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第三节 OTO模式构建
OTO模式的由来中国电子商务发展至今经历三波浪潮。先期，以阿里巴巴为代表的B2B为主导的电子商务模式主要为中小制造业企业提供触网机会。随即，C2C、B2C、C2B等网上零售电子商务模式出现，为传统零售企业提供了广泛的触网机会。今天，伴随着前两波浪潮，OTO新型电子商务模式的出现，为传统企业提供了营销模式互联网化的机遇。团购模式就是OTO概念的发源和鼻祖，成立于2008年11月的团购鼻祖Groupon在美国取得成功后，2010年初，该模式被迅速复制到中国，数千家团购网站在一年内纷纷成立。到2011年年初时，团购行业已经变成红海市场，疯狂的广告战和价格战使中国团购行业的整体毛利率降低到不足5%。很多传统企业也在这个过程中尝试进行OTO模式构建，但是理解不到位、普遍缺乏系统规划，仅能以用户数量和流量“说事”，商业模式不清晰、用户黏度不高、缺乏盈利模式。如今,智能手机和移动终端的普及，给这个领域带来了非常大的想象空间。OTO模式已从第三方网上团购扩大到线下企业的互联网模式，延伸到企业实体店的实物类领域，适合能定制、预订的服装、家居、餐饮、食品、运动健身、文化休闲等领域，让消费者感受到在线上和线下之间自由穿梭的便利，也让众多传统企业看到电子商务衍生出的一片新蓝海。而要做到电子商务和传统线下营销在价值和效率的统一是OTO模式构建的核心。企业云营销带动线上、线下协同的铁三角模式OTO模式是由TrialPay创始人兼CEOAlexRampell提出的。“OTO”是英文“OnlineToOffline”的首字母简写，即“线上到线下”，就是把线上的消费者带到现实的商店中去，消费者在线支付购买产品和服务，再到线下提取产品和享受服务。这里需要解释的是，OTO模式并不是将消费者硬生生地从线上拉到线下，而是让本来就应该在线下接受服务的消费者在线上完成选购。对传统企业来说，当其服务的前台从线下搬到线上，就能对消费者的消费习惯、消费模式进行网络化的实时跟踪和精准定位，实现推广效果可查、每笔交易可跟踪的目的。不同于B2C等电子商务模式，OTO模式不仅要求线上推广功能，还需要加入线上支付和线下渠道体验展示功能，并且要求线上的销售要达到线下独立销售的一定比例，使企业线上、线下处于同等地位，从而完成营销模式的升级。所以，OTO模式是双向闭环而非简单的单向交易，OTO模式的理解应该包括两个层面，即“offlinetoonline(线下到线上)”和“onlinetooffline(线上到线下)”。线下到线上就是把线下的消费者带到线上；线上到线下就是在线支付购买线下的产品和服务，再到线下去享受服务。具体而言，从线上营销的宣传、推广等职能，到线下营销的消费体验、产品展示等功能，再到最终完成交易的整个过程只是一次单向交易，还没有做到双向闭环。要做到双向闭环，就要从线下再返回线上去，反之亦然。双向闭环强调线下消费者的消费体验需要和线上实现联动反馈，线下渠道要引导客户不断在线上进行沟通和实现交易。那么，如何实现OTO模式的闭环，真正做到线上、线下价值和效率的统一？这就是OTO模式中“T”的职能，需要传统企业借助数据库云技术，把消费者线上、线下的特点整合起来分析。通过专业职能部门对线上和线下营销进行统一规划、整合、支持服务和管理，构建线上和线下之间联动的桥梁，使线上进行产品展示和完成交易，线下客户获得更好的体验和服务，从而实现有效的OTO闭环模式。线上、线下协同互补整合是OTO模式的关键。OTO闭环模式的实质是构建线上营销、线下营销、企业云营销的铁三角协同结构关系（如图4-1所示），即“企业云营销+线上网络营销+线下实体营销”，三位一体、缺一不可。三者协同提高营销效率，互补客户价值，是真正意义上的、我们倡导的价值和效率统一的OTO模式内涵。主体门户网站、网络电商(渠道商)、互联网传播商等电子商务平台定位交易效率的推动者功能产品展示和推广传播、交易支付、服务信息反馈等动作门户网站建设、电商渠道规划和合作、支付平台建设等主体传统经销商、实体终端、物流商等定位产品价值的提供者功能传统线下模式的产品展示、推广、销售、服务功能，承接线上消费的产品和服务，引导客户线上体验和交易动作实体终端建设、产品的演示、促销推广、导购咨询、全程服务、客户信息收集图4-1线上营销、线下营销、企业云营销的铁三角协同结构关系（一）推广和交付功能结合的网络营销其主体包括广义上的所有网络渠道，如企业自建的门户网站、网络商城、各类电商等渠道，利用互联网的方便、快捷、无时空限制等特点，发挥多元化协同整合、完成品牌和产品的推广、客户数据的采集、产品及服务的交易支付实现等功能。利用网络传播实体店的产品信息、促销信息，可以取得更好的宣传效果，提高人气；通过网络推广也可以避免消费者东奔西跑、耗费时间和精力货比三家，也可以避免线下信息不对称导致的价格不透明、购物被坑等风险；在展示推广功能的基础上，通过安全可靠的电子支付功能实现交易。（二）体验和交付功能结合的实体营销其主体包括各级经销商和终端的传统渠道，这也是传统企业营销的根基和优势。实体店给客户带来超出预期的购物体验、尊贵的VIP待遇，是无法复制到互联网上的。事实上，传统企业普遍面临着线下商家的服务整合难题，以及信息化程度较低的问题，很难快速打造一条带来良好体验的业态服务链。其中，电商线下服务的短板效应越来越明显。在和线上进行闭环联动的模式下，线下功能需要深化和立体化.具体而言，需要和网上推广保持一致性，加大终端的展示力度，充分利用与客户面对面接触的机会进行更细致的产品销售、推广、服务，增加客户体验感。尤其需要强化的是，消费者在网上支付后必须在线下享受到快捷的产品支付，以及满意的服务享受。为此，企业需要对各级传统经销商网络进行合理化布局，做好物流配送工作，做到既可让消费者自己到门店提货，又可以选择由经销商或物流商配送和上门安装等服务。同时，要做好线上消费者在线下享受服务的满意度信息收集工作，并不断完善。（三）线上、线下协同互补的发动机——企业云营销企业云营销是线上营销和线下营销协同的桥梁，是模式的关键和难点。传统企业OTO模式的实现需要完成线上营销和线下营销的互补协同，关键是企业基于数据库的主导能力，需要在云计算信息系统（云端）基础上的专业线上、线下协同的职能建设。该系统的信息应包括市场、渠道终端等外部数据，以及企业生产、销售、物流等内部数据的存储和分析功能。基于这些数据，分析规划线上、线下统一而又有所侧重的目标市场定位、终端和渠道布局、产品价格组合、品牌推广和促销联动等策略组合。在执行过程中，要依据客户价值最大化原则，提供线上、线下互动协同的支持服务职能，包括客户交易服务，物流服务，产品售后服务，线上、线上信息共享等服务。同时，需要保证有线上、线下协同运作的管理职能，如相应的线上、线下价格维护，促销推广协同的管理职能，做到线上、线下价格维护，渠道监控、促销联动的监控和评估等。OTO模式实施路径选择对传统企业来说，涉足电子商务缺少的是，网上运营经验和适合自身的商业模式，但是，传统企业也有着自己的优势，如有线下用户群体、有充足的资金和经验丰富的销售团队。那么，如何用自己的优势弥补自己在电子商务之路上的不足呢？OTO商业模式可以成为涉足电子商务的利刃。OTO模式其实是传统行业和以互联网为核心的新技术应用领域的结合，是线下企业触网的新契机。传统电商强调“在线消费”，OTO强调“消费体验”，与传统企业互利合作，而“在线消费”则是利益竞争。因此，传统线下企业对OTO模式的接受程度更高。在实践中，不同的传统企业，根据自身的业务特点和资源，可以选择“线下到线上”或者“线上到线下”完成完整的OTO模式构建。如果企业的线下资源非常丰富，可以在推广与营销阶段选择“线下到线上”，利用自身大范围的线下资源的优势，把线下的用户群体带到线上，对所有的用户进行合理规划，从而实现推广与营销最大化，引导客户体验网上生活，优化用户群体，在用户体验方面加大改善力度，提高用户忠诚度。如果企业的线上资源非常丰富，那么，可以在前期的推广销售阶段，采用一些价格策略，积极鼓励、努力引导用户在线上支付，选择“线上到线下”。此时，企业可以通过用户的支付信息对用户个性化使用网络情况进行深度挖掘。掌握这些用户数据，可以大大提升对老用户的维护与推广营销的效率。通过分析，还可以提供发现新用户的线索，预估甚至控制用户流量，进而分析用户特征和来源，重新组织合理的推广和营销活动。
四、替代竞争：更齐全、更便宜、更便利
百货实体店的替代竞争对手包括购物中心、奥特莱斯、品类集合店、电商、移动电商等多种新型零售业态及形式。相对百货纯粹的购物功能，购物中心、休闲型奥特莱斯拥有功能更齐全、空间、规模更大等优势，特别是许多拥有百货主力店的购物中心，其对百货的替代性更强。专业卖场、品类集合店等零售形式，由于专注于某特定品类，卖场的深度、周转效率都不在百货之下，特别是在许多购物中心纷纷去百货化的背景之下，这些专业卖场、品类集合店由于经营面积小、规模相对灵活，因此拥有更好的成长空间，不同的品类的专业卖场，对百货形成逐一替代之势。此外，新零售渠道电商、微商平台也分流了百货很大一部分目标客群，成为实体店最大的替代竞争对手。
1.3.3需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程
成品预测流程是多数公司供应链管理的短板，想要做好成品预测，需要顶层设计，就关键问题在销售，计划，生产等部门达成共识。(1)需求预测需要决定的关键问题​ 需求预测模式：是基于客户沟通/给出的产品预测还是基于历史出货数据的统计预测。​ 预测的层级：按产品族/产品/SKU进行预测；是否要针对客户预测。​ 预测的频次：每月还是每周滚动。​ 预测的展望期：预测几个月的数据。​ 预测时间颗粒度：预测数据分解为月还是周。（2）需求预测模式品牌商通常采用统计预测方法：一种是集中统计预测+销售调整；另一种是分区域预测+总部调整。部件供应商部分采用统计预测，部分采用客户给出的预测；医药行业的客户一般能够提供预测，预测一般相对准确。这是因为医药品牌商会给汽车部件供应商提供滚动预测，而且相对稳定。食品行业的部件供应商多数是自行预测来备料。（3）产品预测频次、展望期、颗粒度预测频次：是每月一次还是每周一次滚动预测，一般是采用月预测的模式。预测的展望期：预测的展望期是指预测下达的日期与预测需求覆盖的时间。预测有两个用途，首先是基于预测进行生产，其次是采购备料。展望期必须要长于物料的采购周期加产品的生产周期。很多企业的销售人员每个月20日给出下一个月的预测，似乎展望期是1个月，但实际上只有1周，这个时间短于采购周期。正常的预测至少应给出2个月。第一个月用于安排生产计划，第二个月的预测用于指导物料采购计划。预测时间颗粒度：预测数据是按照年、季度、月、周还是日来展现？一般的预测是按照月，存在的问题是即使客户提供了相对准确的月度预测，还存在一个问题，一个月有4周，客户是哪周提货？对于那种大批量出货的快消品企业，这不是一个问题，简单地将月预测均分到4周就可以了，很多产品每个月就出货1次或2次，这是为了控制成品物流运输成本，很多客户都是一次购买一个月的量。如果预测需求不分解到周或旬，即使成品是按订单制造，物料必须在月初时一次购买，这也是原材料库存较高的原因之一，因此根据历史出货的数据，将预测分解到周/旬。（4）消费品品牌商的需求计划包含4个标准步骤第一，销售数据分析。这一步的关键是要将产品分解到顾客层级进行分析，区分顾客是重复订货还是偶发订货，理解每个客户的订货模式、订货批次。这需要企业具备数据仓库。对于能够预测的产品进行统计预测；对于不适合使用历史出货数据的行业与产品，开发定性预测模型。第二，统计预测。这一步的关键是先进行数据清洗，然后再进行统计预测，统计预测要识别产品的趋势、周期性和季节性。同时，要重点针对新产品进行预测。预测可以基于信息系统，也可以基于电子表格的宏命令。第三，销售预测。需要销售人员根据促销等信息，计算市场活动对正常出货的影响，并增添数据在统计预测上。同时，考虑促销对相关产品的影响，对快消品行业积累的大量的数据进行分析。笔者曾初步分析过化肥行业促销的影响。第四，产销平衡。根据成品的保质期、客户要求、库存成本、销售的季节性、产品的可预测性、制造成本摊销等做出产销平衡决策。合成材料的计划模式与品牌制造商大体的流程相同，区别在于缺少了促销计划。（5）采用客户信息的预测流程如果产品主要是少量客户，而且客户可以提供稳定预测，则采用这种模式，预测频次是一月一次，由销售人员给出；预测展望期是2个月，预测的颗粒度是按周或旬。预测是在产品—客户上。预测流程如表1-3所示。表1-3预测流程序号内容频次责任人1成品策略表和物料策略表每年计划/销售2下载出货数据，给出前2个月的分旬出货数据的数据，以及当月截至日出货数据每月21日商务助理3生成产品-客户的周/旬预测模板每月21日商务助理4填写N+1、N+2的旬预测每月24日销售人员5新产品、新客户的预测录入每月24日销售人员6产品经理汇总每月25日产品经理7各项目组汇总每月25日商务助理8正式版本生成每月25日销售副总9预测精度统计每月月初商务助理
三、诊室盈亏核算
怎么才能让引流费用发挥最大价值，从而取得相对理想的结果呢？我们的目标是让引流费用最有价值。门诊引流之后会把这些流量分给每一个诊室。各个诊室是否有效地挖掘门诊耗费巨大的成本吸引来的患者的需求，创造出最大的价值，就是门诊成本高低的分水岭。客流来到门诊后会进行医生的分配，如果不是患者指定医生的情况，大多数门诊采用的都是轮诊制，也就是医生轮流接诊，客流基本会平均分配给每一位医生，患者也是相对比较随机的。所以，理论上各个诊室创造业绩的概率是均等的。但是我们会看到不同的医生为门诊创造的价值是不同的。我们做过统计，优秀的医生和普通的医生的业绩一般会相差3~5倍，甚至更多。我们遇到过10倍差异的情况，问题的关键在于，这些为门诊创造10倍业绩的医生并没有比其他医生接待更多的新患者，相当于门诊赋予所有医生的客流成本投入基本是相同的，但是产出却存在极大的差异，投入产出比的差异是很大的，有些医生拿着门诊的客流成本创造了很大的收益，有些医生拿着门诊的客流成本在赔钱。我们可以以诊室为单位来计算盈亏平衡点，目的是清楚到底哪些医生在赚钱，哪些医生在亏钱，通过诊室每月创造的业绩减去之前提到的固定成本支出，再减去项目产生的费用及医护人员的提成，就可以看到这个诊室是亏了还是赚了，再分析哪个医生赚得多，哪个医生赚得少。这里我们用到的工具就是诊室盈亏分析表，如表1-1所示。表1-1诊室盈亏分析表
三、DFMEA功能分析
1.功能结构树功能分析包括分析系统、子系统、零件的功能，确定其要求。功能一般是动词加名词的表达方式，比如盘式刹车系统，功能就是按要求停止汽车（考虑行驶环境条件，比如潮湿、干燥等）。要求就是产品特性。特性一：在规定距离和制动力下，使行驶在干燥沥青路上的汽车停止。特性二：在没有系统要求的情况下，允许汽车畅通行驶。产品特性的反面就是失效模式。车窗升降电机功能结构树如图3-6所示。图3-6车窗升降电机功能结构树如果把功能和要求识别清楚，产品特性就出来了，产品特性出来了，失效模式就出来了，如果上下级的失效模式出来，失效影响和失效原因也就出来了。比如GPS天线的功能是接收信号、防水、环保，要求是汽车行驶正常接受信号、本产品处于卫星讯号正常之地点可接收其讯号。下一级是PCBA功能是信号放大，要求是电流要符合要求。上一级为车载导航，功能是接收信号，要求是及时导航到指定位置，确保使用者安全。GPS天线的失效模式是接收不到信号或信号不稳定，失效原因是PCBA设计的电流过大或过小，失效影响是导航使用时反应慢、死机、接收不到卫星信号，没办法及时到达指定位置。2.参数图参数图的作用是实现系统、子系统的功能，识别影响功能的要素，包括可控因素、噪音因素、输入及非预期输出。参数图包括以下几个部分：输入：实现系统功能的信息源，比如能量（电压、电流等）。功能：作用。功能要求：作用要达到的要求。控制因素：实现功能可控制要素，比如磁场强度、磁导率等。噪音因素：实现功能不可控因素，比如固定装置永久磁化、碳刷磨损等。预期输出：想要的结果，比如电磁阀上随角度变化电能。非预期输出：比如能量损失、热能释放。某公司专业设计车窗升降电机，图3-7是其做的参数图。图3-7车窗升降电机参数图（P图）3.DFMEA表格功能部分填写结构分析和功能分析中，DFMEA分析表中的1、2、3要一一对应，比如GPS由三大部分组成，功能分析中2关注要素功能及要求分析的是GPS天线的功能要求。结构分析中3有PCBA，功能分析中3就是分析PCBA的功能及要求——信号放大和配合组装功能。如表3-4所示。表3-4DFMEA功能分析表
第六节 企业微信营销的突破口
二、互联网时代，品牌是什么
我认为，要认清品牌的本质，就必须搞清楚品牌的概念，概念推动社会进步，概念推动观念改善。否则，在认识上不改变，思想和观念落后，永远也无法做好品牌营销，进而从根本上也做不好销售。那么，品牌到底是什么？我认为，品牌首先是一种关系；然后品牌是一种信任；再则，品牌是一种烙印；最后，品牌是产品的灵魂。品牌是一种关系。品牌的目的是要跟消费者建立一种关系和关联，品牌就是跟消费者关系的总和。如可口可乐跟消费者的关系总和是正宗的美国可乐，代表美国的文化和精神气质；海尔真诚到永远的温馨和服务精神，让消费者感知到跟其他品牌和产品的不同。品牌是一种信任。品牌是降低消费者选择的难度，同时让消费者选择的成本降低，起到降低社会的监督成本的作用。所以，本质上是对消费者和社会的一种责任，同时也是消费者对产品和企业，甚至社会的信任。品牌是一种烙印。品牌是刻在消费者心中的一个印记，这是品牌（Brand）这个词最初的来源和含义。从这个角度来说，品牌就是符号，是一个图腾，也是刻在消费者精神世界里抹不掉的印记。品牌是产品的灵魂。品牌是企业和产品的灵魂，我们发掘价值、找准定位，就是要为产品找到一个载体，更是为产品找到灵魂。其实，品牌规划最重要的就是提升产品价值，找到产品的最终归宿。搞清楚概念，是为了更好地运用和实践。那么，一个完整的品牌规划包含了哪些要素呢？第一是定位；第二是核心价值；第三是品牌的个性；第四是品牌主张，第五是品牌背书，最高层级应该是品牌愿景和品牌信仰。它们之间的内在逻辑关系是：发掘核心价值，找到表达品牌核心价值的策略，反复传播，最后形成一对一的品牌联想。品牌定位：定位就是让品牌在消费者心智中创建一个精准的、最佳的位置。定位理论经常被人诟病，我认为是过于神化、绝对化定位的结果。比如加多宝或者王老吉就是“定位”成功的例子（我们知道肯定不是如此），但并不是定位无用！定位要怎么做？（1）品牌定位一般会运用3C模型，即通过消费者、竞争对手、企业自身找到一个差异化精准的定位，品牌规划就是在这个点上的发掘和延伸！（2）怎么才能得出一个精准、有效的定位？或者说，定位有什么规则？我认为以下几点可以参考：​ 基于消费需求和趋势，可以支撑企业的运营和发展。​ 洞察到消费者内心的痛点和痒点，他们很期待的某些东西，如暴发户就是喜欢彰显文化。​ 跟竞争品牌形成差异和区隔，没人做的，竞品没有意识到的，或做不到的。​ 企业资源、团队匹配，至少可以通过努力现在或者未来能做到。​ 定位可以是功能、技术等物理层面的诉求，也可以是精神层面的诉求。除了定位外，怎么围绕定位形成配套和系统就更重要了。核心价值：就是品牌带来的最核心的利益是什么？如汽车，沃尔沃的安全、宝马的驾驶乐趣、奔驰的豪华和尊贵。品牌个性：品牌也具有人一样的性格特点。人有个性，品牌同样有个性。如想到百事可乐这个品牌有什么个性，你一定想到新一代的、年轻的、有激情的；想到iPhone，你会想到这个品牌是个性的、创新的、时尚的、颠覆的……品牌主张：也就是广告语，如加多宝，广告语是“怕上火，喝加多宝”。广告语一定是用一句话来解释定位，并对核心价值进行直接的描述，更好的广告语还可以给出一个购买理由，并打动和号召消费者来购买。品牌背书：能为品牌带来更多的信任，加强消费者跟品牌之间的稳定关系，如企业的品牌，企业的科技实力、技术、合作机构等。最后，也是最高级的，是品牌愿景和品牌信仰。伟大的品牌就是为消费者塑造一个梦想，并让消费者为之努力奋斗。就算这个梦想达不到也不重要，“从现实到梦想的距离”就是他们努力奋斗的空间。有时候，这个空间、距离并不是达到了就是最好的。永远到达到不了，可能也不是什么坏事。理想和现实的距离，就是品牌和营销创新施展的空间，消费者或者用户并不是需要一个完美的产品，而是需要一个完美的品牌感觉。这种感觉就是品牌信仰和崇拜，这就是品牌和营销创新终极的目标——让消费者永远努力奋斗，缩短距离，但永远不能到达彼岸，而又乐在其中的那种痛并快乐的真实感受。如奢侈品的品牌原则就是：非常人的寻常之物，寻常人的非常之物。归根到底对大多数人而言，都是非常之物，TA想要得到，希望得到，品牌就成功了。人与动物最大的区别是什么：梦想！人因梦想而伟大，品牌也如此！
第四节 产业互联网：从空心品牌到价值品牌
为什么产能产量巨大，体量庞大的企业很难构建起产业生态，进入用户社区？而那些没有库存、没有负担的轻资产公司反而更容易进入以用户价值创建为核心的社区商务模式？因为后者更容易成为社区生活方式的采购者，而不是产品产能的推销者。产业互联网就是这种轻资产公司的载体。从产业链上游建立起穿透产业链中下游，直达消费者餐桌与味蕾，串联起生活品质和营养价值的标准化、差异化、个性化。对于水产品的价值品牌塑造而言，产业互联网将为这种标准化、差异化、个性化提供最适配的高效运营模式。这是杜绝空心品牌的最佳方式，也是构建从养殖端、加工端直达消费端的最佳路径。1932年，克拉克和韦尔达合作出版了《美国农产品营销》。书中指出，大量生产企业不能放任产品自由或自然流通；必须对漫长的分销过程进行干预，尤其是农产品，必须通过有效的协调手段缩短流通周期、加快分销速度、提高盈利空间。包括按照市场终端的实际需求及其反馈数据，对农产品的分销过程进行有意识的调节或协调，使生产、分销与零售过程协调起来。当我们拥有了移动互联和大数据的支持，就可以开展这种调节和干预，从而提升从养殖端到客户端的效率，提升运营质量。产业互联网是一个全新的生态系统。对水产业来说，必须抓两头，一头是技术端，一头是市场端。以前的品牌，是靠广告或者推广实现的；现在的品牌，其实更精确地归集为产品品牌，需要从技术端到市场端全程协调。因此，产业互联网实际上就是建立品牌一体化、产消一体化的社区。请注意，这里的产消，是产品与消费者，而不是产品与销售者。不同的产业，不同的企业，产消一体化社区有大有小。在水产业的移动互联时代，产品是抓手、用户是入口、社区是平台。产业互联网的核心要素是产品与用户、产品与社区的适配。
1.瓦特和博尔顿
有人说，人类的历史，就是一部技术发展史，这话确实有它的道理。从最宏观的视角看，人类发展到现在，有五次技术革命之说。到底哪些技术发明代表了革命性的进步，学界各有各的说法，但无可置疑的是，正是技术的进步，带动着人类的进步。而技术进步和管理进步之间，又有着解不开理不清的复杂关系。打开厄威克的《管理备要》（孙耀君等译，中国社会科学出版社1994年版），在70位管理先驱中，排在第一的就是詹姆士·小瓦特和马修·博尔顿。这个小瓦特的父亲，就是大名鼎鼎的蒸汽机专利拥有者老瓦特。老博尔顿建立了索霍工厂（SohoManufactory），加工金属工艺品。出于对动力的需要，他结识了老瓦特，而老瓦特也十分喜欢索霍工厂能够支持蒸汽机技术的发展和应用。瓦特因为有了博尔顿，免除了自己的债务之忧；博尔顿则倾尽自己的财力，使瓦特的蒸汽机梦想变为现实。两人成为合伙人，这两位是工业革命时期技术合作的典范。博尔顿游说国会，成功延长瓦特的专利技术至1799年，1794年，博尔顿和瓦特父子公司成立，1796年新开业的索霍铸造厂，以制造享有专利权的全套蒸汽机零件为主业。老一代放手让年轻一代经营这个新厂，小瓦特负责生产，小博尔顿负责销售。1800年，老瓦特和老博尔顿退休。作为“富二代”的小瓦特和小博尔顿，面临专利技术已经过期、企业如何生存发展的抉择。他们开始“向管理要效益”。按照厄威克的说法，“1795年以后，博尔顿和瓦特公司设在伯明翰附近的索霍铸造厂已最早显示出实践中的科学管理的迹象”，“这种令人惊异的‘工业组织中的早期实验’，不是发明蒸汽机的先驱者马修·博尔顿和詹姆士·瓦特这两个创建人的成就，而是他们的儿子马修·鲁滨逊·博尔顿和詹姆士·小瓦特的成就”。后来的研究者对索霍工厂的早期科学管理进行了总结。他们发现，正是蒸汽机技术的应用，推动着工厂管理的革命性变革。在索霍工厂的二代时期，管理上的变化，包括了市场调研和预测、厂址的选择和决策、流程设计和机器布局、生产计划、生产工艺的标准化管理、机器的作业标准制定和管理、统计和成本核算、职工培训、工作研究以及以工作研究为基础的薪酬制度、职工福利制度、经理人培训制度等等。总之，“当时在索霍工厂自觉运用了管理技术，虽然其规模较小，但其系统性却不亚于现代的公司”。所以，厄威克才把小瓦特和小博尔顿这两位排列在管理先驱者的首位，而且给予了极高的评价。并引用他人的话说：“事实上，当代最先进的工厂措施中，没有任何一项是这两位人物没有预见到的。不论是泰罗、福特或当代其他任何专家所计划的任何事，没有一项不能在1805年以前的索霍厂的措施中发现；而且，索霍厂的成本核算制度较当代许多成功的公司所采用的制度更为优越。因此，这个早期工厂虽然在制造工艺技术方面极为优越，但其技术方面并没有超过其管理组织方面的成就。”
7.3企业层面
3.5 工具效能
餐饮是人力通过利用工具产制餐饮品，并提供增值服务的一种业务活动。餐饮可以基本分为三个部分：人和工具、餐饮品原料、客人和环境。这三个部分，人和工具是首要的，其实这才是餐饮业最核心、最重要的部分。通过人和工具的选择、设计和匹配，来决定提供什么样的餐饮品和服务，以及产能和效率要达到什么程度。单从工具来说，它就是人力效能的放大和延伸。人力只有通过工具，才能完成力所不能的事情，才能创造远远超出人力的效率。通过改善餐饮业的工具效能，是倍增餐饮人力效率的一条有效途径。3.5.1工具理性工具理性，完全是技术主义的一种价值观。工具理性，是指崇尚工具效率，注重工具的制造、使用和效能的发挥。工具理性，已经成为现代人或清晰、或模糊的一种共识，是现代社会的文明标志。鸦片战争中，清朝军队的大刀、长矛和弓箭，无法对付英国的坚船、利炮，只能被迫签订割地赔款的条约。抗日战争中，中国军队缺少飞机、大炮和坦克，军民只能以血肉之躯与日军搏杀。其实，这都是落后的工具理性和先进的工具理性在战斗。现代社会，就是高度工具化了的社会。只有这样，才能达到高度文明和发达的程度。互联网就是工具理性，这种便利和效率，谁都无法拒绝。汽车、飞机、高铁、手机、电脑、工厂的机器等等，这些都是工具理性。银行的ATM机，替代了人工，降低了成本，服务质量不仅没有降低，还有了大幅提高——24小时化了。这是银行客户服务的工具理性。餐饮业，尤其是中餐，需要工具理性的助推，或者叫工具理性精神、工具理性主义。中餐的工具理性，是中餐发展的核心环节之一。看看麦当劳、肯德基的厨房，它是餐饮工具理性化的代表。自动咖啡机，是咖啡馆的工具理性。中餐的全自动豆浆机，也是工具理性。即使你主张的是纯手工制作，也需要有工具理性精神，这是不冲突的。餐饮的工具理性，其广度、深度各有不同，有效性也各有区别。但是，工具理性的精神是一样的。3.5.2工具化率工具化率，也叫工具的理性化率，就是工具有效辅助和替代人力的广泛、深浅程度。餐饮劳动的工具化，主要是为了实现单纯依靠人力，不可能达成的效率目标。餐饮劳动的工具化率，是指借助工具，在提高人力劳动效率上的广度和深度。自动咖啡机和豆浆机，是低广度、高深度的工具化率，纵向替代人力的程度高。传统的中式菜刀和炒灶，是最低深度、高广度的工具化率。工具化率，包括广度的工具化率和深度的工具化率。工具化，也是技术和标准通过工具的固化。这样，技术和标准工具化后，普通岗位的工作会变得很简单，高级岗位的工作会变得技术含量更高。工具化率，是餐饮人力效率提高的必由之路。劳动的工具化，包括广义和狭义两种，广义的指一切可借助提高效率的软硬件手段。狭义的专指物质的各种机器和工具。3.5.3工具产能工具产能，是指借助工具所获得的生产效能。一般是按数量单位来表示的。人力必须借助工具产能，来提高产品和服务的生产效能。衡量工具优劣的标准，主要看工具的有效产能。工具的有效产能，是指工具产能的数量、质量和速率，均能够符合标准和要求。在1864年，全聚德的孙师傅，把原来的烤炉改为炉身高大、炉膛深广的挂炉，一炉可烤十几只鸭子，还可以边烤、边往里续鸭子，烤鸭炉的工具产能大幅提高。星巴克的咖啡机，保证了客人立等可取，保证了产能的数量和质量。麦当劳和肯德基的生产工具系统，也同样保证了客人立等可取，保证了产能的数量和质量。快餐是高效率餐饮，这一点值得全行业学习。快餐追求的就是工具产能的高效化。餐饮业的快餐化，指的其实是餐饮业的效率化、现代化，而不是食品垃圾化。3.5.4工具选配餐饮品的产制和服务，必须把工具选配放在重要位置，并打出足够的预算。用什么工具生产制作，用什么工具提供服务。通过工具选配，确定有效产能和产能的数量、质量和速率等，看是否能达到设计要求和顾客期望。餐饮品产制和服务的工具选配，与人力的选配同等重要。产品和服务设计、工具选配、模式设计，这三者是同构的，共同集合组成了一个体系。餐饮效率，首先是设计出来的，工具选配是其中重要的一个环节。从人力角度来说，餐饮效率，是由人再加上工具的效率而形成的。3.5.5工具研发中餐的品类非常丰富，制作技术也是纷繁复杂。中餐的专业技法有35个大类、130个系列。这样，在品类和技术上的不同选择，一般就会造成产制工具的差异。即使在市场上，能够找到相应的工具设备，很多也是满足不了要求的。因此，工具的改造和研发，也是餐饮业的一大任务。从2010年以后，进入餐饮市场的门槛，在逐年抬高。这个门槛，首先是专业的门槛，由原来的浅度专业化，到现在的浅深度专业化。专业化体现在了经营管理、技术、工具设备等等各个方面。在工具设备厂商和餐饮业的共同推动下，工具设备的专业化程度在不断地深化。餐饮品和服务技术、工具设备的研发，形成了促进餐饮业转型升级的新生力量。工具设备的研发，是餐饮业的一把手工程。工具设备的研发，有9项基本原则：保证品质、产能、速度、清洁、服务、简便、集约、人机一体化、综合效率。3.5.6工具规划餐饮业的核心价值，就是出品和服务。以出品和服务为核心，对工具的使用要做出一个详细的设计和规划。餐饮业的工具使用，不是单一的，是一个整体的系统——一套出品、一套服务、一套工具、一套场景，是四合一、一体化、有序衔接的客户价值提供系统。工具使用的设计和规划，要把出品、服务和环境加进来，反复地测试、推演和复盘，让人、机、料、法、环的运转完美无缺。成功的餐饮企业，主要在于形成了一套由出品、服务、工具、人与环境，组成的五维一体运转系统。当然，系统的先进性、稳定性、完整性、集约性、效率指数，各有不同。工具的设计和规划，是工程学和人体工程学的一套理念和技术。3.5.7提高工具效能的意义工具效能的提高，是餐饮业向现代服务业进化的一个基本环节。提高工具效能的意义，有如下几个方面：（1）锁定技术。（2）提高产能。（3）节约人力。（4）提高速度。（5）定型产品。（6）提升品质。（7）提高效率。
5.巧妙转换走出死胡同
那天，一位中年妇女带着一位老人来买感冒药。她拿了药到收银台准备付钱时，我说了一句：“今天营养素正好在做促销活动，需要给老人买些钙片吗？”这位妇女扭过头来问：“在哪儿呢？看一下！”我便将顾客引导到营养素专区。我向这位妇女介绍钙片时，她身边的老人一直说“不要买钙片，不要买钙片”。我估计这位老人可能了解过钙片，看她一直在嘀咕不要买，于是我便不再推荐钙片，而是询问这位妇女，老人是否有高血压。这位妇女说有。于是我将推荐重点转移到了深海鱼油、卵磷脂与银杏叶片，并且着重讲解银杏叶片，因为我觉得这款产品更适合这位老人，而且当天的促销价特别实惠。最后顾客买了三瓶银杏叶片。顾客走后，店里员工很奇怪地问我：“你不是问她们要不要看一下钙片吗？怎么一下子又成功推荐了银杏叶片给她们？”于是，我将刚才老人一直在说不要钙片的事告诉他们，我说，如果再坚持推荐钙片，这笔生意就做不成了，因为当时那位中年妇女已经对我介绍的钙片不怎么感兴趣了。所以，我通过询问找到其他更适合这位老人的产品，于是成交了。同事们都说，如果是他们导购的话，看到这位中年妇女对自己介绍的钙片不感兴趣，一定觉得是价格方面的问题，会再拿其他价位的给她们看。我接过话题说，如果那样做，就走进了死胡同，顾客最后成交概率几乎没有。因为老人说了不要钙片，那么，价格再低也无法促进成交。也就是说不是价格的问题，而是品种的问题，需要转换产品。而我之所以能转换到银杏叶片上来，是根据高血压患病率较高来推测的，因为很多老人都患有高血压，所以就顺便提了一下，于是就成功了。在日常导购过程中，很多人会不知不觉走入误区，最后顾客走了也想不明白是何缘故，仿佛走进了死胡同出不来。其实，导购过程中形势在不断变化，优秀的药店销售人员需要根据顾客的具体情况随机应变，才能找到适合顾客、让顾客满意的产品，自己也就不会对顾客的决定感到莫名其妙。这种能力需要我们每天不断总结，提炼出有规律的、可以复制的技巧来。
  
    
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