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2.重新认识重构的意义
我们要以全新的视角重新认识重构的意义。（1）只要企业管理者转换一种思维方式，所有企业都值得重新布局。这句话的意思是思路决定出路。就像我们开车看见前方的道路无法通往目的地，就需要重新规划路线，前往目的地。道理看上去很简单，但是俗话说“当局者迷”，身处其中的人往往宁愿苦苦挣扎，也不愿意转换一种思维方式。我们经常听到一句话，就是“历史上的悲剧总是惊人的相似”，我们把这种悲剧归结为“宿命”。（2）重构是对市场机会的再次认知。俗话说“三十年河东，三十年河西”，随着消费需求发生变化，市场机会也在不断轮转。总体来看，消费品升级是为了满足人们日益增长的物质文化需求，而工业品迭代是驱动消费品升级的基础。消费品企业必须把握需求升级的周期性节点，而工业品（中间产品）必须把握科技发展的节奏，成功实现产品迭代。在全球“新冠”病毒肆虐的大背景下，人们更加注重生命质量，更加需要有“温度”的产品。医药部门攻坚克难，重构产品，研发出“新冠”疫苗，竖起免疫屏障，保护人民群众的生命安全。无论是生产大型机械设备，还是建设高楼大厦，最终都会回到“以人为本”的本质上来，科技进步是为了满足人们日益增长的物质文化需求。由此，我们对重构的概念进行梳理，得出一个综合的结论：①重构是围绕顾客或者用户价值创造的资源再配置。过去快消品行业的企业管理者采用传统的经营模式，把大量经费用于拓展渠道资源，现在这些企业的管理者通过转变思维方式，把大量经费用于“消费体验”。工业品（中间产品）主要是为用户提供综合解决方案，而非单纯的进行交易。②重构是对企业经营、战略、品牌、组织、管理、营销、产品的系统升级，过去只需要考虑单一要素，现在则需要考虑所有要素，只有这样才能从根本上解决问题，因为当下企业面临的问题是“时代性周期难题”，所以必须全方面解决问题。值得注意的是全方面解决问题并不意味着所有项目一哄而上，而是首先聚焦某一个核心要素，然后通过核心要素重构形成的内在驱动力带动相关经营要素重构。关于这一点，我会在后面的文章中围绕“思念系”千味央厨这一案例展开论述。③重构是对企业从消费趋势、行业趋势到经营体系的重新审视，理性思考。基业长青不仅需要企业管理者保持战略定力，更需要其有远见，具备战略预判力。④重构是对企业运营体系的一次赋能性重塑，“重启、重装、重组、重构”是解决企业时代性周期难题的有效对策。⑤重构思维的本质是从以供给为中心转变为以需求为中心。立足消费需求，重构需求价值链和产业生态价值链。⑥重构的方法是通过“解构”实现重塑。对于企业转型来说，变革是实现重构的重要路径。⑦并购重组是企业重构的重要途径，并购重组并不是简单的进行资产整合，而是进行资源整合，是构建新型商业生态系统，提升价值创造力的必然过程。关于这个部分，我会在后面的文章中单独论述。⑧重构是经营思维的转换，以系统重构的“迭代”思维实现“速度冲击规模”的战略。毋庸置疑，在显性机会（供不应求时期企业特有的机会，也是特定时期的机会）转变为隐性机会（供大于求时期，企业面临的机会是潜在增长的市场机会）的时代，企业必须把握从行业整体机会转变为局部机会，也就是通过产品细分找到新的消费需求，或者是通过需求细分找到产品升级迭代的机会。
第三节 新产品开发过程中投资决策管理
公司进行产品投资决策基于资源的有限性，以及有限的资源要投到最有效益的产品上。企业新产品开发投资战略为聚焦核心业务、收缩非核心产品、提高核心竞争力，进行产品投资决策的权力机构是投资决策评审委员会。一、新产品开发投资决策点概述 新产品开发项目包括6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。在新产品开发项目进展过程中，决策评审委员会要对新产品开发项目进行过程中决策评审，目的是了解项目进展、做出决策、向PDT团队承诺提供资源。PDT承接了投资决策评审委员会的一个新产品开发项目任务后，启动IPD流程，按阶段在概念、计划、发布、生命周期终止4个决策决策评审点及在合同执行过程中，发生了超出合同规定波动幅度时，提请投资决策评审委员会进行例外审视时，此时，都要用到决策评审操作制度和流程。二、IPD中的决策评审决策评审是投资决策评审委员会管理产品投资的重要手段，在决策评审中，投资决策评审委员会始终站在投资商的角度进行评审；集成新产品开发（IPD）流程包括4个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审/发布前决策评审、生命周期终止决策评审。决策评审点使投资决策评审委员会为PDT提供了一致的方向，也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。在各个决策评审点上，投资决策评审委员会的角色都有明确的定义，要考虑以下重点。（1）确保新产品开发团队（PDT）得到使项目成功所必需的资源。（2）批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成。（3）确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力。（4）做出继续或终止的决策，将资源用于关键的项目。（一）概念决策评审新产品开发的概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在会议上，PDT正式向投资决策评审委员会报告初始的新产品开发业务计划，由投资决策评审委员会决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出：针对拟定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟研发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，投资决策评审委员会将做出下一阶段开始前所需的资源承诺，项目进入计划阶段。（二）计划决策评审在计划阶段结束时要召开计划决策评审会。在会议上，PDT向投资决策评审委员会展示最终新产品开发业务计划和决策合同，由投资决策评审委员会做出继续、终止、改向的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，PDT与投资决策评审委员会签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入研发阶段。合同代表了投资决策评审委员会做出的坚实承诺，即每个部门都将支持项目，以及给PDT提供必要的资源；PDT承诺按合同要求实现项目的交付目标。（三）可获得性评审/发布前决策评审这是产品正式发布及推向市场前的最终决策评审，需要投资决策评审委员会明确做出继续、终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行，目的是证实在计划阶段制订的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前PDT的准备情况。在可获得性决策评审会议上，PDT正式向投资决策评审委员会提出建议，由投资决策评审委员会做出继续、终止的决策。若产品获得批准，则由投资决策评审委员会分配资金，项目进入发布阶段。（四）生命周期终止决策评审生命周期阶段有3个检查点：停止生产、停止销售和停止服务与支持。（1）停止生产决策在停止生产阶段，团队必须对生产情况进行监控，保证及时停止产品/产品包的生产。该检查点对产品的生产进行监控，根据主要指标对产品的表现进行评估。停止生产的决策的结果是把备件转给技术支援，执行停止生产活动的决策。（2）停止销售决策停止销售阶段的活动关注对产品/产品包的销售情况和持续获利能力的评估。在这个检查点上，团队检查是否实现了主要的产品指标，如销量和获利能力。停止销售决策的结果是发布产品退出市场，执行停止销售活动决策。（3）停止服务与支持决策停止服务与支持活动是对产品/产品包的支持与服务进行监控，包括及时在市场上撤回对产品的支持与服务。在这个检查点上，团队会对服务与支持情况进行审视，根据主要指标对服务与支持的表现进行评估。停止服务与支持决策的结果是对外公布停止服务与支持，清除基础设施。 （五）临时性的决策评审没有计划的临时性决策评审源自开发过程中出现的事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。若竞争对手出乎意料地推出了一款新产品并且使竞争形势发生变化，此时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议；投资决策评审委员会将在决策评审会上做出继续、终止的决策。�q���(m�0>��可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
四、第四次企业并购浪潮（2005—2010年）
2005年开始，随着全球并购市场进入第四次并购浪潮，中国并购市场也快速崛起，成为全球并购市场的一员。据ThomasonFinancials统计，2008年中国海外并购达到301亿美元，2009年、2010年发展更是迅速。据ChinaVenture报告显示，2010年中国企业并购无论完成安全数量还是交易金额，都较2009年有所上升。在跨境并购方面，中国企业出境并购案例数量和金额大幅提升，尤其体现在能源行业。2010年，中国企业并购交易宣布案例2771起，交易金额1772.1亿美元。本次并购浪潮的特点表现为：一是战略性资源并购是中国企业并购战略的重点。为了获取战略性资源，中国主要与澳洲、印尼等资源丰富的国家的企业进行并购。二是并购主体类型上，私募基金参与的并购越来越多，金额也越来越大。2007年有64只可投资亚洲市场的私募股权基金成立，募集资金高达355.84亿美元。2007年私募股权投资机构在中国大陆地区的投资并购事件共177起，整体投资规模达到128.18亿美元。至2010年，私募股权基金、主动财富基金推动的大型并购活动更加活跃，中国的私募基金市场达到第四次并购浪潮的高潮。
战略复盘1：2012年加多宝赢了吗
2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红，再次获得满堂彩。我更愿意把这个意外收获看作老天对加多宝的眷顾——勤奋正道者会收获意外的惊喜。除此之外，加多宝的市场表现并无太多意外：一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动，这是业内预期中的优秀战术素养的表现。加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据，显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据。加多宝系的营销人及专家都认为，2012年加多宝的品牌切换已经成功。我不知道这些认为“品牌切换”成功者们的标准是什么，我今年去了十个省的30多个城市，在几乎所有的终端里，听到消费者自点凉茶时大部分（90%以上）喊出来的都是王老吉，当然店家拿出来的都是加多宝——这个现象与市场调研的数据有多么大的反差，我或者有我这般经验的营销人，我们是相信经验感知还是市调数据？8月初在北京，与刘春雄老师见面谈及此事，我认为这份依据电话调研得出的数据并未反映市场的真实情况，并且我推测，很有可能是问卷中问题顺序的设计，包括电话调研方法，导致数据过于偏向加多宝。假如第一个问题先问“你是否知道王老吉改名加多宝”，而不是“凉茶品牌你知道哪几个”，不仅品牌知名度数据会偏差，后面的问题（广告知晓度、品牌偏好度等）也会出现调研数据的极大偏差。辨析这个问题并不是指责调研，而是这分调研报告里隐含着一个潜在的风险：如果企业对市场的真实状况发生错误判断，尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下，必然是危险的。无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑，失去正确的判断，出现决策错误。加多宝的2012年成功地稳住了阵脚，实现了压货式增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外。除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱。尽管这个陷阱未必是王老吉有意设计，但按照加多宝当前的运作趋势，进入的是有利于广药王老吉的“战区”。这意味着，如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据，这场凉茶战的先手优势将很快易手。
二、诊所终端开发三部曲
动销的前提是产品上柜，动销的基础是市场开发。诊所终端的前期开发有三部曲：第一部启动会，第二部圆桌会，第三部活动。开发三部曲就如同八卦连环掌，环环相扣。如图4-2所示。图4-2诊所终端前期开发三部曲万事开头难，诊所终端的前期开发如何选择高效的技战术来达成目标？铺货赊销是很有争议的一个方法。铺货赊销铺货赊销曾经是快消品常用的开发市场手段，OTC终端常用的开发策略，对诊所终端而言，到底效用多大，值得研究。笔者有过失败的经历。笔者曾经操作过的一个控销产品，前期允许团队铺货给意向客户，结果三个月下来，发现一个弊端。因为这个产品很多医生没有认知，不知道怎么处方和使用（适宜技术），从客户心理研究，反正是卖完了再给钱，无所谓。铺下去的货动销缓慢，业务经理跟进拜访时被客户要求退货，从内到外动销的信心处于冰点状态。后来笔者调整策略，要求团队先邀请客户参加学术会议，参会后尽量不铺货赊销，一律现款，制定现款进货的阶梯性政策，称之为套餐。允许少量采购，至少付部分订金，虽然增加了开发难度，但从心理上给客户一个积极的暗示，而且现款进的货，客户也重视。一段时间后客户发现处方量小，甚至会主动打电话要求业务经理来协助动销。这样一来，被动铺货变成了主动动销，一个政策和一个策略改变了内部团队的信心，也间接带动了客户的处方信心。话说回来，如果不依靠铺货赊销开发，那选择什么样的开发手段呢？这里就不得不讲诊所终端开发常用的一个技战术：圆桌会，也叫餐前会，是在餐前圆桌上组织召开的小型推广会。圆桌会圆桌小型交流会，人数一般在10~30人之间，1~3桌的餐馆包间，一般由公司专职学术讲师讲课，地总或省总宣讲产品的营销理念，学术培训45分钟，答疑和交流10分钟，现场签单5分钟，一个小时结束之后开始用餐和餐间交流。思考：圆桌会召开的时间，中午午餐or下午晚餐，哪个更合适？圆桌交流会上，答疑和交流环节非常关键，它是整场培训的高潮，又为下一步现场签单做铺垫，所以要精心设计。最好的方法就是会前拜托2名客情关系好的医生客户，准备好问答文稿，邀请处方项目（产品）较好的医生客户现场分享经验，推动会议高潮。圆桌会现场是否签单，要根据情况而定。如果签单，为确保现场签单成功，需要配套设计促销政策，如限时签单赠送豪华大礼包等。圆桌会因灵活机动，集产品宣讲、客情维护、经验交流三重意义于一体，适用于项目（产品）的任何阶段，是三终端最常见的一种学术培训会形式，因此备受青睐。曾经有学员朋友问：圆桌会是否可以作为终端开发的主要技战术？答案是，完全可以。诊所终端的前期开发，一对一拜访，效率低下，管控和执行不到位；圆桌会具备会议营销的优点（下节有详细原理阐述），一对多拜访，效率高，县总组织起来也简单方便。如图4-3所示。图4-3笔者为企业主讲的圆桌会凡是会议，必有流程。笔者汇总了一个圆桌会SOP流程供读者参考。会议SOP流程：Step1：制定会议目的、预期目标。Step2：策划会议内容（5W1H：When、Where、Why、Who、What、How）；When、Where，何时何地举办。圆桌会时间选择：中午+午餐、下午+晚餐；Who、What，谁主讲，讲什么。会议内容是否吸引眼球，决定了邀约的客户质量；Why，给客户一个参会的理由。客户参会能有什么好处；How，怎么参会，有订货的要求吗？Step3：会前准备。动作分解：动员团队、定向宣传、准备会场、邀约客户、邀约跟进、会前3天、会前1天、会前当天（水果零食）。Step4：会议现场。客户签到、主持开场、项目宣讲、学术授课、客户分享、互动答疑、签单唱单、合影留念。Step5：用餐环节。是否请外援文艺表演助兴看预算，穿插小活动和游戏自己就可以搞，这些都有助于搞气氛订单和唱单。Step6：会后召开追单部署电话会，把握会后追单黄金周。Step7：会后一周总结销售数据，优化会议组织流程和细节（数据说话）。学术讲师圆桌会的学术讲师既要懂学术会讲学术，还要懂营销会讲营销，这个角色非常重要。公司或省办招聘不到讲圆桌会合适的学术老师，怎么办？笔者总结了三个解决措施：（1）物色兼职学术讲师。2015-2016年，笔者自己操作的一个产品，因为圆桌会议频次很多，就通过各种渠道聘请兼职学术讲师主讲圆桌会。其中一位老师在外企任产品经理和培训讲师，经过多次关于我们产品的学术会议的经验积累，完全胜任各种圆桌会的培训。（2）公司销售经理自己讲。如果公司推广的产品是化学药或者中西结合制剂，学术内容偏西医诊断和治疗，经过学习后公司销售经理（尤其是有药学基础的）完全可以主讲圆桌会，但如果是中成药或者是中医特色疗法，这个难度就很大了。笔者担任顾问的某中药制药企业，前期因市场会议活动要展开，给团队增强信心。经策划，把重心放在了圆桌会上，但一时招聘不到合适的学术讲师。该公司河南省区经理，在经过多次专家学术会议的学习后，自己开始主讲。为满足圆桌会高品质的要求，我们设计了圆桌会专用的课件，把培训的学术内容从头到尾进行梳理，为销售经理定制了一堂课程，又增加了客户用药分享、互动环节和餐间游戏活动环节，从整体上把控会议效果，结果几场会议下来，反馈良好。（3）从内部团队中选拔学术经理并进行培养。圆桌会对学术讲师要求并不高，但如果要组织一场高质量的会议，学术经理的综合宣讲能力又是需要逐步提高的。笔者的经验是，圆桌会的主讲老师一定要多多储备，专职讲师、兼职老师均可；内部具备培训潜质的销售经理、产品经理也可以。对操盘全国市场的产品而言，一旦市场爆发，圆桌会的数量和频次很高，一定要有足够数量的主讲圆桌会的老师或储备讲师。启动会启动会是针对销售团队内部的会议，也可以叫作内部动员会。根据规模大小，分为地办启动会和省办启动会两种。启动会也叫动员会，所以，动员思想、鼓舞士气是会议要达成的最主要的目标。启动会要达成目标，主要就是搞好培训。如何培训，一是案例分享，二是话术训练，三是吃饭喝酒增进感情。工作中处处需要仪式感，启动会也可以叫造势宣传会，一场仪式感十足的动员会是终端开发常用的技巧。如图4-4所示。图4-4某公司举办的战略合作启动会思考：如何设计一场仪式感十足的启动会？活动活动就是造势，活动就是营造氛围，活动的终极目的是压货。从分销到深度分销，到控销，再到动销，变化的是客户需求，不变的是压货主题活动。通过压货，层层传递压力同时，也在层层传递信心。通过压货，搞活团队、搞活客户、搞活店员、搞活医生。问渠哪得清如许，位有源头活水来。通过压货，才能保持终端控销从上到下，从厂家到终端的活跃度。三终端控销高效开发，简单说就一句话：搞活动想办法压货。大活动大销量，小活动小销量，没有活动没有销量。活动与销量的关系就这么简单粗暴。过去第三终端销售的真谛也就这么一层窗户纸，捅破了就这点秘诀。很多人有疑问，搞活动的厂家那么多，管用吗？道理很简单，以活动为由头，以促销为动力，全员行动，扫荡式拉单压货。首先不是从客户角度理解，而是从管理执行角度看，只有活动，才能调动团队积极性，才能落实各项策略和政策，才能确保销售的落地。所以，三终端有句老话：大活（动）敢干，小活（动）不断，团队有活（动）干，就不会动别的心思。否则，闲得发慌，就会生乱（如兼职）。活动有很多种，我们之前讲过的学术会、订货会、客户节、高峰论坛、专家讲座、最美医生评选、师承和确有专长培训、公司年庆等。只要你找得到由头，就可以策划花样百出的活动，就可以调动销售团队的主动性。关于压货的“三占有”法则：占有客户资金，占有客户库存，占有客户心智。字面意思很容易理解，通过压货，占有客户库存和资金，造成客户处方压力，最主要的是打击竞争对手的信心。比如，很多新手初期跑三终端业务，每去一家客户那里，就会听到客户说，不是我不想进货，你看我这里某某厂家的货都堆满了，我放货都没有地方。有些没经验的县总心理脆弱，熬不过一个月就吓跑了。做三终端的老手都知道，一年3到4次压货季节是必须把握好的。掌握好时机，可以轻松一年；否则，累一年也未必能赚到钱。如何高效策划活动来压货呢？首先，如何策划活动。这是个大命题，活动的形式多种多样，包括学术类、论坛类、评选类、节日类。策划活动有5要素：活动由头（主题）、活动目标、活动行动方案、活动组织实施、活动评估与改进。其次，如何通过活动压货。活动与促销形影不离，有活动就一定有促销，促销就是为了压货，而压货需要真金白银地让利客户。促销政策如何设计，一般拿多少比例的费用来做政策，没有统一的标准，根据产品的毛利率来设定，如果需要参考标准的话，一般是10%左右。再次，压货的前提是客户对该产品熟悉，有一定处方基础，敢压货。否则，你有再好的由头和政策，客户也不敢贸然压货。所以，让客户动手之前先动脑（通过学术推广改变医生认知）。下面通过一个具体案例来分析如何通过大活动实现大销量。某厂家某省区，在9月份销售旺季来临时，考虑通过活动压货，完成公司的销售指标。于是，召集团队开闭门会，策划了一场客户节活动。××公司基层医生客户节活动（1）​ 目的：旺季来临之前压货。（2）​ 目标：活动前后45天时间销售××万元。（3）内容：1）客户节、专家学术讲座、抽奖、晚会表演；2）邀请知名专家2名，讲授基层常见疾病的诊断与治疗；3）抽奖：进15800元货，保底赠送价值2999元的标准雾化台面1个，并可参加客户节当天的抽奖。奖项设置：特等奖为价值10万元的轿车一辆，一等奖为价值7999元的苹果手机一部，二等奖为价值3999元的液晶电视一台，三等奖为价值1499元的数码相机一部，幸运奖若干；4）邀请第三方演艺公司组织晚会；5）活动前拉单策略：订货套餐，基础套餐9800元可以参加客户节和培训学习，标准套餐15800元可以参加抽奖，暂时不愿意订货的客户预交1000元参会保证金。（4）行动计划：1）全体总动员，召开动员大会，通过密集的电话会跟进活动进展；2）省区的参会客户指标层层分解，分解到地总，再分解到县总，人人头上有指标；3）团队地县总每人提前调货，设计奖励政策鼓励；4）客户节所有工作步步落实，确保高质量会议；5）活动现场的分工与调度，确保活动每一个细节。（5）工作分工与责任人：客户节活动现场：1）空飘20个：长10米、宽0.7米（竖幅）；2）气柱10个：长5.2米、宽0.7米（竖幅）；3）拱门10个：长11米、宽0.9米；4）接待中心拱门1个：长11米、宽0.9米；5）会议中心拱门1个：长11米、宽0.9米；6）迎宾大道条幅13条：长8米、宽0.7米；7）宴会厅条幅7条：长20米、宽0.7米（横幅）；8）分会场条幅3条：长15米、宽0.7米（横幅）；9）宴会厅舞台条幅1条：长22米、宽0.7米（横幅）。现场会务组分工：总负责人1人；接待签到处5人；医务组1人；车辆调度2人；特邀嘉宾××；培训会场主持人；晚会演艺团队（聘请第三方）。（6）会议议程：第一天下午报到，晚上宴会表演；第二天上午培训学习：1）主持人宣读会议纪律（3分钟）；2）特邀公司领导致辞（3分钟）；3）特邀专家主题培训与互动答疑（75分钟）；4）标杆医生交流经验心得分享感言（20分钟）；5）省总项目宣讲与总结发言（15分钟）。第二天下午会议结束，安排返程事宜。（7）内部团队奖惩措施：1）事务所完成10单，奖励苹果手机一部，未完成最低内控指标，客户参会保证金充公；2）地总完成30单，奖励苹果电脑一台，未完成最低内控指标，年底绩效奖金扣10%；3）全员完成目标，省办请全体团队成员开展一次拓展旅游。（8）活动保障措施：1）精心策划，确保活动由头充分；2）逐级召开动员会，确保思想统一；3）邀约话术提炼，并反复培训，确保拉单成功；4）建立一个活动微信群，并在群里动态推送订单与参会信息，营造氛围；5）隔天开一次管理团队电话会，确保跟进到位，每一项工作安排实施到位；6）订单暂时未成交的客户，启用B计划，预交1000元订金，参会后认同我们的学术培训再补单；7）会前配送到位，确保不飞单；8）用心组织，步步跟进，层层落实。（9）活动口号：大活动、大销量，要干就干一大票；占心智、占库存，要搞就搞大动作。小结：圆桌会、启动会和活动（压货），构成了诊所终端前期开发的三部曲，从中读者可以看出，三终端业务单打独斗的效率越来越低（如铺货试销），更倾向于开会、搞活动等协同作战方式。
第1章​ 以预算的确定性，应对经营的不确定性
四级文件××-04-103工程变更通知单工程变更通知单
表单编号：××-04-103/A0
第四节区域拜访流程
第二节 微信社群成员学习手册
很多人进了一个群从来不冒泡，交了钱，没有实现自己想要的价值，然后就说这个群没有用，浪费了钱；而有些人早就赚回了学费，不仅认识了一些人，还招到了很多代理，把货卖出去了，回报超过十倍、二十倍，甚至上百倍，为什么有这种差距呢？关键是在于，有的人不懂怎么混社群，不懂得怎么融入进去。
一、“激励”是什么
激励=“画饼”？激励=“鸡汤”？激励=“洗脑”？答案是否定的。激励是一个正能量的词汇，而“画饼”、“鸡汤”和“洗脑”都是充满贬义的词汇，在术的层面他们并没有太大差异，关键是在道的层面上的区别。前者领导者三观正确，制定的目标纯粹，而后面三者都是为了达到不可告人的目的，或是为了实现一己私利，对他人的思想进行控制的手段。人们为什么会对激励产生偏见？这是因为传销和诈骗组织头目把“激励”的术发挥到极致。有一篇文章叫作《不读完这篇文章，你根本不知道骗子到底有多努力》，文中这样说道：你还在为“996”工作制而抱怨吗？告诉你吧，骗子早已经“007”了，只要有人可骗，他们宁愿每天不眠不休，而且从不挑剔自己的工作环境，比如在福建龙岩新罗的山上随便搭个帐篷，忍受高温和蚊虫叮咬，冒充客服、快递小哥“好心”帮你退款诈骗。比如所有骗子坐在自己的工位上，一边吃着清水煮面条，一边听教练点评。骗子不但吃苦耐劳，而且对工作充满激情。在辽宁省沈阳市警方端掉的一个荐股诈骗窝点中，骗子的电脑上贴满了“暴富”、“冷静”等提示语言，时刻提醒自己目标在哪里，以及达成目标所应具备的品质，在一名骗子的手机中警方还发现一个充满“鸡血”的锦旗，“只要干不死，就往死里干；有我最强，我为单狂。”花了这么多篇幅介绍诈骗团队的“洗脑”模式，笔者是想让大家对这种以不正当行为获取利益的组织提高警惕，要防范和远离用“暴富”的毒“鸡汤”忽悠人，不择手段走向“人生巅峰”的组织。看完负面的例子，我们看两个正面激励的例子。在敦刻尔克大撤退后，士兵士气低落，反法西斯战争进入最黑暗的时刻，丘吉尔发表了著名的《我们决不投降》的演讲：“我们将战斗到底。我们将在法国作战，我们将在海洋中作战，我们将以越来越大的信心和越来越强的力量在空中作战，我们将不惜一切代价保卫本土，我们将在海滩作战，我们将在敌人的登陆点作战，我们将在田野和街头作战，我们将在山区作战。我们决不投降，即使我们这个岛屿的大部分人民被征服并陷于饥饿之中——我从来不相信会发生这种情况——我们在海外的帝国臣民在英国舰队的武装和保护下也会继续战斗，直到新世界在上帝认为适当的时候，用一切力量来拯救和解放这个旧世界。”丘吉尔的演讲激励了千千万万的英国子民，让他们赢得了反法西斯战争的胜利。八一南昌起义失败后，将士们士气低落，整个革命队伍随时有溃散的风险。在天心屿，“红军之父”朱德对800名红军发表演讲，他镇定地说道：“大家知道，大革命是失败了，我们的起义军也失败了!但是我们还是要革命的。同志们，要革命的跟我走，不革命的可以回家，不勉强！1927年的中国革命好比1905年的俄国革命。俄国革命在1905年失败后，到了1917年终于成功了。中国革命也会有个‘1917年’的。只要保存实力，革命就有办法。你们应该相信这一点。”朱德的信心与激情感染、激励了士气低落的官兵。朱德之所以被称为“红军之父”，是因为他在革命最艰难的时刻激励了团队，鼓舞了士气，保留了革命的火种。管理小贴士：激励是指领导者为完成组织目标，引导团队成员积极行动、努力工作的方法。在管理的过程中，你激励员工：“小李，好好干，前途不可限量。”“小张，只要你努力，年底给你升职加薪。”“小王，所有的管理者都是从一线成长起来的，在一线好好磨炼对你未来的成长非常重要。”结果你却发现你的激励90%没有真正改变员工的行为，换句话说，你的激励是无效的，为什么会这样呢？并非所有的激励都能够让员工的行为发生改变，因为从激励到员工行为发生改变之间，还有两个要素、三个步骤。两个要素是“员工的需求”和“员工的态度”。三个步骤是：（1）让员工转变态度。帮助员工建立起积极的职业化态度；（2）找准员工的主要需求点。每个员工的主要需求点不一定相同；（3）找到针对员工不同需求点的激励方法。针对具有不同需求点的员工，我们需要采用不同的激励方法。新生代员工价值需求多元化，这也正是我们激励手段需要多样和有针对性的重要原因。笔者先从改变态度说起。米卢带领中国国家男子足球队冲击世界杯的时候提出一句口号——“态度决定一切”，那是中国国家男子足球队唯一一次进入世界杯，说明了态度的重要性。《高效能人士的七个习惯》一书中称一个人的态度决定其行为，一个人的行为决定其习惯，一个人的习惯决定其性格，一个人的性格决定其命运。可见，改变命运的第一步是改变态度，如图5-3所示。图5-3命运的决定因素印度有一部体育励志大片《摔跤吧，爸爸》，讲述一个“改变态度，从而改变命运”的经典故事。片中的男主角是由阿米尔·汗扮演的爸爸，这位父亲曾经是印度全国的摔跤冠军，他一直想为印度夺得一枚世界冠军的奖牌，但因为生活所迫只好放弃，他把希望寄托在培养两个女儿成为世界摔跤冠军上，所以他让女儿从小就接受艰苦的摔跤训练，让五六岁的女儿每天清晨5点钟就起床跑步，进行艰苦的体能和摔跤技巧训练，她们不能吃油炸食品，不能参加娱乐活动。如果你是一个五六岁的孩子，相信你也不愿意过这样的生活。因为孩子的天性就是玩，于是姐妹两人找各种各样的理由拒绝训练，“一会儿是裙子不适合跑步，一会儿是头发太长，进了沙子还长虱子”，她们更是在同村闺密的婚礼上抱怨：“我们上辈子造了什么孽，摊上这么一个父亲，让我们每天清晨5点钟就起来跑步，逼得我们喘不过气来，老天不会给任何人一个这样的父亲吧？”按照这样的消极态度，笔者相信两个小姑娘根本不可能夺得世界摔跤冠军。她们的闺密听完，却羡慕地说道：“在印度，女孩子从小就注定与锅碗瓢盆为伍，等到她们长大，就要嫁一个从来都不认识的老男人，你们的父亲这样逼你们，还不是为你们好，他为你们遮风挡雨，让你们好好练习，就是为了未来你们可以选择自己的道路，把握自己的人生。”闺密的一番话改变了小姑娘的态度，也改变了她们的人生轨迹，夺得世界冠军不再是父亲的梦想，而是变成她们的梦想，心态上从原来的“要我做”变成“我要做”，清晨5点钟再也不需要父亲来赶她们去训练，两个孩子很早就起来跑步。正是因为态度发生转变，让两个孩子真正开启了后来的世界冠军之路。在职场中，什么才是积极的职业化态度？笔者认为，在我们的工作中永远会有两种事情：一种是你喜欢做的事；一种是你应该做的事。喜欢做的事情是你擅长并且感兴趣，能出成绩的事情。应该做的事情是你不擅长且没兴趣、琐碎的事情。你认为你的工作中是喜欢的事情多，还是应该做的事情多？大家会异口同声地说：“应该做的事情多。”甚至会发现应该做的事情差不多占我们工作的百分之八九十，正应了那句话：“人生不如意，十之八九”。笔者认为，“积极的职业化态度”就是“把应该做的事情做到完美”的态度。举个例子。当年笔者大学毕业，应聘到TCL的二级公司——TCL销售公司工作，20世纪90年代能进入百亿级的企业工作是一件非常荣幸的事情，笔者自我感觉良好。但笔者一进入公司才发现公司招聘的80多个大学生很多来自于北京大学、浙江大学、中山大学、华南理工大学这些985著名院校，而笔者来自于一家211院校，在一群优秀的人群当中笔者感觉有些自卑，这是因为中国的大学生也是有鄙视链的：北大、清华的学生鄙视其他985院校的学生，其他985院校的学生鄙视211院校的学生，211院校的学生鄙视双非院校（既不是985院校，也不是211院校）的学生。但经过一个月的时间，笔者想明白了，既然没有别人优秀，那更要笨鸟先飞，尽快走出负面情绪，踏踏实实地做好每一项工作，不断提升自己的能力。在销售公司工作一年后，突然有一天，集团培训学院的李伟教务长找到我，问我：“TCL集团培训学院有个培训主管的岗位，你有没有兴趣？”我非常高兴地接受了这个职务，感觉有种从地方调到中央的感觉，在TCL当年的培训学院（现在叫TCL大学），笔者有幸和领导们一起读了三个MBA的EDP班，分别是北京大学、人民大学、中欧工商管理学院。这段经历可以说改变了我一生的命运，作为当年的一个工科生，我后来能顺利走上管理岗位，现在能够在许多高校的讲台上给省里的处科级干部讲管理课，给世界500强企业的中高层管理者做培训，很大程度上得益于在集团培训学院完成了管理理论的学习和积累。后来，我也曾好奇地问过李伟教务长：“当初销售公司有那么多比我优秀的人，你为什么会选择我，而没有选择其他人？”李伟教务长告诉我：“你还记得吗？我曾经代表集团给你们销售公司做过7天的培训，在此期间有很多大学生作为课程助理跟过我的课。”我当然记得，那是8月份，天气异常炎热，我们培训的地点在顶楼，教室里燥热难耐。李伟教务长继续说道：“那时有不少大学生跟我的课，给我当助教，每天中午我进教室的时候都感觉热浪扑面而来，唯独你跟课的那次，我进入教室时感觉凉风习习。你一定是提前半个小时到达教室，打开空调。我选人并不看重是哪个院校毕业的，我最看重的是你的这份责任心，也就是这份职业化的态度。”当年笔者认为自己只是把应该做的事情做到位，谈不上做到完美，但是这件事情却改变了笔者一生的命运。笔者在企业做领导者的时候，经常把这个发生在自己身上的真实事件讲给下属听，帮助下属建立积极的职业化态度，取得了很好的效果。但是，如果读者用笔者的故事去教育下属，就会发现毫无用处。因为笔者并不是知名人物，也不是你的下属所熟悉的人。不熟悉的人的故事很难让人感兴趣。不是你的故事，没有细节的支撑，很难打动人。所以，要改变员工的态度，最重要的是讲好属于你自己的故事。那如何才能讲好属于自己的故事呢？我们一起来学习改变员工态度的重要技巧——说好属于自己的故事。
三、传统成本信息对作业政策的误导
（一）对话场景某快递服务公司，在全国各地设置了众多的物流部门，并对物流业务划分了接货、打包、分拣、解包、送货等不同作业。在进行价值分析时，只区分不同部门，没区分不同作业。通过运营总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示由于成本对象维度的欠缺，传统成本信息对作业政策造成的误导。（二）对话内容运营总监：为了提高运营效率，我们在物流部门内部进行了分工，设置了不同的班组，以提供不同的作业。财务提供的成本数据，只区分不同物流部门，不区分不同作业，让我们无法得知不同作业及相应班组的成本。为了降低运营成本，仅仅制定物流部门的费用标准是不够的，还需要制定作业标准，而这需要财务提供作业成本的数据支持。缺失了作业维度，我们只能对运营进行结果管理而不能进行过程管理，不知道成本变化究竟是哪个班组哪些作业造成的，也不知道究竟是否应该作业外包。财务总监：目前费用没有向不同作业进行分摊，例如只核算广州物流部门的成本，不核算广州物流部门各项作业的成本。不过，根据各物流部门的成本和利润数据，就已经能够提供政策支持了。例如，北上广等地区的物流部门成本较低、利润较高，可大力发展快递服务；云贵川等地区的物流部门成本较高、利润较低，应逐步收缩快递服务。运营总监：这只是部门层面而不是作业层面的数据，是比较粗放的。根据运营现场经验，北上广等地区的仓储费用很高，导致分摊给打包、分拣、解包等作业的成本也相对较高；同时，由于交通便利，交付顺畅，接货、送货等作业成本相对较低。在该地区，我们计划逐步剥离亏损的打包、分拣、解包等作业，大力发展接货、送货等作业。财务建议在这些地区大力发展包括所有作业在内的一整套快递服务，岂不是让鲜花和毒草一起生长吗？相反，云贵川等地区的仓储费用很低，导致分摊给打包、分拣、解包等作业的成本也相对较低；同时，由于交通不便，交付困难，接货、送货等作业成本相对较高。在该地区，我们计划逐步剥离亏损的接货、送货等作业，大力发展打包、分拣、解包等作业。财务建议在这些地区逐步收缩包括所有作业在内的一整套快递服务，岂不是将澡盆和宝宝一起扔掉吗？财务这样核算的成本，只会是胡子眉毛一把抓的成本，将我们有成熟经验和作业优势的利润点给抹掉了，而将没有成熟经验和作业优势的亏损点给掩盖了。
一、众创空间的问题与规避
众创空间的出现给我国社会经济发展带来了诸多利好：​ 解决了创业早期孵化难题，形成了从创意到产业的创新创业服务生态；​ 众创空间促进了创业与创新的有机结合，推动实体经济转型升级；​ 众创空间推动了全社会的创新创业氛围，成为引领我国创业文化发展的主阵地；​ 众创空间顺应科技革命时代浪潮，形成科技服务新业态。快速发展通常隐含着诸多不成熟与不规范的问题，譬如：一些地方的众创空间一哄而上（甚至是为了获取政府奖励政策），没有搞清楚众创空间经营的真正机理内涵，缺乏健康可行的商业模式，经营发展不可持续。那些没有搞懂模式、没有持续赢利能力的众创空间迟早被迫结束。笔者曾经从事过科技管理工作，也曾在科技企业耕耘磨砺，在之后的产业园区建设运营中还专门建立管理过孵化器和众创空间。依笔者个人的看法，一个众创空间是否良性发展，主要看是否具备如下6个基本条件：1.降低创业办公成本有业内人士曾经微服私访了北京、上海等城市的数个众创空间，了解到不少众创空间的办公工位租赁价格并不划算，普通创业者难以承受，“与其说是众创空间，不如说是大咖空间”。众创空间的首要条件就是让腰包不鼓的创业者节省费用，办公空间的成本尽可能地低廉，甚至部分免费。2.落实创业基础服务没有创业服务或者嘴上有、实质无的众创空间就是在欺骗人。从最基础的工商注册、项目路演到政策宣介对接、投资基金对接是必不可少的，至于其他的市场推广、人才中介、科技咨询等一系列创业服务，应该联合社会中介服务机构最大努力地开展。3.形成抱团取暖效应创业个人或者创业小团队在残酷的创业期通常的感受是失望，既然众创空间聚集了一批走在寒冬的创业者，就应该营造温馨的氛围，打造温暖的交流互动平台（思想交流、业务交流、信息交流等），让创业者及圈层人士能够手牵手、心连心地相互鼓励、相互扶持，共同奔向美好明天。4.提升企业经管能力众创空间通过丰富多彩的培训活动、专家咨询、创业导师一对一帮扶等服务，尽快帮助创业中的“菜鸟们”掌握经营管理知识与经验，以便于他们在商务合作、法务处理、市场推广、技术研发、财务管理、团队管理、经营风险规避等方面全方位提高经营管理能力，丰满自己的羽翼。5.提供成长发展机会创业者们在寒冬之夜亟待看到清晨的曙光，他们在自我奋斗的同时，特别需要所在的众创空间提供融资机会（天使基金、VC、PE）、市场机会，尽早获得资金、扩大产品销售，走出寒冬之夜。帮扶创业者的投融资、市场推介等服务工作是有相当难度的，但正是因为有难度，才体现了众创空间的存在价值、运营水准及行业高度。6.自身具备赢利能力众创空间不仅为创业者做嫁衣，也应该为自己添衣增利。官方背景的众创空间或孵化器（更多的是早期的创业中心），有财政支持，吃穿不愁，相对轻松地做创业孵化。企业创建的众创空间或者说民办的众创空间则必须考虑持续经营问题，自家不保，何谈给人家送饭做衣！
  
    
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