热门：快消品零售营销老板
附1：《企业运行主项缺失自我检查诊断表》
表2-1企业运行主项缺失自我检查诊断表（张国祥老师拟订）序号企业运行主项特征分析（从A到E由低到高，分别对应企业管理水平达到的程度，分别记1-5分，请在你认为最恰当的选项括号内打钩，只能选择一项）得分结论1企业战略管理A企业没有人能说清楚（）B企业有人能说出来（）C企业已用文字发布（）D企业员工都能记住（）E企业合作伙伴与客户知晓（）2企业客户管理A能说出企业客户种类（）B客户信息登记在册（）C实行客户分类管理（）D长期客户居多（）E老客户主动介绍新客户，并帮助宣传企业（）3企业决策管理A老板一人说了算（）B少数几个人说了算（）C有决策分工文字记录（）D有决策分类表格（）E有决策分类管理体系文件（）4企业组织管理A没有组织架构图（）B组织架构与岗位设置及任职姓名在一张图上（）C组织架构与岗位设置分设（）D有明确的权责划分（）E实行全员竞聘上岗（）5企业计划管理A没有年度目标分解（）B有年度计划（）C有年度计划、月度计划及专项计划（）D有计划有总结有奖惩（）E建立了企业计划管理体系（）6企业制度管理A没有制度（）B有制度，但中高层管理者带头破坏（）C制度出自各个部门，没有统一管理（）D制度都有，但以处罚为主要管理手段（）E制度健全且能够执行（）7企业流程管理A没有人重视流程（）B仅仅把需要签字把关的工作当作流程（）C有流程，执行因人而异（）D只有少数人重视流程，并在有限的范围内做了优化（）E全员重视流程管理，并进行了系统优化（）8企业激励机制A平时只有处罚（）B年度红包是唯一的奖励（）C企业设置了一些奖励，但都是主管主导评选出来的（）D有事先确定的奖励标准或奖励制度（）E薪酬公开透明，且与绩效挂钩，成为企业激励机制的基石（）9企业团队建设A只有团伙（）B企业号召员工树立团队意识（）C企业主动打击破坏团队合作的人和行为（）D企业已有先进单位形成了团队（）E企业整体形成了良好的团队，并且有团队精神传承（）10企业文化建设A漠视企业文化（）B仅有几句口号（）C进行过企业文化梳理（）D已提炼出企业价值观念体系并被员工知晓（）E企业文化成为约束员工行为的最高准则（）11企业品牌管理A没有企业品牌（）B计划打造企业品牌（）C已经建立企业品牌（）D企业品牌在行业或区域形成口碑（）E企业员工像爱护自己的眼睛一样爱护企业品牌（）12企业创新管理A只有模仿（）B只有少数人搞创新（）C企业年年有技术创新（）D企业有创新成果获得认证或奖励（）E企业管理创新与技术创新比翼双飞（）第二步，组织各级主管填写分管工作事务类别及管理状况自我评价（见附表2-2《分管工作事务类别及管理状况自我评价表》）。目的就是捋一捋，企业目前都在做哪些事，都是什么岗位在管，最后也要分类列表汇总，统计出企业运行的主要事务工作排列表（见附表2-3《企业运行主要事务工作排列表》）。借此机会，好好归纳总结，孰先孰后要分清。第三步，再组织主管对照前面整理的《企业运行主项缺失自我检查诊断表》，就能清楚知道企业目前还有哪些事务工作没有人管，也能清楚地知道，目前企业有人管的事务工作管理水平如何。接下来就可以思考企业目前没人管的事务工作应该给什么岗位管合适。第四步，进一步检查诊断具体流程的运行状况。先让各主管对分管工作流程运行情况进行自我检查诊断，然后统一汇总讨论，形成本企业的《企业现有流程运行状况自我诊断表》。由于流程具有企业特色，即使是同一流程名称在不同的企业沉淀出的也是不同的运行状况。故此，笔者无法提供一张企业流程全名表，只能提供参考样板（详见本章企业流程目录参考案例），各企业可自行补充、自行增减流程名称和流程数量。
一、从同类产品中跳出来
包装设计首要的问题是要在终端跳出来，与同类产品形成差异。曾经与某个客户沟通。我要求到终端看看，于是他把我带到他们的专卖店。他们的产品包装看上去也不差，但是考虑到该产品属性是快消品，并不适合仅仅放在专卖店的“聚光灯”下展示。我们又来到附近的商超，可是到了商超里，我找了半天也找不到他们的产品。最后，还是在他们老总的指引下看到了产品。无疑，这样的产品包装是失败的，单个看上去漂亮，可是到了终端，由于不能从消费者的视线中跳出来，最后就淹没在诸多同类产品当中了，销量也就成了空谈。产品包装设计最容易出现的问题是：美丽而不营销，科学而不营销，模糊而不营销，啰唆而不营销，苍白而不营销。这里边最典型的就是美丽而不营销。绝大多数决策者关注的是产品包装漂亮不漂亮，而且是自己认为漂亮不漂亮，但很多捧在手里漂亮的包装，放在终端却不一定有效。这样的产品包装设计在国内绝不是个别现象。产品包装设计的前提是获得终端优势，也就是说首先要从终端众多同类产品中跳出来。所以，在设计中，始终要求包装设计用色第一，文案第二，画面第三。用色的目的就是为了在众多同类产品中跳出来，形成差异。为神农蜂语设计商超包装的时候，以红色为主色。因为笔者在终端走访的时候发现，同类产品大多数用黄色、绿色为主，用红色的几乎没有。这样就形成了“万花丛中一点红”，这个用色完全可以跳出来。黄金酒的包装设计，也体现了这一点，在礼品产品的包装中，几乎都用了红色，可是黄金酒用蓝色，赢得了终端优势。洋河蓝色经典也是一样，用蓝色在众多的红色包装中跳出来，而且在人们的心智建立了一个蓝色的记忆。这也是货架思维。货架思维告诉我们，你设计的产品包装不是设计的单个产品的包装，而是整个货架，并且这个货架上大部分已经被别人设计好，只有一块空间是留给你。所以，对于设计师而言，你的包装设计是一个填空题，不是解答题，没有多少自由发挥的空间。所以，包装设计的创意不是看杂志、在网上找灵感，而是要在终端找灵感。笔者经常鼓励公司设计师多逛超市，多观察各种产品的终端以及陈列的效果。只有多转市场，做出的包装设计才能符合市场需求。对于没有货架思维的设计师来讲，往往他们认为非常棒的产品包装，却很难在终端实现动销。
二、主业成长速度
分析完企业的主业贡献程度后，我们需进一步分析主业成长速度。该速度除需要判断公司自身的经营活动的绝对增速外，还需要分析与行业平均水平，以及行业内的主要竞争对手的相对增速。在如今竞争激烈的环境中，如果企业主业成长速度快于竞争对手、快于行业平均水平，那么企业有可能获得超出行业平均利润率的利润水平，甚至可以采用非价格手段与竞争对手竞争。具体来看，我们分析上市公司的主业成长速度可以从企业主业利润增速及倍数差两个维度入手。1.主业利润增速主业利润是指公司主营业务的毛利润扣掉管理费用、销售费用和研发费用后的值。主业利润增速是用来反映公司经营活动增长速度的指标，对其可进行四个方面的对比分析：一是与企业自身的对比；二是与行业均值的对比；三是与竞争对手或对标企业的对比；四是与GDP的对比。2.倍数差倍数差是指以所分析的上市公司的主营业务净利润为基准，计算其他公司主营业务净利润为目标公司主营业务净利润的倍数，用于反映目标上市公司相比竞争对手的差距及相对变化。除了可以将目标上市公司与竞争对手进行对比外，还可以将其与行业的主营业务净利润均值进行对比，反映出目标上市公司在所处行业的位置及与行业平均水平的差距。通过主营业务净利润增速、倍数差两个维度的分析，可以判断上市公司自身的经营活动的绝对增速与相对增速。最后，还可以通过GDP将增速划分为六个分位，从而确定所分析的目标公司增速在整体经济增速下的相对水平。具体来说，我们可以根据当年GDP值，将所有该行业上市公司的主营业务净利润增速分为六个水平：4倍GDP、3倍GDP、2倍GDP、1倍GDP、增速极低及负增长。当上市公司的主营业务净利润增速处于1倍GDP、增速极低或负增长水平时，企业就需要对公司的主业成长速度进行高度关注了。但存在一种情况，就是上市公司所处行业整体的成长速度处于较低水平，此时是由于企业所选择的“赛道”导致公司的主业成长速度较低，这时公司可能需要考虑“新赛道”，为公司寻找业绩增长新动力点。以宁德时代为例，根据申万行业分类标准，宁德时代为电气设备行业中的储能设备行业。根据证监会算法，2019年12月31日储能设备行业市值排名第一为宁德时代，第二名为亿纬锂能，我们选择亿纬锂能和宁德时代进行对标分析。图8-5展示了宁德时代在2015—2019年主业成长速度各项指标情况。如图8-5所示。图8-5宁德时代2015—2019年主业成长速度情况表8-1A股储能设备企业主营业务净利润增速13从表8-1可以看出，2019年，宁德时代公司主营业务净利润增长32%，同时增速水平处于4倍GDP。单独来看，宁德时代的主业成长速度较好，但储能设备行业整体增速较高，2019年行业的平均水平为45%，对标企业亿纬锂能为165%。在当下行业背景下，宁德时代在2019年的主业成长速度低于行业平均水平及亿纬锂能。2015—2018年，公司主营业务净利润的复合增长率为56%，2019年主营业务净利润增速相较2016年下降180%，而行业的主营业务净利润平均增速相较2016年增长18%。而导致宁德时代在行业范围内增速一般，可能与其现有规模较大有一定的关系。总的来看，宁德时代当前主营业务净利润增速处于较好水平，但相比行业平均水平及行业市值第二名的亿纬锂能，仍有一定的差距。
29.在星巴克发生的艳遇
29.在星巴克发生的艳遇（六十二）人生就像坐公共汽车，有的人和你坐在一起，但不一定能和你坐到终点站，也许这个人下一站就要下车，而另一个人会坐到你的身边。如果你是幸运的，就会有一个人一直陪你坐到终点。而许多人的身边会在不同的站点变换着不同的人。      我人生中的第一位营销导师老刘也曾告诉过我，做营销，情商太低的人是做不好的，一个情商高的男人必然比普通男人更具有吸引力。他的意思很明显，即做营销好的人必然是色的人。因为好色的男人在追女人的时候，会思考对方的喜好，然后投其所好，最终俘获人心。想想我从和圆圆的初恋到现在，所有结识过的女人，都只是我人生中的过客，她们都没有陪我坐下去，随着年龄的日趋成熟，我越来越希望我的下一个女人能陪伴我到终点。有这样一种想法，说明我还不仅是一个色男人，也应该算是一个渴望得到真爱、渴望拥有家庭的男人。我现在好男人也不是，坏男人也不是，是由于我心里对最后一个女人的期待。就像罪犯也想过美好的生活一样，我这个在营销上具有卓越狂想症的男人，这么多年来，虽然经历了一个又一个的女人，就像一个流浪汉找不着回家的路，但是我内心还是非常强烈地渴望着……我知道我在男人中，属于很色的那类，也曾向往过能阅尽天下美女，但这是不可能的，所以我也开始现实起来，飘荡的生活过久了，也会思念平静的日子。就像很多人问我的那样，你究竟喜欢什么样的女人？我想我的回答依然是很简短的，即性感和有强烈欲望的。因为我不想仅仅是活着，我需要这样的女人来点燃我的激情，使我的生活充满乐趣。这就是我，一个彻彻底底的不可救药的男人。工作时一丝不苟，生活中放浪形骸，情愿在金钱上吃亏也不愿留下话柄，看到美女就兴奋，得到一丝真爱就想终身回报的又色又傻的男人！ 这一年的夏天来得很早，才进入5月，深圳已经热得受不了了，那天，我命中注定要遭遇变化。我是说，如果天气不热，如果不是家里突然停电，我就不会背着笔记本去中信广场的星巴克写东西，而不去星巴克，我就不会认识汤汤，不认识汤汤，也许我的情感结局就不会是现在这个样子，所以有时候我还是非常相信命运的。星巴克里的人特别多，我好不容易在转角沙发里找到一个老外对面的座位，然后要了一杯摩卡。我喜欢喝摩卡，也没有太深奥的原因，只是因为大热天的喝一杯冰镇的咖啡，口感非常舒服。我要的是大杯的，然后在座位上坐下来，插上电源，打开笔记本，开始写《中国经营报》向我约的一篇关于旧品牌如何活化的专题稿件。   我写得很投入，投入到甚至一个女人轻声叫了我两遍我都没听见。   “先生，这里有人吗？”当她说第三遍的时候我才醒悟过来，然后看了看对面的空座位。我不知道刚才那个老外什么时候已经离开了。   “哦，没人，你坐吧。”   “谢谢。”   “不客气。”谢我什么呢？我想这又不是我让你坐的，但我还是客气了一下。   她坐下后，也从背包里取出了一台比我更小的笔记本电脑，然后熟练地打开。拉开电源线的时候，她发现插座正好在我这边，就又对我喊了声：“先生，帮我插一下吧，谢谢！”   我哦了一声，就接过她递过来的笔记本电源线插头，然后与我的并排插在了墙壁上的电源插座上。   这之后我们有半个多小时没说话，我写我的，她忙她的。   我写了一会儿，感觉累了，加上咖啡也喝完了，想再去要一杯，就站起身对她说：“小姐，我去一下服务台，帮我看一下。”我指了一下桌上我的笔记本电脑。她微笑着点了一下头说了声OK！我也会意地一笑：“谢谢！”   在买咖啡的时候，我突然想起她身边没有饮料，我想大概是她看到了空座位，怕别人先她而坐，所以没来得及点，想到这里，我就干脆买了两份，依然是摩卡。   “小姐，这是我请你的。”   “啊……”她一脸的意外，“这怎么好意思呢？”   “没关系，”我说，“一杯咖啡而已，况且，你帮我看东西应该谢谢你。”   “呵呵，你真有意思……”   我看她再次露出了好看的笑容，并不再客气地含着管子开始吸饮咖啡。   这时我心里有了想认识她的强烈愿望，所以从电脑包里取出了我的名片。   “小姐，这是我的名片，请教您贵姓？”   “谢谢，免贵姓汤，你叫我汤汤好了。”她双手从我手里接过名片。   “不好意思，我没名片，”她歉意地对我笑笑说，“我给你留个电话吧。”   随后她从包里拿出一张白纸，在上面流利地写了汤汤两个字，然后写下一串阿拉伯数字。   “不好意思。”她递给我纸条的时候说。然后我们开始作了一些交流，我这才知道这个叫汤汤的女人是一家外贸公司的跟单员，今年28岁，哈尔滨人，休息天也喜欢到星巴克来坐坐。那天我们虽然没有再深入地交流，但我们对彼此的印象很好，最起码，我的内心是这样想的！   我与汤汤的第二次会面，也是在这间星巴克里，也没有互相约好，完全又是一个巧合，但这次巧合与第一次有所不同，因为我们的手机里都记录了对方的号码。     “久等了吧……”这是我见到她以后听到的第一句话。当我寻着声音抬起头来的时候，我发现，她已经安稳地坐在我对面的沙发里了，笑容大胆地从她好看的脸颊飘送过来。我一点也没有准备，尽管她事先已经打了电话给我，说她一个人在华强北逛街，而我告诉她我正在我们那天见面的星巴克咖啡馆里写作。她开始以为我骗她，直到我以肯定的语气告诉她，她才兴奋地说很快过来找我。   也许注定了我与她之间要发生什么，一切是那么的巧合。那一天原本就是周日，我一般会在这样的休息天里上网打拖拉机，平时由于工作忙，没时间玩，休息日我是必定上线玩的，有时会是通宵达旦地玩。   可这一天，我为什么没有安静地在家里的电脑上，过过游戏的瘾呢，而是一个人背着笔记本电脑跑到这家咖啡馆？我想起来了，原来是因为公司接受了湖南一家企业的邀请，要我们为该公司的全国连锁经营模式进行策划，但这之前，我们需要提交一份策略性的策划建议书。我记得我把这个任务交给了公司高级顾问小陈，但他在忙碌了大半个月之后，竟然在需要提交的前一天突然告诉我他没思路，写不出来，而我已经约定下周一提交，时间已经不多了，我只能亲自操刀，但在家里的电脑上写了几行字以后就找不到感觉了，只好拿着笔记本，打了个的士到了这里。这间世界著名的品牌咖啡馆才是我最理想的写作场所。也许这就是我来这里的目的，反正除此之外，我实在也找不出第二个目的或者理由，无论如何，我肯定不是专门为了她而来。   我其实已经记不起她进来的确切时间了，总之，当她坐在我面前的时候，我的工作已经做得差不多了，我便向她打了个招呼说我很快就做完，让她先喝点东西，然后我真的继续忙碌起我的方案，一直到我做完。   后来我们在一起闲聊，我很想放松，但一看到她圆圆的大眼睛，我就难以按捺住内心的奇怪情绪。我似乎感觉认识她很久了，有一种相见恨晚的感觉，我知道这不是爱情，也不可能是爱情，但我非常愿意是，或者真的愿意将这份奇怪的感觉延续下去。   后来，我们去吃了饭。我很自然地把她带到了赵林的老枪酒楼，也许，我很想向她炫耀一下我的智慧，也许确实是想让她领会一下不同的餐饮风格。   “哈，我来过这家酒楼……”汤汤告诉我，两年前她和一帮朋友看到报纸上宣传得很厉害就来这里了，试了一下果然名副其实。   我说：“是的，这个老板很有想法……”我没有说出真相，不知道为什么，在汤汤面前，我很想做一个什么都不会的普通男人。我不会向她炫耀我的那些营销智慧。只有这样，我才感觉到我与她之间的真实距离。   我觉得和她说话非常快乐，同时又非常的轻松！如果她只是个一般的女人，我是说，是那种看上去既没有什么特点，也丝毫不能吸引我多看几眼的女人，那么即使我们在一起吃饭，我也不会胡思乱想。事实上关键不是在这里，而是在我们吃过晚饭后，我提出要送她回家，然后我们坐上出租车，直接开到了她家附近的好又多旁边。照理，她可以顺着小街往里走，就到她的家了，但我似乎还没尽兴，不想这么快就分手，所以我付清了车费，并且下了车，想继续步行送她一程。她答应陪我走一段，然后我们绕过那条小街，一直走到离她家最近的小巷口。   （六十三）   我有一个习惯，既然策划公司能帮助企业解决难题，我想，来和我谈判的人，必须要在专业知识上超越我，不然，我凭什么相信策划公司能帮助我呢？一位傲慢的企业老板，给了我一个突然的袭击。      这次的会面交流，使我们都有点相见恨晚的感觉。由此开始，我们的接触频率开始激增，一个月后，我们的沟通开始有了实质性进展，双方都认为对方就是自己想找的对象。   在经过非常认真的交流之后，我们竟然步调一致地想到了同居，并从心里认定了，这辈子我们谁也不会离开谁，俨然一对处于热恋中的男女。我的情感问题解决了，项目中却出现了点波折，已经开始合作的湖南项目出现问题，客户该支付第二笔款项的时候却拖延了，我只得专程飞往长沙，与正在合作中的客户进行项目沟通，汇报第一阶段的工作成果，并介绍下一阶段作业计划的核心内容。客户管理层对我们第一阶段的咨询作业并不是十分满意，我认真倾听了管理层提出的各类意见，发现不满意的焦点在于我们的合作内容整个管理层不清楚，所以也就想当然地以为我们一来就会拿出一份震撼性的策划案出来。而我们的作业是完全按照客户在合同中提出的要求完成了全部的作业内容，如前期市场调查、产品策略规划和核心卖点的提炼，同时为客户自己计划的糖酒会招商做了很多准备工作，如招商手册、宣传物料和营销技能培训等。原来如此！我立刻将本次合作的全年作业内容及时间安排给管理层做了汇报，管理层这才知道，原来我们还有一个系统的作业计划。我一听就愕然了，我说：“我不是提交给你们同样的一份了吗？”原来，客户和我们签订合同的时候，是另一位总经理助理负责的，所有的合同文件全部由他一个人保管，而负责营销管理的经理却没有这样的文件，导致营销老总对我们顾问公司究竟做了些什么内容都不知道！   这虽然有点不可思议，但我明白，中国有很多企业是这么做的。弄清真相后，我当着老板的面说：“策划公司不是万能的，你们要配合我们，尽量为我们提供方便和支持，这样我们才能全力以赴做出好的方案来，如果大家只是一味地埋怨和指责，只会使项目走进危机。企业出这点咨询费不容易，我希望能为企业创造出真正的效益。”我始终在想，一家企业出上百万费用请一家咨询公司，是一个不算小的企业项目，而且和企业的战略成败有很大的关联，所以，企业应该成立专门的项目组来配合我们的咨询项目，但我们遇到的很多企业，很少对咨询项目给予重视，我是指很少有企业专门对此立项，成立一个小组来负责与我们沟通接洽，共同推进项目。大部分企业仅仅安排一位经理负责沟通，这对于我们操作一个涉及企业方方面面的咨询项目来说，其沟通的效率是远远不够的。   以前，我一直渴望有一支具有实战能力的强大咨询团队，现在我的咨询团队完善了，企业客户也不断地找上门来，我们的破局性商业创意也层出不穷，但在与企业的合作过程中，还是有太多的困难，这究竟是不是我们的问题？由此我又想到了去年我在深圳龙岗遇到的一位客户。这位客户是做直接饮用水设备的，接待我的是公司的老板和他的两位副手，即销售总监和市场总监。我记得当时我们双方见面以后闭口不谈项目的事，客户老板只是一个劲地询问我最近看什么书，硕士是哪里毕业的，什么专业，导师姓什么。当我一一回答以后，他又突然问我对《蓝海战略》这本书的看法，及它的实际操作模型。 天哪，这哪里是在谈策划项目合作，分明是一次专业理论知识的现场考核。幸好我刚读完《蓝海战略》这本书，同时也对这本书中提出的某些观点持有不同的见解，所以我就侃侃而谈，谈得十分起劲。随后，我们才切入正题，原来是该企业正在与深圳的一家策划公司合作，因为第一阶段的合作不满意，准备终止合作，所以想再找一家洽谈合作。   “对不起啊沈总，”这位老板说，“我有一个习惯，既然策划公司能帮助我们企业解决难题，我想来和我谈判的人，必须要在专业知识上超越我，不然，我凭什么相信你们能帮助我呢？所以我才在谈项目之前对你进行必要的测试，哈哈……”原来如此！   当时我回到公司以后，立刻把这次遭遇告诉了员工们，并且着重阐明，作为一名营销顾问，必须要掌握基本的素质，如最前卫的专业理论和最新的营销思想等。同时必须要对客户涉及的行业现状有一个立体的认识，这样才不至于被客户问倒。我刚说完，手机就响了，对方自我介绍说姓姜，是东原日化的老板，3年前曾经与我接触过。我忽然想起，多年前，我还在一家策划公司做顾问时，曾联系过这家专门生产洗衣粉的企业。我很感激对方还能记得我，同时我们也在电话里聊得非常愉快，并约定两天后去该公司商议合作之事。经过深入的了解，我才发现，东原日用化工有限公司是一家洗衣粉OEM企业，老板姜丰原曾是国内一家著名日化品牌的技术型高级管理人员，8年前，因个人原因离职，而后与人合作在广东创建东原日化，并从国外引进国际最先进的洗衣粉生产线，专为广东一家著名洗衣粉品牌做OEM代工。8年来，东原日化一直默默跟随着自己的老东家，虽然利润微薄，但企业的生存绝对没有问题，如果一直这么发展下去，即使发展速度慢了点，也会很平稳地发展壮大。谁知天有不测风云，行业发生突变，老东家因为全国扩张的需要而在北方与当地一家企业合作，建立了新的生产基地，东原的生产线开始富余，同时，老东家也以市场竞争压力为由，要求东原降低供货价格，不然，将停止合作，另找合作商。突如其来的变化，令东原上下发生强烈地震……摆在东原面前的路只有两条，一是接受让步，继续默默地为他人作嫁衣，赚取产业链中最低端的微薄利润；二是自创品牌，与自己的老东家及行业内有着上百年历史的跨国品牌为敌。两条道路都令姜丰原感到危机重重，前途渺茫，东原日化面临有史以来第一次生死存亡的命运抉择。   这对姜老板来说无疑是处在一个非常危险的境地，3年前找策划公司只是对自己的未来发展隐隐有点不安，而现在却是到了最后的危急关头，不能再拖延下去了，这是姜老板找到我的原因。他非常认同我的破局营销理论，希望我能为他提供一条突围之路。        45岁的姜丰原是一个典型的理性思维多于感性的男人，毕业于上海某化工大学，毕业后直接进入一家大型日化公司从事技术研发，而且一干就是15年。虽然身处研究室，但整个日化行业的市场，姜丰原都非常清楚，可以说，在这15年中，他见证了跨国巨头仰仗自己的品牌影响在中国攻城略地，一方面以低廉的价格收编了一家又一家面临倒闭的本土企业，另一方面以卓越的产品质量和品牌美誉度及雄厚的经济实力在媒体上大肆进行品牌传播，致使国内消费者纷纷改变原来使用肥皂洗衣服的传统习惯而改换使用这些跨国品牌的洗衣粉产品。在这场跨国品牌的中国市场扩张运动中，国内有很多日化企业被迫转产或关闭。姜丰原所在的企业，也因时势的需要，很快与某跨国品牌进行技术合作，成立了新的合资公司，并开始生产洗衣粉产品。姜丰原也对这一神奇的产品有了新的认识，并与外国专家合作参与了几项新产品的研发，熟练掌握了洗衣粉生产的相关技术。   8年前，因为国内多家企业的高薪挖撬，姜丰原开始认识到自身的价值，同时渴望创立一番事业的念头也促使他开始考虑个人的发展前途，在经过深思熟虑之后，做出了与人合作共同建厂、为大品牌做OEM的选择，由此诞生了东原日化。从当时的创业角度来说，姜丰原并非没想过自己创品牌，只是在市场运作方面，一直从事技术研究的他简直是外行中的外行，他觉得当时市场增长很快，洗衣粉的需求也高速飞涨，而他所在的公司生产任务一直很重，而且随着市场区域版图的扩大，公司也想在外地建立新的生产基地，这使得姜丰原认识到代理加工生产的钱赚起来非常安稳。而且，国内很多企业看好日化行业的巨大发展前景而纷纷进入，所以，姜丰原非常自然地想以自己的专业技术与企业合作，引进生产线为一些生产能力不足的企业做OEM。这么多年来，姜丰原也思考过是不是要自创品牌，但骨子里求安稳的心态，使他放弃了一次又一次的机会，可没想到，自己如此忠诚地一路跟随的老东家却要把自己逼进绝路，这真令姜丰原有苦说不出，内心非常的郁闷。
3.产品设计依赖于用户洞察
《执行官》：有人说“好产品自己会说话”，认为好的产品是不需要做太多营销工作的。这对设计师或研发人员似乎构成了很大的压力。您认同这种观点吗？营销与产品设计应该是怎样的关系？林敏：好产品确实“会说话”，它能够给用户带来吸引力，但这是远远不够的。在互联网时代，市场竞争激烈，形成了“酒香也怕巷子深”的现象。所以，这就需要营销战略来把产品的“话”传播得更远、更响亮、更有穿透力。这就意味着在设计环节中，需要同步考虑营销方案的设计。这两条线是并行的。产品开发的完成时，营销方案与部署也要基本完成。这样在产品发布时，必然会产生很大的助推作用。《执行官》：互联网将“产品思维”带给了市场，那么，一个好的产品所赋予的内涵应该是什么？是满足用户需求、高性价比，还是其他？林敏：一个好的产品所赋予的内涵，应该是这个品牌想要传达出的信息，这是每个产品都要做到的事情，其他都是次要的。《执行官》：有许多企业或设计师热衷于拿奖，比如红点奖之类的，但事实上这些获奖产品似乎卖得不一定好，你怎么看待这一现象？林敏：这是“叫好”与“叫座”之间的选择。如果二者得兼，自然是最好的情况。但更多时候，很难兼得。评奖、拿奖是属于“叫好”层面的事情，这就意味着要在“叫座”层面做出牺牲。公司的策略要决定产品走不走拿奖这条路。通常情况下，拿奖是为品牌服务的，用来塑造品牌内涵，这需要企业对品牌内涵有着非常清晰的认识。用于投奖的产品，它一定要最大化地体现着品牌需要传递的信息，因为这是其最重要的价值。从这方面来看，拿奖的做法并没有什么不正确，但是不能只是为了拿奖而拿奖，否则在品牌的长期积累上难以产生效果。《执行官》：越来越多的企业开始把用户研究作为设计的起点，然而大部分企业的用户研究流于形式，他们的误区可能出现在哪里？用户研究的价值何在？林敏：用户研究是产品设计的基础性存在，但很多企业未能真正理解它的价值，使用户研究流于形式。产品设计是一个平衡的艺术，要通过用户研究，更深刻理解用户，然后才能更好地把握这个平衡。目前，很多企业的用户研究仅仅局限于数据的采集，缺乏对用户的洞察。有时虽然有所洞察，但依然未能再推进一步为产品决策指明方向。也就是说，用户研究的核心价值是为产品的战略服务，应当站在战略高度来思考对产品的帮助。
四、流通价值链的演变趋势
流通价值链是整个市场系统的有机组成部分，一方面它受外部大环境的影响而不断发生变化，另一方面，其演变亦有内在的机理和逻辑，并且影响着外部环境。从较长远的角度看，流通价值链的演变呈现出以下方向和趋势：第一，流通环节减少，渠道结构扁平化。有人云，世界是平的，流通价值链也越来越平。传统的多层级分销，在国内市场已不多见；而电子商务的兴起，则使生产者和消费者（使用者）的对接变得直接、顺畅。交通、通信、互联网等基础设施的建设和完善，为流通价值链扁平化创造了条件。总的来说，交易成本（从买方角度看，即商品价格之外的全部付出）降低，消费者（使用者）权利意识的增强和地位的提升，社会流通体系效率、速度的提高，既是流通价值链扁平化的结果，同时也是流通价值链持续扁平化的内在动力。第二，商流、物流、信息流运动速度趋快，这是消费者（使用者）需求变化速度加快的产物，同时也是制造及渠道领域竞争更加激烈、各竞争主体奋力追求竞争优势所造成的。和流通价值链扁平化一样，这也得益于交通、通信、互联网等基础设施的进步。流通价值链运动速度（在制造商和渠道商的财务报表上以“库存周转速度”“应收账款周转速度”等指标来表达和衡量）的持续提升，源于消费品领域的营销战略、渠道模式乃至商业模式的创新，同时也引发相关行业内部竞争格局的变化。一些跟不上流通价值链运动速度的企业，将会在“生产——流通——消费”的快速循环中被甩出去。以服装行业为例，ZARA等国外休闲服装品牌进入中国市场后，其“快时尚”的运作模式，给国内同类产品企业带来巨大压力。第三，流通模式趋于多样化。首先，在社会结构复杂化、消费者群体细分化的牵引下，各种商业形态及零售业态在不断细分和创新。以线下零售业为例，近几十年来，我国从以传统百货公司为主的第一业态结构，演变为便利店、超市、超市型百货公司、百货公司、专卖店、专卖店集合（超级商店和大型购物中心）多种业态丰富多彩的复杂格局。其次，随着全社会交通物流体系、通信及互联网服务体系、金融服务体系的发展，上游制造商（供应商）与下游渠道商以及消费者（用户）之间的组合方式也多样化了，直销、分销、直供、半直销、半分销、半直供等多种流通模式并存，立体式、复合式流通模式和通路结构越来越成为主流。这两方面结合起来，一幅复杂的流通模式图景出现在我们面前：它是如此的斑斓复杂，又是如此的动态和不确定。对流通价值链上的大部分参与者来说，既是竞争制胜的机会，也是殊难驾驭的挑战。第四，上下游一体化程度加深。既然是“价值链”，客观上就蕴含着链接越来越稳固紧密，衔接越来越顺畅（即所谓的“无缝”），促使商品价值实现的合力越来越强劲的内在要求。上下游一体化程度加深，主要体现在三个方面，一是厂商之间、商商之间形成规范化、多样化的对接机制，包括产权机制（厂商双向参股）、组织机制（如共组团队、共建组织平台等）、流程机制和信息机制，保证流通价值链运行时上下游相互融入、协同作业。二是厂商之间、商商之间合作规则朝“重复博弈”（长期合作）、双赢共享、减少交易成本方面演进，使双方合作关系摆脱“零和博弈”的困扰，更加规范、稳定和密切。三是在重大市场活动、营销事件尤其是区域市场的开发上，上下游几个方面共同组织、统一指挥、相互配合、协同行动。第五，流通价值链上各环节的利益分配趋于均衡（参见第2章）。不均衡主要有两种表现：一是通路价值链断裂，即上游商品制造者利益份额较大，而下游渠道利益偏少，毛利偏低，影响渠道的销售意愿，制约渠道服务能力、服务水平以及通路价值的提升。二是需求受到抑制，即渠道（包括分销和零售商，尤其是指零售商）利益份额较大，毛利较高，从而导致商品价格较高，对需求产生负向作用。还有一种需求受到抑制的情形是，由于渠道（主要是零售商）相对制造商而言，更加强势、话语权更大，挤压和切分制造商利益，致使制造商不断降低产品成本和品质，产品的内在价值和附加值不能提升，从而不能满足部分消费者对产品价值和品质的要求。利益分布不均衡的主要原因在于上下游环节的谈判地位和话语权不同。而这背后，涉及上下游各环节不同的集中度——垄断程度高的一方通常能切分较多利益（比如家电产业链上天猫、京东，药品产业链上的大型医院），也涉及上下游各环节之间的信息对称性——通常掌握用户信息的一方更加主动。而驱动、促使、推动流通价值链上利益结构均衡化的因素和力量主要有：第1上下游各环节博弈时处于弱势的一方，通过调整竞争策略、改善和提升竞争能力、提高同业内组织化程度和集中度、构建业内战略联盟等方式和手段，努力改变不利地位、提升话语权。第2上下游各环节博弈时处于强势的一方中，总会有企业（通常是挑战者或试图“破坏性创新”者）以“不均衡”为契机，通过改变利益在上下游的分布——这常常意味着商业模式的创新——来获取市场机会和竞争优势，并改变同业内的竞争格局。第3上下游服务环节中的新进入者和替代者有可能改变其所在环节的行业集中度和利益格局，使流通价值链上的利益分布出现变化。例如，大量的汽车美容检修企业（属于汽车后市场）兴起后，对传统的汽车品牌4S店在汽车保养服务方面的垄断地位造成冲击，在一定程度上改变了汽车润滑油、轮胎等产品的附加值分布，对这些产品的制造商、供应商是有利的。总的来说，流通价值链上利益结构的均衡化，是竞争深化的体现，往往也是行业生命周期进入成熟期的标志。
四、味觉刺激，先征服你的胃
在竞争激励的房地产市场，为了吸引顾客购买，开发商想尽促销手段，请明星代言、乐队演出、免费旅游等。但是这一家不同，他们请了几名在五星级酒店做面包的师傅现场烘焙面包，然后免费发给顾客品尝，五星级大厨的手艺让小朋友吃上瘾了，缠着妈妈说要天天来这里吃面包。案例分享：高端厨电领导品牌方太电器在终端门店推出了一个主题活动，叫作闻香活动。邀请那些买过方太电器产品的老顾客带着小孩来店里，品尝用烤箱、蒸箱做出来的点心零食，既能够增加顾客对于方太品牌的好感，又能够增加门店的人气。对顾客来说，这是一个很不错的亲子活动。我比较佩服的是方太人的创意，明明是味觉刺激收买顾客的胃，却打出了嗅觉刺激的噱头——“闻香”。这样的活动主题不但将品牌的内涵升华了，而且让消费者联想到嗅觉感受，在五种感官里，嗅觉是先反应后思考的。刚毕业的时候，去宝岛配眼镜，感觉东西怎么那么贵，一副眼镜够自己一个月的工资了。然后，宝岛的员工倒了一杯大麦茶给我，让我慢慢看、慢慢选，今天想来，之所以自己会狠下心买了宝岛的眼镜，那杯大麦茶的功劳不小。这就是味觉的刺激，如果说嗅觉的刺激是需要联系的，是需要与潜意识建立关联的，而味觉刺激更直接。当然，“吃人家嘴短，拿人家手软”，心理学上互惠原理在营销上的应用在这里不是讨论的重点，不得不承认喝了人家的、吃了人家的，不买人家的，心里总是有点愧疚感。
九、宽带德尔菲
宽带德尔菲估算方法是Delphi估算的一种变化方式，即主题专家会完成多轮估算，每轮之后与项目团队展开讨论，直至达成共识。对于宽带德尔菲估算方法，那些提出了最高和最低估算的人会解释自己的理由，然后每个人又都重新估算。该过程会不断重复，直到接近一致。计划扑克牌是宽带德尔菲估算方法的一种变化形式。宽带德尔菲技术用来收集关于项目规模的准确估算，缺点是相对常用估算技术例如专家判断、类比估算等，它要求更多精力和协调去进行估算。
目标的设置
列出目标清单：把单一目标分解成多重目标以利于交换。短期目标：价格、付款条件、数量、货期、质量要求、合同期限、服务（安装、保养、培训、配件供应等）；长期目标：未来订单、实现关联销售、树立样板客户。当短期目标实现不了至少还有长期目标，谈判这次不能赢可以下次再赢。确定优先顺序：什么是最重要的、次重要的？什么是不能放弃的？什么是可以放弃的？谈判需要交换，把所有的议题按照重要性排出顺序，这样才有交换的基础。“must”最重要的必须要坚守的条款、“want”次重要的不得已才拿出来交换、“give”可以放弃与对方交换的条款。某供应商的销售经理与一家跨国公司的采购经理谈判。跨国公司最看重产品质量，采购经理要求供应商在品质满足要求的前提下，得到尽可能优惠的价格、更短的交期、稳定的供货，这家公司从不拖欠供应商货款，善待供应商是这家企业的文化。那么跨国公司的“must”是品质保证；“want”是价格合理、供货稳定、更短的交期；“give”是较好的付款条件和长期稳定的订单。而供应商希望获得可靠而稳定的客户关系和订单，其自身的品控、生产能力在行业内是名列前茅。因此供应商的“must”是长期稳定的订单，“want”是合理的价格、较好的付款条件，“give”是品质保障、供货稳定、更短的交期。设立理想目标、现实目标、最低目标（底线）和最佳替代方案。一位热气球探险家计划从伦敦飞到巴黎。他这次挑战的目标是能顺利抵达巴黎，但是能在法国着地就不错了。其实，只要能不掉在英吉利海峡就已满足了。因此，他的理想目标是抵达巴黎，现实目标是在法国着地，最低目标是不掉在英吉利海峡。谈判的理想目标：对谈判者来说能获得最大利益的谈判目标，它可以满足谈判者所有的“must”和“want”，和几乎所有的“give”。理想目标常常被谈判者作为开局的条件，能够实现理想目标，可以说是获得了“完胜”。 谈判的现实目标：谈判者通过谈判努力争取的目标，比理想目标稍低一点的目标。从让步顺序来说依次是“give”“want”，最后让步“must”。如果一场谈判能够实现现实目标，我们就可以说是赢得了这场谈判。 谈判的底限目标：谈判者放弃所有的“want”“give”和几乎所有“must”让步的极限值，尤其是“must”的最后底线。如果一场谈判仅仅能够实现了底限目标，我们只能说这场谈判“没有输”。如果谈判的底线目标都没有达到，尤其是突破了“must”的最后底线，这次谈判是输的，或者是彻底失败的，你可以在被突破底线前离开。如表3-1所示。表3-1谈判的目标目标清单优先顺序理想目标现实目标最低目标长期订单must5年/5000吨4年/4000吨3年/3000吨价格want3000元/吨2800元/吨2600元/吨付款want30天45天60天品质give欧盟标准欧盟标准欧盟标准供货give确保确保确保交货期give3天3天3天1955年，当时还是名不见经传的索尼公司在日本开发出了小型晶体管收音机，引起了美国最负盛名的宝路华公司的注意。他们向索尼公司的创始人盛田昭夫提出了10万台小型晶体管收音机的订单，但宝路华公司同时提出一个比较苛刻的条件：产品要印上宝路华的商标。这个条件与盛田昭夫为公司制订的长远发展计划——将索尼发展为全球品牌是矛盾的。但10万台收音机的订单对索尼太有诱惑力了，为此盛田昭夫思考了一周，然后与宝路华公司谈判。他明确地告诉宝路华公司的谈判代表，他非常想接下这笔订单，但是无法接受贴宝路华商标的条件。最终，盛田昭夫拒绝了这笔订单，因为采用索尼品牌是他的底线。我经常听一些学员说：“陆老师，这个项目我们是志在必得，领导要求不惜一切代价，一定要做下来，这是下了死命令的。”销售目标就是拿订单当然没错，请注意如果没有任何前提是比较危险的。用任何的价格、任何付款条件意味着你是没有任何底线，甚至有销售人员对客户声称：“友商什么价我们就什么价。”志在必得的目标也是有底线的，否则这样的项目即使做了也是失败。
4-3 消费品营销也可资产化
产品交易资产化、股权化、证券化的商业模式不光适用于房产、车船之类的高价值产品，普通消费品照样可以使用。我曾经碰到一个总裁班的学员是制造电动按摩椅的企业老板，听了我资本思维的课之后心有灵犀，按照上述思路立刻为自己的企业设计了一套产品交易资产化的方案。按摩椅是典型的消费型产品，按照过去传统的销售模式，他只能把他的产品放到家具大卖场去卖，卖一个少一个。可是按照产品交易资产化的思路，他现在可以把他的产品作为资产打包出售给若干个理财投资人，例如每个投资人若一次投资20万元购买二十台按摩椅就赠送一台。送的那一台可以满足投资人家庭消费，其余的二十台按摩椅可以委托项目公司去经营获利。项目公司会在各个城市招收代理商，由代理商与当地的飞机场、火车站、游乐场、购物中心等签订合作协议，由后者提供场地，摆上几十台按摩椅供往来旅客休息，并提供免费WIFI。旅客享受按摩椅按时间收费，通过WIFI用微信或支付宝当场支付。每台按摩椅赚来的钱首先给场地提供方比例分成（例如30%），然后项目公司和代理商扣除管理费和税费（例如20%），之后剩余的利润（例如50%）分配给购买按摩椅的理财投资人。由于按摩椅设计有自动计费功能和WIFI传输功能，投资者只要打开手机，就可以知道他们的资产每天赚了多少钱，并且自己能分到多少钱。后来我给他的这种投资产品命名为“打开手机就往下掉钱”的理财模式。如果你把按摩椅当产品卖，消费者就要和你斤斤计较价格，这就逼得你不得不与你的竞争对手去打价格战。但是如果你把按摩椅当资产卖，投资人就不会和你计较价格了，你白送他一台按摩椅用于消费他还觉得占了便宜。他们更多地会计算作为资产的按摩椅能赚多少钱。只要投入产出比合算，你卖多少钱他们不在乎。一般来说，产品交易资产化和证券化的设计只适合有潜力增值的产品。产品增值有两种模式，一种随时间增值，一种靠运营增值。随时间增值的产品如古董、文物、名酒、珠宝、贵金属等；靠运营增值的产品如车船、设备、器具等，我们在上面提到的按摩椅就属于后一种产品。土地和房产兼具上述两种增值潜力，因此属于最适合进行资产证券化销售的产品。我曾给一家海南岛的渔业公司当顾问，该公司是国内最大的金枪鱼养殖企业。金枪鱼是国际上的名贵鱼种，限制捕捞总量，世界各国每年都要分配捕捞指标。百公斤以上的金枪鱼可以拿到日本市场上拍卖，每条可以卖到几十万元日元。该公司大规模养殖金枪鱼的场地计划放在中国南海的美济礁，南海养殖金枪鱼的自然条件比日本海域优越得多，可以使金枪鱼提前一年多成熟。金枪鱼品种名贵，属于价值高而且可以随着时间增值的产品，理论上完全可以按照产品交易资产化、证券化的思路设计商业模式。但是在融资过程中我们碰到了一个绕不开的难题：信息对称。有一天我问当地的农行行长：金枪鱼是只会增值不会贬值的资产，如果我们拿金枪鱼抵押贷款，你觉得可行吗？行长想了想，说：理论上是可行的。不过你到底有多少条金枪鱼，我数不清，也没法数，我总不能大老远跑到美济礁的大网里去数你的鱼吧？我灵机一动想出一个主意，说：行长，如果我们在每条金枪鱼的体内植入可以跟踪的芯片，就像跟踪大熊猫一样，然后把数据直接输入您的电脑。你坐在办公室里就可以数得清的你的抵押品有多少，了解到它们生长的状态如何，那你可以借给我钱了吧？行长听了眼睛一亮，兴奋地说：如果你能做到这一点，我可以考虑。显然，这个方案解决了信息对称的难题，如果连银行都可以接受的话，那么直接投资者就更不成问题了。于是我在这个思路的基础上策划出了把金枪鱼做成理财产品的商业模式：1.​ 放鱼苗时就给每条金枪鱼植入可以接受和反馈卫星信号的芯片；2.​ 然后把长成半成品的金枪鱼打成资产包作为理财产品进行销售；3.​ 投资人买了金枪鱼，可以随时在电脑中查询他的资产增值状况；4.​ 公司通过预售金枪鱼（期货）获得了融资，用于扩大养殖规模；5.​ 公司在出售成品金枪鱼后给予投资者保底增值收益（例如一倍）；6.​ 公司还将基于电脑网络建立金枪鱼的期货交易平台（二级市场）；7.​ 投资人随时可以把增值后的金枪鱼在交易平台上溢价出售获利；8.​ 引入其他水产交易品种，把金枪鱼交易平台发展为水产期货交易中心。金枪鱼的实物交易存在着养殖、捕捞、冷藏、运输、加工、批发、零售等诸多个环节，过程极其复杂。可一旦把它变成虚拟的权益交易，门槛就大大降低了，你只要在电脑键盘和手机上上操作就可以了。二级市场的建立，使资产的流动性大大增加，也同时增加了投资者的安全性。其中最关键的环节，就是如何解决信息对称的难题。
七、新渠道为王时代到来
移动互联时代，去中心化、去渠道化、媒体碎片化之声不绝于耳，几乎一夜之间，渠道为王、终端制胜成了“人人喊打”的“过去式”的代表，微商的崛起，更是成为传统营销和移动营销的分水岭。2014年，娃哈哈、康师傅等一批快消品大佬销售遇到问题，销售额出现了不同程度的下滑，让“渠道”问题凸显，似乎预示着，移动时代不再需要“渠道”了。其实，从互联网到移动互联，从电商到微商，渠道的剧情“反转”得很快，从“渠道为王”到“渠道消亡”论，一年时间不到；现在马上反转，出现了本文的题目：“新渠道为王”的论断。这更加坚定了我对移动互联网的三个认识：​ 回归营销的本质。​ 回归产品的原点。​ 回归人性的光辉。移动互联时代，因为信息、技术和知识的更新速度太快，造成了企业界和营销界很多认识的混乱和误区，详见本人文章《移动互联时代的4个重要观点的正本清源》一文。微商的崛起，让“渠道为王”再度成为热点。即微商就是渠道为王！微商要成功，一般是怎么做起来的？做微商，最重要还不是品牌、产品、推广，而是团队和渠道，尤其是渠道的作用是重中之重。怎么说？你说面膜哪个品牌最好，哪个产品最好，还真没有什么定论，要说到推广，也没有见到哪个微商品牌做大量的媒体传播的，都是以自媒体为主开始的推广，最初级的当然是朋友圈刷屏了。靠自己卖货很难，靠自己搞一帮人来做粉丝、做圈子更是难上加难。如果你做微商，学习苹果和小米模式，那就等死吧；如果你学习传统的大品牌，靠广告轰炸招微商呢，当然很不错，关键是你得有钱砸才行啊，如果你的销售目标是1个亿，你总得准备2000万来投央视、卫视的广告或者合作节目吧，这笔钱也不是小数目，小品牌没办法操作的。看来最好的办法只能找经销商了，也就是微商招代理。微商为什么这么火，微商为什么发展这么快，其实就是一条：微商代理！被批得最多的也是面膜找代理，但我认为，问题总会有，关键是怎么解决，微商也在不断发展。也许你会说，光招代理有啥用，产品卖不掉啊。你想到了表面，但没有想到本质。第一，表面上，我们只找到一些代理商，把货发出去，实际上，代理商已经是我们的用户，我说的是三级以下的代理商，第一批顾客有了。第二，通过代理商的网络和社群关系，比如找到50个代理商，每个代理商有500人的群，理论上就有25000人知道和关注这个产品，实际上还远远不止这个数量。你想想，几万人同时关注和炒作这个产品，该是多么壮观的事情，这个产品能不火吗？这比大面积投入电视广告的效果好太多，最重要的都是很精准的客户。至于说到怎么策划品牌、包装产品、提炼卖点不都是传统营销人的强项吗？渠道政策、激励方式怎么制定，其实远比传统渠道简单，而且简单很多。所以，微商代理不单单是找几个人来卖货，本质上，微商是通过代理商的“自身资源”“社群关系”和“自己就是消费者”的三位一体方式，实现产品的分销和销售；另外，通过精准的圈子的扩散和炒作，迅速在社群里火爆起来。很多大微商团队都有数十个群的代理商资源，也就是数万人或者十数万的下级代理和用户。因此，我常说，渠道不会消亡，只会变化，微商造就了“新渠道为王”时代的来临。
二、盘个人
在人才盘点中，一方面是盘个人；另一方面是盘整体。首先讲讲如何盘点个人。如图10-2所示。图10-2人才盘点流程在准备盘点会时，会议的流程特别重要。通常分为四步：“会前准备”“盘点会议”“盘点结果”“会后跟进”。我重点讲两点，第一点是“会前准备”的内容。需要准备“员工发展档案表”。这份档案表中除了盘点对象的履历、学历、绩效等基本内容，还包括上级对他的初步评价和胜任力测评的结果。这份档案表，将在盘点会议结束后加上“综合评价”和“任用及发展建议”，从而为人才发展提供底稿。接下来是“盘点会议”。在盘点中往往前几个人会盘得特别慢，比如规定是15分钟一个人，但往往会延时到半个小时甚至更长。这是因为整个流程需要磨合，而且一开始分歧特别多，难以达成一致。这需要考验主持人的功力，主持人一方面要保证流程的正常进行；另一方面要帮助参与者抓住重点。在会议中，根据“员工发展档案表”，可能需要参考几十项数据，这个时候就容易陷入细节，所以要找到几项关键的指标。巴菲特曾说：“每个投资人都应该假设自己手中只有一张可以打个20个洞的投资决策卡，每做一次投资就在卡片上打一个洞，用完为止。”所以，巴菲特特别知道取舍，知道如何“舍”。做人才盘点也一样，有几十个人才指标可以参考，那么是不是都要考虑、可不可以有的放矢。建议刚刚学习人才盘点的企业，先从硬性的指标开始，比如业绩、经历，然后延展到软性指标，比如胜任力。这种“先硬后软”的方法便于企业找到什么因素是适合自己的，而不是一口吃成一个胖子。具体拿胜任力来说，胜任力模型通常有6~10项胜任力，盘点时到底怎么看？我的建议是在实际盘点中，重点关注和岗位要求密切的2~3项。我曾经为某服装企业盘点过设计师，设计师的胜任力有多项，项目组认为最重要的是设计思维和协调能力。设计思维，强调设计师要有独到的、新颖的创意，并且能够在图稿中体现出来。拥有这方面的胜任力的人才比较少见，所以国内服装行业多有请国外设计师的案例，不仅是服装行业，汽车行业也是。如比亚迪请的前奥迪设计总监，其全新的“DragonFace”家族式设计，给客户带来了视觉盛宴，一扫比亚迪之前浓浓的工业风。其次，仅有设计思维还不够，还要能和上下游的部门协调和沟通，包括生产部门、市场部门、销售部门、客服部门等，要善于将产品的特点传达给其他部门，从而实现设计。
  
    
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