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八、走向外空：发展航天技术

在外层空间研究方面，印度通过外国技术援助已获得独立发展航天技术的能力，从事这个领域研究的科技人员已有数万。印度的空间技术发展很快，现在是世界上第六位空间大国。印度在航天方面的研究工作起步很早。1962年，印度成立国家宇航委员会，并建立顿巴赤道火箭发射站。1963年，印度发射第一枚探空火箭。1965年印度建立空间科学技术中心，后来又建立卫星通信地面站。1972年，印度成立空间委员会和空间部，全面管理空间技术的行政、研究与发展。1975年，印度制造出第一颗人造卫星，并利用苏联火箭发射成功。1980年，印度第一次成功地用自己设计生产的运载火箭将自己制造的卫星送上天空，成为世界上继美俄中法日之后第六个具有空间能力的国家。1984年，印度宇航专家拉克什·夏儿马与苏联宇航专家一道航天飞行，这是一次惊险浪漫的外空旅行，它标志着印度人的身影开始出现在地球以外的世界里。迄今为止，印度已先后发射实验卫星、通信卫星、遥感卫星、侦察卫星、全球定位系统卫星等各类卫星20余颗，并研制了4代运载火箭。印度实施空间计划的最初目标是，依靠自己的力量建立有效的空间工作站：依靠卫星进行不同用途的通讯；通过卫星进行资源调查和管理，进行环境监测；通过卫星进行气象观察；发展和使用本国的卫星、运载火箭和与空间服务配套的地面设施。为此，印度根据本国实际情况，大力发展有效载荷，提高发射和操纵卫星的能力。经过30多年的努力，印度已经实现了这些目标。印度已成为世界上拥有最大的国内卫星通信系统的国家之一。印度系列通信卫星现有的脉冲转发器除满足国内网络需求外，也可以租给外国使用，其国际商业价值显而易见，印度卫星覆盖面从中亚扩展到中国和澳大利亚，国际通信卫星集团已同印度签订了租赁协议，印度空间组织在国际上的知名度也日益提高。印度遥感卫星技术在国际上也处于领先地位，除印度本土和美国的诺曼外，澳大利亚、中国、瑞士、意大利、巴西和泰国等14个国家的地面站可以收到印度遥感卫星传来的信息资料，特别是印度海洋遥感卫星已经确立了印度在海洋应用领域中的地位，印度现已控制了世界遥感市场的25%。而且，印度还将韩国和德国的遥感卫星送上了天，迈出了按计划进入全球商业性发射市场的步伐。印度人对国际空间科学的贡献引人注目，如利用探空火箭进行高空大气层研究，利用卫星装载伽马射线组合装备和减速位势分析仪进行高能天文学和高层大气研究，设立天文观察站从事“中间层-同温层-对流层”的科学研究，在进行季风实验和国际中间层大气计划等国际科学营地中发挥积极作用，在国际陆界圈大气层研究计划中承担课题，被联合国选定为亚太空间科学技术教育中心。21世纪以来，印度空间技术呈现快速发展的趋势，取得了世人瞩目的成就。2014年1月5日，印度空间组织在安得拉邦航天中心成功发射GSLV-D5运载火箭，该火箭首次成功应用了印度国产氢氧火箭发动机，使印度成为世界第六个具备低温火箭发动机技术的国家。印度GSLV-D5运载火箭在第三级使用了CE-20氢氧发动机，推力达到了20吨。印度氢氧发动机的研制过程十分艰苦，曾多次遭遇发射失败，这次成功可以说是印度火箭技术的一次巨大飞跃。2014年9月24日，印度曼加里安号进入火星轨道，成为继美国、俄罗斯和欧盟之后，世界第四个成功进行火星探测的国家，也开创了亚洲国家探测火星的纪录，中国火星探测要等2020年以后。
4、小众产品慎做
——不要赌运气，小众产品或许利润高，但市场小，企业难以做大。小众产品一般利润都不错，甚至很高。但在这样的市场里，企业即使很努力，也难以取得规模优势。比如变速箱油市场，整体规模是不足15万吨，销量最大的品牌，其年销量不过是7000万不到，而且，随着众多润滑油企业推出变速箱油，领导品牌的销量还在开始下滑。再看一个数据，蘑菇街在2019年3月底的活跃用户是3000万左右，而淘宝的活跃用户是6.36亿，如今，更爆出蘑菇街后继乏力的消息来。可以说，“小而美”在传统行业，或是电商领域，都难以走远。原因其实很简单，做企业，利润其实来自两端：一个是下游的销售，也就是产品的利润；一个是上游的资源，规模产生效益。做企业的都知道，年销一两千万的企业，在供应商处根本没有话语权，别说基础油、添加剂了，即使包装耗材，也很难取得供应商大的让步。但对一个年销亿元，甚至更多的企业来说，不仅有议价能力，还能获得账期支持，供应商会给你账期、垫资，而且，货源品质会更有保障。比如，统一曾经因为资源受困，而不得不委身壳牌；而龙蟠润滑油，则在年销量2亿后，就开始和台塑合作，取得了基础油资源的优势，如今，龙蟠年销15亿规模，它在资源上至少比大部分的中小企业有10个点左右的优势。如果你想在产品上增加10个点的利润，你觉得可能性多大？某河南企业，在年销3000万时，采购基础油需要先付款，才能拿到资源，如今，年销1亿，供应商给了100万的滚动资金，在一个月内，超过100万后的订单，才需要付款，而且，可以用承兑汇票。企业相当于获得了100万以上的免息借款。不仅如此，大而全的“巨无霸”还有品牌优势，用户更认可，就像以前很多小企业，凭借10万公里不换油的噱头（卖点）来做市场，利润空间让人吃惊。但到了2018年，大品牌全部推出了这样的产品，如果你是消费者，是买耳熟能详的品牌呢，还是买一个没有人知晓的牌子呢？虽然在营销领域有“独角兽”之说，但独角兽从来都是个案，真正“小而美”的企业或品牌，几乎没有。别说你，即使强大的亚马逊，也不得不黯然推出中国。要想生存发展，就要选取一个大的市场，这样，才有做大的可能。小池塘里没大鱼！变速箱油、制动液、润滑脂、玻璃水这样的小产品可以做，但不能押宝在单一的产品上，还是老老实实做好润滑油，才是王道。
一、案例背景
XX轿车股份有限公司的主营业务为开发、制造、销售乘用车及其配件。公司业务快速发展，生产产量逐年大幅攀升，这在客观上要求公司秉持生产发展与人才发展并重的理念，抓好公司后备干部队伍培养，为未来公司发展源源不断提供人才。与此同时，公司内部正在展开数量和种类众多的项目，一些业务骨干得到较好的业务能力锻炼，年轻业务骨干的个人能力特别是管理能力得到一定提升。为了支持公司的进一步快速发展，公司将内部后备管理人才的评估和选拔作为构建企业可持续竞争力的重要工作。公司拟进行后备干部选拔，将内部人员的晋升和发展评估体系建设工作推向新的水平。
57.开价后客户的四种反应与应对策略
开价高于实价这是人人皆知的最基本的谈判策略，基辛格说过：“谈判桌上的结果取决于你的要求夸大了多少。”除非你很了解你的谈判对手，在无法了解你的谈判对手更多的情况下，开价高一定是最安全的选择。其他会影响你开高价的因素有：和客户未来有合作机会吗？是否有足够筹码？有没有二次报价的机会？产品的差异化大吗？即使同质化的产品也应该开高价，只是高多少的问题而已。那到底高多少合适呢？理论上是这么说的：高到你能对客户做出合理解释为止，高到客户不特别喜欢但会与你继续谈判为止。这只是一个原则，实操这就难了，所以谈判就是一个互相探询摸底的过程，开始时不露声色，了解客户所有的谈判要求，验证对方的目标、优先顺序、底线，然后通过沟通、协商、妥协，最终达成协议。当你首次报价以后，客户一般有以下四种反应：（1）离场、拒绝再谈。客户说：“你抢钱啊，一点都没诚意！”你这么说：“陆总，那您觉得什么价格比较合适呢？”把球踢给对方，当对方给你的还价和你的价格底线差距不大，就可以继续谈，其实对方的还价也不是他的底价，还有一定的谈判空间，利用交换和虚设领导等策略，最终有可能在你的价格底线以上成交；如果对方的还价太低，远远低于你的价格底线，你不妨礼貌地放弃，也许这个客户本来就不是你的目标客户。这样的客户往往是陌生客户，导致开价和还价双方的价格差距过大，但谈判就是一个双方磨合的过程，能合作的最好，低于价格底线太多也应大胆放弃。（2）“太贵了。”这是最常见的一种情况，也是客户的正常反应，通常销售人员是讲价值、质量和服务，但有个前提就是客户对你的价值不认可、不了解。客户说太贵也许还有其他原因，要了解客户说太贵的原因，“我能问个问题吗？为什么说我们的价格更高呢？是……原因，还是其他原因呢？”如果预算不够，可以减少功能配置，降低型号级别，提供新的财务方案，修改预算。其他供应商报价更低怎么办？可以讲你的品牌价值和定位，也可以向客户介绍使用成本和购买成本概念。如果只是客户的谈判策略，那就用我们前面讲过的谈判策略和技巧：开价高于实价、不接受对方第一次还价、虚设上级领导、除非交换决不让步等。（3）没有反应。当客户没有任何反应时，销售人员通常的反应是心虚，“是不是价格太高了？”哪怕你心里真的是这么想，也不要说出来，客户不说话有可能你的价格正合适，他心里其实已经接受，只是现在不便表态，因为还要跟领导汇报。也许他心里没底，还想再询价。这时候你如果说：“是不是价格太贵？”他肯定说：“是啊，确实贵！”当然还有一种情况是客户完全不接受你的报价，报价和其心理价位相差太大，但不好意思说出来。问题是你也不知道客户属于哪种情况，所以，你要探他的底：“您究竟还要考虑什么？”“假如签约……如何合作?”等了解他的真实意图后再进一步沟通也不迟，如果是前者那皆大欢喜，如果是完全不接受报价，再采用第一种反应的对策。（4）立刻接受。如果你报个价，对方立刻接受，一般这种情况不常见，除非是老客户，彼此了解（你知道对方不会还价，对方认为你诚实，大家不再浪费时间讨价还价），还有就是价格非常透明。除此以外，真的碰到这种情况，通常你是有点郁闷的，你一定在想：什么情况？是不是我报的价格太低了？如果你认为与对方没有再次合作的机会，你可以补充说明：“但是，陆总，这个价格是要现款现货的,或者需要签订3年合同,是有量的要求的。”
（二）选准厂家，开展长期合作
我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年都有进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌。而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。经销商做得越大，手中握有的这种品牌就越多。　　我认识的几个做的很大的经销商，手上基本上都有饮料行业的娃哈哈，白酒行业的五粮液、剑南春（也有茅台、搭配泸州老窖的）以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌，还有经销食用油行业的金龙鱼，保健酒行业的劲酒或椰岛等。这种经销一旦确认，除非是自己的战略出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家每年实现增长，以巩固自己在厂家心目中的影响力。　　做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌产品蛊惑自己的军心。一般情况下做得稍微大一些或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就失去与厂家共同发展的机会。但也有这样的大经销商，因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。　　但依我的看法，其实大可不必后悔，因为你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是某一两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。
26.突破内心关卡的三个方法
《心经》有三句话：“不生不灭，不增不减，不垢不净。”这三句分别针对人的受、想、行而言，给我们指出了突破受、想、行障碍的三个方法。“不生不灭”，意思是说，当好的感受来临时，我们不要生起贪心，不要生起痴心；当难受的感觉来临时，我们也不要逃避，要敢于面对，敢于接受。简单说，就是不取不舍，好受、难受都平等接受。“不增不减”，是说当我们树立了一个美好的理想后，不要妄念丛生，要“不二”，要“从一而终”，把理想坚持到底，直到实现。念上生念，事情无果。想做一件事，很好，但有的人还未行动，第二个念头就来了：行不行呀？还没想明白，接着第三个念头又来了：要是别人不支持怎么办？之后第四个念头又来了：失败了怎么办？很快第五个念头也来了：破产了怎么办？第六个念头就是：干脆不做了。很多知识分子就是这样的，念头太多。很多老板虽然文化不高，但生意做得很大。原因就是他没有那么多念头，想好就去做。而很多知识分子的毛病却是三思而后行，想好不去做，还要动几个念头再说。但几个念头过后，事情也没影了。所以六祖慧能在《六祖坛经》上说：“无念为宗。”什么意思呢？他劝诫世人排除杂念妄念，专注一念。你多了念头，念上生念，就增了“尘劳之心”。我们决定了的事就全力以赴去做，不要再增那“尘劳之心”。选择呀，探讨呀，把事全耽搁了，把人全累死了。“不垢不净”，其中“不垢”就是指，不要让过去的行为、不好的习惯像污垢一样附着在我们身上，不要把过去的行为、习惯带到今天；“不净”则是指，不要把解决问题的方式固定了，墨守成规只会使今天的好东西成为制约明天发展的障碍。不生不灭是针对“受”来说的，不增不减是针对“想”来说的，不垢不净是针对我们的“行”来说的。“不生不灭，不增不减，不垢不净”都指向“空”。“不生不灭”就是要空掉“受”，遇到好受的事情不要执着，难受的事情也不要逃避。“不增不减”，即要空掉“想”，这样我们就不会妄念纷飞。“不垢不净”则是空掉习性（行），不要受过去习惯的影响，要活在当下。空掉了“受”、“想”、“行”，过去的东西才不会对我们造成负担。此外，影响我们成功，影响我们干大事的还有我们过去的经历，包括各种各样的创伤以及自以为是的经验（识）。所以，我们要学会空掉“受”、“想”、“行”、“识”，空掉它们，把我们的心空出来，“虚空”了才能装进新的东西，我们才能虚心学习。为什么我们说虚心学习，而不说实心学习？你的心被塞得满满当当，成了实心货，那还怎么能学得进去呢？我们欧博的管理就是针对人的“受、想、行、识”去做、去改变人。欧博做的事情表面上很朴素，什么日计划，管制表，一点都不新奇。但它能见实效，因为它在人的内心上耕耘。
五、好品质——新产品畅销的保障
对食品行业来讲，一款好产品的首要表现就是口感第一，好的口感意味着回头客，也意味着更多的消费者。有着丰富行业的经验的TR乳业深谙此道，为了把产品做到最好，TR乳业的研发人员选用最好的原料，经过反复对配方和生产工艺进行优化和调整，在经过十几轮的配方筛选，数百人次口感测试和市场测试中选出最好的配方和最好的口感，最终一款蛋白为3.3、脂肪为2.9，远高于同类产品指标的新产品研发完成了相关的工作，好的品质和口感为后期该产品的畅销奠定了基础。
八、新常态下中小酒企的生存法则
中国白酒市场经过几年的调整，行业止跌企稳。白酒市场基本形成了一线品牌全国运营和二线强势品牌地方割据的竞争格局。在商业竞争的市场中，各个品牌比拼的还是综合实力。显然经过市场大洗品牌，三四线小品牌几乎没有了市场空间，将逐步被汰淘出大众市场。随着政治和经济大背景的变化，白酒行业也将迎来消费市场的巨大转型。2010年的人口普查数据结果显示：80后人口数量2.28亿人，90后人口数量1.74亿人，而00后人口数量1.47亿人。中国人口年龄结构呈倒三角形，巨大的人口消费红利正在消退，这意味着市场消费力在数量上将出现缩减的趋势。在行业高歌猛进的2010-2012年，中国白酒行业的产能和渠道库存累积数量等问题将在2016年爆发出来。这种去库存化和去产能化的过程是漫长的，这也是市场淘汰赛的过程，不良企业和不良品牌将退出市场。在这种情况是否说明，未来的市场就没有了中小企业生存的空间了？我认为，中小企业还有巨大的市场空间。那么中小企业的出路在哪里呢？中小企业如何做才能生存发展下去？
第一节诊疗技术是基础，医患沟通是关键
从患者的满意度和医生业绩的角度考虑，到底是诊疗技术重要还是医患沟通重要呢？其实他们并不是二选一的过程，而是一个配合实现的过程，我们的经验是诊疗技术是基础，医患沟通是关键！很多医生的技术不错，但是患者就是不认可，业绩也总是差强人意。患者来看牙不就是能治好就行了吗？真是这样吗？医生确实是用专业技术帮患者解决病痛，但怎么让患者认知到、感受到技术的精湛同样重要。另外，仅仅治疗患者的病痛在今天已经不够了，患者还有很多感性的需求需要医生和门诊去满足，否则患者看不到医生的能力，感受不到医护人员的关系，患者就会不满。事实上，医患沟通能力成了很多医生技术展示和服务患者的障碍。
四、围绕业务战略进行组织设计的三要素
文苗兆光
9.超越自己（看见旧观念）
我们的头脑中装满了各种观念、意识（还有无数的无意识和潜意识），是它们在支配着平时的思考、行为、情绪。只不过平时意识不到它们的存在及其运作。被这些观念所控制，生活在观念中，最大的问题是，我们就看不到新鲜的、时刻在变化着的当下的真实事物了，即看不见事实和真理了。这就好比人们已经认为你的品牌是低端、老土的形象了，但是你还抱着自己是一个创新、时尚的品牌的看法。可想而知，你看不见事实，也就想不到要去改变品牌的现状。不仅品牌还会继续走向低端化并逐渐被人们抛弃，而且观念和事实之间的冲突也会让你倍受煎熬。因为你绞尽脑汁也找不到改善的方法（你是建立在对事实的错误认知上），沉浸在挫败、痛苦、自卑中。如果一直生活在老旧的观念中而不自知，这个人也就在被事实、企业、市场、消费者、新人所淘汰（新人并不是带着新观念，而是他们没有老旧观念，所以看见的是当下的事实。当然，随着年龄、阅历增长，他们也会在脑子中装满了各种观念，成了又一个所谓的成熟的“你”。这就是我们的人生）。由于观念是隐藏在背后的，恰好是在它们运作时（即在它们的支配下思考、行动时）反而看不见它们（当然它们止息时就更无从看见它们了）。因此，所谓的独立思考和自由意志绝非是那么独立和自由。有一次，当我看到“能为顾客服务好，产生好的购物体验，这是百货与购物中心、电商竞争的根本”这句话时，突然顿悟，看到了我对“服务”的一个老旧观念，即认为“直接面对顾客的服务”并不是零售业的核心，而是商品和品类管理。在这一刻，我从这个观念中解脱了，瞬即看到服务已经是现在零售业的核心因素了。看到人们开始重视在卖场购物的每个接触点的体验，他们需要得到积极的体验，否则会毫不犹豫地离开。这就是实体店与网店相比的优势所在。而后，在更新的观念下，当看到“服务对我们每个服务人员来说是一个考验”这样的话时，就知道这是还未把服务当作是零售业竞争的根本的观念下的想法。因为当我们说某件事情“难做”的时候，就表明我们没有把它当作是必须要做的、不得不做的事情。我们每时每刻都生活在各种观念、意识的支配下。它们使我们僵化、固执、傲慢、刚愎自用、衰老、软弱、远离真理真相、落后、阻碍进步和进化直至被淘汰、死亡。如果我们真的在自己身上看到了这些观念及其活动，定会感到不寒而栗的。如此过一生，实在是失去了生命、生活本身的意义。我们意识不到自己的存在感，反而是被思想、观念拉到过去和未来的虚幻世界中（思想都是旧的，是过去的记忆的积累之物。未来也不过是思想，即过去的投射）。重要的是，要走出思想、观念的束缚，需要有意识的、主动了解自己、认识自己。对自己的内心保持敏感，并随时的观察自己。观察自己，就是在清新自己的头脑。一颗清新的头脑才能看见当下正在发生的事情的真相。观察自己、自我觉察，并没有方法、技巧。决志想要超越自己、追求卓越、追求真理，觉察力、敏感的心，就会慢慢的出现。
一、股权激励方案的“刚”
股权激励方案中的“柔”，主要意思是不要一成不变，要始终留有灵活性。既表现为对激励对象的灵活性，也表现为对激励股份授予数量的灵活性。“柔”的运用目的主要包括避免产生特权阶层，把激励股变成业绩股这两个方面。（一）避免产生特权阶层股权激励对象就是股权激励授予的对象，或者说是股权激励的受益人。确定谁为股权激励对象，简单地说，就看谁能为公司、为股东创造更多的效益。《上市公司股权激励管理办法》规定，激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工；在境内工作的外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，也可以成为激励对象。在非上市公司的股权激励计划中，激励对象的范围一般是参照上述标准确定的，但并没有强制性的法律法规规定什么人不得成为激励对象，这完全取决于公司的制度，有更多的灵活性。一般的做法是，在颁布股权激励计划时，就已确定股权激励对象和激励对象授予的全部激励股权。在上市公司的股权激励计划中，激励对象在审议时需要公示、登记；在股权激励计划实施的几年中，激励对象只能减少，不能增多。激励对象减少的主要原因是离职，或者每一个行权或解除限售年度考核都不合格！几年的时间并不短，这几年内会有不少员工成长起来，甚至在能力、业绩方面超越原有的部分激励对象。除非公司再次实施股权激励计划，否则这些成长起来的人员无法进入激励对象行列，而已经进入激励对象行列的人员，即使业绩平平、不思进取也还是激励对象，这是不合理的。这种做法和现象，其实就是将业绩平平、不思进取的激励对象塑造成一个没有活力甚至有点僵化的“特权层级”，我们且将他们谑称为“奴隶主”。一个柔性的股权激励计划，就是要能够推翻“奴隶主”，将新成长起来的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员及时纳入激励对象行列，并及时给予股权激励。为实现这种设想，在上市公司股权激励计划中，只能为新进入者预留激励股份。但是，也只能在股权激励计划实施1年内将部分新人纳入激励对象行列，而一个股权激励计划的实施过程少则3年、多则5年甚至更长，在第2年、第3年及以后就无能为力了，除非再次实施股权激励计划。可以稍作弥补的是，严格激励对象个人考核，对于业绩平平、不思进取的激励对象，如果考核不达标则可以取消其本考核期内已经授予还未行权的激励股份，以消除“不公”！在非上市公司中，完全可以通过业绩考核、职级调整而在每一个行权年度中对激励对象进行调整，完全消灭“奴隶主”阶层。同时，把激励股变成业绩股，以实现激励对象和激励股份两个层面的灵活性。（二）把激励股变成业绩股在股权激励计划中，一般的做法是，在确定激励对象的同时，确定整个激励计划实施周期内每一位激励对象被授予的激励股份总额，只要激励对象在每一个行权年度业绩达标就可以全部行权。我们认为，这种做法也是僵化的、不够灵活的，对激励对象授予的激励股份也应是柔性的。如果通过业绩考核、职级调整，在每一个行权年度中对激励对象进行调整，在完全消灭“奴隶主”阶层的同时，规定不同层级、不同业绩的激励对象每年度可以授予的激励股份数量，我们就可以将激励股份变成柔性的业绩股份，详细的操作办法参见以下案例。案例：如何将激励股变成业绩股详见第四章第三节“案例：限制性股票案例摘要”
  
    
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