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二、POKAYOKE的实施步骤
（一）POKAYOKE的基本流程1.POKAYOKE各阶段的实施相对应的方法与记录，如图4-3所示图4-3POKAYOKE各阶段的实施相对应的方法与记录2.防错设计的七步法（1）画出流程图，标识出缺陷发现和产生的地方。（2）检查现行的工作程序是否适用，并予以遵循。（3）分辨出缺陷在流程中产生的条件。（4）顺着流程找出诱发缺陷产生的根本原因。（5）找出适用的防错设计措施。（6）制作、试行。（7）收集数据和结果确认成效。（二）POKAYOKE应用的十大原理1.自动原理：用光、电、力、机构、化学原理来控制例如：抽水马桶设有浮球，当水升至一定高度时推动拉杆，从而自动切断水源。电梯超载时自动警报，并无法关上门。电流超过一定值，保险丝会自动烧断。高压锅内压达到一定程度会推动陀塞泄气，从而平衡内压，以免压差过大导致爆炸。自动点胶机能够定量注射等量胶水。麦当劳卫生间门口“烘手机”，每按一次吹10秒。商场节能电梯，在有重力感应时才会自动工作。2.断根原理：根本上排除可能发生的源头例如：为除狐臭，医生往往采取切除大汗腺的方法。某同事为了能够独自一人吹风扇，将摇头控制绳拔断。对于工程变更前物品，应集中处理：报废、同批使用。3.保险原理：需要2个以上的动作共同或依序才能完成的工作例如：冲床必须双手同时按2个按钮才能执行工作。银行保险箱必须客户钥匙与银行钥匙同时打开才能取出物品。4.相符原理：检查两者是否匹配来防止错误的发生例如：电脑主机通过不同形状的接口（或同色）来防止插错。通过规定渔网网孔尺寸来确保鱼苗不被打捞。果农通过塞选盘来区分不同大小的果实。安检门通过探测器检测金属含量来扫描金属物品。通过智能人脸识别系统来寻找犯罪嫌疑人。医生手术前后会逐一清点工具，避免遗留患者体内。登陆QQ、MSN、邮箱等必须输入正确的密码。为确保检验项目不被遗漏，应遵循清单逐一确认。5.隔离原理：区分区域，以避免错误发生例如：为避免小孩拿到危险品，将其置于高处或锁进柜子。某冲压机必须在保护罩关上以后，才能执行工作。为避免未校准或待维修量具被使用，应移出现场。为避免嫌疑不良被使用，应进行隔离标识别。6.顺序原理：为避免顺序搞错而进行编号，可减少错误发生例如：程序文件夹为避免文件取出后放错而进行斜线编号。儿童组装玩具按编号组装而达到需要的模型。7.复制（确认）原理：同一个工作需做2次以上，最好复制例如：军队作战，上级军官下达命令后，下级必须复述一次。在传递信息（如告知电话号码）时，再进行复述确认。在资料传递时，尽量采取拷贝复制方式避免出错。在签订合同时，尽量采用一式多份合同，避免内容差异。为确保所有产品加工的一致性，必须制定SOP作业规范。为确保所有人员能够正确、准时完成工作，须按SOP作业。在接到工程、工艺变更要求时，可确认实际的符合性。注：传递的一些信息往往是附带隐性要求的，所以要确认与要求的符合型。8.层别原理：为避免将不同工作做错，而设法加以区别例如：颜色管理：用不同颜色代表不同意义或工作内容。9.警告原理：如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号例如：安全带没系好或门没关好，车子会发出警告。出货扫描时，信息输入错误自动发出警告。10.缓和原理：无法排除问题发生，但可采取措施降低损害程度例如：鸡蛋隔层装运盒减少搬运途中的损伤。汽车之安全带，骑机车戴安全帽。将笔贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。
四、大规模集采后对药企研发的影响及应对方式 （时间44：07）
（一）影响大规模集采后，企业利润相对降低，对药企研发会产生影响。研发成本高、周期长（少则五到八年，多则十年）、风险大（约50%几率研发失败），小企业尤其缺乏研发能力。（二）应对方式1.差异化渠道销售：对于集采药品，可考虑在院外市场进行销售，尝试抬高价格或采用新的营销模式裂变。2.BD并购：通过并购其他企业的好产品，补充自身产品的盈利不足，结合现有渠道和客户资源发展。3.合作研发：不一定要从头开始研发，可关注已进入二期、三期临床实验且有潜力的新特药，若企业研发部强势，可与其合作，降低研发风险和成本。
第四章 神行无方，大易无体
易与天地准，故能弥纶天地之道。仰以观于天文，俯以察于地理，是故知幽明之故；原始反终，故知死生之说；精气为物，游魂为变，是故知鬼神之情状。与天地相似，故不违；知周乎万物，而道济天下，故不过；旁行而不流，乐天知命，故不忧；安土敦乎仁，故能爱。范围天地之化而不过，曲成万物而不遗，通乎昼夜之道而知，故神无方而《易》无体。——《系辞上传》第四章
不轻易辞退员工
对于任何公司，辞退员工都是件棘手的事，处理不好，不仅容易激化矛盾，而且还会严重影响公司其他员工的工作热情。由于有过一段在国营单位工作的经历并受一些日本管理书籍的影响，我们公司很少辞退员工，除非员工犯了严重错误。不过时代在改变，人的思想观念也在改变，就连员工自己如今都不认为长期在一个公司工作是什么光荣的事，大家都想着通过不断跳槽换工作来丰富自己的人生经历，寻求职位的晋升并增加个人的收入。其实如果某个员工不能胜任工作应尽早调整，这对公司和员工双方应该都是一件好事：公司能够及时再找一个胜任该岗位工作的新员工，员工获得一个重新寻找适合自己工作的机会。有家外企的人力资源主管曾向我介绍过他们公司业务部调整员工的方法，很值得学习。这家外企业务部对员工考核非常严格，每季度都进行末位淘汰，所以要定期辞退老员工和招聘新员工。为了顺利辞退被淘汰的老员工，他们与猎头公司同时签订两份协议，猎头公司在帮他们招聘新员工的同时，也要负责为被辞退的老员工推荐新的工作。由于这家外企业务部销售能力在行业里数一数二，所以同行其他公司都十分希望挖到该该公司业务部的销售人员，这就给猎头公司提供了极大方便。每季度结束后，公司业务部业绩最后的几名员工每天一大早就会西装革履地向部门主管申请外出去见客户，部门主管一边心里偷着乐想这些家伙今天不定去哪面试，一边一本正经地批准他们外出，很快这些员工就找着新工作回来辞职了，公司当然立刻顺水推舟全部批准。如此一来三方得益，公司淘汰了业绩差的员工，员工摆脱了完不成任务的痛苦并获得了新工作大部分还涨了薪，猎头公司得到了双份的合同佣金。当然并不是所有公司都有条件能像这家外企那样安排被辞退的员工，但多动动脑筋采取相对柔和的方法处理这件事应该是有益无害的。由于只通过招聘面试这样短暂的过程无法准确判断应聘者是否能胜任公司的职位，而且员工在同一岗位上长时间工作以后能力及心态都是在不断变化的，所以有时我们公司也不得不辞退某些员工。对于非试用期不能胜任本职工作的公司正式员工，我一般都先征求他们意见后在公司内部给他们调换工作岗位，看看新的工作岗位是否能给他们带来改变，发挥他们的应有作用，如果还不行，双方再商量下一步怎么办，当然这种岗位的更换基本工资最多保持不变而不可能越来越高。大部分人经过一两次换岗之后要不工作有了起色要不自己就会主动辞职，总的来说过程都比较顺利。对于试用期内达不到公司要求的员工，一般是给他们一些暗示他们就主动辞职了，不过有些时候暗示不行也只能拉下脸来直接摊牌了，毕竟这种问题应尽早解决，坚决不能拖到试用期结束。曾经有一名员工，来公司没多久就结婚怀孕生小孩，后又一气在公司内部换了四个岗位，每次都誓言旦旦地表决心能将工作做好，不过由于能力实在有问题，每个岗位都做得不是很好，终于在换到第四个岗位两个月后她找我辞职了。其实我也正在发愁，除了会计和经理等少数几个岗位她没做过，基本上公司所有的岗位她都试过了，再不辞职下一步只能让她去当司机开车了。我们公司的一个外地下级经销商最近因为一次辞退员工事件受影响很大。该公司一名员工贪污公司钱财被发现，金额不是很多，只有几百元，所以公司老板并未报案，采取了追回钱款并当众开除的形式。但老板做事方法比较激进，考虑问题不够全面，他忽略了公司的商务是该名员工的女朋友这一事实。商务小女孩并没有当时一起辞职，而在公司待了两个月并私下收集资料。两个月后这名商务提出辞职，然后立刻找到当地税务局的亲戚举报该公司虚假增资、商业行贿。对这种事情税务局当然不会置若罔闻，很快税务局就来公司查账了，一时间弄得整个公司人心惶惶，各项业务几乎陷入停顿。这还不算完，被辞退的员工紧接着又去当地的劳动监察部门投诉该公司未按规定与员工签订劳动合同，没给员工足额缴纳劳动保险。真是一波未平一波又起，这次估计无论如何公司都得出点血被拔层皮了。进入2008年下半年，经济形势不是很好，很多公司都开始面临减薪裁员求生存的尴尬局面，然而中国的文化传统与西方不一样，一般不会直接将员工叫到办公室告诉他明天不用来了，现在就去会计那结算本月工资吧。辞退员工大多是老板不得不做出的选择，而一旦做出了这个选择，具体的操作则是对老板领导智慧的一次严峻考验。
2.大股东如何强化自己的控制权？
公司刚开始缺钱，引进一些小股东，前期发展是有利的，但是后面小股东在外面兼职，不参与管理，还整天要求分红。大股东如何强化自己的控制权呢？可从以下三个方面着手来强化。1.在章程中明确约定小股东如果从公司离职，应当将股份强制优先转让给其他股东，对于已经不在公司的小股东，法律允许章程对其做出股权约束，因为立法的本意是“公司的生命高于股东的利益”。2.大股东可以和小股东签订股权代持协议，由大股东为小股东代持股权，这样做的最大好处就是避免了工商登记变更的麻烦，也避免了公司在增资时，小股东恶意不签字导致项目搁浅的问题，还可以规避小股东频繁使用知情权、恶意查账的问题。3.如果大股东持有公司三分之二表决权，在公司章程没有特别约定的情况下，大股东有权召开股东会通过增资的决议，即使小股东反对，增资依然会正常进行。增资决议中一般会约定原股东有权按照出资比例认缴新增出资，小股东如果没有能力跟随增资，小股东的股权会进一步被稀释，小股东股权下降后，他在董事会的人数会进一步下降，大股东的控制权就会进一步加强。
2.安全管理
商品虽然报损了，但是仍然不允许员工私自取走，如要取货，需要完整的报损审批流程。之所以对已经破损严重的报损商品还采取如此严格的管理措施，是因为企业和仓库都不能容忍报损商品流到市场上，再通过低价的方式消费出去。这样的商品，即便是价格低廉，对于企业的口碑和信用打击也是严重的。因此，报废品就是报废品，绝不能轻易拿做他用。商品报损流程的核心其实是严谨两个字，确保商品轻易不报损，报损有依据。
一、跟着“大哥”走，抓大品牌放小品牌
首先经销商要有自己企业的品牌优势，同时还要“攥”有强势品牌。成功的酒类经销商通常只因极少数产品或品牌的推动，获得了巨大成功。对经销商来说，这就是在本土市场的“名片”。我们仔细看看周边一直在发展的经销商，要么手中有全国名酒品牌或者其主导的系列酒品牌，要么手中就有区域第一品牌等。因此，对于目前的经销商来说，选择永远大于努力，掌控了强势品牌，对自我的发展就会起到事半功倍的效果，否则将反之。
水与火的交融
前面我们说“神妙万物”，那么，万物究竟是如何神妙的呢？万物是怎样相互融通的呢？就是从这一句“水阴根阳，火阳根阴”开始的。我们书院的“二刘”同学，正在向火神菩萨学习“火神派”中医，这两句话就是他们那一套学问的根本。“水阴根阳，火阳根阴”是什么意思呢？它说的是两个卦，一个是坎卦，一个是离卦。坎卦在八个卦象中是以水为相，它代表的是水；离卦以火为相，代表火。前面我们也讲过《易经》方面的一些基本知识，判断一个卦爻，最重要的指标就是“得位”和“得中”。你看坎卦的中位，就是中间这一爻，这就是它的根，是阳爻。离卦的根，也是中间这一爻，是阴爻。“水阴根阳，火阳根阴”，正是由于水和火的交融才产生了一切的生命现象。这是中医的理论，也是丹道的理论，就是要坎离相交，才能回归生命先天的元阳元阴状态。中医理论讲，对于人体而言，坎卦指的是肾水，离卦指的是心火。肾水是我们肉体赖以形成的一个基础，而心火则是我们精神赖以存在的一个基础。人要想健康，就必须要实现身体与精神的和谐交融，否则只有纯粹的精神，身体很差，一天到晚都是病恹恹的，肯定受不了，精神也容易垮掉，除非你已经是得道之人了。如果只有身体非常好，壮得跟牛似的，却毫无精神可言，那干脆就变成牛算了，也谈不上什么人了。所以，离火和坎水必须要相交，也就是我们的精神和身体要相和谐。中医认为肾水应该要上升，而心火应该要下沉，水火交融，那么就形成了阴阳二气的良好循环。在六爻重卦里面，坎卦和离卦可以组成两个卦象，坎上离下，水上火下，就是既济卦，意味着水火既济的状态，非常吉祥，表明你的身体处在一个非常好的状态。如果离上坎下，火上水下，就是未济卦，意味着水火未济的状态。未济嘛，做事不济就不好，放到身体状况看，说明你的身体有麻烦了，心肾不交就麻烦。生命成形的基础，就是水火相交，就是卦离二卦的互通作用。坎水，使物质形体得以成形；离火，是心神意识得以建立。坎离相交，则使物质和精神同时转化为和谐一体的状态。在道家的丹道理论中，这就叫做取坎填离。虽然仅从水、火的性质上看，一般人只看得见对立的状态，只看得见水火不相融，但是，真正在生命中起作用的，恰恰是“水阴根阳，火阳根阴”，是对立面之间的相互依存和转化。前面周敦颐先生给了个结论：“物则不通，神妙万物”，这里就从“水阴根阳，火阳根阴”开始，引入了古老的阴阳五行理论，进一步具体来阐述“神妙万物”的原理。
第二章大面积堵住成本漏洞
本章案例中有部分案例将多家企业中的事例放在一起叙述，通过这些事例指出成本漏洞，重点阐述这些成本问题的主要对策。
六、团队在成长中创造高绩效
最后马丁指出，一个项目的完成，除了实现项目直接目标的交付，作为项目团队，也应该得到技能的提升和领导力方面的成长。在项目的过程中，需要不断评估和检查是否能够达成这些成果。如表2-13所示。表2-13检查成果（插图来自PMBOK第七版）在马丁的建议下，陈恭把大家的工位集中在一个区域，方便集中办公。在这个区域，大家既能够拥有可以集中精力工作的独立空间，又有利于沟通和共同工作的公共区域。他找到几块大白板，放在显眼的位置，准备建立起项目看板，按照马丁的话来说，要建立低技术含量、高接触性的信息发射源。大家对这个安排非常满意。马丁提醒陈恭，打造项目团队文化是个持续的过程，打造高绩效项目团队，必须建立明确的团队规则，这个规则一定要实现良性循环，能够帮助大家自我提升绩效。于是，在大家共同讨论之下，建立了自己的团队章程。菜多多团队章程（1）​ 团队目标高效完成菜多多App软件开发，并快速响应市场的反馈。从而帮助处于快节奏生活的城市市民通过菜多多App实现更快捷、更方便的买菜体验，为社会创造独特价值。（2）​ 团队类型和职责团队为敏捷类型的产品研发团队，建立双周交付机制。根据市场变化和价值确定功能优先级，以迭代形式交付产品功能。（3）​ 工作协议团队成员在同一个场所工作，集中办公，共同创建透明高效的沟通和协作环境。（4）​ 成功措施（1）​ 做正确的事情。所有需要投入技术资源去实现的功能需求，都是经过市场调研和分析评估的。确保所有的投入都能够获得价值，对于功能的尝试，要带着共同的认知去进行低成本尝试。（2）​ 正确的做事。功能的研发交付过程，要进行良好的协作，按照迭代要求，按时交付合乎质量要求的功能，保障性能，保障业务的连续性。（5）​ 完成标准的定义（1）​ 每日完成​ 下班前按要求checkin代码；​ 当天的代码必须要经过结对Review，checkin的代码通过自动化单元用例；​ 每天晚上触发静态代码检查、自动化回归测试；​ 解决当天持续集成、构建环境中的问题，确保环境可用。（2）​ 需求的完成（需求就绪的标准）​ 优先级别已经排定；​ 符合INVEST原则；​ 研发团队认可，需求颗粒度达到可排期水平；​ 规模估算完成；​ 验收内容（Acceptcriteria）已经完成。（3）​ 迭代的完成​ 所有代码通过静态检测，严重问题都已修改；​ 所有新增代码得到人工评审；​ 所有完成的需求都有对应的测试用例；​ 测试用例都已执行；​ 所有完成的用户故事得到产品负责人的验证。（6）​ 关键互动（1）为确保每个迭代的需求都是优先级别最高的，产品经理要做好需求列表上优先级管理，因此需要与项目发起人、用户做好沟通互动。（2）每个迭代的结果向项目发起人汇报。（3）定期与监管机构对接人沟通，确认监管合规政策。（7）​ 关键相关方：略（8）​ 团队成员：略（9）​ 独特的能力：略（10）​ 团队活动（1）​ 计划会：在迭代的第一天，产品经理与项目经理、技术团队举行计划会，时长4小时。（2）​ 站会：每天上午，技术团队与项目经理举行站会，产品经理可以参加。（3）​ 迭代结果评审会：迭代结束的前一天，项目发起人、产品经理、项目经理、技术团队共同举行迭代结果评审会，可以邀请用户参加。（4）​ 迭代回顾会：迭代结束当天，技术团队与项目经理举行回顾会，产品经理可以参加。通过这些措施，陈恭信心满满：这个项目团队不但能够顺利完成项目交付，还能收获技能的提升和领导力方面的成长。
第七章 课程细节的打磨
当我们切实做好前面的每一个步骤，直至完成课程内容的开发（选择与组织）之后，应该说课程设计的主体工作已经结束。但是，设计一门培训课程最终的目标是要面向学员实施。所以，后面三个步骤，包括设计课程的进程与节奏、培训方法的选择及课程要件的编写不但有必要，而且会对课程的实施效果产生直接的影响。
三、你为谁说话，比你说了什么更重要
因为身边做营销和做企业的朋友比较多，曾经有段时间，我的朋友圈被一篇小短文刷屏：《如果有业务员拜访您，千万别太冷淡》如果有业务员拜访你，千万别太冷淡，能熬着30多度的高温背个包提个袋跑市场的，基本没有官二代富二代，不拼爹，他们拼自己。看见在外奔波的业务人员请不要厌恶他们，没有必要像对待敌人似的，都是一群有梦想的人，都是想生活的更好一些。尊重任何凭本事靠诚实劳动吃饭的人！（认同的请接力下去）！在这里，业务员被塑造成独立自强、勤奋有梦想的人，大部分销售员愿意喝这样的鸡汤，而领导们也愿意提供。而实际上，市场上业务员的整体状况是怎样呢？做销售的门槛低，通常是老苗这样本专业学的不好，或者没啥专业水平的人进入，整体素质偏低。头些年，中国市场从短缺经济到过剩经济过度，销售渠道在企业运营中占据了极为重要的地位，销售人员在大部分公司都非常受重视，企业会给销售人员制造“做业务前途无量”的梦想。而现在的销售工作尤其不容乐观：市场变化快，多数业务人员在市场上无所适从，由于大部分企业销售管理的体系化程度不够，销售人员兼职、吃费用、行贿索贿、造假等乱象非常严重。国内市场号称有8000万销售人员，但真正有竞争力的占比却极低。这是目前市场上销售人员的残酷现状，但几乎没有销售人员愿意分享这样的内容，我们更喜欢分享让我们感觉舒服一些的内容，那些貌似站在我们立场的内容。如果说到使用价值，多年前就在业内流传的《XXX采购谈判技巧》，里面是这么谈的：他们首先开宗明义，要把销售人员作为“一号敌人”，业务员就是以销售为工作，为什么要让他们轻而易举完成工作，所谓的技巧都是“让他们乞求，将会给我们提供更好的交易机会”、“不要为销售人员感到道歉，要玩坏孩子游戏”之类的。从实用价值上讲，这篇《XXX采购谈判技巧》虽然充满恶意、欺骗和压榨的套路，但无疑比“有业务员拜访您”的小短文要高得多，然而，并没有多少销售人员对它有共鸣，因为它没有站在销售人员的立场上。
  
    
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