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（二）第二阶段：准备
促销审批过程中，由于广宣物料的设计、制作工作的周期比较长，市场部的平面设计在市场部负责人审核过后，即可开始设计工作。（备注：很多企业直接将电商部平台的设计人员归属于电商部管理。）广宣物料制作，等公司批准后，方可发包制作。赠品的采购可由市场部提起赠品需求，市场部或采购部进行采购（根据企业具体分工），入库后，由营管部对接仓储部门进行申请。营管部对接仓库、生产部门准备货源。所有物料由营管部负责追踪、协调和对接物流安排。务必在促销活动要求的时间配送到位。
船务组三定卡
1. 中国医药企业家在战略层面的九个片面认识
大部分医药企业家头脑清醒，对战略保持客观认识，很好的掌握着进退、取舍。他们在经历沧桑的过程中积淀着智慧，阅历让他们更加成熟老练，在面对纷杂变化时，能够应对自如。然而在很多医药企业家头脑中，对于战略依然存在着一些片面认识，我总结主要有以下几个方面。第一个，认为企业文化搞好了，战略就能实现。一些企业家认为企业文化能解决企业内部的矛盾和一切困难。他们把企业文化看做生产力，认为有了企业文化就能统一思想，达到企业上下合成一体的目标。他们不在企业战略层面和公司管理机制层面做深刻的反思和改变，而是期望企业文化能帮他们解决所有的问题的确，我不否认，企业需要强有力的文化来保驾护航，但是也同样不能忽略不同层级人的发展需求和利益需求。这些问题需要用战略和管理来解决，需要建立合理的利益分配机制和管理机制，只有在此基础上的企业文化才能起作用。如果公司的战略目标不够吸引人心，战略举措不能落地，管理机制不健全，单靠企业文化是很难起作用的。没有建立起心理契约，只强调奋斗、奉献和忍耐的企业文化是空虚的。正如一句话所说，理念在天上飞，行动在地上爬。企业文化成了公司墙上的标语，浮于表面，却不能真的进入人心。实际上，企业文化绝不可能代替战略，代替管理，企业文化只能促进管理。企业文化不是万能的，只有嫁接在战略和机制上才能起作用。第二个，认为执行力比战略重要。大家常常在讨论战略和执行力，到底谁更重要。毋庸置疑，两者都很重要。战略趋同时，执行力更重要；而在战术同质化时，领先一步的差异化战略更重要。可有一些企业家却常常认为，企业没有发展起来是战略上的长腿，战术上的短腿所致。因此，他们过多强调了战术方面的调整，而不是战略的提升。为了提升战术和执行力，这些企业家开始重视培训，培训员工的思想、技能和方法。他们觉得培训就能解决战术问题，也就解决了企业的短板问题。实际上，如果战略平庸，即便执行到位了，也没有大突破；而如果战略错了，执行到位，只会结果更糟。因此在企业出现问题的时候，首先应该检讨的是战略层面的问题，如果战略层面没有问题，接下来再检讨战术层面的问题，千万要避免因过度重视战术方面的问题而掩盖了战略的问题。第三，认为政策高于一切。在医药行业的机会时代，企业曾享受过政策机会带来的成果和政策红利，所以就把重视政策当成了企业经营的最高标准，却忽略了核心竞争能力的培养。这样的企业往往是红极一时，但缺乏后劲。其实政策是一把双刃剑，企业在受到政策恩惠的同时，也会被新的政策所伤害。在一种政策下很快取得突破，而在另外一种政策中却转折很慢。我们不反对重视政策，但企业应该更加重视企业自身核心竞争力的培养，只有能力提升了，才能更好的借助政策来取得后续的发展。第四，鱼和熊掌都要。鱼和熊掌都想要的企业不是在做企业，而是在做生意。这样的企业什么赚钱做什么，哪里赚钱去哪里。这样的企业属于机会主义型，只顾抓住眼前的机会，对企业的发展没有长期的安排和打算。机会主义型的企业常常出现战略摇摆，他们对培养核心业务缺乏耐心，盲目地发展多元业务，为了抓更多的机会反而放弃重点培养本来可能很有价值的业务。其实这些企业转了一圈又一圈，突然发现自己放弃的，却是别人做大的，而自己抓住的只是一些短时的利益。企业应该坚守住自己的核心和优势，不能什么都想要。第五，强调客观制约，忽视主观求变。有些企业家总能为自己的落后找到理由，把自己没有做到的归结为客观制约，却忽略了主观求变。这样的企业家总把自己的思想看得很超前，过度相信自己的经验，信心极度膨胀，却不重视他人的经验和教训。这样的企业家总是相信自己是全才，是企业的救世主，自己没有做到的别人更做不到。更可怕的是，这种心态导致企业中从上至下都给自己的无作为找了许多借口。老板越来越看不清自己，下属越来越无所作为。这样的企业多年经营模式一贯制，产品一贯制，品牌没有新内涵，也许曾经取得过成功，但由于现在对新机会畏手畏脚，对新变化视而不见，没有主观求变的欲望，最终导致了落后和失败。实际上，任何环境中都能诞生优秀的企业，问题不在于客观的制约，而是出在主观上。这样的企业要想二次腾飞，必须放下架子，重新认识自我，才能经过蜕变，获得重生。第六，渴望找到神仙，却只会用凡人。企业家在成功之前都是好学和谦虚的，但是由于发展成果带来的成就，就越来越信心满满，目中无人了。他们也说要找人才，但放眼一看又觉得都是庸才。他们实际上渴望找到的不是人才，是神仙。可神仙应该是什么样的呢？他们无法判断，只知道神仙与常人不同。对于这些企业家来说，当他们听到新观点、新方法、新思路以后，就认定对方是神仙，可以解决自己的问题，但他们却没有认真思考神仙所描绘的美好景象是否能在公司实现，反正先把神仙请来再说。等神仙到了公司以后，工作几个月，不到一年，老板自觉学会了神仙的技艺，神仙的光环就慢慢褪去了。这些曾经的神仙，如今在老板眼中越看越像凡人，最后要么神仙驾云离去，要么就沦为了老板身边听话的庸才，老板再次踏上了重新寻找神仙的征途。殊不知，神仙越来越难找，而最后就出现了外人用不了，自己人上不去的局面。第七，非常重视并购，简单看待整合。现在企业家对投资并购非常重视，往往是一把手亲自抓，很多企业家都将主要的精力从生产经营上转向投资并购上。到处看企业，到处谈项目，对并购的重视达到了空前的程度。但是他们对所选中的企业进入集团以后如何进行整合却常常关注不够。他们把整合看得太简单，又过高得看中了自身的整合能力，认为通过并购拿来产品，就可以把自己所谓优秀的模式复制到新企业去。但事实上往往事与愿违，并购容易整合难。许多企业都背上了购并以后企业整合的负担。有的甚至因为盲目并购导致了严重的消化不良。要知道，并购虽好，整合不好可是要伤身的。因此，为了避免因“消化不良”带来的困境，企业应该从如何整合开始看待如何并购，应该视整合能力来考虑并购。第八，认为研发肯投入就会成功。当今的企业家无论什么出身都会声称自己特别重视研发，但是对待研发的思路和态度却有很大问题。我常常看到很多营销会议中，到处都是企业的一把手，可一到研发的会议，却很少看到一把手参加。可见，他们所谓的这种重视并不是真的重视。他们认为研发新产品主要就是拼投入，他们觉得只要有投入，就会有结果。而实际上，许多企业做的高额研发投入并没有结果。没有研发战略指导，盲目追求高新尖，投入很多，产品上市很少，即便上市，产品也没有竞争力其实这种状况的出现，说明老板重视研发，但却没有掌握住核心和本质。研发不是肯砸钱就行了，还有很多更重要的工作需要做。投入自然必不可少，但更重要的是需要有明确的研发战略。对于老板来说，最需要解决研发的定位和方向的问题，说白了其实就是要解决企业将往哪里走的问题。如果说今天的问题需要营销来解决，那么研发解决的就是明天的问题。研发的定位和方向必须提到企业战略的高度上进行研究和论证。除此之外，还要解决研发的领军人物、研发模式、研发管理等等一系列问题，这些问题在后面的研发战略篇中会有详细论述。这些问题没有解决好，只是一味的投入只能是让银子白白浪费。当然，对于这些事情，企业家不用亲自动手去做，但是需要亲自参与，亲自把关，因为它关乎企业的未来。第九，认为营销就是模式。许多营销落后的企业，思想超前，模式落后，只熟悉工厂式的管理，不懂得公司式的经营。于是他们开始到处学模式，遍地学方法。但却发现别的企业先进的模式学会了，用到自己的企业之中却不灵了。原因何在？原因就在于他们只看到了模式，却没有看到模式背后的系统管理。营销不仅是模式，更是一套系统管理办法。产品管理、队伍管理、市场管理、客户管理，这些管理做不好，模式来了也用不了。事实上，营销的成败并不在模式上，而是在管理的细节当中。不但要解决大方面的营销战略的制定，还要解决具体的销售政策制定，销售人员的考核体系，产品策略制定等等。因此，模式重要，但更重要的是建立营销系统，细化营销管理，解决好管理工作的细节。只有在此基础上，再学模式，才能真正学到新模式的精髓。
161.《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》
面对未来可能更加严峻的挑战，需要借鉴过去的经验。而以案例形式呈现的经验则是我们较好的学习和研究对象。精选好的案例是研究案例的前提。那么，如何选择好的案例呢？加拿大卡尔顿大学教授盖扎·考尔多什和查尔斯·史密斯在《论工程案例的撰写》一文中提出了一个好的案例的四项标准：①取自现实生活（其真实身份可能会被隐藏）；②由多个部分组成，每一部分通常都有若干值得讨论的问题（可能会存在没有一个明确切入点的情况）；③包含足够的可供读者思考问题的信息；④在背景、特点、事件序列、问题和冲突等方面真实可信。遗憾的是，在现实生活中很少能够见到含有如此经典案例的并购案例著作。2017年3月，由王岩主编的《中国上市公司并购重组案例精编（上下卷）》（以下简称《案例精编》）在中国经济出版社出版，向读者呈现的正是这样一部不可多见的并购案例著作。该著中的512个案例均来源于中国上市公司从1993年至今二十多年间的并购重组实践，每一个案例都较为重要，或多或少涉及并购重组中若干值得反思的问题。该著编者在编辑这些案例的时候，特别注意为读者提供足够的信息以帮助其进一步思考，这包括案例的概要、交易各方基本情况、交易的财务、交易的运作、交易方的投入产出、交易所涉及的法律和制度等，并且通过大量图表交代了案例的背景及导致每一个交易案发生的序列事件。这是一部极有分量的优秀的并购专业工具书。相信它的出版不仅弥补了中国国内在这方面的空白，而且也一定会为正在或将要从事并购重组业务的专业人士及专业研究工作者提供便利以帮助他们了解和研究过去数十年间中国上市公司在并购重组中所积累的经验和教训。与包括工具书在内的其他并购专业著作比较，《案例精编》在很多方面都有过人之处，其篇幅规模之大、其内容之丰富、其图文编排之精美，实在令人不得不由衷地发出赞叹。这是一部堪称鸿篇巨制的并购专业工具书。整部著作由上、下两卷组成，包括10个大的部分，2131页，285万字。这是迄今为止在我们国家中文并购文献资源库中规模最大的一部并购案例著作，也是规模最大的并购著作之一。虽然该著并没有包含中国上市公司之外的其他公司的并购重组实践，甚至也只涉及所有中国上市公司并购重组实践的一个小的部分，但是其所介绍和分析的512个案例在时间跨度上覆盖从1993年到2015年中国并购重组实践的几乎全过程，在空间范围涉及全国除青海和台湾之外的30个省、自治区、直辖市和计划单列市的上市公司及各主要行业。另外，这些精选的案例在并购重组的交易方式或形式上也具有很强的代表性，包括危机化解、保壳重组、借壳上市、改善经营、主动收购、整体上市、产业整合、恶意重组和国企改革等几乎所有与并购重组相关的方式或形式。该著的内容既丰富又有深度。这不仅仅体现在512个并购重组案例的数量上，更主要体现在该著的综述及每一个案例所包含的内容之中。编者在全著10编的每一篇开头，用了大约10多页篇幅系统介绍该编类别下并购重组的基本情况，其所含信息量极大，十分有助于读者把握全局。至于具体的每一个案例，该著讨论的方式也与其他同类著作不同。一般的情况下，这些案例的篇幅多在5~10页之间。它们全部依循统一的模式，分别从案例概述，交易各方基本情况，财务分析，资本运作分析，投入产出分析，相关制度、法律问题分析，案例点评、启示这7个方面展开阐释。由于每一个案例都是由简洁的数据图表和精炼的文字所呈现，其内容的深度非但没减少反而增加。由此可以想象，512个这样的案例放在一起，会是一种什么样的效果。用“震撼”来形容，实不为过。作为大部头工具书，这部著作在体例和形式上近乎完美。在信息爆炸时代，任何一部优秀的著作，必须实现内容与形式的统一。著作的形式大体包括外观、目录、标题、正文文字字体和字号大小、页码和辅文等部分。就大型工具书而言，版面设计、图表、体例和索引或许更加重要。《案例精编》这部著作在形式上给人耳目一新的感觉，可能与编者或编辑在版面设计、图表文字的编排、体例、目录和索引等这几个对于大型工具书更加重要的方面近乎极致的努力分不开。在版面上，字体、字号、边距、行距及标题的安排令读者阅读时有一种舒适的感觉。在图表方面，视觉效果也非常好，2000多幅图表穿插在文字之中丝毫不显得冗杂而眼花缭乱。在体例方面，总的印象是简洁明了，大气大方。这部著作的目录和索引更是可圈可点，以类别主导的目录及以时间、辖区和行业为标准的索引，符合该著并购重组内容的实际情况，极大地方便读者的检索和阅读。当然，这部著作不是完全没有可以改进的地方。比如，编者是根据什么标准在成千上万个并购重组案例中筛选出这512个案例的？仅仅依据“具有代表性且较为重大”这种抽象的说法，似乎缺乏说服力。如果不是按照统计学上科学取样方法来选择案例，那基于这512个案例对并购重组所进行的统计分析实际就没有什么意义。不解决标准的问题，读者会感到困惑。又比如，编者对512个案例按照10个类别来划分似显牵强。因为这项划分适用了不止一个的标准。“危机化解”和“改善经营”与“借壳上市”和“恶意收购”等不属于一个概念范畴，前者是并购重组的动机，而后者则是并购重组的形式或方法。用一个以上的标准分类，容易造成被分类对象在属性上的重叠。不过，尽管部分读者可能会因上述极个别的情况而产生些许困惑，但这部著作在总体上是值得大加赞赏的。毫无疑问，著作的编者和出版机构的编辑是在用心做这项浩大的工程的。事实上，这次创新尝试毫无疑问是成功的。它是对中国并购研究事业的贡献，也是对中国并购事业的贡献。它的出版发行必定会在一定程度上促进中国并购研究和活动的积极发展。
2.梳理企业价值观，营造良好氛围
企业文化是企业的价值主张和行为习惯。企业规范化管理体系建设带来许多新的理念、新的观点，如果这些理念或观点不能融入企业文化，不被广大员工理解和认同，企业管理体系建设的作用就会大打折扣。因此，制度流程标准的设计完成并不是企业管理体系建设的结束，还必须将新理念、新观点纳入企业文化，并在企业员工上上下下形成广泛的共识，才能有力地推动企业管理体系运行。培育积极健康的企业文化是一个长期工程，只有起点，没有终点。在企业管理体系试行之前，必须对企业文化价值观进行一次全面的梳理，并以此为契机，进行广泛的宣传教育，树正气、育新风、立新规，为企业管理体系运行营造良好的氛围。毫无疑问，企业管理体系建设将改变企业的薪酬观、绩效观、制度观、责任观、执行观等，这些新理念、新观点都需要一一概括。同时，还需要清理原有企业文化中与管理体系不相适应或有抵触的观点，比如事不关己、明哲保身、害怕担当、不敢作为的观点及行为都必须旗帜鲜明地予以打击或清除。梳理企业文化价值，具体方法如下：（1）举办企业文化建设方法讲座。由于被人误导，很多企业员工甚至连老板都不清楚企业文化是什么、有什么作用、如何建设、如何运用。因此，项目专家必须讲清楚企业文化在企业管理体系中的地位和作用，讲清楚企业文化建设的方法、培育传播的方法；讲清楚企业文化对于企业发展的作用、对于员工成长的意义；当然，也要讲清楚企业核心价值观与价值观念体系之间的关系。讲清楚企业文化价值观梳理方法只是其中的一项内容。企业文化价值观梳理指的是把企业成员认同的观点或理念整理出来。比如企业一直主张的是什么；我们历来倡导什么、反对什么；我们必须提倡什么、打击什么。将这些内容或观点一一整理出来，变成全体员工认同或遵循的准则，就是价值观梳理。读者想要详细了解企业文化的内涵、外延及建设方法，请参见拙著《公司开了，你该这样管理》（再版名《开公司就是定制度走流程》）第十章《企业文化建设方法》。（2）全员征集企业文化价值观。课后面向全体员工征集企业文化价值观内容。对于企业文化中原有的内容，只有不违背企业核心价值观，不和企业管理体系建设过程所倡导的理念相冲突，尽可以保留，员工在提交时必须注明“已有”；如果对原有观念进行了修正，可以标注“原有修正”；如果是新观点，就标注“创新”（自己想出来的）或“借用”（指借用同行业观点或名人名言）。为了减少制度文化经理或项目秘书（下同）的工作量，企业文化价值观在征集过程中，通常需要各单位各部门负责人组织初选，每个单位或部门对同一价值观只能提交一至三个。也就是说，员工提交了多项观点表述，单位或部门负责人只能从中选择最多不超过三个价值观上报，这是因为企业最终只能每个价值观选择一个表述。即使这样，大的企业汇总起来每个价值观也会出现多条表述，制度文化经理去除相同表述，其余的就罗列一起交给全员投票选择。（3）组织全员投票选择。将被选结果汇总交给全员投票选择，确定统一投票时间，统计工作由制度文化经理组织完成，统计结果上报企业负责人。其实初选和全员投票选择都是一种宣传方式，也是一种潜移默化的观念渗透。让员工参与，听取员工意见，就能为后续践行企业文化价值观打下良好的基础。企业文化价值观征集过程就是一次梳理过程，去芜存菁、去伪存真、涤浊扬清、袪恶扬善，激发员工心中的善意，挖掘员工心中的智慧，营造风清气正的良好氛围。（4）企业负责人组织论证选择。制度文化经理上报员工投票统计结果时通常上报得票最多的三条，由企业负责人组织决策会议讨论决定。其实在下发员工投票选择通知时就必须讲清楚：企业价值观选择企业负责人有最后的决定权，员工投票是决策的主要参考依据。企业文化价值观是一个逐渐积累的过程，不可能穷尽，也不必一次面面俱到，上下认同的就确定下来，没有达成共识的可以留在以后慢慢归纳或选择。（5）发布企业文化价值，征求宣传文稿。制度文化经理发布已确定的企业文化价值观，向全体员工征集宣传文稿，员工可以选择任何一个价值观撰写宣传文稿，文章三百至五百字即可，项目专家有必要进行撰写指导。通常员工做到了企业价值观的，由三个部分组成：价值观解读或者用一两句话下定义；用本企业员工事迹做案例，宣传积极健康的行为；倡导大家学习先进，践行这一价值观。对于企业倡导的行为，暂时没有先进人物事迹，也由三部分组成：价值观用一两句话解读；列举企业倡导的行为种类，或鼓励员工应该采取的行为态度；号召大家积极践行。对于企业主张打击的风气，不可能从正面解读，对这类价值观的宣传，仍由三个部分组成：价值观解读；列举不良现象，痛诉危害；号召大家抑制或杜绝此类行为。（6）组织企业文化价值观宣传演讲比赛。演讲比赛通常在征文之后举办，演讲者必须是撰稿人。演讲之前定好规则、设立奖励标准，邀请评委，制度文化经理策划好演讲方案，提前布置会场，通知尽可能多的员工参加，同时设计现场员工的投票表决方式，通常采用评委评分与现场观众投票相加的方式决定演讲名次。最好当场颁发奖金和证书，由企业负责人和项目专家亲自颁奖，并先后进行总结讲话，以此造成宣传企业文化、践行企业文化的浩大声势。安排人员录音录像，并在事后制作企业文化宣传片，极力放大活动效果。（7）在工作中践行企业价值观。项目专家务必提醒全体员工：企业文化主要是用来践行的，宣传只是形式，落实在每项工作中、落实在每位员工的行为上、营造良好的工作氛围、培养员工的良好习惯、塑造员工健康的心灵、打造团结向上的团队，这些才是企业文化建设的最终目的。因此，企业文化建设重在行，而不仅仅是讲。企业文化建设的最佳结果是：融化在员工的心坎里，落实在员工的行为上，并由此培养出本企业员工独有的精神风貌，养成本企业员工独有的精气神。（8）在体系运行中弘扬企业价值观。各级主管要善于在体系运行中宣传企业价值观，培育先进、培养典型、树立标杆，注重用先进人物的事迹或行为影响带动广大员工弘扬企业价值观。比如在推行新的绩效管理制度时，有意识地引导员工注重帮助同事、多做贡献，告诉员工成就他人就是成就自己，倡导全新的绩效观、同事观和成功观；在绩效分析会上，鼓励员工大胆讲话、讲真话、说实话，倡导“有话摆在当面讲，不在背后说是非”的价值观；通过绩效考核方法的运用和及时评价，倡导全新的绩效观、制度观和执行观。良好的企业文化是管理体系运行最大的保障，良好的工作氛围是企业文化建设最直接的结果。企业文化不是与员工没有关系，而是关系极大、联系紧密。企业文化不是老板文化，而是全体员工包括老板在内一起共同践行的产物，一起拼搏的结晶。有句话说得好：“道不同，不相为谋。”只有志同道合的人聚在一起才能走得远、走得久。因此，认同企业文化，践行企业文化是推动企业管理体系运行最持久的保障。
第三章 并购的参与者与受益者
【案例】广州湖滨肉食品公司延伸产业链，构建生态产业
广州湖滨肉食品公司原是一家生猪屠宰企业，考虑到生猪产品质量关系到消费者身体健康和生命安全，该公司从长远发展的要求出发，自2008年延伸产业链，构建“公司+基地+农户”的生态产业经营模式，实现了从生猪饲养、屠宰加工、冷链物流配送到销售终端等生产环节全程无缝隙的监管，最大限度地保证了生猪产品的质量。将“亚运会标准”常态化广州湖滨肉食品公司从2008年开始，着力构建生猪产业链、产品质量安全保障体系，从生猪养殖的源头入手，先后投资20多亿元，建立了包括良种猪繁育、生态养殖和生物安全防控等几十个生猪生态养殖农场。该公司的生猪生态养殖农场对生产全程实施了生物安全监控管理。从母猪配种、妊娠和产子管理到仔猪保育、选种和育肥直至出栏，包括疫苗接种、饲料和兽药投放，以及栏舍环境卫生等，全都按照生猪生态养殖要求管理，从而保证了生猪产品的品质要求。2010年，该公司接受了亚运会组委会的要求，为亚运会提供猪肉食品。该公司按照亚运会对猪肉食品的标准要求，从生猪养殖、屠宰加工、产品检验和冷链运输等方面强化管理，确保了亚运期间运动员的食品质量安全。曾经做过美国总统大厨的广州亚运会餐饮厨房总监，在评价亚运饮食安全时也充满自信地表示：运动员食材从农场到餐桌，各个环节都实行了监控，足以保证食品安全。其中，也包括对该公司工作的肯定。广州湖滨肉食品公司在总结亚运会期间，对生猪产品生产管理工作进行评价时，感觉到为亚运会提供猪肉食品，进一步强化了公司的生猪生态养殖各项工作。从此，该公司就提出了推动“亚运会标准”在工作中常态化，努力将“亚运会标准”推向整个生猪产业。几年后，该公司形成了一条贯穿于生猪养殖全产业链，严格实行标准化的流程管控模式，成为国内生猪养殖行业的标杆企业。此外，该公司还注重强化内部生产管理和质量控制。在“新鲜营养，健康生活”理念的引导下，该公司严格贯彻、执行国家法律、法规，推行国际市场食品安全标准，将生猪养殖、屠宰加工、贮藏、冷链流通和销售等每一个细小环节，都纳入严格的质量监控体系，实现产品从生产源头到销售全程有效监控，把产品质量标准和食品安全要求落到实处。从国外引进先进设备和技术广州湖滨肉食品公司的养殖农场，除采用现代化的生猪养殖栏舍和生物安全监控系统外，还配有美国进口的生猪饲喂电子管理系统，能够准确地记录生猪养殖过程中，每头猪每天采食饲料的时间和数量，生猪养殖过程管理和饲喂模式达到了国际先进水平。这也是从源头上管控，保证生猪产品不含违禁添加剂、瘦肉精、药残等有毒有害物质。该公司在生猪屠宰加工环节推行现代化的生产方式，从日本、德国、美国等国家引进高温火腿肠生产线、低温肉制品生产线、屠宰冷鲜分割生产线，并建立了严格的质量安全检测体系，设置100多项检验指标，确保出售的生猪产品的质量。同时，该公司还在国内建立了完善的生猪产品销售网络，在全国设有245家产品销售处、几千家冷鲜肉专卖店，所有产品实现了全程冷链配送，保证了渠道供货的安全性。该公司冷鲜肉的生产工艺实现了自主研发，冷鲜肉产品在快速预冷的基础上，精细分割、全程冷链配送，处于国内同行业的领先地位。广州湖滨肉食品公司生产和管理全面发展，成为猪肉食品行业的标杆企业，现有员工3万多人，在日本、俄罗斯和新加坡等国家和香港地区设有分公司或办事机构，于2001年在境外上市，是国内151家农业产业化重点龙头企业之一。该公司在发展过程中，终坚持以人为本的经营理念，为丰富员工生活，篮球、乒乓球、台球等体育设施一应俱全，并且在员工宿舍内配备有线电视、宽带网络。员工素质和技术培训已常态化、制度化，学习成绩是员工的一项重要考核内容。目前，该公司“公司+基地+农户”的产业化经营模式，在山东、黑龙江、吉林等省市共建立了11个生产基地。据测算，该公司养殖基地年出栏生猪180万头，可以使5000个家庭成为年出栏360头育肥猪的专业户，有效地提高了当地农民的收入。
7、​ 驭臣术纲要
本小节总结的是抽象后的驭臣术，算是原理层面的，而“驭臣篇”“治国篇”中的术则更具体一些，属于应用层面的。无为而治，尽物性人能，这个道理永不过时，可谓天道。因性命物（根据万物特性所长给它最合适的位置）是无为而治思想的核心体现，不要用简单粗暴的方式驭使人和物。西方有句谚语说：“你可以把马牵到河边，但你不能强迫马喝水。”也是表达这个意思。因性命物，以实为名，就是布局；循名责实就是闭局、裁判。我认为这是高屋建瓴的管理大逻辑，要以置身事外的高度，才能更有效驾驭局面。我经常提倡领导者要做“间接干预者”，不做、少做“直接干预者”，也是这个意思；布局、裁判就是间接干预，以己之长以预事，就是直接干预。企业小了，直接干预的事少不了，但一定要分明白直接干预和间接干预这两个概念，这样才能知其分寸。韩非面向臣下的内控思想，自然有其可取处，但也要防范过度，过度即是私意，私意的意思就是把君主个人利益绝对放到了民众利益、国家利益之上。这个漏洞是韩非子整体思想本身就有的漏洞，即把强君与强国绝对化视为一体。1.​ 因性命物夫物者有所宜，材者有所施，各处其宜，故上下无为。使鸡司夜，令狸执鼠，皆用其能，上乃无事。上有所长，事乃不方。矜而好能，下之所欺：辩惠好生，下因其材。上下易用，国故不治。（出自《扬权》）物之性、质不同，人之情、能不同，各有其所适合的用途。根据人们的能力、性情安排他们的位置和职责，就是最小干预，这就是无为而治精神的具体体现。这种情况下，人们会处于一个最好的自然发挥状态，形成一种和谐的秩序。这其实的就是布局！上天是万物的布局者，使星辰位焉、四时序焉、植畜生焉，秩序井然；君主应该是朝廷和国家的布局者，使各司其职、各奉其能、各尽其性，秩序井然，如此则国泰民安。由此我们又可知，布局之初衷，要一种期望的秩序而已，破坏秩序的行为就是不当的，成就秩序的行为就是恰当的。2.​ 以实为名用一之道，以名为首，名正物定，名倚物徒。故圣人执一以静，使名自命，令事自定。不见其采，下故素正。因而任之，使自事之；因而予之，彼将自举之；正与处之，使皆自定之。上以名举之，不知其名，复修其形。形名参同，用其所生。二者诚信，下乃贡情。（出自《扬权》）仅仅根据物性、人能布局，并不意味着系统就正常运转了，必须确保每一个“部件”名实相副。布局是依据每个部件的名份而制定的，要确保名实相副，首先要循其实而定其名，要肯在以实为名上下功夫（而非强为其名），然后才是循名责实（刑名参同。总之，要“谨修所事，待命于天，毋失其要，乃为圣人（即尊重自然规律，不失治事纲领，才能成为圣人）”。总而言之，不要乱用名、乱贴标签，这就像外包装标识要和里面装的东西一致，否则就会拿醋当酱油用，拿盐当白糖用。3.​ 赏罚驱动明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。（出自《二柄》）韩非讲“明主之所导制其臣者，二柄而已矣”。“导制”一词甚好，导是引导，制是管制。“为人臣者畏诛罚而利请赏”，趋利避害，人性也。借用现代系统论的观点，人也是一个开放系统，也有反馈回路来进行自我调整，这个反馈回路就是趋利避害，他判断能带来奖赏的行为是被激励，能带来处罚的行为则会选择性回避。【评】：人的利益即是人的需要，需要又可分为物质性需要与精神性需要（即价值观、信仰、心理体验等），也即人皆有物质利益与精神利益。物质利益应该处于更基础的位置，但也不可否认精神利益诉求的客观存在。成功的管理实践一定是要兼顾这两种利益的，法家在这方面有所偏颇，没有足够重视人们的精神利益诉求。《史记》记载陈平曾对刘邦说过这么一番言论：“项王为人，恭敬爱人，士之廉节好礼者多归之。但到了该论功行赏时，他又特别吝啬，所以士亦以此不附。而大王您慢而少礼，士廉节者不来，但您论功行赏毫不含糊，那些嗜利的人就都愿意归附于您。大王您如果能去其两短，袭其两长，天下指麾则定矣！”陈平的意思就是：“您治军治国，应该以重视人们的物质利益为主，同时又要重视人们的精神利益，这样定能取得天下。”关于赏罚，有个通俗的说法叫做“胡萝卜与大棒”，韩非子重大棒而轻胡萝卜，此亦一偏，当有所警戒。4.​ 循名责实夫道者，弘大而无形；德者，核理而普至。至于群生，斟酌用之，万物皆盛，而不与其宁。道者，下周于事，因稽而命，与时生死。参名异事，通一同情。故曰：道不同于万物，德不同于阴阳，衡不同于轻重，绳不同于出入，和不同于燥湿，君不同于群臣。凡此六者，道之出也。道无双，故曰一。是故明君贵独道之容。君臣不同道，下以名祷。君操其名，臣效其形，形名参同，上下和调也。（出自《扬权》）凡听之道，以其所出，反以为之入。故审名以定位，明分以辩类。听言之道，溶若甚醉。脣乎齿乎，吾不为始乎；齿乎脣乎，愈惛惛乎。彼自离之，吾因以知之；是非辐凑，上不与构。虚静无为，道之情也；叁伍比物，事之形也。叁之以比物，伍之以合虚。根干不革，则动泄不失矣。动之溶之，无为而攻之。喜之，则多事；恶之，则生怨。故去喜去恶，虚心以为道舍。上不与共之，民乃宠之；上不与义之，使独为之。上固闭内扃，从室视庭，咫尺已具，皆之其处。以赏者赏，以刑者刑，因其所为，各以自成。善恶必及，孰敢不信？规矩既设，三隅乃列。（出自《扬权》）先从道的角度，得出君臣天然定位不同的结论，君主的角色是独一无二的，他要扮演一个外于、高于群臣的裁判者的角色，监督群臣干活。君臣之间的关系定位是“君操其名，臣效其形”，“形名参同，上下和调也”。上面两段文字隐含了三部曲：守虚静、循名责实、赏罚。无为而治的大逻辑就是因性命物（布局），然后循名责实（闭局），然后实施赏罚。其中的循名责实环节，即韩非说的“参合形名”（法家之学又被称为刑名之学），是法家思想的核心构成部门，全书多处有提及。5.​ 削枝强干仅仅布局、闭局（裁判）是不够的，局中的人和物都可能会出现异常的，这也是万物天性之所有。比如一个机器的零件会破损、会因湿度温度变化而失效；人性更复杂，也会因为外部条件和内部欲望的变化而“不安于位”，进而影响到布局的整体意图。所以就需要掌握防患于未然以掌握主动性。用现代语言讲就是要做好内控。欲为其国，必伐其聚；不伐其聚，彼将聚众。欲为其地，必适其赐；不适其赐，乱人求益。彼求我予，假仇人斧；假之不可，彼将用之以伐我。黄帝有言曰："上下一日百战。"下匿其私，用试其上；上操度量，以割其下。故度量之立，主之宝也；党与之具，臣之宝也。臣之所不弑其君者，党与不具也。故上失扶寸，下得寻常。有国君，不大其都；有道之臣，不贵其家。有道之君，不贵其臣；贵之富之，彼将代之。备危恐殆，急置太子，祸乃无从起。内索出圉，必身自执其度量。厚者亏之，薄者靡之。亏靡有量，毋使民比周，同欺其上。亏之若月，靡之若热。简令谨诛，必尽其罚。（出自《扬权》）毋弛而弓，一栖两雄，其斗颜咗颜，豺狼在牢，其羊不繁。一家二贵，事乃无功。夫妻持政，子无适从。为人君者，数披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏，将塞公闾，私门将实，公庭将虚，主将壅围。数披其木，无使木枝外拒；木枝外拒，将逼主处。数披其木，毋使枝大本小；枝大本小，将不胜春风；不胜春风，枝将害心。公子既众，宗室忧唫。止之之道，数披其木，毋使枝茂。木数披，党与乃离。掘其根本，木乃不神。填其汹渊，毋使水清。探其怀，夺之威。主上用之，若电若雷。（出自《扬权》）得寸进尺、得陇望蜀，是人性之本然。一个人在一个组织中势力持续增大，就容易生异心，或假公济私，或实施篡逆，君主对此要防微杜渐。比如不让臣下地盘过大，不让臣下即贵且富，不匆忙立储君（康熙就干了这么一档子事，所以雍正遇到那么多麻烦）。光武帝建政后就用了这么手法，位高者不让权重，权重者不让位高。自汉至清，言官官衔都不高，这是故意为之，言官弹劾人的实权极大，卑其位以制之。防坐大，其实还是防生异心的延伸。韩非专门讲了一个公理：不可一栖两雄。一栖两雄就是一个窝里有两个雄鸟，必然争斗不已，狮群也是这样，所以一个组织必须要防止一山二虎。因此，君主必须留意经常削减臣下过大的势力。枝叶过于茂盛（势大），要砍；枝向外拒（越位），要砍；枝大本小（树枝必树干还要粗壮，即臣权超君），要砍。
营销4P，不是解决问题的层级
从广州到北京，你会选择自行车做交通工具吗？层级，在生活中无所不在，但是，“百姓日用而不知”。如果需要从广州出差到北京，您会选择何种交通工具呢？步行，自行车，火车，还是飞机？在这个情景中，交通工具是有层级的，如果选择层级不对，等你花了巨大的努力，克服种种困难，终于骑自行车到北京时，商机早已被坐飞机的人拿走了。这并不是一个笑话，我们的商界中，存在很多问题，大家认为其解决工具只有一个层级，也就是只有自行车这个层级，每每遇到问题，就会寻找更好更快的自行车，而根本不知道有火车、飞机的存在。天变了，4P还能管用吗？行业就是企业的“天”，“天”都变了，农田都快变鱼池了，还天天研究怎么种粮食吗？目前很多产业受到上一节中提及的3大冲击（需求萎缩，需求迁徙，利润破坏）时，试图通过营销4P去解决问题会遇到什么情况呢？通通都会遇到边际产出为负的情况，也就是投入到营销中的钱，越来越难达到效果，直到收不回投入成本。这个时候，就是“等死比找死强”的时候。“等死比找死强”，这是一个经销商同我们讲的一句话，他讲的是一个实际情况。这种情形，用营销4P去解决，无解，因为工具和问题不在一个层级上。有一个案例非常有助于大家理解这种说法，这个案例是西方金融产业上的一个“大案”。早期的西方金融史，其实就是一部强盗火并史，只是这伙强盗与普通强盗不同，他们拥有顶尖的智慧。130年前，美国有2伙顶尖的金融团伙在对赌铜价，其中做多的一伙人控制了当时的铜矿，一方面减产，一方面在市面上买入铜，他们拥有当时顶级的超盘手，这个时刻，似乎胜利是必然的。可惜他们的对手是摩根家族，摩根家族明知到他们既能控制基本面，又能操纵市价，但是还是打败了他们。摩根用了什么方法呢？摩根家族大力买入黄金，当时的美元是金本位，摩根买入了黄金，使得国家拥有的黄金大幅减少，于是只能减少货币的发行。美元变少，经济下降，所有的商品都下跌，所有的商品需求都下跌，铜当然也不例外。其对手千算万算，就是没想到货币层面会发生变化，面临高融资利率和恶化的基本面，最终破产。摩根家族史上，这是发家的关键一战。你败了，与你的优秀无关。这就是层级错误的结局注解。回到产业上来，当柯达倒下时，当IBM放弃电脑业务时，当诺基亚土崩瓦解时……他们的营销不强吗？他们弄错了层级！产业的天变了，请把注意力从营销4P挪开！……我们今天面临的情景，以前20年没有出现过，严格地说，西方（欧美日为代表的发达经济体）的市场也没有出现过。要想解决这种困局，必须把工具上移一个层级：找到解决产业问题的工具。
第五节“胃立爽”：新定位推出酶缺乏性消化不良概念
治疗消化不良的“胃立爽”（产品化名），含有6种消化酶和熊去氧胆酸，能够在消化道精确定位释放，是不可多得的好药。真丽药业（厂家化名）以高价聘请一家著名外资广告公司制定了推广策略，主推精确释放，市场反应不佳。我们接手后，没有机械地照搬产品特点，而是进行深入分析和逻辑重建，推出了新概念，改变了竞争框架，一下子把它从炮火连天的军阀混战中解救出来…… 一、背景回顾（一）“胃立爽”是一个怎样的产品“胃立爽”是治疗消化不良的消化酶复合制剂，含有6种消化酶和熊去氧胆酸，最突出的特点是这几种不同的成分能够在消化道的不同位置分段释放，也就是精确定位释放。这种定位释放带来什么好处呢？因为糖、脂肪和蛋白这些物质到了胃里面以后，都是靠消化酶来消化的，消化酶有的是在胃里分泌，有的是在小肠分泌，比如消化脂肪的脂肪酶是胰腺分泌的，胰腺导管在消化道的出口是在十二指肠，在胃下面，所以含有脂肪酶的胰液不能逆行排到胃里，假如它真的被排到了胃里，就被胃液灭活了，就不能起作用了。“胃立爽”里面的脂肪酶也是一个道理，如果在胃里面就释放出来，就被胃液杀死了，就不能起作用了，所以说，精确定位释放对于这么一种多种消化酶来讲是必需的而且重要的。同时产品的药理、剂型、疗效绝对好。（二）当时的竞争状况谈到竞争就要说说竞争框架的事，什么叫竞争框架呢？先举个通俗的例子。小吃店和小吃店是绝对竞争的关系，小吃店和五星级酒店基本上没有竞争，所以小吃店和五星级酒店属于不同的竞争框架；可口可乐和百事可乐是同一个绝对竞争框架下的，而和瓶装纯净水不属于一个绝对竞争框架；具体到药品，依那普利和卡托普利是一个竞争框架；络活喜和拜新同是一个竞争框架……有的国内企业原来一切靠销售手段而不是靠市场手段，所以管你什么框架，就看谁政策力度大。竞争框架有大有小，对于“胃立爽”的竞争框架来说，最基本的竞争框架当然是和同类的消化酶制剂竞争，当时消化酶制剂非常少而且非常老，只有多酶片、乳酶生等几种，“胃立爽”在里面是绝对的优势；若放大到消化不良这个框架里面，产品就多了！我们熟知的胃动力药、黏膜保护剂、制酸剂等等有好几十种甚至上百种。硝烟弥漫，一片混战！（三）当时的企业的情况真丽药业是很优秀的一家公司，公司很了解策划对于产品的重要性，也很舍得花钱，以200万人民币的年服务费聘请一家著名外资广告公司制定了推广策略，但是市场反应不佳。我们就是在这种情况下介入的。到了真丽药业的营销中心以后，我拿过他们的DA一看，DA的主形象设计的是一个足球运动员在射门，球砸在门柱上！我马上就明白问题出在哪里了。我得出的初步判断是：1.他们给产品的定位是精确定位释放（这确实是产品的卖点之一）；2.设计很精美，但是没有把“精确定位释放”的含义表达清楚，因为球砸在门柱上了；3.仅限于机械地照搬产品特点，没有进行深入分析和逻辑重建，表明医学功力太欠缺；4.他们把产品置于了死地，置于炮火连天军阀混战的被动局面。二、实际策划过程虽然看出问题并且马上得出判断，但是真做起来并非易事，因为要求证、要验证，要看我的直觉是否符合医学逻辑，是否有证据，是否能被专家接受。接下来的工作很细致也很艰苦。我提出逻辑的假设和研究的方向，和国内著名消化科专家的一位博士（现居英国）讨论了整整两个星期，期间搜集了海量的文献，咨询了若干专家，研究了所有治疗消化不良的产品……（一）搞清楚问题的关键点下面就以“倒推”的方式择其要点把这个策划过程说一下。我们研究发现，当时临床医学上的对消化不良的分类有两种方法，如图5-5所示。 图5-5消化不良的临床分类 一种分类是分为器质性和功能性；另外一种分类是分为动力性和化学性。动力性的里面代表药物是吗丁啉，器质性和功能性的有黏膜保护剂、制酸剂等一大堆产品，都有代表药物；而“化学性消化不良”这个名词虽然书上有，但在临床上已经很少有人提及，说起来都知道是这么分类，但是到了开方用药的时候想起来的都是动力药、黏膜保护、制酸剂，等等。所以，我们得出第一个重要结论：“胃立爽”面临的难题不是在消化酶品类中的地位问题，而是所处的消化酶品类整体低迷的问题，是竞争框架的问题，拿“精确定位释放”来说事不行，站的高度不够。继续研究……消化酶对食物的消化过程属于“生化反应”，所以所谓的“化学性消化不良”是不是就是因为酶缺乏造成的呢？这是急需验证的重大问题。假如“化学性消化不良”就是因为酶缺乏造成的……那么消化不良就会有新的分类，如图5-6所示。 图5-6 消化不良竞争框架 第一种分类中的器质性和功能性是个并列关系；第二个分类中的动力性和消化性的也是个并列关系。把这四类放到一起，总体上是并列、对立、排斥的关系。即便是把酶缺乏放到化学性的当中，也等于树立了三国强敌，每个强敌的国家都有若干猛将。仔细一想，到了图二这种地步，也就是把“酶缺乏”这个化学性消化不良的原因写进去，还是差点儿意思，为什么呢？因为这样对“胃立爽”有两个不利之处：第一，因为分类中压根儿没有提到酶缺乏，“胃立爽”没有根基，有点儿隔山打牛的味道，不容易被医生想起；第二，即便是“胃立爽”能够成为化学性消化不良竞争框架中的代表产品，和动力性的、器质性的也是并列、对立、排斥的关系，和胃动力药会形成直接的竞争。而新上市的“胃立爽”是不可能竞争过那些根深蒂固的本来就很优秀的产品的！实际上，虽然消化酶的作用在《生理学》中写得清清楚楚，但是当时临床上很少有医生处方消化酶制剂（多酶片、乳酶生等）。现在，我们理一下思路，关键问题有四个：1.酶是否缺乏没有人关心；2.“化学性消化不良”的概念医生很清楚，也承认，但想不起来；3.即便是把酶缺乏放到“化学性消化不良”里，效果也不好，当家的没本事，老婆孩子也会跟着受委屈！4.你把“胃立爽”的精确释放说得再好也没有用，人们压根儿就不用酶制剂。（二）“三步走”战略关键问题清楚了，解决问题的逻辑是什么？我们确定了“三步走”战略！第一步，把“化学性消化不良”和“酶缺乏”画上等号；第二步，把“化学性消化不良”的概念废掉，直接按“是否有酶缺乏”进行分类，提出“酶缺乏性消化不良”的概念；第三步，把“酶缺乏性消化不良”（原来的“化学性消化不良”）与“器质性”“功能性”“动力性”的并列、竞争、排斥关系改为交叉并存关系。如图5-7所示。 图5-7新的消化不良竞争框架 大家可能会说还有第四步，就是突出“胃立爽”的精确定位释放，没错，但是这还用说吗？以上“三步走战略”是在刚接触产品的时候就有了灵感，在随后4-5天的时间内逐渐清晰，然后建立起逻辑关系，查找了大量支持证据，和那位顶尖的博士探讨了无数次以后在我们自己心里通过的方案。我们通过了还不够，专家觉得对才行。进一步对国内顶尖的数名专家进行深访，发现没有任何异议：第一，所谓的化学性消化不良其实就是消化酶缺乏造成的，只是当时写书的那位带头大哥不知道若干年后的今天有个叫“胃立爽”的产品要上市，所以把这种情况叫做“化学性消化不良”；第二，消化酶缺乏与否与其他分类不排斥，也就是说，动力性的，器质性的和功能性的消化不良都有可能同时存在消化酶缺乏（当然也可能不缺乏）。其实这是个常识，我们大家一生气一激动就吃不下饭，就是因为生气和激动影响了消化液的分泌，影响了消化酶的分泌造成的。接下来的事情顺理成章！推出“酶缺乏性消化不良”概念！把消化不良分为酶缺乏性和酶不缺乏性，其中酶缺乏性消化不良与器质性、功能性和动力性是交叉关系，而不是并列排斥关系，把“胃立爽”定位为“治疗酶缺乏性消化不良的第一选择”，含有多种消化酶、精确定位释放等产品特点作为支持理由。让“胃立爽”从一个“边缘人”“二等公民”站到了主席台的第一排，变成不可或缺的治疗药物，和其他治疗胃病的药物由原来的竞争关系变成了联合用药关系，将原来的“化学性消化不良”概念淡化。 再接下来就是我们熟悉的推广了，做物料，做产品手册，做代表培训幻灯，做Q&A（问与答），开会，科室会、年会、卫星会等等一路开下去……三、关键点在最后，我想向各位同道强调一点，那就是：产品的深度提炼是专业化学术推广的根本；深厚的医学功底是处方药策划的根本；逻辑是咨询的根本；概念是提升的根本；没有好的话题，没有好的观点，没有令人信服的理由，开会不是花钱现眼、自找难看吗？
十四、关联营销
一位客户进到店铺，可能对一款产品非常感兴趣，然后他把鼠标拉到了最下面，这时候他最想看到的是店铺的关联营销。为什么呢？因为他已经在店铺里花费时间了，还怕再花几分钟吗？客人之所以留下来，是因为他还想看看有没有什么他未能满足的产品信息可以带走。这时，你的机会来了。纵观好店铺的详情页，90%以上的店铺老板都会做关联营销，且都做好了关联营销，我们来看一个关联营销的案例吧！如图3-17所示：图3-17某店铺的关联营销
第十一式 十字手
接上式，腰后拱，成后坐式，重心移至右腿上，身体转向正南，左脚内转，脚尖转向正南。左腰后拱，重心随即转向左腿上。右腰上提，随即向右外撑，右腿随腰向右外侧上方开步，重心在左腿不变。左腰上提合右腰，重心随腰移向右腿上，左腿随腰合右腰成右坐弓步；左、右两臂也随腰开，左臂与左腿同时合右腰成蹲式，左、右两臂交叉，两掌心向下。腰上提，身体随之直立，两臂随身体直立成十字，两手翻转掌心均向外，两手指尖斜向上（见图6-88至92）。注意：左脚尖内转踏实后，右脚跟即随腰上提侧撑，渐渐离地提起开步。当右脚落实时，左脚随腰向右合，提起向右脚靠拢。整个十字手动作要求上下相随，内外相合。两臂呈环状，不可端肩抬肘，两腿直立时，全身都要放松。
  
    
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