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有无是个大问题
原文：“无极而太极。”“无极而太极”，开宗明义，指的就是最上面那个白圈圈。无极和太极看起来是两个概念，实际上说的是同一个东西，只不过是不同学术系统里面，有不同的称呼而已。无极一词，来自于道家。《道德经》里面说：“知其白，守其黑，为天下式。为天下式，恒德不忒，复归于无极。”无极就是产生天地最根本的那个东西。而儒家的思想是直承《易经》，虽然《易经》的卦爻辞里并没有太极的说法，但传说孔夫子作《易传》之后，就有“故易有太极，是生两仪”这一说了。这说明易之阴阳二气、阴阳二仪，其来源就是太极。儒家讲究的是顺生以成人，所以是太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦依次重叠，形成了六十四个重卦，大千世界也就这样形成了，人类社会也就这样形成了。就像数学一样，以零为界，零以上的正数就代表儒家，1、2、3、4、5……以至于无穷无尽；零以下就是负数，就像道家学说一样，他理路正好相反。他讲的是“归”，一步步从宇宙万象回归于无极。虽然是两个不同的方向，但是我们要明白的是，无极就是太极，太极就是无极，只是他们的着眼点不一样。所以，我们学习传统文化，有、无是一个大问题。无极，就像佛教里面所说的“空”的感觉；太极，好像是佛教里面所说的“有”的感觉，《心经》里面的句子大家已经很熟悉了，世间万物是空有不二的，“色即是空，空即是色，色不异空，空不异色”，色空是一个东西。一般人不明白这个理，容易理解成太极是从无极当中生出来的，觉得无极是太极的老妈，实际上，周敦颐先生的意思是，无极就是太极。宋代的另一个大儒张载对此说法非常不高兴，觉得周敦颐把“无极”这个概念放进去，作为儒家的正统来说，其学术渊源就不正了。张载是反对“无极”这个说法的，后来还跟一心维护周敦颐的朱熹进行了多次辩论，但谁也说服不了谁，最终也没什么结果。我们不管他们的这些争论，但应该留意的是，周敦颐的《太极图说》，他的太极理论的来源，确实是从道家陈抟、种放、穆修、一直到寿涯和尚这里得来的。周敦颐是个很淳朴的人，不像后来的二程、朱熹，总还有点儒家正统的面子思想。比如二程从来就不提他们的老师周敦颐先生曾受到过禅家的印可，而朱熹更是把佛、道两家视为外道、偏门，认为儒家才是正门。从文化史上来说，宋代理学产生，本来就是从禅宗那里受到了启发，这才回到儒学的原典里面，从《易经》、《中庸》等典籍里面找到了可以与道家、佛家形成鼎立局面东西。这才完善了儒家的一套形而上的理论。所以，周敦颐在这里很清晰地表明了“无极而太极”的看法，他明明白白地说了，道家所谓的“无极”，就是儒家所说的“太极”。我们看朱熹在这里的解释也说：“上天之载，无声无臭，而实造化之枢纽，品汇之根柢也。故曰：无极而太极。非太极之外，复有无极也。”他也是承认“无极”就是“太极”这种说法的。
五、要拍摄一些关于产品宣传的短视频
由于信息爆炸和信息焦虑乃至信息疲惫，在文字、图片、短视频三种传播方式中，各种新媒体试图超越文字和图片，通过更有吸引力和更容易理解的方式来争夺受众的有限注意力。短视频因为其生动性、直观性及丰富程度超越文字、图片，无疑成为最快速让人们记住和让人接受的传播方式。如今短视频逐渐成为很多人获取咨询的重要手段，它改变了受众只看文字、图片的习惯，将人际传播与大众传播有机融合，增强了传播效果，拓宽了社交范围，强化了用户间的信任，让稳定的社交群体范围更广，传播力度更大，这也是很多短视频受企业推崇，短视频运营平台能够快速崛起的原因之一。企业要想实现新产品快速传播的目的，从传播的角度建议有条件的企业可以多拍摄一些关于产品的短视频用于企业产品的宣传，建议每段视频的时间控制在10~15秒，以便在相关的媒体中进行传播。小提示：短视频流行时代，宣传需要与时俱进。
第六章 培训提升企业效率
我们每个人要在这个世界上生存，就必须要学习，只有经过不断的学习才能提升我们的知识，丰富我们的智慧，增长我们的见识，使我们能够面对绝大部分问题时有能力解决。同样，每个企业要在竞争激烈的商业环境下生存，也必须要学习，只有通过不断的学习才能提升企业的竞争力。但学习能力的高低却把身处同一行业或身处同一群体组织中的人们区别了开来。在校园内，学习能力的高低，使得学生有了优秀与一般之区别，使老师、校长有了优秀与平庸之区别；在打工者行列，学习能力的高低，使得打工者的收入和地位有了区别，皎皎者成长为白领或老板，平庸者则继续被命运所奴役；在老板中，学习能力的高低，使得其中一些人财富不断增值，而另一些人的事业却会不断萎缩。甘雨亭的不断发展壮大，在很大程度上来说，与总经理罗静婷的超强学习能力是密不可分的。看看罗静婷是怎样一点一滴学习进步的。
1.餐饮街定义
处于城市核心地带、交通便利、人群密集，位于商业区、工业区、学校或住宅区附近的餐饮集中地带，有20~30家以普通餐饮为主的餐饮门店，以简餐、快餐、风味小吃为主，服务简单，方便快捷，物美价廉。
第五章高效促销提报体系
促销是企业最重要的战略之一，以高效率运作，才可以快速地对市场变化做出有效反应。事实上，很多企业的促销提报可谓是一团糟。不专业的申请，缺少核心信息和核心要素；不专业、低效、冗长的各级审核等，严重制约了促销的效力。
十五、结营仪式
伴随着各项培养活动执行完毕，整体项目也就迎来了结营仪式，这与开营仪式相对应，一头一尾。结营仪式代表项目整体结束，需要进行总结回顾和参与人表彰，通常会包括的环节有：项目整体回顾、颁发结业证书、优秀学员表彰激励、学员代表发言、领导致辞等环节，一般不需要太长的时间，基本控制在1个小时左右的时间即可。其中项目整体回顾，除了常规的项目设计回顾、执行过程回顾和一些成果产出回顾外，为了增加体验感，可以将过程中的照片、视频、团队、导师寄语等内容，按照时间顺序制作成一段回忆视频，让学员在收获和感动中结束这次学习之旅。
1.“以人为中心”VS“以事为中心”
​ 漫画解读：在我给很多企业提供流程咨询的过程中，这个场景经常出现。不同企业、不同部门，对工作的价值观是不同的，甚至截然不同，所以我在工作现场感叹：真是两个世界。不同的价值观就会产生不同的文化，影响全员的思维模式和行为习惯，并最终体现在各个流程设计和执行风格上。有一些企业或部门负责人，满眼都是风险和不信任，满嘴都是管控，好像句句在理，以人为中心的管控思维很严重。有一些企业或部门负责人则抓业务结果，能放则放，体现的是以事为中心。当然，两个企业或部门最终呈现的状态也不一样：第一个企业或部门：员工做事情瞻前顾后，领导文化浓厚，讨论问题大多看领导眼色行事，天天纠结于“这个需要领导把关才行”，工作形式远远大于内容，做事情很刻板。第二个企业或部门：员工活力四射，工作关系简单，讨论问题不分职级，就事论事、畅所欲言，工作能力和绩效更好，员工个人的成就感也更强。尊敬的企业家任正非说：“以人为中心是封闭的，以事为中心是开放的。”华为公司选择的是以事为中心。其实，是以人为中心还是以事为中心体现在方方面面的细节中。比如流程清单表是以部门还是以业务域为分类逻辑？授权手册是以部门还是以业务域为分类逻辑？考核是以部门及岗位职责为主还是重视端到端业务共识目标为核心？

3.​ 如何用好英雄式人才：飞将军李广的教训

英雄式人才和官僚式人才在使用上有着比较大的区别。一般来说，应当把不守规矩的英雄放在独当一面的偏师位置上，既要防范他的失误造成致命损失，又要依靠英雄开辟新的增长点。唐朝王勃的《滕王阁序》有一句名言：“冯唐易老，李广难封。”西汉名将李广，有飞将军之誉，一辈子同匈奴作战，匈奴人闻风丧胆。但李广的运气实在太差，那些名望不如他的人都封侯进爵，只有李广落魄不堪，最终还因军事失误而自杀。这是不是汉武帝和卫青他们压制人才？李广这个人，具有着鲜明的英雄气概。他擅长射箭，有一次把一块石头误认为是老虎，一箭射去，竟然射进石内。他带兵很有特色，时人称“李广才气，天下无双”。李广先后在陇西、北地、雁门、代郡、云中、上郡为太守，防御匈奴，以能打仗而出名。他靠的是骑兵，平素与士卒打成一片，不摆架子，行军不讲规矩，驻扎没有章法，尤其讨厌那些公文程式。他的部队单兵作战能力都很强，而且下属也乐意随他拼杀。但是，李广用兵作战过于随意，能大胜也会大败。与李广同时，还有一位与他齐名的将领，叫程不识。他同李广完全是两种风格，“为人廉，谨于文法”。程不识训练士兵极苦，布阵驻扎一板一眼，干什么都有严格的纪律和章法，包括公文也一丝不苟。这样，他靠着严格的组织规范作战，不能大胜但也从无败绩。程不识自己谈到他与李广的差别时说：“李广军极简易，然虏卒犯之，无以禁也；而其士卒亦佚乐，咸乐为之死。我军虽烦扰，然虏亦不得犯我。”（《史记·李将军列传》）对于这样两种截然不同的将领，尤其是对于不守章法、不按规矩的李广，领导者应该如何使用？显然，李广打仗是英雄，但不是完人。从他一得志就杀了敢于顶撞他的霸陵尉一事来看，他的心胸并不开阔。当他随卫青出击匈奴时，对安排他迂回出击不满，一心要打先锋。看到不如自己的将领一个个立功封侯，他曾经向一个“望气”（类似于今天的算命）者求教，抱怨自己命不好。从这种争功心理和算命抱怨来看，李广确实存在某些问题。汉武帝和大将军卫青有意压抑他，不是完全没有理由的。把对李广的“控制使用”当作压制人才，不无偏颇。现在的公司经营中，也会时不时地遇到李广式的人才。对此如何使用，考验着领导者的智慧。可以说，李广和程不识，是两种人才的典型。李广属于英雄式人才，个人能力极强但却缺乏“组织纪律性”；而程不识则属于官僚式人才，只有靠严格的组织规范才能成功。一般情况下，公司经营者对于类似程不识的人才在使用上不会有大的争议，往往用这种人按部就班稳扎稳打，而对于类似李广的人才则比较难以决断，不用可惜，用了不放心。更重要的是，如果使用不当，不但影响“李广”本人，还会影响“李广”的同事和部下。人们往往崇拜英雄，对于英雄无用武之地会产生情感上的惋惜。李广本人的不得志，不但引发了几百年后王勃发出“李广难封”的感慨，而且这种感慨在两千年来得到了相当广泛的共鸣。所以，能不能用好“李广”，关系到整个公司的士气和后来的历史评价。如果仅仅看中李广式的英雄气概和过人本领，那么就可能把公司的兴衰成败全部寄托在他的身上。这对领导来说，风险未免太大。因为李广的失败概率比较大，一旦把他安排在万一失败就会对公司造成致命损失的位置上，那么，这种领导无异于赌博押宝。为了防范李广们带来的风险，有的领导人采取的方法是一边重用一边加强监控。这种办法逻辑上没错，但事实上行不通。因为李广式的英雄，建功立业的前提就是放手让他们施展才能。他们一般都有较强的自尊心理，时时监控会对他们的情感造成伤害。更重要的是，这种英雄只有“将在外，君命有所不受”的高度自主中才能把握机会，创造业绩，加强监控无异于给他带上桎梏。例如，一个总经理，要求办公室主任每天汇报工作是很正常的，然而，要求一个正在开发新产品的研发人员每天汇报工作，则有可能严重挫伤他的积极性。汉武帝和卫青在使用李广上的失误，主要表现在这一方面。既要防范“李广”有可能造成的风险，又要充分发挥“李广”的作用。比较恰当的办法是委派他担任独当一面的“偏师”，而让“程不识”固守主打阵地。一旦偏师失利，主阵地没有丧失，公司不至于遭到致命打击。在这种情况下，主阵地偏于防守，而偏师偏于进攻。一旦偏师成功，主阵地的资源可以迅速向偏师接济，甚至可以不失时机地把犄角之势变为主战场。至于李广未能封侯，那是历史造成的，今人应该超越古人。二战中，盟军在第二战场上充分发挥了巴顿将军猛打猛冲的作用，但是，却把巴顿置于布莱德利等人的控制之下，由艾森豪威尔统筹全局。这可以看作是“外国李广”的一个典范，而且没有产生“李广难封”的后遗症。这种做法，值得借鉴。
第二节从一种地理范围变化到另一种地理范围
基于地理范围变化的市场边界重构很容易理解，但是这种途径并不是市场边界重构的重点。就中国企业而言，地理范围的市场边界大都是阶段性的，能否实现地理市场边界的重构往往与地理范围本身没有太大的关系，而是与消费特性、产品特性、企业资源及核心能力有关，只要这几点没有问题，企业最终都是要实现全国范围销售的。因此，有必要进行地理范围市场边界重构的状况主要有四类：其一，某个产品的地域消费特性很特殊，除了这个地域之外的消费者不存在这种消费需求。其二，某个产品因工艺特性导致产品保质期短，只能在一定的地理范围内进行销售。其三，企业阶段性的战略，受限于资源与核心能力，企业在某个阶段只能聚焦某几个地理区域拓展市场。其四，由于某些政策性因素的限制，导致某些产品只能在特定的地理范围内销售。
释放员工的潜能，让员工成为关键先生
IBM公司有一个极棒的“最佳实践”87。因为一个偶然事件，导致某型号的IBM新型计算机不得不在工程设计还没有完成之前就必须开始生产。在这种情况下，最后的详细设计不得不由制造工人参与进来，没想到的是，该产品的设计居然异常出色——不但总体成本降低、而且生产过程简单，最终的产品品质也非常好。后来IBM每到推出新产品，都会请负责生产的工人参与详细设计，并请生产的领班主管作为设计项目的负责人，最终完成设计和生产计划。也就是说，是生产现场的领班和工人最终主导了产品的详细设计和生产规划——这种模式一再被验证，凡是这样做出来的设计，后续无论是在产品成本、质量还是生产效率方面都大大提升，而且，随之提升的是工人的自豪感和满意度！这个实例说明人的潜力无穷，作为管理者非常有必要给员工“加戏”、“加任务”、“加责任”，让他（她）们成为“关键先生（KeyMan）”。企业管理内训行业有一家独角兽企业叫基业长青，董事长刘日明对此有切身感受，在他的企业中，通过给员工“压担子”，一线员工的潜力被充分激发出来。在他的文章《遥忆当年非典时》中这样描写道：“这件事对我的启发是，其实人在危机时刻迸发出来的才是他的真实能量，平时大概分布在正负50%的区间，只有危机才能让人触发上限。金庸先生《天龙八部》中的大理小王子段誉在王语嫣遇险时，六脉神剑总能使出神力。如果人们平时都能在能量上限区间发挥，那么无疑会比一般情况的自己更优秀。企业不可能闲着没事制造危机，让员工去灭火，但是可以通过制造饥饿感的绩效文化、通过引进外部人才的鲶鱼效应、通过人员逆向淘汰等机制等激发员工的潜能。……这些年据我观察，其实很多人都具备“关键先生”能力，但是大多数会因为恐惧、有依靠、别人可能比我强等理由而逃避，久而久之自己会甘于平常，会被打上不能担当的标签。在少数成为关键先生的人群中，很小一部分是源于自信甚至无知者无畏，大部分是在悬崖边被踹了一脚，慌乱中发现自己居然会飞了。相信学游泳的人不少是在呛过水之后才发现游泳很轻松。人力资源工作的目标是把更多的普通员工变成“关键先生”，所以要学会关键时候踹一脚。由此更能理解慈不掌兵、管理是严肃的爱的道理，……”德鲁克的看法也与此类似：“管理者应该设法挑战员工。最违反人力资源本质的莫过于试图找出‘一般员工’的‘平均工作量’。……把运用人力的工作变得不需要技能、努力或思考，结果工作无法提供任何挑战，员工即使技能高强、工作动机强烈，也和傻瓜没有两样。”释放员工的潜能具体可以从五个方向进行尝试：1、对员工提出高标准的工作要求。笔者见过很多公司的领导者对下属提出的要求非常低，同时不断抱怨下属的能力不足——其实是领导在内心中不相信下属有潜力，下属则无从展露潜力。另外一种情况是企业中有一种异乎寻常的温情文化，认为不应该给员工以压力，而要保持企业中亲如一家的氛围。这两种情况都是错误的。中国文化中强调“已所不欲、勿施于人”、“严以律己宽以待人”、“以责人之心责己,以恕己之心恕人”，这些文化基因深深地影响了中国企业中的管理者，有时“宽厚”、“仁德”成为好领导的标志性评价——阻碍了我们对员工提出高标准的要求——“苛求”、“严厉”明显是贬义词。不过，如果从更深层去思考中国文化，会发现有“立己达人”的概念，即严于律己的同时成就他人——成就他人最好的方式是对他提出高要求。夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。——《论语·雍也》比如说，给员工一个极为困难的任务，定出明确的目标，但同时给予他足够的支持，让他（她）有机会调动资源去完成不敢想的任务。一旦完成，员工就实现了蜕变（同样的概念团队也适用）。就像美国盲女作家凯勒（HelenKeller）在《假如给我三天光明》中所说，“然而这种冲动不可小觑——心里想翱翔高空的人不会满足于匍匐而行”。即使任务完不成，员工也会快速成长——人只会在高标准的要求中快速成长。作为企业的管理者，要明白，企业的和谐氛围和高绩效要求完全是两件事。2、让员工自己做主。激发潜能的第二点是，管理人员只需要负责定目标，尽可能把事情怎么做全程交给员工。员工只要有相应的经验和能力就可以放权，包括财务权和人事权（稍稍失控的感觉也许是好的，这是系统进化的开始注）。独立自主的感受，会让员工深受鼓舞。美国政府希望生产出自动驾驶的军用汽车，于是向通用汽车等几家大企业发标，耗时5年且耗资巨大，最终的成果却令美国国防部倍感失望。于是，主持者改变了策略，公开征集能在10小时内跑完莫哈韦沙漠中指定路程的自动驾驶汽车。结果只花了数百万美元和两年的时间，就由斯坦福大学的几位学生组成团队完成了这项工作。每个人、每个团队都有不同的做事方式，作为领导者，最好不要将自己的工作风格套在下属身上。只需要向他（她）提出明确的要求和目标即可，如果有必要，设置监督和风险管理流程。如果还有必要协助和介入，也要让员工来掌控时间和节点。3、激发员工的动机。很多管理人员都反复表达，其下属没有成长和把事情做好的动机。尤其是90后乃至刚走上工作岗位的00后，在工作态度和工作意愿方面都无法让人满意。哈佛商学院教授阿马比尔（TeresaAmabile）和同事对此进行了深入研究，通过分析多个行业员工的1.2万篇电子日志，她发现人类对成就感的需求大于其他需求。也就是说，当我们向既定目标前进的时候会更加快乐。这与《心流》的作者契克森米哈赖（MihalyCsikszentmihalyi）告诉我们的完全一样——在尽自己最大努力去达成目标的过程中，能产生一种叫“心流”的东西，这种东西才是人一生所能达到的最佳体验。如果人和动机都不是问题，那么真正有问题的就是工作本身。换句话说，工作需要再设计才能激发动机。我们可以从几个角度来思考工作再设计的问题：-​ 工作轮换：让员工有机会发挥多种才能、获得新的机会、掌握新技能。-​ 工作扩大化和丰富化：效仿前文IBM案例中的“工作丰富化”。具体执行可以包括垂直授权、全程授权、直面顾客、自然团队，等等。-​ 工作时间人性化：从弹性工作制开始，强调目标管理下的员工自我控制。-​ 工作岛：未来的社会中，工作组织的方式必然向工作岛转移，即由自主的工作团队独立完成既定目标。-​ 红利共享：把员工当作企业的合伙人，共同享有工作的外部成果。这条并非是简单的“财散人聚”，而是要通过机制让企业的外部成果和内部成果建立联系。如果工作本身让员工感到兴奋和意义，那么不需要他人鞭策，做好工作的愿景自然会牵引他（她）向前而行。4、提供足够的相关信息给员工（透明化管理）。很多管理者希望保持神秘感和权威性，为此他们对重要的信息秘而不宣，下属由于缺乏足够的信息做判断，只能对上级言听计从。这是员工得不到信息的一个最主要的原因（而不是因为信息分级或需要保密）。如果希望员工能够承担起绩效的要求，希望释放员工的潜能，使员工从单纯的劳动力提供者转变为企业经营中的“关键先生”，企业领导者就必须提供足够的信息。这不是一件简单的事情，需要意识的转变和艰苦的付出。-​ 建立一个简单而有效的团队信息平台。腾讯公司的故事墙是一个很好的案例，在软件项目的开发过程中，腾讯团队会把每天的一些重要信息采用故事的方式在一块白板里面画出来或写出来，团队里的每个人每天都能看到整个项目的所有重要信息。这种方式也可以采用团队简报的方式来完成，内涵与故事墙相同。-​ 经营数据的透明化。将经营结果外部化的信息直接反馈给员工，具体办法之一就是经营数据的透明化——将企业收入、产品生产产出、采购数据、费用支出情况等经营数据直接公布出来。当然数据要经过精心的加工和简化，要不然所有人都会陷入一头雾水之中，为此要精心准备，用不长的篇幅将企业经营中的重点数据清晰地展现出来。这件事情真正困难的是意识的转变——我们真的要把信息公开给员工吗？当信息可能具有一点点“战略性”或“商业机密”存在，绝大多数企业都会保密。实际上，企业应该实现经营数据的透明化——除非有非常清晰的理由证明这样做损害到了企业利益（而不是某一个领导人因此不舒服）。-​ 关键事件的信息。这也是我们传统意义上认为只有高层管理者才能掌握的信息。有些事件对企业非常重要，可能是财务数据、技术事件、可能是趋势分析、也可能是客户的重大动向……各个层级都可能会拿到这样的信息……关键是这些信息会对谁有用？传统上我们默认对领导有用，所以大部分关键事件信息都会上报到高层的案头，等待他们有时间来认定事件的重要性并加以处理。事实上，达到一定规模的企业（知识工作者达到100人以上？）就应该设立专门的岗位来处理这些关键事件的信息（而不是把它们提交到高层案头吃灰）和经营数据透明化。把数据转化为有效的信息并做尽可能大范围的传播，同时不会因此引起群体事件，需要有人对此负责。5、打造制度环境。首先，要把建立“绩效文化”作为制度环境的首要因素。在绝大多数情况，必须坚持“企业利益第一”或“绩效第一”；其次，要建立合理的考核制度，直属上级必须要承担起起评估和反馈的责任，奖励和惩罚都要及时有效；再次，要建立合理公平的晋升制度。以上五点是释放员工潜能必须要搭建好的基础制度环境。除此之外，需要一些创新的制度来更好地完成企业激励员工、释放潜能的任务，比如说按照游戏的方式来做一些特别的制度建设（制度本质也是一种游戏规则）。福建网龙公司的任何一名员工随时可以向公司提交意见，这个意见在内部叫“Bug”，可以是向公司的建议，也可以反映具体问题。有一套方法流程保证能让这些“Bug”受到高度重视，并且给员工增加“积分”。除此之外还有悬赏系统和竞拍系统，在这些系统里，积分都是硬通货。员工可以拿出积分挂出自己的“悬赏”，或者到竞拍系统里用积分买下各种好东西。另外，把文化融入勋章系统也是一件充满游戏乐趣的事情，网龙公司的人戴的工牌能显示出每个人的“江湖地位”，你在公司的多数表现都会成为勋章的一部分，比如工龄、积分、GDA考试，内部讲师、知识分享、社团活动、业务创新，等等。这些真正决定了一个人在公司是否扬眉吐气，不在于职位而在于贡献。让员工成为“关键先生”的关键在于管理者如何认识员工的价值，把人力资源当做人当作劳力或当作有创造性的资源，德鲁克说，“我们不能只是雇佣‘人手’，而必须连双手的主人一起雇佣。”
第一节静态股权的四大缺陷和动态股权的四大优势
这是百年未有之大变局时代，也是产业大革命时代；Z世代职业人不断涌入企业并成为企业人才的支柱和主力；新技术、新产业、新业态、新模式带来了前所未有的产业风潮，既导致了各种生产要素和资源的大融合，其中知识劳动者成为核心要素之一，也促使知识劳动者的主体意识觉醒。人力资本股权化，“从雇佣到合伙”正是这些劳动者实现自己价值的一个有效途径。审时度势、顺势而为是企业家、创业者不得不因应的策略。蒙在“股”里，何以谈未来？股权是企业价值的主要体现；股权布局是企业治理机制的内在原因；股权激励机制是企业价值分配的主要机制，也是引人、留人的核心激励手段；破解股权激励失败的“魔鬼三角”，植入激励机制升华的艺术和文化。企业经营的不确定性要求股权从“静态”向“动态”升华。
2、​ 项目首开实现
项目定位复盘对项目的地块位置、周边开发情况作简要说明，描述项目的定位关键词及定位语，并阐述项目作此定位的原因是什么。(2)​ 产品定位复盘阐述项目的户型配置，各户型的占比，以及朝向，阐述户型是什么定位，以及户型毛坯均价和各户型的销售单价。(3)​ 价格定位复盘阐述项目价格引导背景以及本次推手产品线踢腿价值排序，并对价格引导的预判与结果进行对比，分析本次价格定位以及价差对结果的导向情况。(4)​ 项目客户复盘阐述项目的各个营销节点蓄客量，到访转认筹率以及认筹转认购率。同时以图表分析成交客户的区域分布特征、认知渠道、职业分布、年龄分布、付款方式、置业目的、家庭结构、客户认可点等。(5)​ 首开数据回顾阐述本项目开盘推售房源情况、开盘去化了情况、成交均价，并对比同期竞品开盘的销售情况，分析本案与竞品项目的不同之处。
  
    
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