热门：快消品零售营销老板
第一节 从传递价值到创造价值
小张正在跟一笔单子，是一家汽车零配件生产商，需要为仓库定制一套货架，同时也有一家货架公司来竞争，他们的报价每平方米低了近100元，不过小张的报价已经是公司的最低报价。小张愁了，报价差那么多怎么办？小张和上司吴经理商讨，问报价方面能不能再想想办法，吴经理胸有成竹地说：“我们打的是价值战，不是价格战，你约客户看下我们仓库的现场。”第二天，小张和吴经理就约那个客户实地考察仓库情况，在接下来的深入了解和商讨中，吴经理就本项目提出三点建议。（1）厂房架构：选用货架时须考虑梁下有效高度，以决定货架高度。而梁柱位置则会影响货架的配置，地板承受的强度、平整度也与货架的设计及安装有关。另外，尚需考虑防火设施和照明设施的安装位置。（2）物品特性：储存物品的外形及尺寸直接关系货架规格的选定，储存物品的重量则直接影响选用何种强度的货架。而储存的单位，是以何种单位来储存，托盘（栈板）或是仓储笼，或单品均有不同的货架选用类型。（3）存取性：针对阁楼货架，主要采取人工存储，针对方便性，需要给物品合理地划分存储区域。综合上述几点，吴经理也做出了货架使用期限的保障，并对货架的保养和使用提出了几点专业性的建议。看得出客户明显对吴经理刮目相看，说原来认为很简单的产品没想到这么复杂，但客户对价格也没有松口。次日，吴经理和小张进行了资料汇总，针对该项目的解决方案也没有拖拉，在周末前把方案及时地送到客户手中，也没再谈及价格方面的问题，因为他们知道，报价已经是铁打不动了。小张不安地回去了，这报价真悬啊。还没到周一上班，小张就接到电话，客户同意了报价，就是货架安装方面还有点小问题。小张兴奋得语无伦次，说没问题可以解决，就这样，几十万元的单子成了。点评：本案例中，由于货架产品高度的同质化，销售人员并没有刻意呈现产品本身的优势和利益，而是从客户问题的角度：地板强度、防火照明要求、物品特性、存储的便利性和售后服务提出了一揽子解决方案，让客户省心、放心，同时也为客户创造价值。客户认为供应商提供的价值有两种：一是前一章所讲的传递产品的价值，即价值主张四部曲——呈现、量化、证实、讲故事。但在信息时代，客户获取信息变得容易，客户通过自我学习也可以成为产品专家，另外产品同质化日益严重，即使有差异化的产品也是暂时的，竞争对手会快速模仿，所以第一种价值含量变少了。二是销售人员创造的价值、客户认定价值不是来自产品本身，而是来自销售过程。比如能否帮助客户识别需求？能否为存在的运营问题提供一揽子解决方案？能否提供安装指导或技术培训等？相应地，客户也会根据供应商能够提供给他们的价值而区别对待供应商，把订单交给能额外创造价值的供应商身上。作为一名销售人员，你的能力处于哪个台阶（见销售能力台阶图）？你是在出售同质化产品、差异化产品还是解决客户的问题？如果你处于前一个台阶甚至第二个台阶，你只是在传递产品本身的价值，比如产品的FAB、量化与证实。如果你处于第三个台阶，那就是在销售过程中为客户创造价值，比如帮助客户识别问题、确定需求，能够按需要定制产品，提出系统的解决方案，在购买产品时提供支持和培训等。很明显，前面案例中的小张是在第一个台阶，而吴经理已经在第三个台阶了。销售能力台阶图第一个台阶是出售同质化产品，面对的可能是订单客户或客户比较专业。大部分销售人员喜欢订单客户，因为这类客户“短平快”，只要产品、服务符合客户要求，同时能正确地传递产品本身的价值就行了。但是做这样的客户往往面临激烈的价格竞争，因为产品越来越同质化甚至服务都是同质化的，选谁都一样，剩下的是什么？价格竞争。竞争对手多如牛毛，价格没有最低只有更低。第二个台阶是出售差异化产品，面对的可能是似懂非懂的现实客户。客户有需求，但还没有形成明确的采购标准，有被教育和被影响的空间。销售人员须抓住机会以差异化的产品建立壁垒，销售过程可以为客户创造超越产品本身的价值，但仍然处于传递价值和创造价值的中间地带。这个阶段，竞争对手减少，价格竞争也不太激烈了，不过能达到这种程度的销售人员不太多。第三个台阶是提供解决方案，客户感觉有问题，比如成本太高、效率低下、质量不稳定等，甚至客户没有察觉到有什么问题，处于隐含需求阶段。销售人员提醒客户存在的问题，以有针对性的解决方案帮助客户解决问题，这个时候产品变次要了，而对销售人员的要求很高，要理解客户的业务和生产运营的模式，能洞察客户存在的问题，并据此提出系统的解决方案，从而为客户创造价值以规避同质化产品的价格竞争。这个阶段，竞争对手寥寥无几，因为有这样水平的销售人员更少了，你赢得业务的概率就比较大了。
第4章班组的员工管理
一个班组是由员工构成的，如何实现员工的快速成长是班组长的首要责任。判断一个企业班组现场管理水平好不好，是否拥有班组的核心竞争力，主要看什么？主要看这个企业班组现场人才培养的体系是否健全、完善。多数民营企业在快速发展过程中，班组人才成为企业发展的瓶颈。很多企业的老板不愿意去培育班组长，认为培育班组长的周期太长，培训体系也不健全，也不明白怎么培训才能培育出合格的班组长。首先，作为企业的高层，必须清晰的认知到，班组长90%都是由一线员工提拔上来的，所以要想有优秀的班组长，必须从培育一线优秀的员工做起。很多企业员工进入班组后，员工自己野蛮成长，在员工在班组里面自生自灭。而随着班组人员流动越来越多，企业培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，也因为员工多技能的不足，导致不能够快速换线，换线后的效率不高，质量问题频繁出现，质量问题出现再导致员工经常超时加班，加班导致员工身心健康问题并加速员工的流失。曾经辅导过一家服装公司，这家服装公司是做羽绒服的，羽绒服的工序是相对比较复杂的工序，一般做这样工序的员工都需要至少1年以上的工作经验。员工的工资有的甚至高到1.3万元。每个班组的人员数量大约在35-45人之间。由于羽绒服款式复杂，像做拉链、开口袋这样的工序，至少需要做了2年以上的员工，才能够熟练的做出良好的品质。当我问厂长，当这样的高技能员工请假了怎么办？厂长说：“没有办法啊，其他的员工也不会，即使会做，也会出现很多的品质问题，很多班组长就自己顶岗去了”。后来在辅导的过程中，发现班组存在五点一线人才培育的问题：第一点：班组长经常认为培育好了，员工就走了，白白耗费时间与精力。第二点：有的班组长有进行培育，但是往往缺乏计划性，基本上就是没有培育计划。第三点：生产任务非常忙，根本没有时间进行培育员工。第四点：新人进来后，先做一些简单的工序，慢慢进行操作，到后来，培育就不了了之。第五点：班组长不愿意招聘没有技能基础的新人，班组人员越来越少，招聘越来越难。其实，上面的这个案例是我们中小企业很多企业班组的现状，很多企业多中高层的培育非常重要，经常内聘讲师到企业内部对企业的中高层进行培训，甚至到国外进行标杆游学。却很少花时间与费用对一线员工进行有计划培育。很少有企业有一套完整的一线人员的培育体系，在一线员工培育方面，都存在着“先天不足”。一个优秀的企业，要想能够快速的培育一线员工，并认知到这种培育的重要性，必须革除四种意识：第一种意识：让员工自学很多企业招聘新员工进入企业后，告诉员工，你看着旁边员工的做法，你自己学习做。班组长告诉员工这样的话语之后，就再与没有对员工进行培育或教导了。很多新员工进入企业后，更多的是靠自己的自学意识来成长。很多员工抱怨：进入企业没有人带我，我也不知道该如何操作，面对着新的工艺流程，不知道如何去学习作业。第二种意识：让师傅带着学一般的机械加工厂，招聘到新员工后，让老师傅带着新员工学习，老师傅本身自己还有工作，也是爱搭理不搭理的态度，你问我就回答，你不问我也不想回答，处于这样的一种师徒关系，学徒一定是学不好的，终其原因无非是师傅没有教导的津贴。第三种意识：让组长亲自教导新员工进入班组后，多数的情况下，是由班组长带着新员工进入工作环境的，第一个岗位操作的工序内容，也是由班组长教导的，但是班组长杂事比较多，班组长也没有系统的教导方案，不可能持续的或者有节奏的带着员工操作，并持续的进行教导，这样就导致教导工作不系统并且不能够持续。第四种意识：从小工做起新员工进入工作岗位后，一般都是由简单的工作开始做起的，由于没有对员工开展一个培育的机制或者培训的计划，员工从最简单的开始做起，导致员工成长缺乏计划性，员工看不到成长的劲头，长期不愿意做简单的工作，从而导致新员工流失。为了避免班组一线人员的流失，也为了能够不断的培育班组人员的能力，让新员工快速上岗，让少技能工变成多技能工，就需要拟定一系列的培育计划、培育标准、考核标准、岗位工资等内容。所以，培育一线员工是一个系统工程，涉及的部门包括人力资源部门、生产部门、品质部门等，只有各个部门相互配合好，制定出一个系统的培育制度，才能为企业留住人才，为企业培育出更多的人才。光有培育多能工的计划还不行，还需要班组长有一个日常工作教导的技能，班组长必须学习在日常工作中进行持续的教导，在工作人实现育人的目的，才能实现真正的人才育成。
引火烧身的三大原因
下面我们来看原文：“子曰：愚而好自用，贱而好自专，生乎今之世反古之道。如此者，灾及其身者也。”自用，指的是自作聪明，刚愎自用；自专，指的是专横、专权、飞扬跋扈。这里就引用孔夫子的话说，有三种人是有灾祸的。哪三种人有灾祸呢？第一就是“愚而好自用”，这个人本来没有智慧，没有知识，没有文化，甚至于很蠢笨，但他却喜欢自作聪明，而且刚愎自用，不愿意听周围人的意见，这样的人是有灾的。第二是“贱而好自专”，他本人的地位很卑贱，我们这么说，不是有意讲究地位的高低贵贱，而是要留意自己所处的位置，知位才能自处。贱而好自专的人，他本身没有什么地位，但又特别喜欢发号施令，特别喜欢私底下称王称霸，这种人也是很麻烦的，也会自招灾祸。现在网络上传出的很多事情，比如说“躲猫猫事件”、“被自杀”、“喝水死”等等，背后都有这样的人在惹祸。这个“喝水死”尤其荒唐，人被派出所抓去关着，结果几天后死了，问警察这人是怎么死的？警察说，他自己喝水，不知道怎么喝了一口水就死了。这话一传出来，一片哗然！最后一调查，中间还是有刑讯逼供的事情发生。干这些事的人，都是属于“愚而好自用，贱而好自专”。我们看现在的一些基层干部、基层公务人员，真的素质很低。最近，广西一个烟草局长的日记在网络上疯传，搞得这个人很狼狈、很不堪。作为一个政府官员，日记里尽是些吃喝嫖赌的事情。最后，检查机关介入调查，现在也是停职审查，不知道结果会怎样。总之，出这种事情，都可以用上面两句话来贴标签，“愚而好自用，贱而好自专”，必然会“灾及其身”，这几乎是一条定律。还有第三种人，是“生乎今之世反古之道”。应该说这样的人比前面两种人，在人格上、品格上好像要高一些，但是，这种人往往更容易钻牛角尖。“生乎今之世”，明明是生在现在这个时代，行为思想却总是要“反古之道”，总是认为现在的一切都不好，一切都是古代的好，就和鲁迅小说里的九斤老太一样，总想回到小国寡民、回到古代宽袍大袖的礼仪中去。这个就叫作食古不化，装了一肚皮古代的知识文化，但是却消化不了。古代的文化好不好？当然很好，但是，学了以后要消化才行，要把它变成认识现在这个时代的工具，即所谓借古鉴今嘛！我们学习古代文化，是用来看清楚现在这个时代的特征、解决现在这个时代的问题。你想要“反古之道”，怎么反古？回到夏商周？回到唐宋？回不了嘛！真要回去了，也会出问题。现在的小孩子爱看“穿越小说”，一个现代人通过时空穿越，回到了古代的某个时候，结果，以现代人的思想去面对古代的事情，往往就荒唐不经、越搞越乱了。所以，这个“反古之道”也是行不通的。如果逆历史的潮流硬来，也会引火上身，没有好结果。
四、流程的诊断和优化
流程建设完成后，就要开展流程运营工作，包括流程检查、成熟度评估、诊断和持续优化。这里给大家分享一个通用的三阶八步法，企业可以根据实际情况参考，不一定完全照搬。（一）现状诊断讨论第一步是了解背景、目标和范围。开展流程诊断和优化，要清楚为什么做，是源于高层要求、变革需求、战略需要，还是因为绩效指标不达标、与客户对标差距大等。明确要达到的目标，比如按照QCDSR维度设计流程绩效目标，同时要界定清晰范围，避免项目范围蔓延导致失败。 第二步是开展流程建造诊断，第三步是进行问题根因分析。在这个过程中，可以使用多种工具方法，比如根据职责、制度收集信息，开展调研分析、下发问卷，组织workshop研讨，从系统中拉取数据进行分析等。通过多维度的分析，准确识别流程问题和根因。最后要形成流程现状诊断报告，让领导了解工作全面性和可靠性，放心推进后续工作。（二）流程优化方案设计第二个阶段包括第四步到第六步，主要是开展流程优化方案制定、汇报和拉动资源等工作。在优化方法上，一是运用第一性原理，回到事情本质思考问题；二是参考运营模式和业务模式的创新案例，像美团外卖、京东外卖等颠覆传统业务模式的做法，企业内部也有财务集采、VMI（供应商管理库存）等经典案例；三是采用ESEIA方法（清除、简化、整合、增加、自动化）；四是调整逻辑顺序，比如将串行流程改为并行；五是根据管控模式，如战略管控、运营管控、财务管控等，调整业务授权和流程建设方式。（三）流程落地固化最后要将优化后的流程文件落地，实现AI化和IT化，将规则和经验沉淀下来，形成模板，便于流程的有效执行。
三、解决经销商订货的资金障碍
即使解决了库存问题、销售预测问题，但经销商说资金困难，没钱进货怎么办？经销商说没钱分真没钱和假没钱。如何判定真没钱还是假没钱？客户说：“没钱订货，你们的信用政策实在是太严格了，不给欠款生意根本没法做。”“张总，如果我向公司申请给你50万元信用，能不能马上订货？能不能多订50万元的货？”他如果顾左右而言他，就可能是假没钱；如果对你的提议非常感兴趣，可能是真没钱。1.真没钱有些是被竞争对手或非竞争对手压货、应收账款太多、钱投资了其他行业。这里排除经销商经营失败甚至濒临破产的情况，只是正常经营中遇到了资金困难的情况，同时其客户和渠道运作没有太大问题，厂家渠道经理如何有所作为？短期可以从以下几个方面解决：给优质经销商提供临时授信额度，当然在资金安全的前提下，需要提供一定的担保；通过创新供应链金融服务方案，帮助经销商获得银行贷款；说服经销商把钱投在你的业务上，将原来准备用在其他业务的专项资金挪作你用；延迟给其他供应商打款；小批量多批次送货减轻资金压力等。长期可以从以下几个方面着手：完善信用管理体系避免坏账、放弃信用差的客户；完善库存管理，提升库存周转；调整下线渠道结构，适当降低毛利率，增加现金购买或付款周期短的客户；对下线提供现款折扣，鼓励现金订购。温州B公司是A公司在当地的经销商,虽然说A公司在整个浙江省的市场占有率远超过竞争对手,但偏偏在温州的销售不温不火。趁着竞争对手出现质量问题，A公司销售总监争取到极优惠的促销政策。一时间A公司的产品在温州终端大量铺货，但由于B公司的销售额比往常增加了几倍，不到10天信用额度就已经用完了,只能用现金订货，但一周后就支持不住了。一时间终端客户频频要货，B公司却没钱继续下订单了。A公司是要趁竞争对手没有反应过来时打他个措手不及,仗打了一半子弹却没有了，如果竞争对手乘机反扑，不就前功尽弃了吗？销售总监与财务部多次协调，但财务部在通融放了一个订单后,再也不同意继续发货了。最终通过向公司的总经理做了汇报，多方协调后决定对B公司增加50%的临时信用额度，B公司老板书面承诺以名下固定房产做担保。最终这件事情获得圆满解决，A公司在温州市场一举收复失地，市场份额反超竞争对手，打了个漂亮的翻身仗。2.假没钱有可能是不想进货的借口，或者以此向厂家要求更低的价格或付款条件，不要轻易答应，以免养成其每次下单前要条件的坏习惯。以公司规章或者本身权利所限婉言谢绝；或要求有交换条件，“张总，如果你销售额超过200万元，超出部分我可以跟公司去申请”；或以虚换实做点象征性小让步，“张总，付款条件都是公司老板定的，不过我会多给你介绍点单子”。


10.​ 我怕下面人用不好这个设备

情景再现：经销商现在逐步认可变速箱油的推广模式，对大包装的销售也开始接受，但在你操作演示后，抱怨道：设备操作还是挺复杂的，我怕下面的人用不好这个设备。情景分析：人对新事物的认识和接受都要有一个过程，对于变速箱维护，还是用200L铁桶换油，都需要设备，刚开始操作时，难免会觉得麻烦，从而对日后使用有担心。1、表面看是客户首次使用，操作不熟练，感觉麻烦，实际是怕今后推广中遇到阻力；2、客户想到了下面的客户，表明有合作意向，但对日常使用，有些担忧；3、客户担心，今后推广中，由于不熟练，怕在下面的客户面前出丑。解决要点：1、逐步讲解，把操作写成详细的具体流程，语言要简洁通俗；2、对重点的关键步骤，结合说明书，做出标注；3、重点说明操作技巧，简化操作，消除顾虑，最好，能用客户熟悉的设备做对比；面对客户对设备质疑时，最有效的办法就是再次为客户演示，在最短的时间内让客户熟悉，如果再把未来的美景描述的绘声绘色，问题就迎刃而解了。异议解答：1、因为您是刚开始接触，所以可能会觉得复杂，其实，关键就是两个步骤。一是看车型，知道变速箱的型号，二是看更换比例是否达到，这是我们总结的8个步骤，我先来一遍，然后您自己动手试试看。告诉客户，操作步骤就两个关键，位客户再次演示，然后，让客户自己来操作，并提供操作流程。2、某总，这个设备上一个是加油的，一个是抽油的，颜色不同，具体的换油过程，都是微电脑控制，我们只要看屏幕提示就可以的。我们把关键操作步骤做了个卡片，贴在所有的设备屏幕边上。再说，修理厂连那么复杂的动平衡设备都能搞定，这个设备，对他们来说，是小菜一碟。对客户的困惑，告诉他我们已经为他考虑了。同时，用类比的方式，让客户无需担忧下面的终端。3、不好意思，是我介绍的不到位。我们看着操作流程，一块儿来一遍……换油只需要10来分钟，换好了，设备会自动停止，很方便。您的城市汽车有100多万台的保有量，换一次变速箱油至少需要8L，这是一个有着几千万规模的大蛋糕。客户嫌麻烦，可能还是没有看到市场的潜力，在演示的过程中，让客户对未来有个把握。应对雷区：1、这设备操作很简单的。这样会让客户觉得自己提的问题太初级，这样的答复，也不能实际解决客户的问题。2、操作复杂，说明我们的设备有技术含量。这种表达方式不专业，操作复杂与技术含量没有必然的联系，比如饮水机，不知道的人觉得挺复杂，其实就是一个温控系统+加热线圈而已。3、就两个关键步骤，想赚钱就要学习学习。这种说法不太礼貌，虽然经销商是为了利益，但你不也一样？
（三）识别达成信号
（1）口头信号：提问具体细节付款条件、送货、安装、交货时间等；认同产品的性能、特征等。（2）非语言信号：表情感兴趣、点头、身体前倾、有意识的查看产品及宣传材料等。
第二节 “问”的方法与技巧
发问工作法成功实施的关键前提，是“问”的巧妙运用。当困惑者提出问题或困惑时，导引者不能急于解决、直接回答，而应快速地在自己的大脑中进行一系列的处理，找出问题的关键点、核心点。问题形成的根源点，谋划出解决问题的基本途径，尔后，再进入到实施阶段。并在实施的过程中，及时、果断地修正方向，以期真正启发出困惑者的智慧。1.准确切入“问”问题时，一定要找准切入点，一旦出现切入偏差，所有努力将前功尽弃。如“现在的员工难管理”这个问题，有多种问的方法：“为什么员工难管理呢？”这种发问属于复述式发问，它对于启发被问者分析与解决问题，没有任何益处；“你有什么好方法吗？”这种发问属于结果式，试想，如果他有办法，还会提出这个问题吗？因此，它是没有意义的发问。“你为什么感觉难管理呢？”这种发问属于责难式发问，其含义是“别人能管理好，就你感觉到管理难”，被问者听到这样的发问，心里即产生了一种不舒服的感觉。准确切入的关键是找出与问题关系最密切之点。如我们对“为什么员工难管理呢”这一问题，如此发问“员工难管理有什么表现”是不是好一点呢？发问的切入点看起来简单，但他有很深的学问，要想做好，需要努力学习、体会和实践。
三、资产大盘点
收入为资产所生，若想获取收入，先要拥有资产。资产所在，即是收入所在。一个经济单位获得收入要从盘点自身资产开始，资产盘点清楚之后，就知道可能的收入来源在哪里了。根据《企业会计准则》，企业的资产存在形式主要包括：货币资金、应收及预付款项、交易性金融资产、存货、固定资产、投资性房地产、使用权资产、长期股权投资、无形资产、持有至到期投资、可供出售金融资产等。根据流动性强弱，资产可分为流动资产和非流动资产。流动资产是指预计在一个正常营业周期中变现、出售或者耗用，或者主要为交易目的而持有，或者预计在资产负债表日起一年内（含一年）变现的资产，或者自资产负债表日起一年内交换其他资产或清偿负债的能力不受限制的现金或现金等价物。非流动资产是指流动资产以外的资产。《企业会计准则》中资产特征的三个关键词是经济利益、资源、可计量。由于会计技术本身的限制，现行会计准则认定的资产并不全面，很多有价值的东西往往满足前两个特征，但却存在计量困难，因此没有在账簿中列为资产。比如，一家企业有大量的客源，这些客源对企业非常重要，由于不能计量，在会计上就不能确认为资产；对于淘宝来讲，流量是其最大的资源，同样由于不可计量，在会计上也不能记录为资产。《新华字典》对资源一词的解释为：（1）一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称。分为自然资源和社会资源两大类。前者如阳光、空气、水、土地、森林、草原、动物、矿藏等；后者包括人力资源、信息资源以及经过劳动创造的各种物质财富。（2）计算机系统中的硬件和软件的总称。如存储器、中央处理机、输入和输出设备、数据库、各种系统程序等。资产的本质是拥有或控制的预期能够带来经济利益的资源，可计量仅仅是出于会计处理的需要，符合资产本质特征的资源远大于现在会计上认定的资产。资源是一切商业活动的基础，没有资源，则不会有商业活动。在商业活动中，参与者会赋予“资源”极大的价值，在商业合作的时候首先会考虑自身和对方各有什么资源。可以说，资源意识已然深入到商业活动参与者的骨髓里，这些资源包括行业、地位、人脉、信息等等。在人们平时的习惯里，一般不太执着于可计量性，并且使用“资源”一词时所指的内容往往大于字典里定义的范畴。我们常听人说，某某有很多资源，言外之意已经把这些“资源”看作资产，虽然这些资源具体值多少钱并不能确定。对于中东一些国家来讲，石油是它们的重要资产；对于南美一些国家来讲，矿产资源是它们的重要资产；对于美国来讲，作为国际货币的美元铸币权是他的重要资产。类似于国家和地区，不同企业也有着不同的重要资产。一些建筑企业的重要资产是它的建造能力，而不是会计上记录的那些资产。万达集团近几年从重资产向轻资产转型，对商场的运营能力就是它的重要资产。华为公司的重要资产则是它的技术和创新能力。在商业活动之外，资产更是随处可见。首先，人们拥有的资源是资产，比如财产、容貌、健康、时间、精力、知识、技能、经验、智力、家人、朋友、人脉、名誉、信心、有利位置等......这些资源是人们所拥有的，在一定程度上可以自由安排使用，并能够为自己带来利益。人们对每样资产拥有的多寡程度相差甚大，唯一公平的资源或许是时间，对任何人来讲，时间每天都是24小时。不过，随着医学技术的发展，人的寿命已经可以在一定程度上加以影响，但并不是每个人都能享受到这种最新的医疗技术，曾经唯一公平的资源也变得不公平起来。对于很多资产，人们早已认识到它的价值，并形成了一些共识，只不过没有从财务思维角度做系统的观察和思考，比如，“郎才女貌”、“身体是革命的本钱”、“近水楼台先得月”、“信心比黄金更重要”，同时，对于一些资产的失去，人们也发出了“最是人间留不住,朱颜辞镜花辞树”这样的哀叹。除了拥有的资源，人们能够控制的资源也是资产。曹操挟天子以令诸侯，天下名为刘姓，实为曹姓，可以认为天下的资源已经成了曹操的资产。有些腐败分子信奉的“有权不使，过期无效”就是指资产的可控制特征，权力在手的时候，岗位职权对于他来讲是能够控制的资源，而一旦调离，对相应的权力资源失去了控制，就不再是他的资产了。一个小伙子娶了一名富家女孩，女孩有10套婚前房产，只要两个人正常生活，女孩婚前的财产可以看作这个小伙子的资产，因为小伙子基本上能够控制这些资源。资产是个好东西，人们通常都希望资产多多益善，很多人也会倾向于对外展示自己资产的丰厚。除了金钱方面的炫耀外，美丽的容颜、子女的孝顺、消息的灵通、健康的身体，都会成为炫耀的对象。
第一节市场边界与业务结构的差异
市场边界的出发点是外部消费者需求和市场机会，而业务结构主要是从企业内部经营的需要出发。搞清楚市场边界与业务结构的差异，基本上就等于搞清楚了经营的内涵和本质，因为这里存在一个思维角度的问题。对市场边界的理解与经营其实都是一样的，也就是都必须从外部而非内部进行思考，否则企业就容易脱离市场和消费者，导致企业经营产生致命的方向偏差。经营的本质是发现需求和满足需求，而市场边界正是经营过程中发现需求的环节，它是整个经营过程中的起点，只有正确地完成了对市场边界的定义，其后的经营过程才能够高效地进行下去，否则一开始错了，后面就会步步皆错。因此，企业在没有深入洞察消费需求和市场机会的时候，是无法正确界定自己的业务结构的，方向不明，又怎么能开始行动呢？在现实中，不少企业都处于无知者无畏的状态，可能表面上看业务结构很清晰，但实际上企业并没有搞清楚自己的市场边界在哪里，更多是从自我出发来考虑，比如生产条件、技术水平、既有经验等，但是消费需求和市场机会到底有多大，未来的成长潜力有多少，他们并不清楚，所以常常出现业务发展的瓶颈。搞清楚市场边界和业务结构的差异，对于企业经营是一个无法回避的重大战略问题。要理解市场边界和业务结构的差异，可以从一个调味品行业案例来分析。海天和千禾是两家知名的调味品企业。海天的产品涵盖酱油、蚝油、酱、醋、鸡精、味精、料酒等调味品，多年来产销量及收入连续名列行业第一，其中酱油、调味酱和蚝油是最主要的产品；千禾是一家崛起不久的企业，形成以酱油、食醋、料酒等为主的调味品产品系列和以焦糖色为主的食品添加剂产品系列。从两家企业的核心业务来看，都属于调味品，并且都拥有酱油、食醋、料酒三大核心业务；从业务结构的角度来看，海天和千禾有一定的相似性，但从市场边界的角度来看，二者有很大的差异。海天的市场边界针对的是以性价比为核心的大众调味市场，包括餐饮用户和家庭用户；而千禾的市场边界针对的是以中高端消费为核心的健康调味市场，主要是家庭用户。所以，由于市场边界不同，即便企业的业务结构相似，战略也是截然不同的！除了上述调味品行业的案例，还可以从娃哈哈和旺旺两家企业的案例来分析。娃哈哈和旺旺都是中国知名和领先的食品饮料品牌商，从这两家企业的产品结构，我们容易理解市场边界和业务结构的差异。业内人士基本上都清楚，娃哈哈是一家以饮料业务为核心的企业，其产品几乎涵盖了饮料行业的所有品类——碳酸饮料、饮用水、茶饮料、果汁饮料、蛋白饮料、运动饮料、功能饮料、咖啡饮料和植物饮料。其中，娃哈哈蛋白饮料中的乳酸饮料是针对儿童群体的，如爽歪歪、乳娃娃，其他饮料则是针对成人消费群体，对于娃哈哈的业务结构，可以说其是综合性的饮料业务，满足的是各类人群的饮料消费需求。旺旺的产品结构，主要包括米果、休闲和乳品饮料三大类，米果品类中的产品主要是雪饼和仙贝；休闲品类的产品很多，包括糖果、小馒头、果冻、豆类、饼干、膨化、海苔、米面等；乳品饮料品类中的产品也不少，主要包括牛奶、蛋白饮料、凉茶、果汁饮料、冷饮等。如果从产品物理属性的角度看，可以说娃哈哈是一家专门做饮料的企业，而旺旺是一家经营多种食品饮料品类的企业。然而，单纯从内部的业务结构来看，并不能准确表达娃哈哈和旺旺在经营战略上的差异，这就必须从外部市场边界的角度进行分析。市场边界分析的关键要看企业的消费者结构和需求，娃哈哈的消费者包含大人、孩子，但都满足了他们喝饮料的需求，侧重点在于饮料，消费群体则是广泛的；旺旺的消费者主要是孩子，但产品并不限于某一类，而是包含休闲食品、牛奶、饮料、冷饮等食品饮料品类，在其各类传播中我们记忆最深的都是俏皮可爱的孩子。可以这样总结：娃哈哈的市场边界是大众人群的饮料消费需求，旺旺的市场边界则是儿童群体的各种食品饮料消费需求。也就是说，即便娃哈哈和旺旺都做饮料，从业务结构来看是一样的，但是其市场边界完全不同。虽然娃哈哈和旺旺听起来都像是针对孩子的，但是其经营本质截然不同——一个是成人世界，另一个是童话世界。
导读
胜任力建模这件事我已经做了十年了，可谓“十年磨一剑”。中间碰到过很多困难，踩过很多坑，也请教过很多人。不论是以前在企业操盘胜任力项目，还是现在给不同的企业做胜任力咨询，我都觉得胜任力建模是理论与实践的完美结合，尤其是建模技术与企业自身状况的完美融合。我发现一个普遍的现象：很多企业在建完模型后，就把这一文档束之高阁，没有真正将胜任力模型在管理中落地，也没有取得预期效果。我一直说：“胜任力模型是个好东西，如果你觉得不好，那是因为你没有用好。”单单依靠我的咨询项目，远远不能把这套经验累积和应用体系传播给更多的人，所以有了这本书，希望能够将实用的建模技术及应用方法传播得更广，给予更多将要或正在建模的组织和个人以实用的参考和借鉴。整本书的内容总共分为三个篇章：上篇——明道篇、中篇——建模篇、下篇——应用篇。上篇明道篇主要介绍胜任力建模的道法术，即建模应知应会的知识体系和整体方法论。第一章到第四章主要讲了：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。讲清楚这四件事将为中篇建模篇建模的具体实操打下理论基础。中篇建模篇是本书的重点内容，主要由三个章节组成。第五章、第六章包含了完整版建模四步法和敏捷版建模两步法的具体案例拆解，以及完整版建模和敏捷版建模的对比分析。这两种建模手法满足了市面上大部分企业的不同需求，相信这是本书区别于其他同类胜任力书籍的最大特色。因为市面上胜任力建模的书籍本身就很稀少，更鲜有手把手教会建模的实操书籍，对于像建模这种实践性很强的项目，需要一步步拆解，手把手教会。第七章总结了胜任力建模的关键成败因素和风险点，以及对建模的常见问题做了汇总答疑。这部分内容介绍了建模过程中大家容易忽视的关键点和风险点，算是我十年建模的经验总结，希望读者能够有所借鉴，少走弯路，避免失误。下篇应用篇也是本书的重点内容。包含胜任力模型应用于人才选育用留的方方面面，涉及人才的招聘选拔、培训与发展、人才盘点、评价中心、绩效体系和薪酬体系等。为了给读者实际的应用场景和真实的实操体验，本书通过大量的企业案例拆解来介绍模型在各个方面的落地应用。这部分是本书的另一特色，也是读者特别关心的内容。模型建得好，还在于如何应用，这是胜任力模型能否落地有效的决定性因素。
一、产业社会的变与不变
人类社会三位一体的结构，自始至终没有改变。农业社会三位一体的结构是个人、家庭、社会。在工业社会，三位一体的结构没有改变，但是形态变了，是个人、机构（工商企业）、社会。也就是说，未来变化的是形态，而不是结构。机构的形态可能会更加多样，将会有更多的非营利组织、个人工作室、社会化的功能性团队等形态出现，但是个人、机构、社会三位一体的社会结构不会改变。相应地，分工和组织的基本原则不会改变，改变的是分工和组织的方式。什么是分工的基本原则？说到底就是：每个个体都想发挥自己的长处，并且在可预期的一体化关系体系中获取个人最大化价值。分工的产生有着自然动因，分工的原则某种程度上说是一种自然法则。人类社会无论如何发展，都必须遵循这种法则。什么是组织的基本原则？“共创、共享、共有”。要想每一个人都能够按照组织的要求去做，最根本的原理和原则就是“共创”和“共享”，就是一起做事、一起分享其成果和好处，还要加上“共有”，组织中的人拥有分享长期价值的权利。只有遵循了组织的基本原则，一个企业乃至一个社会才有希望，才有可能在最大限度上发挥每一个人的主动性和创造性。分工和组织基本原则不变，变化的是什么呢？是产业社会运行的基本逻辑以及分工和组织的方式。过去的逻辑是从分工到组织，今后一定是从组织到分工。工业时代，人们为了遵循生产的目的，按照劳动分工的形式形成了劳动组织，也就是企业和公司。而未来，这种关系将被重新塑造。未来人们将从一体化的关系开始，先形成一个社区，然后社区内部形成分工，使每个人发挥自己的作用。互联网蕴藏了改变的契机。通过互联网，供应者和需求者可以直接建立联系，构建供求一体化的关系体系，使得传统的运行逻辑变得没有必要。在互联网的牵引下，未来整个产业社会具有社区化的趋势。未来的组织形态一定是以社区化的方式出现的，即德鲁克所说的“共同体”。社会上的各类企业变为一个个社区，组织的内部也由不同的部门变为一个个社区。这会给企业和管理带来翻天覆地的改变。
  
    
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