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流程设计方法
流程设计是一个可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造都离不开流程设计。这是从大的方面讲。从小的方面说，一个流程图几个岗位参与，几个步骤完成，也属于流程设计范畴。举个例来说，如果有人说我是搞航天飞机设计的，相信多数人一听到就会对眼前这个人肃然起敬；如果他又说我是专门设计航天飞机用的铆钉的，相信大多数人又会“哦”的一声，原来如此。其实任何高端的产品，它的设计都有一个庞大的团队，这个团队中有总设计师，也有小设计员。流程设计也不例外。那么，本文就从小设计员的角度说一说流程设计方法。一、确定流程图名称和责任承担岗位当然，设计流程图，要从确定流程图的名称开始。如何确定流程图名称呢？首先要找准设计员所负责的流程在企业流程中的位置。这个位置通常是总设计师已经设计好的，设计员只要了解它的上、下游流程，即知道它的来龙去脉就行，这将有利于设计员在具体设计时，能够把握好它的转承启合、上下衔接。从这一点上，大家也可以明白，流程设计是一项系统工程。   确定了流程图名称，接着要确定流程的授权岗位。流程授权岗位，就是流程责任的主要承担者。通常企业三级流程的授权岗位就是董事长和总经理两个岗位，四级流程除了前面两位之外，多数是企业各系统工作的第一责任人，如人力资源总监、财务总监、安全主管等等。接下来，要确定流程主持岗位。流程主持岗位往往由本企业对这一流程最专业的岗位承担，不一定都是职务高的承担。如现场招聘流程，主持岗位是招聘主管，而不是他的顶头上司人力资源总监，但授权岗位则是人力资源总监。最后，确定流程活动的参与岗位。参与岗位少则一个，多则不限。比如全员大会流程，企业所有的岗位都要参与。岗位多的，需要做好分类。一个流程的职能带是有限的，最多五六个，那么对不同岗位承担相同活动就可以安排并列进行，如有区别，在岗位名称前用数字1、2、3标明，在流程图中用数字代替就行了。二、确定流程目标流程目标是流程设计的眼睛，确定流程目标是至关重要的一步。以往的流程图往往没有流程目标的界定，都是以一个椭圆，圆中用两个字“开始”来代替。做事没有目标，效率一定大打折扣。为什么流程再造开始兴起时失败率高达70%？我想与目标不清楚有很大关系。我在任何企业指导流程设计时总是反复强调，每一个流程图都必须开宗明义，先把目标搞清楚，用一句、最多二句表述清楚，没有目标的流程图一律判定不合格。事实上，确定流程目标也是流程设计中最难的一环。因为大家习惯听命于上司，上司让怎么干就怎么干，很少有人问做这事的目标；即使有人问为什么这样干，也少有人回答；即使有人回答，也是冷冰冰的一句话：“问这么多干什么？叫你做什么，你做就是了！”民可使由之，不可使知之。流程管理不打破等级观念就没法进行。确定目标之难其根本原因就在于此。但是再难，也要确定。没有明确的目标，下面的工作都是白搭！在流程图中，流程目标就是授权岗位提出的流程活动要求，也是一个流程图的起点。三、确定流程先后进程这是流程设计的主体工作，比起确定目标却是相对简单的工作。当然是不是真简单，取决于企业现行的做事流程是否简洁。现行流程简洁，进程设计就简单；现行流程复杂甚至多变，设计就麻烦。而一个企业实施流程管理的目的，就是要打通这些不顺不畅的环节，就是要追求简洁、高效。所以越是工作中令人头疼的环节越是要优化，就越是流程设计改善的重点。如何改善，必须集思广益。流程设计的目的也是为了这些岗位员工能够更好地协调、更好地配合，让他们参与讨论、发表意见，是流程设计者取得成功的强大后盾。靠个人闭门造车是不行的。进程设计要注意几个关键点：●确定流程活动的相互承接关系；●尽量安排并行活动，减少等待时间；●尽量减少审批环节，尽责，一个人就够，不负责，十个人审批也无济于事；●每一个进程的完成时间能够具体到天、到小时就尽量具体，不要用“及时完成”之类的模糊语言。四、确定流程运行达到的目的流程运行达到的目的必须与流程目标相呼应。流程目标确定好了，流程运行要达到的目的就十分容易了。确定流程运行目的有一个技巧，即把流程目标中的语句改成完成时态。比如说，现场招聘流程的目标是“初选企业所需的人才”，达成目的就是“初选到了企业所需的人才”。当然，如果目的与目标不能形成呼应，首先要考虑的是流程目标有没有确定准确，这也是一个互逆检验方法。在流程图中，流程运行达到的目的就是这一流程运行的终点。画流程运行目的图，用一个椭圆，再加两个字“结束”的做法是不行的，这是懒汉作风，与流程管理强调责任落实背道而驰。流程运行目的与起点相呼应，形成一个闭环。当然这个闭环是暂时的，随着企业的发展，这个环会继续运转，好的流程就是环环相扣。五、将流程图中的进程连线连线从流程目标开始，到流程达到的目的结束。千万别小看了流程图的进程连线，珍珠再好，没有线是串不起来的。连线遵循自然、顺畅的原则。假如连线时出现了断线，这个流程设计一定是失败的。一个好的流程图，其连线要如流水行渠，畅通无阻，否则，不是无法执行，就是扯皮不断。流程设计好了之后，行不行，好不好，不是自己说了算，也不能仅仅让领导人说了算，而是参与的岗位员工都认可，这才是合格的流程设计。那么，我们把上面讲的简化一下，就是下面的步骤：●确定流程名称;●确定流程授权岗位;●确定流程主持岗位;●确定流程参与岗位;●确定流程目标;●确定流程活动的先后进程;●确定流程活动的互相承接关系;●尽量安排并行活动;●尽量减少审批环节;●确定流程活动的具体完成时间;●确定达成目的;●将流程各环节连线。为方便初学者掌握，本文附流程图一例。 图4-1现场招聘流程图
从白酒到饮料：无师自通的“社群营销第一人”
李德亚的第一桶金源自十几年前。那时，他从盐城乡镇刚刚搬到市内，延续旧有生意，开了一个烟酒店，做批发业务。彼时，恰逢洋河蓝色经典酒在大幅度拓展市场。在李德亚到来之前，洋河已经把盐城市内有影响力的店全部“扫荡”一圈，和后者均签订了包量协议。李德亚没赶上这趟车，却敏锐地发现了洋河蓝色经典酒的竞品双沟珍宝坊——尽管这款酒在当时也颇有名气，但因为大多门店都和洋河签约在身，不能销售其竞品，双沟珍宝坊找不到店卖，正火上眉毛。李德亚主动联系，没费任何力气就成了它的分销商。李德亚的烟酒店位于招商场，是盐城最重要的一个区域。门口宽敞，可以打堆。他把双沟珍宝坊成箱成箱地堆在门口，坐等其他批发部和小店主动来拿。因为，总有客人点名要双沟，可已经和洋河签约的店不能公然在店内销售双沟，又不想放弃客户。所以，一旦有需要，就会到李德亚这里来搬，每天都能搬走几十箱。赶上节假日，前后十几天出库量可以达到上万箱。李德亚的毛利是每箱几十块钱，赚得钵满盆溢，还无比轻松。这让他尝到了做分销的甜头。不过，好景不长。2011年，洋河股份出资受让了双沟酒业的全部股权，将后者纳入公司全资控股子公司，两家合成了一家。这之后，双沟的分销权被洋河的经销商拿走，李德亚出局了。在短暂地经销过另一款白酒后，李德亚果断地转战到大瓶饮料领域，他选择的敲门砖是苏萨特种兵。这是一款广东产的生榨椰子汁饮料，在江苏很受欢迎。以往，大多经销商都认为饮料利润不高，但通过苏萨特种兵，李德亚发现，“其实饮料的利润很高，只要有足够的销量”。借助苏萨特种兵，李德亚将饮料类的渠道打通，包括批发部、便利店、小超市等。此后他继续在饮料领域深扎，更侧重于小品牌但利润高的产品，一度做到三四个细分品类，共七八个品牌。高峰期时，每年能卖出十几万箱饮料。但慢慢地，李德亚发现，终端门店开发起来不易，丢起来却可能是一夜间：一旦有员工跳槽，其所负责的客户可能就等同于丢失。兹事体大，必须想办法解决。那是2016年，在盐城，微信还远未普及。而且，当时微信的规定是，只要不绑定银行卡，就不能加入微信群。李德亚不惜下了大功夫，他先是按照客户资料，把所有有微信的门店老板全部加成好友，再去找那些没微信的人，派业务员教对方怎么开通微信，动员后者去办理并绑定银行卡，所有的动作全部给与奖励。为了完成客户的“微信化”，李德亚甚至还专门下乡，前前后后跑了几个月。如此大费周章，他的目标十分明确，就是为了建立微信群。“那时候就感觉到，把终端聚拢起来很重要。”他回忆说。耗费了一整年的时间，李德亚最终建起4个群，每群500人，覆盖了不低于1000家终端门店，除了老客户，其中还包括不少在拓群过程中新增的目标门店。这意味着当地的核心门店都已被李德亚纳入，他手里的微信群也堪称盐城最大的终端门店微信群。接下来，李德亚开始通过发红包的激励方式，来开展产品宣传。这套与日后风行的“社群营销”打法不谋而合的动作，给李德亚带来了巨大的回报。那时候，他扔出去一个分为100份的红包，通常在7秒之内就会被抢光。宣传新品，只要在群里说清楚产品进价，达到多少销量给多少毛利，瞬间就能被抢走上万箱。继双沟珍宝坊之后，他再次尝到了巨大的甜头。只不过，上次更多地归于运气，而这次则出于对线上线下相结合的执着尝试。那时的李德亚或许也并没想到，此举也给他日后和光良酒的结缘，奠定了有力的基础。
2.卖场形象杂乱，弱化了卖场品牌的传播
所经销品牌形象展示于卖场外立面面积过大且杂乱，弱化了卖场本身的名称，不利于提高卖场的知名度，如图3-3所示。图3-3卖场形象杂乱，弱化了卖场品牌的传播
2.绘制人才地图的基本思路
HR绘制人才地图需要考虑以下几个方面：①应该找哪些行业的人？本行业、上下游、近似行业的人都需要吗？②应该找哪些公司的人？行业内的领军公司，Top10～Top50的公司，还是客户公司的竞争对手？③公司里具体找哪些人？在组织架构上哪些部门、岗位是目标？④为什么这些岗位上的人适合，哪些方面可能会匹配？⑤现在这些岗位上都有哪些人？他们的背景、经历是怎样的？是否有跳槽意愿？如果以上问题都有明确的答案，绘制人才地图的目标人群就确定了。
三、说话应遵循的基本准则
言为心声高度概括了态度与表达的关系。理论上，人是无法掩盖内心世界的，不管伪装得多么巧妙，心态也会通过语言、表情等渠道透露出来。因此，与其费尽心机地粉饰，不如树立自己正确的交流理念，踏实心安。
一、如何在喜马拉雅FM“截流”
喜马拉雅FM是一个学习型APP。在解析喜马拉雅引流方法之前，我们先引入一个概念。什么叫“IP打造”？IP打造，就是明确个人定位，打造个人品牌，把自己包装成自明星。如何进行IP打造？很多微商团队长在刚开始做引流的时候，首先想到的是依靠自己的力量来打造IP，但这个方法是错的。想要成功打造一个IP，不但自身要有足够的价值和内容，还要有大量积淀和实践。然而积淀和实践都需要很长时间才能做好。在我们还没有太多内容的情况下，可以对大IP的大流量进行“截流”。“截流”就是去截取别人的流量，把大IP的流量转化成自己的流量。那么如何“截流”？我们需要先找到一个大流量池，喜马拉雅就是一个很好的流量池。2013年3月喜马拉雅手机客户端上线，短短两年时间手机用户规模突破两亿，目前喜马拉雅也是国内用户基数最大的音频平台。因此，我们可以选择喜马拉雅FM“截流”。⒈“截流”步骤⑴下载喜马拉雅FM。苹果和安卓各大商店都可以下载，也可以使用电脑端下载。安装好之后，用自己的手机号注册即可，如图3-19所示。图3-19下载喜马拉雅FM⑵寻找属于你的产品和项目的目标用户群体。以“宝妈”这个群体来举例说明，如图3-20～图3-22所示。在搜索框输入“宝妈”这个词汇，可以看到一个宝贝睡前故事专辑。鼠标点击进去，能够发现一个加群的按钮，可想而知这个群里的粉丝定位很精准，因为这里有很多学习当“宝妈”的用户，她们的需求是很明确的。这样寻找目标客户比很多盲目加人进朋友圈的方式效果更好。图3-20通过搜索找到专辑图3-21在专辑页面点击“加群”⑶进入聊天群。可以在里面发消息，与群内好友进行良性互动，树立良好的个人形象。图3-22进入聊天群在里面简单聊天后，留下自己的联系方式。如果觉得自己在群里聊天有点尴尬，不妨邀请小号在群里和你互动。这种方式百试不爽，永远不会过时。如果喜马拉雅没有群，怎么办？营销者可不会善罢甘休。没有群，营销者也会通过一系列的引导将粉丝聚集在一起，因为只有聚集粉丝他们才能真正售卖产品，微商团队长就是要混到他们的聚集地寻找意向客户。下面用几张图片给大家示范。大家可以在图片中看到带引导性话语的号，这种类型的号就属于我们的目标寻找对象，如图3-23、图3-24所示。图3-23引导用户进群图3-24引导用户进群以上就是喜马拉雅系列的“截流法”，同理，很多音频类学习平台里都有这种渠道，进入这些渠道后，千万不要着急发广告，暴露我们的目的。只有让客户对我们产生信任，才能将流量变现。⒉升级“截流法”如果微商团队长已经能够做到熟练操作这种“截流法”，觉得一种方法不够用，就需要决定是找人帮忙批量操作，还是寻找另外一种方法继续深挖。实操一种方法并确定有效，就说明所有的流程没有问题，我们就可以将流程罗列出来。⑴怎么找“截流”对象。⑵怎么加群。⑶进群后该如何打招呼。⑷使用什么聊天话术。将以上流程做成标准文档，然后请人来做，报酬不需要给太多，也可以通过提成的方式提高工作人员的积极性。这个举动会极大地减轻工作负担，我们就可以拥有更多的时间和精力去研究新的方法和新的营销方式。
8.2 针对研发人员特点设计研发绩效管理体系
8.2.1绩效及绩效管理绩效，英文为“Performance”，可以解释为“执行、履行、表现、成绩”，我们认为，“绩效是指经过评价的工作行为、表现及其结果”。一般来讲，绩效分为两个层次：组织绩效和个人绩效。前者是指整个企业的绩效或企业中部门、团队的绩效，后者是指企业中员工个人的绩效。这两个层次的绩效，在实际的运用中是紧密联系在一起的。绩效管理的发展经历了三个阶段。在不同的阶段，人们对绩效管理的认识都是不同的。1．绩效评价阶段传统的绩效管理是将绩效评价作为绩效管理的唯一手段，强调通过绩效评价来传递压力，区分员工，并作为薪酬调整、奖金分配、职位升迁、能力培训及开发的重要依据。2．过程绩效管理阶段目前，大多数企业已经认识到，绩效评价仅仅是绩效管理的一个环节，单纯对员工的绩效进行评价，只能反映过去的绩效，不能对员工未来的绩效提升有所帮助。所以，在这个阶段，人们已经认识到，绩效管理应该是管理者和员工双方就目标及如何达成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。它必须通过完整的管理过程（绩效目标制定、辅导、绩效考核、结果运用的循环过程）来达成有效的结果，并建立持续改进的机制。在这一阶段，通过有效的绩效管理过程，员工的个人绩效水平、管理者的管理水平均得到了提升。3．企业绩效管理阶段员工的个人绩效水平提升后，是否企业的整体绩效水平也必然会得到提升？显然并非如此。只有通过企业绩效管理系统，才能将企业的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，并促使部门和个人有效地完成目标。在这一阶段，企业绩效管理系统已成为企业战略实施管理的重要保障和支持系统，主要表现在三个方面：保证员工观念与企业战略要求一致；保证员工行为与企业战略要求一致；保证员工行为结果最终达成企业战略目标。企业绩效管理体系主要包括基于战略和流程的KPI体系、研发绩效管理过程、研发绩效组织保障体系、研发绩效管理制度。8.2.2研发绩效评价工具根据加里·德斯勒（GaryDessler）的介绍，常用的绩效评价工具有8种：图尺度评价法（Graphicratingscale）、交替排序法（Alternativerankingmethod）、配对比较法（Pairedcomparisonmethod）、强制分布法（Forceddistributionmethod）、关键事件法（Criticalincidentmethod）、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）、目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）等。这些评价工具均有其各自的优缺点及适用范围。我们认为，研发绩效管理具有以下难点：（1）研发工作成果难以量化。（2）研发成果具有滞后性，反馈周期长。（3）研发工作具有很强的不确定性。（4）研发的效率不易于评估。（5）对于知识管理方面的贡献较难评价。（6）不同研发项目之间难以比较。同时，结合对研发人员特点的研究，所以在选择研发绩效评价工具时，我们推荐选择关键事件法和目标管理法的结合应用。
第三节黄金、铂金、琥珀、珍珠专业知识和话术
4.餐饮新零售
互联网平台渗透传统渠道已经很深入了，现在开始渗透餐饮渠道。餐饮渠道相对比较难整合进新零售，餐饮企业对食材的存储、运输要求非常高，传统的供应链系统暂时无法满足餐饮企业的发展所需。所以，现在一些互联网先通过与品牌商或经销商合作，从比较容易拓展的餐饮中小店开始，通过品类组合优势，为餐饮门店前厅提供一站式产品解决方案，从而获得流量和流水。与此同时，通过自建仓库货、冷库，打通供应链系统，逐步对餐饮前厅产品和后厨食材进行打包。在对线下普通餐饮进行包抄后，逐步转向中高档餐饮拓展，最后形成互联网平台为餐饮门店后端提供供应链服务，前端为消费者提供门店筛选、决策、消费、支付、点评等消费闭环。通过数据洞察，为餐饮门店提供精准供应服务，每个周期需要供应什么、需要供应多少量、门店的选址、人群的聚焦、消费者画像、开什么类型的餐饮店等，为餐饮企业提供一揽子生意解决方案。互联网通过前端消费者画像信息，根据消费者所需，将信息传递给各品牌企业，品牌企业根据消费者所需，为餐饮企业定制化产品，为消费者提供个性化产品服务。互联网将与品牌企业打造共生共融的生态圈，进一步缩短中间供应链环节，使消费者触达产品效率大为提升。如图13-4所示。图13-4餐饮新零售
第二节PLG的定义及应用
纵观市面SaaS公司的营销增长模式，主要有MLG、SLG、PLG这三种增长方式，当然现在也有市场营销人员提出混合式增长方式。至于采取何种增长方式，基本与团队基因有关。比如，一些创始人为产品或者技术出生的SaaS产品，多数依赖于PLG。但是并不是所有这类产品都适合PLG，PLG代表的仅仅是在不同的企业发展阶段，进入市场的一种策略而已。它的最终形态其实是关注用户的核心需求，本质上是一种商业战略，包含了整套的产品思维和组织架构，是涉及SaaS公司所有职能的一整套系统性方法论和组织战略。其他增长方式同理。
推荐序1从心管理
华夏基石十余年来一直致力于将国际人力资源管理发展趋势与国内人力资源管理的本土化实践进程相结合，并在长期的人力资源咨询实践中，逐步提出了一系列对于中国企业具有广泛适应性的原创性人力资源管理理论、方法、工具与研究成果。在帮助企业构建人力资源经营能力的实践探索中，在从事人力资源管理理论创新时，我们一直围绕着一个基本假设：对人的认识和人与组织关系的定义。我认为在企业管理实践领域，“人是目的”“人是工具”两种理念都是并存的。从经济学的视角看待人力资源：只有把人当成工具时，在传统的组织模式下，企业才实现效率最高、成本最低。因为只有把人当成工具才能真正进行标准化的操作以提高组织、流程效率，才能提高管理的职业理性，才能避免偏差。然而问题在于，当你完全把人当工具的时候，又压抑了人独特的创造性。尤其在互联网时代与知识经济时代，又不能把人当成工具。所以，当我们反过来从心理学、从组织行为学的视角来看，就可以知道人绝对不是工具，他具有内在的需求，有自己的情感，不能简单地把他当成工具。管理的使命和任务应以人为基点去满足人的需求，提高人的满意度与价值体验。创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣发展与企业转型升级的内在驱动力，中国人力资源管理也正迈入战略人力资源管理和人力资本价值管理阶段。在这样的阶段，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值的创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。为此，在国内我最早提出人才经营的指导理念，叫作“经营人才铁三角”，即通过知识的经营、能力的经营与心理资本的经营，不断提升人的价值创造能力与人力资源效能，以最终实现人力资本的价值增值。互联网时代、知识经济时代的劳动组织方式、组织模式有了巨大的创新。组织越来越扁平化，越来越贴近市场，组织越来越多地采用项目制、阿米巴的组织方式，创客化、平台化、自组织等观念已经深入“80后”“90后”人心。在这样的小团队中，个体的角色作用与影响力逐日凸显，不容小觑。可能组织中一个看上去很不起眼的人在时不时发表意见的过程中引起他人共鸣，就很容易引发群体行为；而且在这样的组织中，讲求的不再单纯是人与岗位之间的匹配，而是人与人之间的有效动态匹配与协同。当越来越多的企业不断驱动员工自主经营与管理，全面精细地量化每一个员工的人力资源价值创造能力的时候，却也陷入了一个现实困境：员工待遇越来越高，但员工越来越不快乐、越来越缺少工作的激情。企业推行的员工关怀计划员工不买账；企业管理干部乃至基层员工无法做到工作生活的平衡，对人生价值与企业价值的关系感到迷茫；企业家及高层领导出现焦虑、抑郁等心理健康问题的案例更不在少数。上述所有问题最终导致企业内在活力与效能的下降，企业成长正能量的不足。而要解决这些问题，除了物质利益的调整，还要注重建立员工的心理资本、提升员工的快乐指数，让员工有使命感、有责任感、有成就感，充满激情，能够感受到工作的意义和价值，最终能够在工作中获得快乐、成就感和幸福感。心理学作为一门研究个体心理活动规律和机制的学科，我认为它在介入企业的上述一些人力资源问题时能够表现出一定程度的个体关怀的特征。因此，我认为现在的HR从业工作者，还是应该重视心理学在人力资源管理和开发中发挥的独特作用，例如，对于员工态度、动机和价值观（AMV）这些心智资源的开发与管理，就非常需要心理学知识的帮助。多多少少掌握一些心理学的知识和工具，不仅可以提升HR从业者自己对人性和人的心理活动的体悟和洞察能力，也可以提升自己的移情能力、压力管理能力，从而更好地使员工个体和HR自己在组织中成长和发展。我本人与心理学结缘还是在20世纪80年代初中国人民大学研究生就读期间。我读研究生的那三年还没有人力资源管理这个专业。整个专业领域都在初创期，该教什么、学什么，大家都在不断尝试摸索。因此，也没有什么人能正式讲授相关专业课程，我们有的只是自学与自我探索。那时我想，要研究组织中的人，第一跟心理学有关系，所以我去北师大旁听心理学、心理测量课程，我的专业基础知识实际上是北师大教给我的；第二，研究人必须要上升到哲学思维，人是一个社会性动物，跟社会学也有关系，所以我又在北大旁听了哲学和劳动社会学的课程。我那时候可以说是在中国大学内最早四处蹭课的学生，当时基本就是在人大、北大、清华、北师大这几所学校里旁听蹭课，学习心理学、心理测量、社会学、哲学，建立了一个较为宽广的知识结构。这也算是歪打正着，因为研究人的问题确实需要多学科的发展，基本上也是学科的大交叉，需要社会学、法学心理学、管理学、经济学等多种学科的相互交融。这部《员工心理学超级漫画版》是邢雷博士漫画管理系列的第二部作品。作为一名管理心理学方向的博士，他基于自己对心理学专业知识的理论积淀，与十多年的知行结合的咨询实践，厚积薄发，选取了组织管理中最重要、最有用的心理学概念、理论，并结合应用场景进行了科学严谨、生动有趣的剖析与阐释。这对读者尤其是企业的管理工作者从组织管理应用的角度理解心理学、活用心理学有较大的帮助。而本书的又一妙处在于，采用了通俗易懂的漫画形式将抽象的管理场景和内化的心理行为生动地展现出来，让学习变成了一个有趣而愉快的过程。乍见作者的初稿，我就能强烈感受到他和他的团队为这部作品付出的心血和热情。表面上看，这是一部距离作者的管理咨询工作相对较远的一部作品，但我认为这部作品对于推动心理学在人力资源管理实践中的应用却是大有裨益，因为我们到了这么一个时代，确实需要重新改变组织中对“人”的认识。所以，在品读了邢雷博士的这部新作之后，我非常乐意把它推荐给广大读者。希望帮助企业在“人力资源效能”和“员工幸福感”之间寻求平衡时，能够提供一些有效的知识方法，一些灵感思路。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师！我相信以邢雷博士丰富的实践经验、扎实的理论功底、勇于探索创新的精神，一定会有更多的优秀作品问世，他也一定会成为中国人力资源理论与实践界一位值得期待的冉冉升起的明星！中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋2016年9月18日
（二）竞争力——打造竞争均势
刚才我们说打造竞争力是企业“守正”的过程，这里我们要特别强调的是在竞争力中理性的价值才是竞争的基础，也就是说我们在设计品牌时，不能只是将品牌看作一个设计的过程或是一种销售策略，认为只要想办法打动顾客，顾客就会购买我们的产品。很多企业在打造品牌的时候，往往忽略了竞争力对于品牌的重要性，产品一旦失去竞争力，即便能够吸引消费者，但当消费者用理性的思考方式评判这款产品是否能够满足自己的理性需求时，可能会因为产品的功能无法满足其需求而放弃购买我们的产品，因此品牌不能仅仅依靠口碑而生存，从消费者的购物体验来说，产品完全达不到品牌承诺的标准，顾客就会对我们的品牌感到失望，不再购买我们的产品，而这对于企业来说得不偿失。我们知道真正有效的盈利模式遵循“引流—成交—复购—分享”这一规律，也就是说能够让顾客复购，并且分享给家人、朋友才是一个良性的品牌效应。因此我们的品牌如果没有竞争力这种理性的客户价值作为支撑，那么品牌的价值也就荡然无存，而这也是企业家经常出现的认识误区。事实上，我们认为企业家要用80%的时间来规划和建设企业竞争力，满足消费者的理性需求，而感性的品牌设计投入的时间要少一些，这也正是我们强调的“竞争力是品牌建设的基础”。当企业在做市场定位的时候，我们是要在这个行业中做老大、老二，还是老三？这三种定位会决定我们要形成哪种竞争力组合，我们在选择市场定位的时候，竞争对手其实也在选择。如果我们选择在这个行业中做老大，会有成百上千的竞争对手也选择做行业中的老大，如果我们选择在这个行业做老二，也会有成百上千的竞争对手选择做行业中的老二，当双方都做出这种选择，相当于两者选择了同一类型的目标客户群体，两者的竞争力组合相差无几，此时我们会逐渐与竞争对手形成均势的状况，再次达到一种平衡。由于我们与竞争对手的产品没有太大区别，消费者很难分辨两者在产品性能上的差别，因此打造竞争力的过程其实就是“守正”的过程，如果不打破这种平衡，我们会再次陷入“消耗战”当中，如何打破这种平衡？其实靠的就是品牌影响力。（三）塑造核心品牌价值，抢占目标客户我们说竞争力是品牌打造的基础，而品牌打造是企业制胜的关键。《孙子兵法》原文：守正和出奇，如环之无端，孰能穷之。这句话的意思是说“守正出奇”的变化就像一个闭环，此正彼奇，此奇彼正，持续变化，而品牌出奇制胜也是如此。我们会发现竞争力是相对稳定的，但是品牌的感性表达和吸引客户的方式可以持续变化。在“守正出奇”这个循环中，很多企业家只关注如何展现品牌形象，利用设计的技巧吸引顾客关注其品牌，企业做品牌宣传的时候声势浩大，一派繁荣景象，但由于品牌的竞争力不够，或者是对自身竞争力组合分析不足，对顾客需求及竞争对手策略判断出现偏差，过不了多久这个品牌就销声匿迹。其实，对于企业来说，最根本的是满足客户的理性需求，这是企业需要做的基本功，企业要练好基本功，当我们设计出品牌形象，做出承诺的时候，我们需要展现企业实力，兑现承诺，这样做才能真正地体现我们的品牌价值。反过来说，如果我们的品牌承诺和形象不是很理想，没有展现出我们的竞争力优势，那么我们的实力就无法体现，因此“守正”和“出奇”同样重要，我们认为竞争力和品牌建设同样重要。事实上，企业家需要真正地投入时间和精力思考企业的竞争力能够为客户创造哪些独有的价值，企业需要采用何种方式吸引消费者，让消费者接受企业，感受到企业对他的关注，从而愿意购买企业的产品。我们在讨论建设品牌价值时通常会结合企业家的经营理念和价值观、企业的竞争力，以及消费者需求，选择出品牌的核心价值，以此制定科学的策略，宣传推广企业的产品，从而形成企业的品牌影响力。以上就是竞争力和品牌之间的关系，也是企业家要着重理解的核心原理。只有这样，我们在建设品牌时才能做到有的放矢、目标明确。为了让这一原理更具操作性，我们将通过讲解竞争力与品牌价值之间的逻辑关系帮助企业家梳理思路，以此保证企业家在建设品牌时所做出的策略清晰，操作步骤有效，结果可控。竞争力与品牌价值逻辑关系模型如图5-2所示。图5-2竞争力与品牌价值逻辑关系模型从图中我们可以看到，基于前期“知胜”过程中的各项分析，企业家为自身的竞争力组合设计了基本假设，基于这一假设开始通过“修道保法”建设核心竞争力，从而形成企业自身的竞争力组合。但是我们知道所谓的竞争力组合实际上是企业内部的规划和设计，顾客在购买产品时不可能将我们和竞争对手的产品逐一进行对比，怎样才能让顾客看到我们竞争力组合的优势？此时就需要我们考虑品牌的形象和展示问题。我们的竞争力组合可以形成品牌价值，但是有很多可供选择的品牌价值，在这样一个庞大的体系中，我们应该选择哪些品牌价值作为核心价值，加以宣传？企业选择用于宣传的品牌价值要考虑到以下两个方面：一是考虑客户的状况，看这些品牌价值中哪些价值是客户最关注的，当然企业家一定要注意选择时不要贪多求全。根据我们日常的管理经验来看，客户真正关注的核心点可能会占其所有关注点的70%～80%，因此我们只需要从中找到顾客最关心的品牌价值进行塑造即可。我们在这里举一个例子。大家都知道“农夫山泉”这个品牌。无论是在业界，还是老百姓当中，“农夫山泉”的品牌定位及宣传一直以来都受到广泛关注，还曾在2000年被评为“中国跨世纪十大策略经典个案”之一，当时让其获此殊荣的就是大家熟知的那句广告语“农夫山泉有点甜”。其实对于“农夫山泉”来说，可以选择的品牌价值有很多，比如净化纯度、大企业的标准化管理、活水源头，等等。经过比较，企业最终选择“有点甜”这一极具差异化的品牌价值，短时间内就让“农夫山泉”从一个区域性的品牌跻身于全国知名品牌行列，时至今日我们仍然记得这句广告语。不仅如此，“农夫山泉”随后推出的广告语“好水喝出健康来”和“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”都准确定位消费者的内心需求，将其他竞争对手远远地甩在身后。所以我们说好的品牌价值不一定多，只要抓住一点就能实现让对手望尘莫及的效果。二是关注竞争对手的状况，因为竞争对手可能跟我们想的一样，竞争对手确定核心竞争力的规划，建设管理系统后也会考虑品牌价值定位，一旦定位形成，就会进入宣传阶段，而竞争对手对于品牌价值的宣传很有可能会对我们的品牌价值塑造造成影响。如果我们想在这个过程中抢占先机，需要具备极强的品牌管理能力。如何宣传和推广品牌价值具有可变性和可选择性，而宣传或选择的成败则展现了企业家出奇制胜的能力。如果我们选择的方式是成功的，就意味着竞争对手所选择的客户价值处于相对弱势的地位，此时即便竞争对手做出同样的选择，在经过一段时间的宣传后，竞争优势也会向我们这边倾斜，我们就能够轻松地打败对手。其实对于企业来说，选择和确定需要宣传的品牌价值是非常关键的决策。既要基于我们自身的竞争力及能够实现的客户价值，又要基于客户的主导需求及竞争对手的状况，通过内外两个方面的综合分析，最终确定自身品牌价值的组合模式，继而设计有效的品牌宣传系统，比如品牌宣传语、VI品牌形象、产品手册及宣传单，等等。此时，企业就可以把自身的竞争力优势逐渐转化为品牌的“胜势”。如果企业家能够在前期做好竞争力的基础建设，完成“守正”的过程，再通过品牌的梳理和准备形成“出奇”的过程，二者相辅相成，最终就能够形成品牌的核心优势。在此基础上再进行市场开发，成功的概率更大。这里我们要特别强调一点，很多企业家会过分关注品牌建设，却从未真正地考虑过企业基础竞争力是否能够支撑自身的品牌建设，所以在完成品牌设计后，我们还需要再次判断规划的竞争力是否能够实现对客户承诺的品牌价值，或者比竞争对手做得更好。如果能够达到理想的状况，我们就可以直接做市场推广，开发市场，从而进入竞争取胜的过程。反过来说，如果在这个过程中我们发现自身的竞争力建设还存在一些问题，就需要对拟定的品牌理想价值重新进行梳理，建设核心竞争力，直至能够完全兑现我们所宣传的品牌价值。因此，只有在品牌承诺和客户体验相匹配的前提下，我们才能进行下一步的工作。以上就是企业品牌和竞争力之间的重要关系，也是我们在品牌建设及宣传上必须有的思考过程。
  
    
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