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二、拉长事件关注的时间轴
从列出计划、筹备实施、后期跟进、搜集反馈意见到全程汇总，微商团队长要让这个过程形成一个完整的故事情节，拉长事件关注的时间轴。
二、融资（再融资）
再融资是指上市公司通过配股、增发和发行可转换债券等方式在证券市场上进行的直接融资。具体方式包括配股、公开增发、定向增发和发行可转换债券等。再融资作为公司IPO之后重要的融资渠道，再融资的效益和成本直接决定着公司上市后能否在产融结合这条路上可持续健康地发展。同时，再融资也是上市公司市值管理，尤其是价值经营的重要手段。通过提高融资效率、降低融资成本和完善股本结构，再融资会影响股本结构和基本面，实现公司市值优化。需要注意的是，从短期看，A股市场是一个“炒预期”的市场，在再融资公告期内股价会明显上涨，但是实施期内由于“利好出尽”，股价有可能下跌，甚至跌破成本价;从长期看，再融资属于“利好”对公司股价有正面影响。
四、二次传播
四、二次传播 移动互联时代，不但传播方式出现了变化，更为重要的是传播本质也发生了变化。现在的传播不是向消费者传达什么、灌输什么，也不是我们通常追求的“到达”，而是消费者愿意帮助我们去“传”什么？他们愿意去说什么？这就是我们今天要谈到的重点：“二次传播”。传统的品牌传播，企业主动的去“播”，但消费者并不会主动地去“传”，很难产生“病毒式”传播效果，其主要原因是没有产生“二次传播”的效应。举个很简单的例子，如企业在微信公众平台上发布一条消息，如果转发数量不高，一般阅读数会较低；但如果转发很活跃，阅读率会大幅度攀升，这个“转发”的动作实际上就是一次“二次传播”。移动互联时代，二次传播决定传播的效率，更决定传播的效果。“二次传播”产生的本质是：不是你对消费者说什么，而是消费者愿意替你做什么！以下四种方式可形成“二次传播”。 超预期我们经常说的口碑，其实就是要超出客户的期望，是一种源于内心的惊喜、感动甚至是感恩。很多人都说，客户的需求是无法满足的，因为人性决定了每个人都是无法满足的，会不断地提出各种要求。笔者认为，这些是对需求的误解。需求和需要是不一样的，消费者的需求可以满足，但需要是无法满足的，因为需要可以是无止境的。比如说，去海底捞吃饭，在等候的时候有小吃，有时还可以免费美甲。没吃完的西瓜你想打包回去，服务生说不行……等吃完饭结账的时候，服务人员告诉你他们为你准备了一个完整的西瓜。那为什么吃饭前不给你打包没吃完的西瓜呢？因为剩下的西瓜不卫生。哇！这个就是超出客户期望啊，难道你还要提出什么过分的要求吗？笔者想，正常人只是满意、感动吧。另外一个案例是宜家。上扶梯可以看到扶梯外面还有一个保护装置，大概是防止儿童乘梯出现意外，让人感觉很贴心；在一张床垫的旁边或者一张沙发的上面，会看到这样的语句：请躺下（坐下）试试。而在国内其他卖场，会看到这样的警告提示：非请勿坐。一看到这样的“警告”，你会转身想走！宜家将家居的理念引入中国，以独有的风格，将家居卖场营造成人们休闲娱乐的场所。顾客在宜家不仅可以买到称心的家居或家居用品，也可以学会一些家居生活常识，久而久之，宜家成为“家居”的代名词。宜家的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的场所，它还代表了一种生活方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去“体验”做决定，除非顾客主动向其咨询。总之，让人感觉很舒畅，很放松。 利益驱动微营销时代，最实用和实际的驱动还是利益的驱动。比如，免费的试用、免费领取某款产品，当然这些都是有附加条件的，一般要关注某个微信号，有的需要转发截图到某个微信平台等。这个就是要完成二次传播，实际上，笔者不认可这样的方式，虽然可以获得立竿见影的效果。前段时间有个充电宝就是跟某个平台合作，吸引粉丝加入关注某个平台，转发、截屏到这个平台可以免费获得10000毫安的太阳能充电宝。最后这个活动无故消失了，显示是用户投诉欺诈，免费的充电宝当然也是毫无踪影了。奇怪的是，这个平台通过这次活动吸引了大量的用户关注，现在还在运营。相对而言，这样的活动，对于一个需要尝试的新品可能会更好，如酒类产品等。记得创业家杂志和酒仙网合作推广，一条微博上百万人阅读，参与免费领杂志和酒的人超过10万人（报名的有几十万人，因数量限制，最多发出10万份），不但推广了酒仙网和创业家杂志，还获得了海量的用户数据和资料，是一个多赢的局面。 创意驱动“二次传播”除了免费之外，最重要的其实是创意，有趣、好玩，就像逻辑思维的定位：有种、有趣、有料。一个好玩的、有趣的东西，自然可以获得大量的转发。微信上的订阅号，80%的阅读量来自朋友圈。为什么大家都高度赞叹杜蕾斯的微博营销，最主要的就是有创意，跟热点事件紧密地结合在一起，创造了很多经典的传播事件。而这种打动人心的创意和热点事件的结合，能迅速获得用户的二次传播，让传播效应得以几何级数的放大。 价值感和存在感移动互联时代是一个开放的时代，但也是封闭的时代。为啥这么说？因为现在都是圈子和社群的时代，物以类聚，人以群分。每个人都希望在自己的圈子里有价值感和存在感。所以，能体现他们内心需求，能彰显他们价值的东西，就会获得他们的认同，让他们转发和评价。现在微信上的鸡汤、旅游、炫富、晒娃层出不穷，道理也并不复杂，大家都在试图把自己的生活变得更好。如果不能，就试图在朋友圈装扮得看起来更好。这无关虚荣、势利，这就是面对各种社会、生活、工作压力的一种价值表达、一种存在感。换句话说：这就是各种人群面对理想和现实之间的奋斗和挣扎，距离越远，激烈程度越强。如果你的文案和创意可以强烈的激起他们的认同和共鸣，你的创意内容就可以获得转发，从而“二次传播”就得以实现，体验和口碑也可以形成口碑。这样，我们基本上可以说：品牌传播成功了。 
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（二）热点影视剧植入
相比于在央视和卫视的热点栏目广告投入，借助热点影视剧植入产品和品牌广告，越来越受到珠宝行业的青睐。金一文化曾斥巨资8亿元，在央视黄金段投入品牌广告，效果不如莱绅通灵的影视剧定制，爱迪尔和明牌珠宝在影视剧中的广告植入。莱绅通灵珠宝深度定制剧《克拉恋人》中，剧情围绕通灵珠宝品牌、产品、店铺展开，电视剧播出期间，通灵引发受众热搜，百度指数达历年来搜索顶峰，其植入的产品克拉恋人更是热销。爱迪尔珠宝在影视剧《漂洋过海来爱你》、明牌珠宝在《三生三世，十里桃花》、IDO在《我们结婚吧》等影视剧的品牌和产品广告植入上，都收到了奇效。尝到甜头的莱绅通灵专门成立了钻石影业，专门深度定制影视剧。据悉，其定制剧《翡翠恋人》也即将投放市场。而IDO则将影视剧品牌植入作为其品牌营销的战略来执行。未来，将有更多的珠宝品牌开展电视剧的广告植入，收获的是品牌IP、产品销售、品牌传播，可谓一石三鸟。
7.3.1哪些主体可以进行并购尽职调查
根据并购尽职调查的调查目的、手段和主体等的不同，并购尽职调查可以分成很多种类，如商业尽职调查（评估业务前景）、财务尽职调查（评估资产负债等状况）、税务尽职调查（评估税负风险）、人事尽职调查（评估管理层及员工积极性及工作技能）、环境尽职调查（评估环境污染状况）、技术尽职调查（评估技术水平及发展前景）、物业尽职调查（评估不动产市值及建筑物维护状况）、法律尽职调查（对受托事项的合法性出具法律意见）等。如此一来，不同的并购尽职调查就需要选择不同的专业中介服务机构。目前从事并购尽职调查的中介机构主要有三类，分别是会计师事务所、证券机构、律师事务所，而劳动、税务、技术、物业、财务咨询等专业公司也逐渐开展相关业务，并成为专业领域的并购尽职调查者。
（三）如何使用思维导图整理思路？
情境案例KX主管李玲工作兢兢业业，一年之间凭着自己的勤奋努力，加班996就感到了主管，很是受领导赏识，于是，她有领到了额外的工作，给公司梳理一下企业文化，看看是否能够提升公司的管理效率。然而，这写不是她的本质工作，李玲也知道领导是想提拔自己，再给点任务考验一下，做好有可能提拔，做不好也没有什么，毕竟能力达不到，不过最近家里的事情也很烦，所有的事情弄在一起，一点头绪都没有。如果你是李玲如何能够更有效的工作和生活呢？有什么好的方法推荐吗？智行解析首先，要想承担更多，考蛮力加班是不行的，要整理自己的思路，让自己的思绪进入快速车道，别人三个小时想不出来的方法，你三分钟逻辑成型，有人说：“有这么高效的能力吗？”经过训练，都是可以的。其次，根据案例情况，你需要的是“思维导图”，这个工具的辅助，把自己的想法从散乱没有层次和逻辑，一点点梳理出来，最快的工具，把自己每一个关节点与中心主题连结，每一个连结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点，呈现出放射性立体结构，而这些关节的连结可以视觉化你的记忆，就如同大脑中的神经元一样互相连接，成为你个人数据的梳理器。最后，市面上讲思维导图的书很多，各种形式和辅助记忆的功用，我们作为职场不用考虑那么多，就是用一个免费的软件，推荐xmind，直接整理自己的思路就好，习惯于应用后，自然成为效能高手。纵横职场假定我们要梳理“效能管理、企业文化和家庭生活”，大致应该是一下的思考路径：第1、​ 企业效能管理：企业管理效能从企业文化开始，形成共同的交流语言，让大家的效率更高。提出的问题要有逻辑思考，从数字引领“三、四、五”，然后全面覆盖事件的过程。1、​ 会议过程：就是从共创到达成共识，再执行后，大家共享成果或是共担责任。2、​ 解决方案：解决方案最基础包含的内容，目标、步骤、成果和预算，团队成员都有自己的方案时，大家讨论问题和决策就会更加有效。如果连基本的方案都没有，那么，没必要开会讨论。3、​ 服务宗旨：每个部门属性不一样，对内对外服务的原则不一样，所以要部门创造并遵循自己的工作原则。第2、​ 企业文化推动：构建以顾客为中心的价值创造系统，明确提成“服务顾客的顾客”，以顾客的诉求成为自己竞争力的起点，持续输出价值。同时可以配备读书文化，比如：《干法》，鼓励大家创造不同的干法，不同的行为，不同的创造理念，让公司贴满各种鼓励行动的标语“想清楚、说明白才能落实”“向拿到结果的人学习”“凡是问题都有最佳解决方案”，配合各种案例进行文化输出。配合公司内部讲话、短视频账号和公众号文章宣传，也可以开发商学院课程。第3、​ 构建学乐之家：良好的家庭氛围是工作的建强后盾，假定你可以构建一个学乐家庭，让自己快乐学习和成长，就更能提升效能，做到三大核心：“学习、健康、快乐”学习的核心是读书、与人交往和做事践行，健康的来源是运动好、吃好、睡好，快乐的本质是玩的从心所欲，设定目标都能达成，并且信守承诺助人为乐，身心愉快。「刻意练习」思维导图是整理思路的好工具，任何想法都可以有逻辑体系的组建起来，厘清做事情的核心思路，让你做事效率更高，更轻松。随时找到工作生活的话题运用起来。推荐免费软件：“Xmind”实践训练一、实践训练二、实践训练三、
十一、专家著作《职场高效能工作法》介绍
（一）书籍核心框架与内容体系《职场高效能工作法》是一本面向职场全周期的实用指南，从职场新人到管理者的各个阶段都有涵盖，内容包括选工作、跳槽、应对挑战等多个场景。书中每个章节都采用“问题-案例-方案”的结构呈现，让读者能够清晰地了解问题的解决路径。（二）读者应用价值与场景这本书适合各个阶段的职场人阅读。对于职场新人，能够帮助他们明确职业方向，掌握职场基本技能；对于有一定工作经验的职场人，能够帮助他们突破职业瓶颈，提升工作效率和竞争力；对于管理者，能够提供团队管理、项目推进等方面的实用方法和策略。读者可以根据自己的实际需求，在书中找到对应的解决方案和工具，应用于日常工作中，实现职场高效能发展。
get wind of – find out, hear gossip or rumors about. 听到...风声，风闻
注解：wind是名词“风”，在特定环境下也可翻译成“风声”。字面理解“得到…的风声”。例句：Igotwindofthefactthattheywillbeclosingdownourdepartment.我得到风声，他们将要关闭（解散）我们部门。240.giveahoot–care.计较，在乎，关心注解：hootn.鸣响；嘲骂声；汽笛响声。字面理解“给一个汽笛声；给嘲骂”，其实就是很在意，很关心发生的一些事情。例句：Idon’tgiveahootwhowinstheelection.我并不关心谁赢了大选。241.givein–doasotherswant,surrender.屈服，投降注解：givein其实是“giveallin”。字面理解“把所有的都给了”。两军交战，如果你把所有的给了，都交了出去，表示的就是投降了。后引申为不再坚持自己的观点，而按别人要求的去做。“想某人屈服”为“giveintosb.”。这里要注意的是giveupsth./doingsth.也有“放弃”之意。但是giveup主要指行为或努力受挫或是别的原因而主动放弃，且可作为及物动词。而givein一般用作不及物动词。例句：Iwantedtopainttheroomblue,mywifewantedyellow.Ihadtogivein.我想把房间涂成蓝色，但是我老婆却想要涂成黄色。我不得不屈服。242.giveitone’sbestshot–tryveryhard.尽力而为注解：字面理解“某人给某事最好的一击”，那一定是尽自己最大的努力完成目标的意思。例句：Igaveitmybestshot,butIstilldidn’tmaketheteam.我尽力了，但是仍然没有获得资格加入球队。243.givesomeoneabreak–givesomeoneanopportunityorchance.给某人一次机会；让某人松一口气，放某人一马注解：这里的break并不是动词“打破”，而是名词“休息，间歇”。givesomeoneabreak其实有两层含义。字面理解“给某人一次间歇”表示的是“让某人休息一下”也可以指停止絮絮叨叨地批评说教。也就是汉语中常说的“饶了我吧！；够了！”。另外一层含义是“给某人一次机会”，意思是让某人稍作休息，再来一次的意思。例句：Theactorstruggledformanyyears.Finally,someonegavehimabreakandputhiminamovie.那个演员努力了很多年，最终，有个人在一部电影中给了他一次机会。244.givesomeoneahand–help.帮忙注解：字面理解“给某人一只手”，其实就是帮助某人的意思。例句：Icouldn’tworkmyregularhours.Aco-workergavemeahandandswitchedscheduleswithme.我无法在常规的上班时间工作，一个同事帮了我，跟我换了班。245.givesomeoneapieceofone’smind–saywhatyoureallythinkwhenangry.痛快地把某人大骂一通，抱怨注解：mindn.理智，精神；意见。字面理解“给某人一片意见”，就是在某件事情上对某人特别恼火，痛快地把某人大骂一通的意思。例句：Iwassomadthathewaslateforthewedding,Igavehimapieceofmymind.他在婚礼迟到我非常生气，我跟他抱怨了一通。246.givesomeonehiswalkingpapers–dismiss,fire,sendaway.炒鱿鱼，叫某人滚蛋，解雇某人注解：paperwork在英文中指“书面工作，文字工作”。比如写报告，写论文等，泛指与文件有关的事宜。如果要解雇某人的话，一定要走一个程序，人事部门会向那个人开一份walkingpaper，正式终止合作合同。字面理解“给某人一份离开的文件”就是解雇某人的意思了。例句：ShegotherwalkingpapersonFridayandwon’tbecomingbacktowork.她在周五被开除不会再回来工作了。247.givesomeonethegreenlight-givepermissiontogoaheadwithaproject.批准，允许注解：字面理解“给某人绿色的光”。红灯停，绿灯行。这是大家熟知的交通规则。其实红色和绿色早已成为了两种约定俗成的颜色。红色代表“终止”，而绿色代表“通过”。所以给某人绿色的光其实是批准某人做某事的一种说法。例句：Wewerefinallygiventhegreenlighttobeginsettingupthenewproject.我们终于被批准开始进行新的项目。248.givethecoldshoulder–beunfriendlyto,ignore.对某人不友好，对某人态度冷淡，爱搭不理注解：shouldern.肩膀。字面理解“给冷肩膀”。如果两个人可以肩并肩地前行，说明这两个人关系非常好。但是如果一个人给了另外一个人“冷肩膀”，那就表示的是“不太待见某人”的意思。例句：Iwassomadatmycousin,thatIgaveherthecoldshoulderattheweddingreception.我很生我表妹的气，所以在我婚礼的接待上我没怎么待见她。
官僚主义盛行，办公室政治严重
人员冗余的组织在组织氛围上表现为越来越注重形式主义，越来越重视事情处理的程序和规则，把更多的精力和焦点放在处理事情的过程是否妥当而非是否达到目标。一个典型的做法便是大事小事都需要书面的逐层汇报、逐层传达、各个部门抄送。人多的地方，办公室政治也变得越来越复杂，员工的很大部分精力放在迎合领导上，同时越来越区分责任和利益。沟通协调会议多人员冗余的组织在管理上的一个显著特点是会议多，特别是沟通协调性的会议比较多。随着组织架构的复杂化、职能部门的职责重叠和交叉、管理层级的增加等，业务流程也变得越来越长。向上、向下及跨部门的沟通需求越来越多，团队之间、部门之间的冲突也越来越频繁，组织需要经常召开各种协调会来处理部门之间的矛盾。整个组织的决策速度越来越慢。老员工越来越稳定和新人流失越来越严重同时存在人员冗余的组织在团队人员流动上，呈现出老员工越来越稳定，但新员工流失越来越快的两极现象。对老员工而言，工作强度不大，绩效考核压力小。同时，每年工资不断增长，越来越安逸，不愿意主动寻找其他的发展机会。对于新员工来讲，在人员冗余的组织里，很难找到或者获得短期内快速展现自身价值的机会，难以获得组织的认同，融入度低而导致流失率加大。人员冗余对组织的危害从上面对人才冗余组织的特点分析可以看到，人员冗余对组织的危害是非常大的。人员冗余除了直接增加企业的经营成本，造成人力资源的浪费外，会同时加速组织“大企业病”的发生。人员冗余与组织机制僵化、流程烦琐复杂、架构臃肿虚胖等相伴而生，互为因果，让企业进入恶性循环的怪圈，最终削弱组织能力。第一，人员冗余会增加企业的经营成本。冗余员工对组织的价值产出不大，但是工资福利等支出会大大增加组织的负担。每增加一个员工，除了直接的人工成本加大外，还会引发其他隐性成本的增长。比如需要办公场地等相关硬件配套的增加，日常办公运营成本就会加大；人员增加，需要增加对新增人员的管理和服务支持的投入，导致组织的管理成本也会相应增大。而这些隐形的相关成本，往往会被业务管理者忽略。第二，人员冗余会直接降低组织的运营效率。一方面人员增加的幅度会导致管理的复杂程度成指数级增加；另一方面人员冗余会导致内部沟通和协调所需要花费的精力投入加大，降低决策效率的同时，分散了管理者对业务本身的精力投入。员工的冗余会增加管理的投入，如果是管理者冗余，则对组织的危害更大。苛希纳定律指出：相对于企业组织的生产经营需要，只有数量适宜的管理人员才能产生最大的管理效应。超出企业组织管理需求的人员安排，只会导致企业管理人浮于事、效率低下。在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多2倍，工作成本就多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就多6倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必会越高。第三，人员冗余会稀释组织创业时期的优秀组织文化。组织里面出现冗余，会出现人浮于事的现象，大量的冗余人员会造成工作流程僵化，员工作风散漫，凝聚力降低，团队执行力也会降低，使得组织逐步失去狼性和事业精神，员工和组织就失去了活力。定期检视你的组织是否存在人员冗余现象组织人员冗余自我检视问卷说明：通过本问卷，可以初步帮助你去检视你所在的组织是否存在人员冗余的情况，根据下面问题的回答，如果答案是“是”的情况越多，说明你的组织存在人员冗余的可能性越大，需要进一步对组织和人才进行全面盘点和评估。（1）你所在的组织很少主动淘汰或者辞退员工？是（）不是（）（2）你所在的组织老员工占比比较大？是（）不是（）（3）你所在的组织从总经理与普通员工之间，存在超过3个以上的管理层级？是（）不是（）（4）你所在的组织的管理团队，同时存在1名正职和多名副职的管理者？是（）不是（）（5）你所在的团队成员大部分时间都在处理本职工作，而不需要花时间去处理兼职工作或者边缘性工作？是（）不是（）（6）你所在的团队成员大部分人员都能够经常准时下班？是（）不是（）（7）你所在的组织的职能部门设置比较多或者比较完善？是（）不是（）（8）你所在的组织各部门都配有助理或文员？是（）不是（）（9）你所在的组织没有进行严格的编制管控？是（）不是（）（10）你所在的组织对业务管理者没有人效指标的考核？是（）不是（）（11）你所在的组织的员工的整体薪资水平处于行业50分位以下？是（）不是（）（12）你所在的组织经常发生员工与员工或者部门与部门之间的冲突？是（）不是（）（13）你所在组织的负责人的管理风格比较随性？是（）不是（）（14）你所在组织的负责人比较喜欢创新和突变的做事风格？是（）不是（）（15）你所在组织的负责人性格比较仁慈善良？是（）不是（）
23.阶段工作总结表
42.让客户没有任何异议，直接成交
销售异议是指来自客户的反面看法或抵触信息，表示不赞同、提出质疑甚至拒绝的言行。客户可能在任何时候提出异议，不过客户大部分是在你完成销售的陈述以后提出各种异议。异议有三种:（1）对你产品价格的异议（产品太贵了！）；（2）对你是否具备实施订单能力的异议（产品能达到设计要求吗？供货有问题吗？）；（3）是客户拖延的异议（我想再看看，迟点再决定！）。有两种办法可以应对客户异议，一种是防范，另一种是处理。异议处理不能提前，先防范再处理，销售前期的所有工作都是为了防范异议。先说说防范，什么样的状况下可以减少或者避免客户提出异议呢？你去三甲医院看病，有没有对医生的诊断或开的药方提出异议呢？一般情况下你对三甲医院医生的水平是充分信任的。如果你对医生这样说：“我觉得你的诊断是有问题的，我肯定没有毛病，能不能让我看一下你的执业资格证书？”（能力异议）“你开的药太贵了，能不能打个折？”（价格异议）如果你真的这样对医生说话，那说明你的身体确实没病但脑子有病。而不太正规的医院或江湖医生一般对病人采取恐吓式的手段，“再晚来一步，你的命就没有了！”或者非常严肃地对你说：“你有病，病很重，能治好，得花钱。”提出一个问题，把问题扩大化，并告诉你如果问题不解决会导致严重后果，那么跟严重后果比起来，价格就不那么重要了,还有什么比人的生命更重要呢？或者说如果不及时治疗，以后恐怕麻烦更大。第一种状况下病人对医院的专业性和医生的医术没有异议，是因为病人相信医生的权威或三甲医院的品牌效应（能力异议的防范）；而第二种状况下病人也少有异议，因为江湖医生采取了类似恐吓的沟通方式，病人已被吓得六神无主，哪里还想得起对价格提出异议，只有乖乖地交钱（价格异议防范）。因此，所谓异议防范也有两种方法，第一种方法是像三甲医院的医生一样让病人对你的话深信不疑。对客户来说，每次采购其实都是一次冒险，跟你第一次合作，采购的金额越大，客户的风险就越大，工业产品的质量问题不会马上呈现出来，一旦出现有可能产生严重的连锁反应，美国挑战者号航天飞机爆炸的原因就是O型环密封圈失效。大品牌大企业质量有保障，即使有了质量问题可以负责到底，客户不会担心你跑路；某些由政府或第三方认证的技术资质，让客户觉得你有能力成为合格的供应商。其次是销售人员的专业性，对客户所面临的共性问题有一个总体把握，同时能对客户进行个性化的需求诊断，针对诊断结果提出解决方案以解决客户的问题，客户因为你专业而产生信任感，其对有关能力的异议也相应地减少了。我有一位朋友，技术员出身，同时对客户行业非常熟悉，销售业绩也非常突出，其成功的秘诀就是其与客户沟通的时候，往往对客户的业务问题和可能遇到的麻烦抓得很准，第一时间与客户建立信任，客户的异议很少，最终往往能顺利成交。第二种是用策略型提问的方法，以问题型提问发现客户的难题和不满，以后果型提问把问题放大，使客户看到问题会造成严重的后果，增加你的产品或方案的价值；以价值型提问使客户自己解释得到的利益和好处，降低客户的抵触心理。当产品或方案的价值大于客户付出的成本时，客户产生价格异议的可能性就大大降低了，而直接向客户提供利益或没有放大问题带来的严重后果，客户便会产生价格异议。举例一：（没有放大痛苦）销售顾问：您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗？(问题型提问)客户：窑炉停产维修确实是个麻烦，不过我们一般安排在生产淡季维修保养。销售顾问：陶瓷焊补技术可以在不停产的情况下进行窑炉维修。(提供利益)客户：不错啊！需要多少钱？销售顾问：200万元。客户：200万元！仅仅是为了不停产的窑炉维修？那我还是停产维修吧。（价格异议）举例二：（放大了痛苦）销售顾问：您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗？（问题型提问）客户：是啊，必须停产维修，真是一个令人头痛的问题。销售顾问：您现在使用的窑炉在维修时必须停产，请问对贵公司的经营会造成什么影响？（后果型提问）客户：影响很大，我们粗略计算过，窑炉停产一天企业就要损失××万元。还有客户合同无法履行的经济赔偿。当然还有些是间接的损失无法计算。有些重要客户由于提不到货转而去竞争对手那里进货，企业信誉也受损。销售顾问：解决这个问题对你们很重要吧？（价值型提问）客户：是的，可以避免企业由于窑炉停产带来的经济损失。销售顾问：我们能够提供不停产窑炉维修解决方案，能否为您介绍一下我们的方案？客户：好啊！
  
    
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