热门：快消品零售营销老板
一、知晓IPD变革内容
这是因为IPD变革所影响的方面很多，IPD变革，从本质上来说，涉及到企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这几个方面，都是对公司的起着重大影响，都是公司层面的事情，而不是某一个职能领域的事情。1.IPD变革对企业文化的影响IPD提倡团队的文化，从流程、组织结构、绩效管理方面都在提倡团队工作文化。团队核心成员在业务经理的带领下，完成公司高层管理团队赋予的目标，如新产品开发团队，它是在PDT经理的领导下，完成公司高层管理团队赋予的新产品开发目标，这些目标可能包括新产品销售收入、利润、市场占有率等。这个团队是在公司层面成立的，成员包括市场人员、服务人员、销售人员、技术人员、制造人员、采购人员、质量人员、测试人员、财务人员等，是一个公司层面跨部门的团队，而不仅仅是技术人员所组成的团队。实际上，经过IPD变革后，团队作战的模式要深入人员、深入到公司的文化中，因为IPD所提倡的团队作战，也是适用于其它业务活动，如新产品规划、技术研发、招投标、合同项目履行等。2.IPD变革对组织结构的影响所谓组织结构重整，有两个方面含义：一是，因为中国企业一般公司的组织结构往往缺失一些职责，如产品管理的职能、项目管理职能、流程变革管理职能、甚至质量保证职能、市场与Marketing职能，这就需要借助IPD变革，对公司的组织结构与职责进行完善，甚至按照产品线管理模式，进行公司组织结构设计。另一个含义是，公司原来的组织管理是职能式管理，现在通过变革要转换到矩阵式管理模式。公司组织结构调整，一向是公司重大的变革。3.IPD变革对工作流程的影响流程整重，是因为公司的流程一般是许多子流程，如技术实现流程、生产流程、采购流程，相互之间接口不统一，对接困难。要建立IPD流程，是要在公司层面建立跨部门的流程，它不再是某个部门的子流程，而是指导跨部门团队的一级流程。4.IPD变革对产品结构的影响。所谓产品重整，是把公司对客户的交付内容（向外部交付）以及为内部交付内容（如技术模块研发成功后交付给新产品开发团队）进行业务分层管理，包括解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层，针对每个层次的业务，都指定相应的管理团队进行规划管理，每个层次都要面向市场进行管理和研发。而且要求低层次的业务要满足高一层次业务的需要，犹如一个食物链，层次之间相互关联。这样做的好处是，将公司的业务活动进行细致管理，明确责任主体。5.IPD变革对绩效管理的影响所谓绩效管理重整，是要把原来纯职能绩效管理模式，转变为矩阵式管理模式。在职能管理模式中，员工的绩效结果是完全由职能部门经理说了算，而IPD变革后，因为各种团队在公司正常运作，团队的经理对员工也具有绩效管理的影响，最终对员工的绩效结果评价是由部门经理和业务经理共同给出的，这样目的是为了加强跨部门团队经理的责、权对等，有利于团队正常运作。以上每个方面，在公司来说都是重要的变革。所以说，IPD变革，是公司一把手工程，要公司的总经理下决心在公司层面来推动IPD变革，要在合适的机会点上做一些讲话，表明高层的决心是不遗余力地推动IPD、执行IPD。要申明公司IPD变革的必要性和紧迫性，不改变，公司是没有出路的。
二、归属感
将敌对关系变为同伴关系，归属感可以使得双方的合作变得容易和高产。例如：“小王，要谈成让双方老板都满意的方案，我们两人都面临巨大的挑战，这最后10万元的差距，我们一起来想想办法！”关键是“我们”这两个字的含义，我们是合作伙伴而不是谈判对手。这就意味着如果成功了，这是我们共同的收获；如果失败了，我们也不会责怪对方，共同来承担相应的后果，没能想到解决共同问题的方法，而不只是哪一方的问题。归属感也可以通过大家是年轻人、校友、同行、半个老乡来表达，因为有共同的属性、有交集，因此是自己人。通过归属感，激发对方的正面情绪，使得谈判更加顺利。贝尔纳·拉迪埃是空中客车飞机制造公司的销售代表,他面临的挑战就是向印度销售飞机。这是一个棘手的任务，因为这笔交易已由印度政府初审,未被批准,能否重新找到成功的机会,全看销售代表的本领了。拉迪埃深知肩上的重任，他稍做准备就飞赴新德里。接待他的是印度航空公司的主席，拉迪埃见到他说的第一句话是：“正因为你，使我有机会在我生日这一天又回到了我的出生地,谢谢你！”不用说，拉迪埃的印度之行取得成功的概率大大提高了。
二、营销人的一大坑：“不去找按钮，所有问题都自己抗”
在很多传统营销人的眼里，硬广、软广、促销、终端陈列、试用、超低价等等营销方法，是让消费者接受自己产品或者品牌信息的主要手段。一位牛人老兄曾说过：“把一句简单的话，如果想要告诉全国人都知道，你至少要花两个亿。”这可是十几年，那时候北京上海房价才六千多呢。搁现在要花多少？又有多少企业花的起呢？认为营销是营销部的事，更明智点的老板认为营销是整个企业的事，很遗憾，这可能是目前企业存在的最大营销误区，也是造成营销资源巨大浪费的最大原因。我们经常用“市场拉动”、“渠道推动”、“广告轰炸”、“血拼终端”、“砸钱”、“宣传攻势”等词语来形容营销行为。以为是企业的高额投入影响了一个又一个消费者，从而导致了他们的购买行为发生，并不断重复购买。很多品牌运营者认为，是企业一次又一次的广告传播或者公关宣传、亮相塑造了他们在消费者心目中的形象，所以会有千人成本、毛评点、1+到达率等考评指标。所以在很多年薪百万的营销老总那里，他们认为自己要做的就是手里几千万甚至上亿的推广费用拆解成各种营销动作，把手下几百号到上千号营销人员放到市场上推动渠道和直接影响消费者，以期达成更好的过程指标和结果指标。这可能是所有企业在营销上曾经、现在，或者未来掉进的最大的“坑”。做新媒体的同仁肯定都有这样的体验：每逢热点事件爆发，就是收割“100000＋”的季节。刷爆微博服务器的关键词，哪怕你只是标题里跟它有点关系，都会蹭上这一波关注的红利，为自己的公众号增加点曝光量。“萨德”事件激起了一波爱国潮；鹿晗和关晓彤公开恋情直接让新浪微博服务器瘫痪……很多老板们看了看自己被刷屏的朋友圈，对老苗说，要是消费者对我们产品和品牌的热爱能如此热烈就好了。其实，这还真不是痴人说梦。如果我们能够了解到市场的真正驱动力来自哪里，达到这样的营销效果是可能的。从消费者调研数据来看，对于绝大部分产品而言，影响消费者购买的首要信息来源是“他人（熟人）介绍”。在互联网时代，AC尼尔森的数据显示：91%的在线消费者不同程度地信任他人（熟人）所推荐的商品，远远领先于电视广告、网路信息、贴片广告等等各种广告和信息传播形式，位居第一。事实上，一个在市场上取得巨大成功的产品，其多数的消费者受其直接营销行为的影响是很少的。大多数的消费者是受市场整体氛围的影响：身边人的购买、评价、议论，网络的热议、好评等等。乔帮主在世的时候，每次苹果的新品发布，都让果粉们掏心掏肺掏肾。08年汶川地震时候，消费者“封杀”现在已经成为加多宝的王老吉，见一罐买一罐，市场几近疯狂。天猫的双十一，多少人盯着手机电脑，等着“剁手剁脚”。多少人打游戏（这也是消费行为）上瘾，彻夜通宵，甚至有连续游戏几十个小时导致猝死的事件发生。一个冷静客观的产品是无法直接导致消费者陷入如此癫狂状态的，真正让消费者进入如此状态的是这家企业的营销引发了消费者的情绪，激烈的情绪导致了看上去不可理喻的行为。以一个成功的互联网传播为例，通常一次成功的互联网传播分为启推、裂变、扩散和热搜四个阶段。企业能够完全主导的仅仅在启推阶段，能够部分主导的是裂变阶段，到了扩散和热搜阶段，企业自己实际上是无法控制的，它是由整个互联网对这个内容的情绪氛围决定的。所以营销投入最准确的姿势不是广告轰炸、宣传攻势、决战终端，这些手段放在信息相对较少的渠道为王时代还有些效果的话，那么放在信息海量化、碎片化和渠道商圈碎片化的今天是绝对的“钱多人傻”（有的是钱少人傻）。营销最准确的姿势应该是“点燃”。点燃什么？点燃市场的氛围！市场的氛围是什么？是一个个消费者行为及情绪的集合！
第二节商业模式必须构建核心资源和关键成功要素
一、特级、一级城市运营策略
在这里，特级城市是指北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等。一级城市是指：天津、重庆、南京、哈尔滨、长春、沈阳、成都、长沙、武汉、济南等。特级城市每个区就是一个独立的商圈，主要的消费人群与消费属性都有所差别，甚至差别很大。当地的营销成本也特别的高昂，而且特级城市的客流渠道分流现象特别严重。精装房、电商、整装、卖场分流、家装截流等现象错综复杂，直接导致在这样的市场不可能用单一的经营手法就可以达到目的。这类市场往往只有两类品牌企业能真正切入：一类是有实力的大品牌，一类是定位非常精准的特定品牌。定制家居行业的一般品牌在这类城市基本上都没什么作为。作为单个经销商，往往很难凭自身的一己之力进行突围。所以，在选品牌及与厂家的合作模式上，要有充分的考虑。对于综合实力强的大经销商，由于前期积累了相当的资金、团队、市场基础，有一定的条件进行系统化的市场运营。当然，完全采用创新的运营模式不太现实，最理想的是在原有条件上进行升级与合理转型。对于正在发展的经销商或刚切入的经销商，由于客观条件限制，则需要更精准地寻找切入点，需要进行颠覆性的创新，因为按照传统的经营策略就等于在一条单行道上去超越别人，这种难度可想而知。针对这一市场特点，三粒米给此类市场的经销商提如下4点建议策略：1.巧布局传统的布局策略是一城多店，根据品牌定位在相应的卖场进行开店。一线品牌的布局基本上都已完成。接下来要做的是如何优化组合，在经营策略层面作进一步的升级。传统的布局方法基本都是“旗舰店+标准店+窗口店”的模式，但往往还是以“门店+被动客流”的模式进行日常经营。随着大市场门店销售功能被相对的弱化，这种开店方式的盈利能力越来越差，让经销商难以承受，有的甚至被这种模式直接拖垮。现在，大市场经销商要开店，必须考虑到客户渠道相对碎片化的现象。传统的布局模式是以卖场的地理位置为核心参考标准，现在的布局模式要以功能定位为核心参考标准。具体来说，新开店布局模式是：“明星店+N个标准销售店+N个郊区独立店”。明星店，就是要把优势的人、财、物资源聚焦，全力打造出一个在当地有销售、有影响力、能形成品牌地标的店面。纵观现在诸多的大市场经销商，对于明星店的打造并没有在战略上主动设计，更多是在天时、地利、人和的情况下被动形成。在自然客流日益分流的今天，能主动打造出这么一个店，很考验经销商综合能力。标准销售店，主要是在能产生自然客流的卖场或相对应的位置所开的店，主要承担传统销售模式的功能，主要以门店销售附加店外营销为辅助的模式。这种店不太可能全都能盈利店，有的不盈利的店完全是因为应付卖场关系而开。这种店的布局参考往往是以地理位置的辐射为主要参考指标。郊区独立店，大城市核心城区与郊区的市场环境是不太一样的，而且郊区与郊区之间也有很大的区别。因此，要把郊区当成一个独立的市场，设计一套独立的运营系统，以独立的团队机制运作。有不少经销商把主城区的操作套路完全搬到郊区市场，最后发现往往效果不好。2.全渠道营销新行业环境下，靠单一渠道进行大市场的经营已经越来越难以支撑起日益提升的成本，以及有效应对日益激烈的市场竞争。大城市的全渠道营销不是简单的渠道的累加开发，也不是一个营销模式问题，而是一个公司的运营系统的问题。在做全渠道营销的过程中，我们有可能面对：产品分级对抗、价格分层拼杀、团队多维组合。由于现在产业生态发生重大变化，各类企业都在进行盈利模式的变革与升级，原来的渠道合作模式也受到了挑战。比如，原来可以进行松散的利益交易合作的家装公司现在变成整装公司，产品经销商要么变成内部合伙人，要么变成深度战略合作商。又比如，房地产开发产，之前与产品经销商可能是做样板房的合作关系，或者是给产品经销商提供销售资源的关系，现在可能会变成工程合作关系或产品包的交付关系。配套商，会成为一个行业的常规现象。也就是说，现在的经销商要学会进行渠道深度开发与运营合作的能力，松散的交易关系越来越受到挑战。再比如，大市场的二手房机会也越来越越多，二手房潜力是很大，但最大的困难是入口比较分散，用新房子的集营销的方式做，估计投入性价比很低。这就需要经销商在线上推广、社区物业深度合作上采取更有效的模式。所以，全渠道营销已经是一种经营模式，而不只是一种销售手段。3.新营销说起新营销，大家很容易想到的是运用新的营销工具，比如微信、直播、微商城等。没错，这也是新营销的一种手段，但更重要的是我们要真正理解新营销的内涵，工具只是外在表现。引发定制家居新营销最明显的变化是三个核心要素：获客模式（引流）、购买体验与服务体验。举个最简单的例子，2006年笔者不经意间在家居行业发起第一场砍价会的销售模式，此后在行业火了10多年。现在想来，这种模式火的原因就是消费者对家居产品的行业信息不对称，而在这种模式里面找到了某种不吃亏的心理安慰。这种模式近年在大城市的效果开始逐年减退，核心原因是消费者的信息渠道不一样了，消费心态不一样了。他们会选择各种渠道来进行体验，而不仅仅是由商家专门指定。原来的促销，只要你定个时间，再进行粗鲁的广告与人员轰炸就可以达到预期的效果。现在这种方式也越来越不见效。不是促销无效，是单纯幼稚的促销方式消费者已经不感兴趣。新营销的促销方式，就需要商家针对消费者的痛点（价格、空间、风格、装饰等）事前进行针对性的传播，消费者只有对符合痛点的促销传播才有兴趣互动，之后才会参与促销。这就是新营销下的促销模式转变。4.深服务在定制家居行业，“营销就是服务、服务就是营销”。在行业环境日新月异变化的当下，这句话的含义更为深远。中国的消费者最显著的一个特征：内心接受无形的服务，但只愿意为有形的产品买单。随着消费意识的提升，会发生一个变化：不会为你的营销买单，而愿意为你的服务间接买单。笔者在本书中多次提到，定制家居行业现在的销售入口发生了很大的变化。除了销售渠道的有形入口，还有一个更为重要的隐形入口，即消费心智的入口，需要深服务去打开。当我们以前的获客比较方便、成本也不太高的时候，其实是没有必要在服务上下大力度的，因为服务也是成本，但一旦获客成本高涨，服务就会成为一种性价比更高的获客方式。要做到深度服务，最重要的是经销商实现系统的公司化运营，有了强大的后台才可能实现。未来经销商的竞争就是系统与后台的竞争。因此，经销商就不能像以前那样只做销售层面的考虑，而要从系统的运营角底来设计。这里举个旧房改造的例子。旧房改造模式的成功，一定是服务模式的成功，因为消费者对改造服务的需求一定要比你提供的产品需求更为直接。对于消费者来说，旧房改造最大的痛点就是：时间、费用、效果。下面是某品牌对于这种痛点的定位口号。①致力于在最短的时间、用最少的费用、最大限度地改善客户的家居环境；②改变家，就像换衣服一样简单。要做到服务的规范性，首选是内部运营有着规范的标准，如图12-1、12-2、12-3与12-4所示：图12-1内部运营流程规范图12-2家装设计图12-3服务标准化图12-4服务流程
第三章评价中心的测评指标体系
【本章导读】评价中心作为一项人才测评工具，其终极目标是为组织选拔和培养发展出高潜质人才。但所谓的高潜质人才如何界定？1973年哈佛大学教授戴维·麦克利兰基于美国外交官选拔的研究提出了胜任力的概念，并进一步用冰山模型解释胜任力概念。胜任力既包括“冰山之上”的知识与技能浅层方面，也包括“冰山之下”的自我概念、特质、动机等深层方面，它们共同构成了评价中心的测评指标体系。测评指标是评价中心技术的重要组成部分，也是编制测评题目的依据和方向，测评指标体系的有效性直接决定了评价中心技术的测评效度。本章主要从胜任力概念和冰山模型入手，在明确测评要素和选取与建构原则的基础上，详细阐述测评要素的提取建构方法以及如何实现测评指标体系在评价中心应用中的可操作化。【知识重点】
二、假设二：“不易改变”——素质具有稳定性
素质的稳定性指人的行为表现在各种环境及不同时间段所表现出的一贯性。素质是一种相对稳定的组织系统，各个个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体对这些不同的刺激做出一致的反应行为。概括地说，就是特定的心理素质具有稳定性。
第三章 正解全产业链
小明工作很上进，公司特意安排他去听郎咸平教授的演讲，回来之后，我找他谈了一些学习心得。“小明，这次出去学了什么东西？”“感慨很多啊，不过千言万语浓缩成一句话:中国制造业的出路在于产业链的高效整合。”“还有呢？”“另外，我在网上搜了一下，相关专业名词挺多的，比如，价值链、产业链还有产业价值链，我没弄清楚有啥区别？”“简单理解吧，以家庭为例，如果老公赚钱给老婆花、老婆负责照顾孩子和老人，这样的话家庭成员之间就构成了一个价值链。如果说隔壁有个老王，那老王也给老婆钱花，那两个家庭之间就构成了产业价值链。”“哦，我好像明白了”，小明回答道。除了具有专业学科背景的人外，对“产业链”一词，大多数人的信息来源于两个渠道，一是郎咸平教授，从事相关科研工作，二是中粮集团，做具体企业经营。产业链是产业经济学中的一个概念，包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度，这四个维度在相互对接的均衡中形成了产业链，这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控产业链的形成。产业链的形成由社会分工引起，在交易机制的作用下不断引起产业链组织的深化，体现产业的层次、关联程度、资源加工深度和满足需求的程度。产业链本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，其中存在上下游关系和价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链是产业价值实现和增值的根本途径，同时也体现了产业价值的分割。随着产业链的发展，产业价值由在不同部门间的分割转变为在不同产业链节点上的分割，产业链实现产业价值最大化。2015年，第六产业的概念被越来越多人认识和接受。何为第六产业？即把一、二、三产业相加或相乘。第六产业的概念是20世纪90年代，由日本东京大学名誉教授、农业专家今村奈良臣，针对日本农业面临的发展窘境，首次提出这一概念。目的是鼓励农户进行多种经营，即不仅种植农作物（第一产业），而且从事农产品加工（第二产业）与销售农产品及其加工产品（第三产业），以获得更多的增值价值，为农业和农村的可持续发展开辟道路。第六产业的概念，一方面，指出了农业走向深加工、走向品牌化的必然方向，另一方面，也为国内农企的全产业链运作提供了可参考的理论依据和行动标杆，更加坚定了他们推进全产业链运作的信心。
导读
如今中国乃至全世界，非常多的企业都开展了5S管理，其中大部分中小企业走入误区，认为5S管理是打扫卫生，导致5S管理效果微乎其微！其实，真正的5S管理是以保障效率，品质，交货期为核心开展的，做好之后，能让企业成本降低10%，相当于利润提升1倍！本书通过日本丰田、上市企业案例，系统讲解什么是5S管理，为什么要做5S管理，配图上百张，通俗易懂。第一章：主要揭秘5S管理的鼻祖丰田车间是怎么样开展5S管理的！第二与第九章：主要介绍5S管理推行遇到的常见问题；以及笔者落地辅导企业的实战过程。第十到第十九章：主要展现企业车间，办公室，文件，档案，办公楼，工具，仓库，物料等案例图，通过这些案例，可以让企业5S管理更上一层楼全书主要通过案例图系统讲解5S管理的目的，内容，作用，读完之后，可以理解5S管理的真正目的以及5S管理与品质、交货期、效率、成本、利润、员工素养、企业文化关系。看过此书后，您定有截然不同的收获。书能付梓，笔者自然希望更多人读到。您能阅读，对我而言是一件非常荣幸的事情。谢谢！
1、背景：项目由来
第二章 经理人如何选老板、选平台
虽然大多数老板都想把企业做大，给经理人留下颇有事业心的印象。但真正从中小企业发展成一家大企业，是一个概率非常小的事件。有人统计过，中小企业的寿命一般都比较短，中国中小企业的平均不足3年。创业成功的企业毕竟是少数，把企业从小做大，则是难上加难，凤毛麟角，把企业做成百年老店的更是寥若晨星。经理人一定要选择一家能够做大的企业。否则，经理人再有本领，也是有志难为，没有好平台，经理人如何成就一番事业？我在咨询实践中，经常近距离接触和考察企业和老板，对于不容易成长的老板和企业总结了一些特征，不需要经理人深入了解企业或应用大量专业知识，易观察，易操作，仅供大家参考。
（二）餐饮产品线下渠道的促销
餐饮产品线下的渠道结构如图1-8所示图1-8餐饮产品线下渠道结构餐饮渠道的类型，仍然是通过经销商去覆盖散布在批发市场的大量分销商，进而辐射数量众多的中小型餐饮店。大型餐饮连锁集团，有些是经销商直接供货，也可能是厂家集中供货。餐饮店的对新鲜度食材的要求，决定了其一周之内多频次、简单快速、集中采购的模式，有其长期合作的固定分销商，尤其是中小型餐饮。所以，分销商是不可代替的一环，每个分销商提供种类繁多的餐饮原辅料产品。图1-9餐饮产品线下渠道特点如图1-9所示，餐饮渠道常说的分销商（批发商），渠道地位其实是对应传统产品渠道的零售商。由于其同在一个批发市场，竞争激烈，导致毛利较低，一般顺加5%~15%，出货价格低是最大的现状，控制好价盘是最紧要的工作。餐饮渠道的促销核心之一是针对分销商的促销，适当增加其毛利，促发其进货意愿，占用其资金、仓库等核心资源。货压进去后，分销商就会尽自己最大能力努力销售。同时，还要激发餐饮店的进货意愿，所以直接针对饭店的终端促销（饭店地位等同于消费者）是另一核心。针对经销商的促销，初期可以保留一部分，市场成熟后，同传统渠道一样，一般要求其将促销下放到下一级渠道分销商和餐饮店。针对经销商团队的促销激励，同传统渠道一样，非常重要，用于调动其团队的意愿。
  
    
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