热门：快消品零售营销老板
一、传统零售业必须从变革思想开始
我有些认同1号店前CTO（首席技术官）韩军的观点，企业需要思维模式、运营模式和组织流程等方面的转变。居然之家的汪小康说，不要认为自己上线网站、App和微信商城之类的就是O2O。似乎还有很多嘉宾说过这样的观点，不能因为别人说什么就是什么，至少很多传统零售业的人应该有切肤之痛。中国的企业，多数应该是老板驱动决策的，由很多职业经理人驱动实施的，这与在成长阶段有很大的不同。发展O2O这件事上，向左向右都重叠着悖论。1.互联网思维的需求与传统营运思维的对撞“企业发展的瓶颈是企业家，大部分企业家对战略有点状的分析，缺系统，今天的战略决策是动态平衡，对不确定的容忍要高。”但这对传统企业本身就是件挑战，企业和企业家跳不出自己的认知层次。这一转变的过程，需要下水后去迭代，但下不下水对很多企业本身就是个问题！外部咨询公司、职业经理人即使进入企业，同样要对抗庞大的传统思维。变术，先从变道开始，这是很多外部力量做不到的！这需要一个过程。2.O2O投入和产出的矛盾据O2O现场发布，73.56%已开展O2O业务，但49.09%说效果不明显，这大体上说了一个事实。据连锁协会《传统零售商开展网络零售研究报告（2014）》显示61%已开展网络零售业务，43%开展O2O业务，销售占比1%~5%的占87%，日均500单以内的占66%......上马时的兴奋与运营后的艰难形成鲜明对比，后续要有流量，要持续烧钱。电商企业烧的是风投的钱，传统零售业烧的是老板的钱，两种钱源决定了两种思想，也决定着两种结果。所以，传统企业必然存问题：（1）投入即要产出，口非心是——经营有压力，也容易放弃。（2）节省与控制为主——传统费用管理思维。（3）短期投入小试水——缺乏长远后劲。（4）谋定后动难谋难定——左右为难、三心二意、纠结彷徨、患得患失。……3.规划与试错迭代的矛盾O2O的上马，可能浪费的代价惊人，模式变化可能让一切推倒重来，边走边打的决策模式和财务支持要求，在传统企业自掏腰包的现实下很难适用。规划，只有清晰的规划才能上马，而一旦规划清晰，技术、模式及营运内容可能都已经发生变化了。汪小康说，不是所有的企业和行业都需要O2O，只有那些体验感和服务感很强的企业才需要。他说出了自己的理解，但有些企业理解是相反的。所以，面对大势，零售业，真正上心了吗？那些自己还没有想清楚怎么做，对能不能持续投入，业绩不好如何选择，目标是什么，上下是否达成一致等问题没想清楚的企业，如果企业家不推动不参与，还是慎重一些比较好！
分权卷五：权力可以分给谁
【原文】愚不分权也，智不尽占也。权予能者，其身不倦。权予忠者，其业不毁。权予善者，其名不损。安莫待，危即行。贵勿吝，败不拘。事变人变也。【白话】把所有的权力都抓在自己手上的统治者是愚蠢的，有智慧的掌权者不会把权力一人独占，而是懂得分权。把权力授予能干的人，领导就不会自己累得半死；把权力授予忠诚的人，权力的基业就不会被毁掉；把权力授予善良的人，领导的名声就不会有损伤。风平浪静的时候不要消极等待，碰到危急境况要立即行动。富贵了不要吝啬，落魄时不要拘泥。事情变了，人的思想行为也要跟着改变。【点评】掌权者需要把权力授予三种人，即能干的人、忠诚的人、善良的人。宠臣马屁精要不要？要，但要限制在娱乐领导的范围里，不要给他们授予实际的权力，宠臣掌权必然让领导形象受损。掌权者千万不要吝啬。崇祯就是因为吝啬，把能干的、忠诚的、善良的大臣都得罪光了，明朝也就亡了。
（二）制定谈判策略
确认买方关注点（需求）。了解你提供产品的价值，熟记产品标准话术及知识点。了解存在的问题，清楚地知晓顾客的问题点，并且知晓如何解答。找出一致点，要知晓，没有任何产品能完美的解决顾客的需求，区别在于哪个产品满足了其中哪一大部分，顾客觉得哪一种产品最能满足自己而已。必须先找出一致点，并且强调这些点，强调其他公司产品在这些点上的不足。不要让愤怒主宰你。
导读
作为一名连续创业者，笔者在国家尚未提出大众创新万众创业的大学时代便开始了创业生涯，从国内第一家公益众筹网站、自媒体联盟到O2O生鲜电商，每一个创业项目都走在风口之前，拿到多轮投资，也曾负债累累。记得在2016年夏天，笔者与生鲜电商创业项目的老搭档兼CTO闲聊起未来线下生鲜店的发展方向时，搭档的一句话让我对数据的智能应用产生了浓厚的兴趣：“未来线下零售店，当顾客一走进门店时，售货员便知道顾客喜欢哪件商品。当积累的顾客数据多了之后，零售店就可以根据这些顾客的历史消费记录去调整商品的陈列，不仅让顾客可以找到需要的商品，还能够搭配关联商品让顾客一同购买，同时又给供应链提供优化的方向，甚至电子屏幕广告牌展示的广告都是顾客感兴趣的内容……”在同年秋天，伴随着收集的人工智能行业的信息越来越多，发现之前畅想的智慧门店的实现思想与路径，其实就是——智能推荐！完成了对人工智能行业所提供的商业价值的初步分析判断，在处理完生鲜电商项目的事宜后，便一股脑地扎进了人工智能行业。刚进入这个行业时，发现有太多可以对产业进行改造和升级的应用和场景了，于是乎，摩拳擦掌、跃跃欲试的我便进入了我现在所服务的公司——艾克斯智能。刚进入公司几个月，我的一腔热血被浇凉了一半，泼冷水的人正是这家公司的创始人周波。在与周波共事的几个月中，我的一些对智能应用落地的畅想被他用十几年的商业智能从业经验一一捋顺，我对人工智能行业的发展现状、商业逻辑、实现方式有了新的认识角度，对人工智能行业的认知也完成了一次“落地化”地升级。几年来，笔者在一线接触了几十上百个智能化应用项目，除互联网行业之外，还接触政府、运营商、金融单位、传统制造业企业集团等十几个后，我那被浇灭的一半热血又燃烧了起来，但与之前不同的是，我变得冷静、理智、客观了许多。之所以重燃了热情，是因为我看到，纵使现有的技术不够成熟、不够理想，但各个组织单位爆发出强烈地通过应用人工智能技术实现“提效率、降成本”的需求，甚至笔者所服务的公司，及大众印象里与智能化距离较远的煤矿、石油行业都实现了智能化项目的落地和应用。虽然笔者所服务的公司，不断有NLP（自然语言处理、计算机视觉识别项目的合作与落地，但笔者最感兴趣的依然是当初来到人工智能行业的初心——智能推荐。而在服务智能推荐项目的过程中，产生了四个强烈的感受：​ 应用场景太广泛，不同场景之间的具体推荐思路有很大的不同；​ 不仅是老百姓，连大多数互联网从业者也搞不清智能推荐是个什么神奇宝藏；​ 很多专业术语很高深，其实往往是从常识引申出的理论与方法；​ 应用场景多样化，而互联网行业可能仅仅是智能推荐的起点。笔者有个印象特别深刻的报道。一位斯坦福大学的教授通过“贪心算法”找到了自己的车，听起来有没有很高深？而这个算法讲的是什么呢？举个例子：笔者到停车场找自己的车，先往东走了几步，锁车听喇叭声音距离自己的远近，如果远了就往西走，如果近了就继续往东走，这就是“贪心算法”的原理。实际上，当你知道了原理之后，你会发现其实一点都不高深，我们找车不就是这么找的嘛！智能推荐虽然是基于AI的技术应用，但不能仅仅停留在技术层面，从实际应用效果来说，在大规模商业化的场景下，想把推荐模型高性价比地发挥作用其实并不容易，很多模型从理论上来说确实可以达到好的效果，但现实却没有实现的条件。任何一个推荐系统的项目，至少会有两种及以上用不同模型实现的思路。所以不管是智能推荐技术提供方，还是使用方，都需要将智能推荐与实际的应用场景结合起来，本书不是技术图书，而是一本关于应用的图书。笔者从上述四个感受出发，致力于通过“说人话”的方式，帮助读者了解，智能推荐到底是什么，到底有什么价值，我的企业要不要应用智能推荐以及不同场景应该怎么应用。本书共分七章进行讲解。第一章什么是智能推荐，第二章要不要上线智能推荐，第三章智能推荐在资讯场景的应用，第四章智能推荐在电商场景的应用，第五章智能推荐在文娱行业的应用，第六章智能推荐的未来，第七章如何实现智能推荐。笔者之所以选择资讯、电商、文娱行业来详细地讲解智能推荐的应用方式，是因为现阶段智能推荐在这三个行业的应用最为成熟，在成熟与不成熟的过程中，智能推荐也暴露了很多问题，进行了多次优化，而且这些问题都比较有代表性。希望这些问题的解决方式对智能推荐感兴趣的互联网从业者及准备上线智能推荐的企业管理者（不管是新型互联网企业还是传统行业企业）有一定的启发。可以自信地说，对于智能推荐领域，笔者最大的优势是见过、服务过、实战过上百个项目，这些项目几乎涵盖了所有体量的互联网公司和部分传统组织与线下场景，书中的所思所想都是在实战过程中，一个坑一个坑蹚出来的真实经验，而非坐在办公室、实验室凭空想出来的。此书中的推荐场景问题解决在一定程度上贯彻了笔者本人的做事态度：用聪明的方法，做落地的事。希望此书对读者有一定的积极意义，同时也欢迎同行对此书内容进行指教与批评。
工具1：《战略发展规划管理办法》模板
1.目的（1）确保企业持续、稳定、良性经营发展，明确长远发展目标、确定投资发展领域，明确战略目标达成相关要素资源配置要求，以及发展扩张核心竞争力支撑需求。（2）形成企业共同奋斗的目标，统一经营管理团队的工作意识，明确各部门价值责任目标与价值创造能力要求。（3）依靠宏伟发展蓝图及可实现的中期目标，激励全员奋斗拼搏，共展宏图，共创大业。2.适用范围（1）本办法为企业经营的根本依据，适用于公司所有部门、所有业务领域、所有岗位人员。（2）本办法所称战略发展规划，是指公司根据自身的经营宗旨、企业使命，在分析外部环境和内部条件状况及其变化趋势的基础上，为企业生存发展做出的方向性、框架性的战略目标定位、发展路径规划和实施策略。（3）公司各业务模块、各部门经营管理工作，必须以企业战略发展规划要求为根本。3.机构与责任（1）董事会与董事长负责战略发展规划的监督管理工作，对企业战略发展规划实行审批管理，对其编制过程和执行情况进行监督。（2）为确保战略规划的正确性、准确性，成立企业战略发展规划工作委员会，协助董事长酝酿、制定、审核企业发展战略与规划，并对审批后的战略规划执行跟踪监督、分析评估。（3）运营部门是战略发展规划编制和实施监控的责任部门，应当按照本办法规定，协助战略管理委员会组织编制企业战略发展规划，并协助总经理组织推进战略发展规划的实施管控、结果考核、调整优化等工作。（5）各业务模块、各部门必须积极参与公司战略发展规划的编制工作。4.工作内容（1）规划内容①根据公司的经营宗旨、企业使命，明确中长期战略目标定位、投资发展方向和主体业务拓展范围与路径，各类要素资源配置优化目标等。②战略发展规划，围绕资本投入领域，即重大业务投入、重要技术、产品、市场资源开发等战略性发展目标；明确达成战略目标所需核心竞争力，以及市场、产品、技术、服务、品牌、文化、资金、人才与组织等资源配置要求。③确定主营业务指标。包括营业收入目标、增长率、资本投入量、利润率。④明确资源配置要求。包括人员与组织规模、资本需求量、营销能力、技术能力、服务能力、管理能力、品牌影响力等。⑤实施动态管理。公司战略发展规划包含长期与中期两个层面。长期战略确定10年的发展方向性目标定位，无特殊情况则每3年组织一次评估分析。中期战略确定5年的框架性发展规划目标，并制定3年具体的配套实施规划。中期战略发展规划每年进行一次评估调整，以确保战略规划的正确性、准确性。（2）编制要求①规划的编制符合国内外经济社会发展趋势、公司经营管理资源布局或结构状况，突出市场定位属性，按照行业特征、发展阶段，明确战略目标与周期及路径规划。②战略发展规划包括3年具体发展规划、5年中期目标规划、10年长远战略定位。③3年具体发展规划目标，作为总经理及核心管理团队成员业绩考核的重要指标。3年具体发展规划应与5年中期目标规划、10年长远战略定位衔接。④规划根据外部环境和内部情况的变化，适时滚动调整；一个战略规划周期实施完成，启动下一周期发展规划的编制或优化调整。（3）规划纲要①经营现状与发展环境及未来趋势分析；②战略发展目标（含10年定位目标、5年发展目标）；③3年具体发展规划与投资、业务、组织及核心竞争力价值培育重点；④重点投资、重大项目、重要资源配置计划；⑤规划实施的主要策略与保障措施；⑥企业认为需要列入发展规划的其他内容。5.工作流程（1）运营部门根据董事长要求，协助战略规划委员会成员，讨论确定指导思想、编制原则和主体内容，并组织编制；（2）战略发展规划酝酿、编制和修改，要充分听取业务、技术、财务等职能部门的意见。（3）战略规划委员会对战略规划进行初审；（4）董事会和董事长终审，签发战略发展规划。（5）各部门依据审批后的战略发展规划，组织学习宣导并进行目标分解、落实与实施。（6）董事长、战略规划委员会负责，对规划的实施过程和效果进行评估和监控。评估与监控的具体工作由运营部门协助执行。（7）战略发展规划的管理实行年度报告制度，按年度及时回顾总结战略发展规划的实施情况，并结合次年的经营管理目标计划编制工作同步进行。（8）战略发展规划的编制、管理和实施情况，纳入总经理及核心团队成员的工作业绩评价考核指标。（9）企业对投融资、业务调整、资产配置等重大事项的管理，必须以战略发展规划为依据。 6.附则（1）下属公司和部门的配套发展规划，参照本办法执行。（2）市场业务、人才组织、产品技术、资产资金、品牌、服务等发展规划，纳入本办法同步执行管理，另有特别规定的除外。（3）本办法自董事长签发之日起施行。
第六章 客情与管理驱动
三、RACI流程梳理方法
除了第三到第六层的流程设计的方法，还有一种更加简捷的RACI流程梳理方法，中小公司可以考虑。RACI的含义是：（1）Responsible，“Doer”是指谁执行？•​ 负责执行任务的人，包括具体的操作和执行。•​ 根据任务的难易，可以多人分享任务。（2）Accountable，“BuckStopsHere”，是指：谁负责？•​ 是对这个行为结果负责的人，要确保工作被执行。•​ 事情推进过程中和最后，是最终的决策者，拥有投票权和一票否决权。•​ 特定活动/任务只有唯一的“A”，对有些更加重大的决策和活动，根据需要可以设立共同决策团队，最终还是要定一个A。（3）Consulted，“InTheLoop”，咨询谁？•​ 是采取行动或者决策前被咨询的人，可能是因为职位和权力需要得到尊重，也可能是他的专业性高或者影响力大，需要听取他的意见，但不是强制性的。•​ 鼓励双向沟通，可以多人。这个角色对于做出更科学合理的决策有时候是至关重要的。有些公司有智囊团，比如外部董事会成员或外部专家作为被咨询的对象。更多时候，需要从外部邀请一些专家参与项目的诊断、计划和关键的落地工作。（4）Informed，“FYI”，通知谁？•​ 应及时被通知的人，这个在流程执行时有时候非常重要，但有时也是鸡肋。所以，在被通知人里，可以设定一定要通知的和选择被通知的人或者人群。我们可以用RACI将所有HR的流程按照这四个角色用一张表呈现出来，比如下面的例子。第一长图是简单的流程图，把招聘的主要步骤做了梳理。这是做RACI的第一步。如图9-5所示。你也可以加一个S-support支持者作为RACI的补充，这样可能更完整，但会让这个流程更复杂。建议S放在R这里就好了。图9-5招聘流程图这个流程图简捷明了地梳理了所有关键的招聘步骤，并形成了完整的回路。其他的流程也可以先做这样的梳理和呈现，依据这个流程图去梳理RACI分布图。表9-3用RACI将每个步骤里面对应的利益相关者放进去，需要注意以下几点，梳理RAC的时候可以参考。（1）有些步骤不是对应的相关方，不仅仅是一个角色甚至更多，在这种情况下，建议角色最多不超过两个，第一个是重点。（2）利益相关方尽量全面完整地列明，这样流程看上去比较完整有全局观。表9-3RACI分布图也可以换成另一个呈现方式，如表9-4所示。表9-4RACI另一个呈现方式流程××1.Responsible执行人2.Accountable负责人3.Consulted被咨询者4.Informed被通知者步骤BPSSCCoE业务经理员工外部候选人外部机构××12345678这样的流程梳理模板，比之前的第六层流程模板简单很多，用这个模板不需要太多的时间就可以把所有流程梳理出来。可能会有以下不足地方：（1）​ 角色是清楚了，但没有描述如何做，包括输入和输出。（2）​ 系统的流程没有在这里体现，对初学者来说，了解用什么系统，有没有使用手册也是有必要的。（3）​ 没有放随时可查阅的表格表单和相关政策，这对于SSC的人员尤其重要。（4）​ 使用起来不方便，流程太多就不容易查阅。我想流程的粗细，可以根据目的来取舍。关键要从使用者的角度看是否完整、是否好用，还有一个重要衡量标准是，对于新手或者新员工，如何掌握一个傻瓜手册，在最短的时间内学习和掌握也是非常重要的。
四、评价过程和奖励
服务意识的评价由专门部门负责管理（一般为人力资源部）。针对各部门服务对象展开随机调查，具体评价形式上可以多种多样，电话调查、问卷调查、网络调查分占不同比重，进行综合评分。
16.大团队系统执行机制老板确认书

2.​ 从《闻香识女人》看组织管理——制度如何影响组织文化

《闻香识女人》（ScentofaWoman）这部电影，如果仅仅看片名，似乎属于风花雪月。其实不然，这是一部关于两个男人的故事，一个即将毕业的中学生，一个双目失明的退伍军人。他们两人，都面临着一场道德上的严峻挑战。中学生名叫查理，他就读的学校叫贝尔德，号称是“未来领袖的摇篮”。这所声誉极高的学校，却有一个人格不怎么样的当家人。校长是一个爱慕虚荣、心胸狭小的货色。学生中有几个纨绔子弟，给这位小心眼儿的校长制造了一场恶作剧，把校长的豪华汽车和昂贵西服给毁了，让他当众出丑。校长不知道是谁干的，但因一个很偶然的因素，他知道查理看见了这些制造恶作剧的学生。于是，校长拿出了诱饵：说出是谁干的，就推荐他上最好的大学；不说出是谁干的，就不让他毕业。这种道德上的两难选择，在所有组织中都很常见。因而，《闻香识女人》也就具有了管理学上的意义。查理如果坚守不告密的信念，就会失去现实的利益；而接受了那个现实的诱饵，就会产生品行上的堕落。类似的考验在每个公司、每个员工身上都会经常出现。如果经不起考验，那么，所谓“未来领袖的摇篮”会给世界生产出什么样的领袖？而人格有点问题的校长，把这种考验推到了威胁学生的程度。作为学生，服从校长是纪律要求；但作为成人，牺牲自己的操守又于心不甘。怀着忐忑不安的心情，查理于感恩节期间来到退伍军官弗兰克那儿打工。弗兰克因事故而变成盲人，他对这个世界充满了愤慨，对人性的堕落已经绝望，打算到纽约狂欢后以自杀来告别这个世界。查理阻止了弗兰克的自杀企图，两人也结成了忘年之交。在感恩节结束后，学校要做出对查理的处理决定。在校长召开的大会上，学校的纪律委员会要对查理的表现进行听证，进行裁决。弗兰克闯进会场，以他对道德人生的深刻理解，做了一次震撼心灵的演讲，打动了纪律委员会的成员。查理没有被不公正的处理，而弗兰克自己也重新焕发出生活的热情。这部电影的演技出色，两种截然不同的人生在故事里碰撞，一场别举一格的盲人探戈，一次近乎疯狂的双人合作飙车，一出自杀与阻止自杀的激烈冲突，一段大气磅礴的精彩演讲，使它在艺术上获得了成功。然而，我们更关心它对现实管理的启迪。真正关心组织文化建设的人，会从这部电影中看到组织文化中道德升华和道德毁灭的交锋。对于学校而言，是遵守规矩与破坏规矩的冲突；对于学生而言，是自己的人格和现实利益的冲突；对于校长而言，是权威和制衡的冲突；对于外来人弗兰克而言，是破坏和建设的冲突。当然，电影的结局是圆满的，但现实中的组织文化是否能达到圆满，恐怕还是个问题。​ 组织：谁在破坏规矩？“谁在破坏规矩？”是电影中弗兰克的一句经典台词。没有规矩不成方圆，任何组织都有规矩。对于贝尔德学校而言，如何才能培养出未来的领袖，规矩事关重要。在校长眼里，规矩就是让学生遵守纪律，就是服从指挥。而在查理心目中，规矩是一种内在的道德良知，是不做告密者的人格约定，是不出卖同学的义气。在弗兰克的讲演中，规矩是灵魂的净化和升华，是做一个健全的人。贝尔德学校的上上下下，都为这个学校自豪。所有人都有一个共识，就是要配得上贝尔德人的称号。长期的积淀，使贝尔德人变成一笔无形资产，连心地不算高尚的校长，也为贝尔德的声誉而骄傲。所以，校长对查理的要求，是从“遵守学校的规矩”出发的。然而，在校长身上，遵守学校的规矩，变成了对校长本人的服从。查理从他自己的道德信念出发，同校长产生对抗。于是，查理以及帮查理说话的弗兰克，在校长眼里都是破坏规矩的人。对此，查理只能以沉默来反抗，而在校长眼里，这种沉默是固执，是不识时务。弗兰克作为外来人，则直接把矛头指向校长，指向学校。他的演讲如同雷霆，震耳欲聋。在弗兰克心中，规矩是用来培养善良心灵的，如果以规矩为工具来摧毁人心中的善良，那么这种规矩就狗屁都不是。所以，他的演讲才有了“恨不得拿火焰喷射器把这个学校烧了”的呼喊，才会痛骂校长以及出卖查理的同学是混蛋。在这篇演讲中有一个观点——人可以肢体有残缺，但心灵不能装假肢。灵魂被摧毁是不能修补的。规矩是对灵魂的维护，而不是对灵魂的摧残。实际上，“心灵不能装假肢”，是组织文化建设中最值得重视，但又最容易被忽视的问题。组织文化中肯定有许多成文的规范和不成文的习惯，这些统统属于规矩。问题是，这些规矩在制定和形成过程中，是否有利于组织核心价值观的实现，会不会同员工的全面发展造成冲突，并由此决定了组织文化的成效。许多领导人在实际工作中，为了维护自己的权威，为了操作上的方便，往往会以“维护规矩”为名而扭曲规矩的价值取向。比如，用执行纪律的名义挟私报复，在冠冕堂皇的理由下“修理”员工。甚至还有可能是真诚地为了维护组织而这样做，但其后果是造成员工心灵的残缺，无形中扭曲了员工的行为准则。正因为如此，管理学的奠基人法约尔在论证组织中的纪律原则和公平原则时，特别强调“善意”和“公道”。他指出，应当在“纪律是军队的主要力量”这句箴言的后面再加上一句“纪律是领导人造就的”。因为前面的话能够使人尊重纪律但却会遗忘领导人的责任。“无论那种社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。”​ 员工：操守信念和现实利益的艰难选择规矩形成人格，而人格要靠员工的自觉恪守。人格教育来自多个方面和多种渠道。比如，电影中查理的贫寒出身，就对他的人格形成了重要影响。而他那些出身豪门的同学，家长所做的那些行为，包括以捐款利诱、以权势要挟等方式逃避学校对自己孩子的处分，也对那些孩子的人格有着重要影响。当然，学校的规矩是否有利于学生健全人格的形成，更具有直接作用。近年来制度经济学的流行，使许多学者和经理都把关注的焦点集中于制度方面，组织文化建设也不例外。这在一定范围内是合理的，有形的制度和无形的习惯会造成约束人们行为的“场域”，谁也无法回避。但是，有一点必须切记：人的行为具有主动性和自觉性，人从来是能动的而不是被动的。所以，人的自我选择具有重要意义。从逻辑上说，任何制度，其设计的初衷就是尽可能保持组织核心价值观与员工利益的一致性，以利益来调动和激发员工的创造性。但是，没有十全十美的制度体系，制度能够减少核心价值观与员工利益的冲突，却不能完全消除这种冲突。一旦有冲突形成，那么，员工的自我选择就起着决定作用。比如，企业的制度要求员工提高技术能力，学校的制度要求学生努力学习，然而，当出现了不学习技术、不掌握知识有可能获得更大的比较利益时（如受到的损害更小），选择就成为难题。电影中的查理，面临牺牲自己上名牌大学的“前途”，甚至要遭到开除处分的威胁，选择了自己恪守的信念（这种信念也是学校培养的结果）。正如电影中弗兰克讲演所说的那样：“查理没有为自己的前途而出卖任何人。朋友们，这就是人们常说的正直，这就是勇气，这才是未来领袖所具有的品质。他现在到了一个人生的十字路口。我一向知道哪条路是正确的，毋庸置疑，我知道，可我从来没走它，为什么？因为它太艰难了。轮到查理了，他选择了一条路，一条有原则、能成全他人格的路。”管理中绝不能忽视这种个人的选择。正是在这一意义上，德鲁克曾经在谈到员工培训时才说：“真正的培训从来都是自我训练。”如果制度能决定一切，那么，把篮球比赛规则背得滚瓜烂熟就可以超过姚明。许多企业推进组织文化建设的措施，不过是类似于逼着姚明背诵篮球规则而已。真正的组织文化，必须建立在员工发自内心的自我选择和自我努力上面。这种选择有可能会十分艰难，如果管理者不能给予这种正向选择以巨大的支持和动力，就会造成逆向选择。一旦逆向选择形成，对于组织的生命力来说，无异于得了癌症。​ CEO：指挥权力和制度监控这部电影还有一个角色——校长。在电影中，他是配角，但在现实管理中，他是主角。所以，这位校长更值得我们关注。作为学校的CEO，校长有权执行学校的纪律，有权对违纪学生予以制裁。在电影中，把这个校长描写得有点像小丑，然而就其本质而言，他不是十恶不赦的坏人，只不过是一个有点人格缺陷的常人而已。但是，他手中执掌着权力。如果对他的权力没有任何制约，那么，查理的一切努力都是白搭，弗兰克的讲演也不过是煽情和控诉。可以断言，假如这个学校的校长是说一不二的“一把手”，那么，这个学校也就无法获得“未来领袖的摇篮”这种社会赞誉。所幸的是，电影给这位校长没有授予法力无边的大权，而是有一套约束他的制度。校长也不能随意处分学生，处分要举行公开听证，由教员组成的纪律委员会进行投票表决。这种规定，就像美国的法官要受不懂法律的陪审团制约一样。所以，在这种制度安排下，校长的行为如果能够把学校的核心价值观发扬光大，就能得到委员会的支持；而如果同委员们的良知相违背，就无法通过校长的提议。在电影中，是委员会制止了校长的偏失。对于校长来说，这未尝不是一种对他自己人格的补救。当然，管理中如果完全以“性善论”作为制度设计的基础，就会走向柏拉图设想的“哲学王”统治。然而，现今有不少人的设计管理制度、采取管理措施时，往往以“性恶论”为圭臬，其结果是走向霍布斯的“丛林状态”。这需要引起管理者的警惕。以恶意揣测管理对象，而不是出于“是人都会犯错误”的善意防范，所能得到的最好效果也无法超过韩非和马基雅维利。好的制度设计，可以在领导人称职时如虎添翼，在领导人出错时有效防范，在领导人不利于组织发展时形成不会造成震荡的更替机制，尤其是在领导人的失误造成重大损失之前能够提供救济途径。如何既要充分发挥CEO的积极作用，又能使CEO得到必要的监控，这不仅是公司治理结构所必须的，也是组织文化建设要考虑的。公司治理结构如果没有文化“场域”的无形配套，就有可能把治理结构变成中看不中用的花架子。​ 外来者：破坏性的建设和建设性的破坏这部电影还有一个值得注意的问题，就是学校以外的人员对组织文化所能起到的作用。其中最主要的，就是退伍老兵斯莱德·弗兰克。学校的公开听证会上，突然来了这么一个桀骜不驯的不速之客，而且语出惊人，破口大骂。在校长看来，这无疑是来捣乱的，恨不得要堵住他的嘴。尤其是弗兰克对校长那种明显的敌意，那种不屑的语气，更增加了这种破坏气氛。然而，弗兰克真是破坏者吗？他的慷慨激昂，他那过火的指责，其目的是维护查理的人格尊严不受伤害，为了使查理在走上社会后成为一名真正的君子，而查理正是这个学校的产品。从这一意义上说，弗兰克是贝尔德学校组织文化的真正建设者，他是以貌似过激的方式，修补这个“未来领导人摇篮”上的裂痕。现实中不乏看到这种现象：当一个顾客对你的产品百般挑剔的时候，他正是这个产品最有可能的买主；而当顾客不再对你的产品发表意见的时候，你已经失去了这位顾客。所以，顾客的破坏性意见，正是公司的建设性源泉。那几位纨绔子弟的家长也很有意思，他们按照自己的需要来改造学校的组织文化，即以金钱和权力诱导学校做出他们所希望的行为。如果学校接受了这种捐助和建议，那么，学校得到了金钱，却会失去学生的品质。这种表面上的“建设”对组织文化的破坏作用也是显而易见的。如果学校作出让步，就意味着对不道德行为的纵容。久而久之，只会牺牲学校的声誉。一部好的电影，可以看作是一种人生教科书。《闻香识女人》对于管理而言，可以从中看到组织文化的方方面面。如何能够保证组织愿景与核心价值观的一致，如何能够把员工内在的良知和正义在组织中发扬光大，如何形成对CEO的激励和约束，如何对待外来的赞助和批评等，都值得思考。当然，文学作品的特点就是见仁见智，没有标准答案。我们从电影中得到的管理启迪，也会因人而异。电影佳句赏析：​ 如今我走到人生十字路口，我知道哪条路是对的，毫无例外，我就知道，但我从不走，为什么？因为他妈的太苦了！​ 什么都没有精神残废可怕，因为没有义肢可装。​ 如果一个人是坏人，并不是因为他本性有多恶，只是因为他的生命中积累了太多的的坏。是的，世界上没有坏人，只有在痛苦中的人。​ 有些人一分钟内过尽一生。
三、如何利用“上瘾模型”来提升完课率指标
所谓“上瘾模型”，就是用来培养用户习惯的一套标准化模型方法。它主要由触发、行动、酬赏、投入四个阶段组成。在社群训练营活动中，我们同样可以利用这套模型方法进行转化，让用户“上瘾”，从而提升转化率。（一）触发主要包括内部触发和外部触发两种。内部触发，主要是指通过课程内容的呈现形式对学员产生一定的影响。最常见的是采用对话体（模仿聊天）来增强用户的吸引力和互动性。因为大部分的训练营活动，在上课时都是以沉浸感为原则的，这也是直播模式这么火的原因之一。外部触发，主要是通过即每天在社群@全员，私聊、公告、红包等形式提醒上课、查看回放、提交作业，甚至解答疑难问题。通过这种不断提醒引发用户注意力。（二）行动在前面的章节中，我们说过行动=动机+能力+触发物。因此，在策划训练营活动时，需要让用户的行为更简便易行，即不需要学员花费太多的学习成本。主要可以从两个维度来考虑：一是选择耗费时间较少的内容；二是使用打卡类小程序检验学习效果。（三）酬赏酬赏是一种对社群学员学习课程的鼓励行为，从而来激发学员学习的热情。最常见的酬赏可以包括三类：社交酬赏、猎物酬赏和自我酬赏。社交酬赏：任何人天生都存在着渴望被认识、被理解、被肯定的需求。因此，我们可以通过设置提问交流等环节，来引导学员分享学习经验、知识观点等。猎物酬赏：满足某种需求的物品，如金钱、信息、资源等，相应的策略则有组队打卡分奖励、坚持打卡得稀有资料等。自我酬赏：即对愉悦感、满足感、收获感的渴望，可以在原课程基础上设计一个高难度的挑战活动，用来激发学员的参与热情，让他们感到学有所用、学有所值。（四）投入想办法促使学员自发、持续性地投入到学习中。最常见的运营手段，就是将学习行为游戏化，然后配以奖励、荣誉奖章、排行榜等的设计，来实现这一目标。
第一节 银鹭VS快线：产品融合亦有道
定位大师里斯先生认为“分化”是打造新品牌的唯一方法，“融合”则不值一晒。也许为了印证大师的观点，我们观察到饮料融合类产品果真是败多成少，第五季汽水、山药核桃、奶茶咖啡、巧克力豆奶等品牌、产品或死于非命，或沦落平庸。但是中国市场与欧美市场成熟程度不同，因此市场与需求特征也是迥异不同。在饮料行业，有两朵奇葩品牌竞相开放，直接颠覆了大师的观点。道也是融合也疯狂，一个是娃哈哈麾下的营养快线，另一个是嫁入豪门雀巢的银鹭花生牛奶。在饮料规则分类中，前者是含乳蛋白类饮料，后者为复合蛋白饮料，都属于蛋白饮料这个大阵营。银鹭花生牛奶vs娃哈哈营养快线：前者已达百亿元之巅，后者坐拥200亿元的盘子，都是名副其实的黄金大单品，一样精彩的背后，又有什么不同的门道呢？通过研判，抛却企业非营销方面的其他因素不表，在营销战略层面，二者表现在营销竞争战略、品类价值、品牌定位、蓝海战略、营销管理配称等各个方面，各有侧重各放异彩。认知、需求与其他。符合消费者认知的需求，才会产生强大的品类。强势品牌满足需求的同时，也是完成品牌对于品类的指代。产品是品牌的体现与载体，需求最终通过产品来完成品牌使命。产品即战略。显而易见，银鹭花生牛奶与营养快线都是不折不扣的融合产品。银鹭是将花生这种认知性极强的坚果融合进牛奶，营养快线则是将两大广谱性品类“果汁+牛奶”直接进行了融合。需要强调的是，从消费者心智看，水果比坚果在味道上的诉求更加直观，更加符合习惯认知。再者，银鹭将牛奶绑定的花生，花生只是坚果概念内一个品种，而营养快线将牛奶直接绑定的是“果汁”这个丰厚而又聚焦的大品类。从这个意义上，尽管银鹭花生牛奶比营养快线早入市差不多20年，但行业影响力与整个业务盘子，与营养快线的差距还是很大。因为营养快线涵盖的不是一个具体的水果品种，而是“果汁”这个大概念，所以营养快线在产品配称方面从容布局，产品线延伸拿捏得当。同样，也许为了弥补花生牛奶产品在口味诉求方面的单一，后期银鹭推出红枣花生牛奶与核桃花生牛奶等多重复合蛋白品项，则有点大杂烩乱混搭的感觉。
  
    
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