原因和对策
1.厂家的原因和对策​ 规划原因：渠道成员选择不当；渠道规划不合理、渠道成员密度过大导致过度竞争。​ 对策：选择有共同价值观、愿意接受市场游戏规则的渠道成员；选择最终用户不重叠的细分市场，设计高覆盖、低冲突的渠道模式。​ 政策原因：不同规模经销商价格差异过大，不同区域达到返利的目标台阶无差别。​ 对策：调整销售政策，缩小大小经销商的价格差距；设置组合返利政策，让不同规模经销商有公平的竞争环境和生存空间。​ 目标原因：渠道成员的年度销售目标定得过高，远远超出其能力和市场实际状况。​ 对策：根据市场实际容量状况，匹配经销商的业务能力，制定合理的业绩目标。​ 管理原因：项目特价申请和执行管理失控，大量低价订单流出扰乱市场。​ 对策：强化价格管理，设立价格审查委员会，严格遵守项目特价批准和执行程序，将代理商年度平均价纳入考核奖励范围。​ 物流原因：定价采用统一出厂价格+运费模式，厂家允许经销商自提货。​ 对策：厂家统一门对门送货，实行统一到货价，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由供应商承担。​ 内部原因：业务人员为完成业绩，怂恿或默许本区域经销商跨区域低价窜货。​ 对策：强化厂家内部人员管理，若区域内经销商发生低价窜货，采取问责当地渠道管理人员的连坐机制；设立更高层次的反窜货管理部门。​ 线上销售：网络让供应商与用户之间空间距离消失，中间商变得没有存在的价值，导致区域管理土崩瓦解。​ 对策：实行线下为主、线上为辅，线上为线下服务的原则；厂家接单，区域代理商配货和售后服务，线上的利润给线下分享；或为线上和线下设计不同的产品；或线下线上同款同价。2.经销商的原因和对策​ 组合销售：用畅销产品和低价作为敲门砖，销售其他更高利润的产品。​ 对策：设立反窜货管理部门；通过物流识别、收取保证金对经销商形成制约和威慑；产品不允许跨区域保修和保养。​ 获得返点：为了达到厂家年底返利台阶目标，冲业绩而跨区域窜货。​ 对策：避免单一的销量返利，设立引导市场秩序的组合返利。​ 同行竞争：同品牌经销商个人恩怨、恶性竞争、报复性低价窜货。​ 对策：协助建立经销商联盟和商会，形成内部沟通和协商机制，自行解决冲突。​ 线上销售：信息透明、空间距离缩短，区域代理成为事实上的全国代理。再加上物流高度发达，经销商通过网络低价倒货，变得很容易了。​ 对策：网络时代处理渠道冲突的难度更大了，靠一味打压恐怕难于奏效，还需要疏导。例如：经过批准后允许经销商销售滞销积压产品；提供网络产品和网络销售授权。3.竞争的原因​ 市场竞争：竞争品牌和经销商捣乱，通过低价扰乱对方市场秩序。​ 恶意报复：被取消资格的经销商，低价扰乱市场，恶意报复厂家。正确地看待窜货和处理渠道冲突，完全没有低价窜货既不合理也不现实。如果渠道相安无事没有冲突，也没有投诉，只有两种可能：渠道经理确实管理得好，但是这种可能性很小；更大的可能性是市场空白点太多，经销商不需要窜货，被窜货的区域也无感。对渠道冲突反应激烈的，往往发生在渠道成员发展空间受限的成熟市场。
第二节 如何运用社区营销
像维络城一样紧抓着价格优惠不放，仍然相信只要在人流量最多的地方打广告就能带来收入的推广模式正在被淘汰。传统营销的4P法宝——产品、价格、地点和促销，以及它们的各种组合都不再有过去的魔力。我们曾经提到，在社交网站开始红火的时候，即使是马克·扎克伯格这样的社区发现者，也很难应对一群充满主动性的听众。这个场景可以看作是一个里程碑，“从上至下”的单向沟通被划上了句号。看看传统的营销手段，就会发现它们都是“从上至下”的单向沟通，企业占了上风，通过大众媒介不断地向观众灌输产品多么优秀、品牌多么高尚的信息，有意将自己与观众拉开距离，占据理论上的制高点。比如，高露洁长期以来利用形象与医生相似的广告人物灌输其产品的有效性。但是，在社交媒体兴起后，这种策略不再奏效。现在，原本互不相识的客户可以轻易地形成社区，他们通过相互交流，可以真正了解产品的优劣，然后从自己的需求出发，进行选择。在早期的电子产品社区中，广告很容易被人忘在脑后，所以，一个新的声音出现了——评测。从顾客角度出发的评测报告往往比短短的30秒电视广告或几分之一版面的平面广告详尽，仅仅是拆箱体验就可以讲30秒，评测内容更是包括了外观、性能、价格等方面。任何一个“小白”客户在用户社区里经过洗礼，都能快速成为“行家”。面对一群有着超强学习能力的人组成的用户社区，厂商的4P策略被瓦解了。首先，让我们来看看地点是否还重要，过去碰巧同时经过繁华路口的人们互不相识，也无法即时沟通。他们可能会抬头看到巨大的灯箱广告，从而决定到什么地方购物，因此，地点非常重要。现在，他们可以在手机上查找附近商家，浏览其他顾客留下的评论，甚至可以在刚出家门的时候就设定好地图，然后“按图索骥”。也就是说，一家并非开在繁华路段但拥有良好的网络口碑的商家完全有可能天天客满。事实正是如此，在Twitter刚刚风行的时候，CoffeeGroundz巧妙地将顾客的发推带地点的行为和促销推广结合起来。客户来店里发推评论、再附上地址信息，就可以获得第二杯免单的优惠，结果，这家咖啡馆宾客满门，而它的地理位置并非最佳。价格一直被视为营销的不二法门。长期以来，营销人员认为，一旦祭出降价的法宝，就会迎来大量客户，这也是大量团购网站用来抢客户的超级武器。但是，早期受到超级优惠吸引而来的客户发现，商家提供的服务不能使自己满意，他们失望而归。更重要的是，现在他们可以留下点评，告诫其他客户“不要上当”。可以说，一位不会二次光顾的失望客户起到的负面作用不再限于自己，很可能影响至少七位有意愿尝试的新客户。对那些刚刚成立的团购网站来说，一次不愉快的消费经历伤害的不仅是商家，还有网站本身的公信力。大量只把精力集中于价格优惠的团购网站，因为无法建立核心客户群而败北。在“千团大战”中幸存下来，晋升为“中国团购第一梯队”的美团网认为，自己与其他团购网站的不同之处就在于强调客户体验。仅仅找到愿意提供优惠的商家不算完成任务，只有确定客户在受团购网站指引，前去进行消费体验的所有细节——停车是否方便、使用优惠券是否受到区别对待、服务质量是否与预期相符、是否存在隐性附加消费等，都达到客户的预期，他们才认为商家和网站值得信赖。然后，这样的客户才会发挥主动性，愿意将自己的体验与他人分享，只有做到了这一步——客户方的主动推荐，“社区营销”的魔力才会发挥出来，赢得低成本、大规模的口碑效应。这种营销策略的成功必然体现在新增客户数量和老客户的重复消费两项重要指标的双增长上。一旦厂商从“高高在上”的强势传播中放下身段，融入社区中，就会发现，用户并非都是挑剔的“上帝”，他们更像是朋友、同好。关于这一点，可以去问问电影院门口准备入场的观众，他们在网上搜索影评信息，吐槽、打趣一样不落，但是仍然追捧符合自己审美情趣的影星或导演，接受影片的不足之处，就像接受“老朋友”并非完人一样。即使事先被“剧透”，他们还是会买一张电影票表示支持。更有甚者，在电影开拍之前就宣布“入股”，以体现他们的忠诚，这样的角色转变让紧抓4P不放的营销者来说不可思议，但是从社区的角度来看，一切顺理成章。如果说书籍、音乐、电影本身带有很强的感染力和艺术表现力，容易被打上个性标签，那么，手机、耳机、手表、电视等电子产品呢？它们曾经也是千篇一律的产品，但是盘点一下近10年崛起的新品牌和曾经位列行业第一但不得不退出江湖的“昨日黄花”，不难发现，新出现的电子产品无一不打上强烈的个人色彩。说到苹果，我们会想到它的传奇性的创始人乔布斯；说到小米，我们会想到中国“雷布斯”——雷军；说到Peddle，我们会想到让它在众筹网站上一举成名的众多极客拥趸；说到电视，我们会想到在“客厅战场”横空出世、彻底打乱既定游戏规则的乐视TV……这些新品牌都有强烈的个性色彩，可以说，它们都被“人格化”了，不再是一个商品，而是某个社区的标志，与社区成员融为一体。从另一个角度看，由厂商发起建设的社区很少有成功的。大多数厂家将自己的“客户俱乐部”经营成“售后服务中心”，客户到这里询问问题，然后由客服人员解答。有时，客户在这里被各种推诿激怒，“用户社区”也因此变成“抱怨吐槽区”。即使是知名厂家，比如很会利用微博营销的三星，也无法经营好自己的“用户社区”。不过，在下一章，我们会看到一家由厂商发起建设的社区能产生多么强大的能量。现在，我们先试着回答一下2007年流行于投资圈的那个问题：支持用户有什么意义？谁来为人们的社交沟通买单？买单到什么时候？一个简短的回答是，支持用户可以让社区最大限度地发挥“自增长、自服务”的特性，可以自发形成各种消费群体，人们加入某个小组，就成了潜在的消费者。人们在同伴和朋友的推荐下获取有效信息，并主动寻找符合需求的服务。这是一种从需求出发，拉动供给的新消费模式。与此同时，那些只会站在厂家角度，不断将无效信息推给大规模群体的传统营销方式将被淘汰。换言之，未来所有的营销都将通过社区获得社交媒体的最大价值。
（六）战略链接能力是战略的本质要求
战略围绕梦想实现展开，无论是“推式”还是“拉式”策略，都需要找到关键人员，将这些人员的认知转化为清晰的“行动地图”，再根据地图规划所需资源，如“车辆”“物资”“伙伴”等。所有战略理论的核心，都是从“终局”倒推“始局”，而终局与始局之间存在巨大矛盾，解决这一矛盾的关键在于弥补“能力差”“资源差”“认知差”（认知差可归为能力差的一部分）。 战略解码过程中确定的“关键性战役”“里程碑事件”，其目的都是为了填补这些差距，而填补差距的过程，本质上就是通过战略链接能力获取所需能力与资源的过程。因此，战略链接能力是战略落地的必要支撑，是战略的本质要求。
  
    
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