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“营销数字化10讲”之2：传统厂家的用户不在线，数字从何而来？
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授数字化，当然，前提是要有数据。那么，数据从何而来？有些商业天然在线，比如平台电商、O2O、社区团购。在线产生数字。但是，传统企业以线下为主，多数情况下用户不在线，未来很长时间内也很难在线。那么，传统厂家怎么搞营销数字化呢？有人提出“五个在线“的目标：员工在线，产品在线，用户在线，营销在线，交易在线。这是理想目标，不是现实。用户不在线，其它在线就失去了意义。对于传统厂家，线下渠道的用户在线，可能要花很长时间。但是，营销数字化不能等。看一看B2B的推进难度。已经六七年时间，用户在线率仍然很低，就知道传统厂家的数字化，一定不同于互联网企业数字化。2C数字化模式，在2B领域行不通。线下店新零售做得很好的盒马鲜生，线上订单也只有60%左右。本文想传递的信息是：传统厂家在用户在线率不高的情况下，如何实现营销数字化。1.数字从哪里来数字来源是多样化的，不一定要用户在线，也不一定本品用户在线。从数字来源讲，有下列几条途径：第一，通过技术手段（例如爬虫技术）从网络抓取数据数字化研发、数字化传播，通常就不是用自己用户的在线数字，而是利用技术手段从互联网抓取数据。互联网上有大量信息，如何获取有价值的信息（包括数据），有一种称为网络爬虫的技术，是按照一定的规则，自动地抓取万维网信息的程序。我们常用的搜索引擎就是通用爬虫技术，但往往只能用于关键词检索。聚焦爬虫可以定向抓取相关网页资源，可以抓取根据语义信息（而非关键词）提出的信息（数据）。第二，内部员工以人工或技术手段抓取数据比如，深度分销过程中，如何获取终端陈列（2B）数据？过去靠人工在终端扫店，然后录入系统。现在有了AI物体识别技术，可以通过终端拍照，然后利用AI物体识别技术，“算出“终端陈列，包括自己的和竞品的陈列。如果抓取时间间隔合适，甚至能”算出“终端销量。第三，离线交易，然后用户在线现在最常用的是一物一码。用户购买后，再扫二维码，实现在线。这不是在线交易场景，而是先交易后在线。一物一码获取数据的手段，最适合传统厂家推广。既可以实现B端在线，比如箱码（B码）；也可以实现C端在线（C码）。通过技术手段，还可以获取BC关联数字。BC关联数据，这是传统厂家数字化最重要的数据。第四，从电商、新零售、O2O、社区团购和KA平台及数字化系统公司购买数字电商、新零售、O2O、社区团购，本身就是在线交易，KA在付款时也产生数字。只要与他们有合作，视合作深度可以获得数据，也可以付费购买数字。不过，一般情况下，获得本品数据没有问题，获得竞品信息应该是”脱敏数字“。如果不是脱敏数字，通常是违反规则的。现在除非是定制系统，数字化系统基本上都是Saas或Paas，这些系统也有大量数字，可以购买。2.没有大数据，怎么数字化在第1讲中，提到一个传统厂家数字化的关键概念：BC关联数字。很多人发现了这个概念，询问具体含义。这几天与不少人交流这个概念，很多人非常认同。讲数字，一般数字对象是B端和C端，即2B数字和2C数字。但传统厂家通过线下渠道触达C端，一定是BC一体化。这个概念，在立体连接中反复提及过。既然是BC一体化，那么数字也是BC关联的。BC关联数字，不仅要知道C端购买了产品，还要知道C端在哪个B端购买的。或者说，不仅要知道B端出售了商品，还要知道卖给谁了（C端）。如此，B端数字和C端数字是相互关联的。BC关联数字，作用非常大，有下列几个重要作用：第一，产品在渠道的分布及流通速度是全透明的。给厂家渠道管理提供了极大的便利。第二，BC关联，给厂家在渠道数字不足的情况下搞数字化提供了空间。我一直强调，传统厂家的数字化，一定不是像电商那样的全数据、大数据，用户在线比较少。这是营销数字化必须承认的基本现实。那么，在数字不足的情况下搞营销数字化，就必须有杠杆效应，用小数字撬动大市场。基本原理是：用C端数字化，撬动线下（B端）庞大的存量系统。BC关联数字化的应用，将是传统厂家数字化的重点。未来我们将提出相关的数字化策略和政策，将涉及BC关联数字。3.什么是在线在线产生数据。没错！那么，什么是在线？一般理解“在线“，指的是”五个在线“，核心是用户在线。用户在线，很容易误解了在线交易。其实，很多情况下，我们已经在线了，但浑然不知。第一，手机开机即在线，关机亦在线手机开机了，即使没有使用，已经在线了，而且在用户不知不觉中形成了数字。同样，关机亦是在线。不要以为手机关机了就没有信号了，有信号就在线。在线，不一定是人在线，更多的时候是技术角度在线。在线就产生数字。第二，使用即在线现在的智能化家电、3C产品，很多都互联互通，使用即在线。比如，小米的各类家电，如门锁、空调、电饭煲、音响等，只要使用，马上形成在线数字。同样，不使用也是数字。第三，感知即在线如果家里装有传感器，比如摄像头。只要开启，技术角度已经在线。第四，行为即在线手机中有大量信息，也有大量APP。手机中经过授权许可的APP，可能抓取了手机中的数字。发个朋友圈，完全有可能被某个爬虫技术抓取数字，自己的社交关系被抓取了。第五，阅读即在线内容在线，典型的是今日头条、抖音、快手、直播，打开、浏览、点赞、评论都形成了在线数据。平台的算法推荐，都是根据数据计算的。第六，社交即在线微信、QQ、博客、Facebook、钉钉，只要在线社交，即形成了在线数据。4.交易数字与行为数据用户在线，不仅交易形成数字，而且一切行为均形成数字。在阿里、拼多多、美团等，只要进入APP、小程序，一切行为，包括点击、停留、购物篮、交易、支付等，全部形成数字。平台就是根据这些数字进行用户画像，然后精准推送的。营销数字化，不是狭义地从在线交易中获取数字，而是从广义的在线数字中获取商机，了解用户，洞察用户。数字化的灵魂是用户画像，用户画像不仅依赖交易数字，行为数字同样也是画像数字。比如，反复浏览同类商品，但并没有下单。这就是行为数字。只是如何解读和利用行为，不同的用户画像工具解读不同，采取的营销策略也不同。——————————————————————————————————作者|刘春雄公众号|刘老师新营销(ID:liuchunxiong1964)声明：本文为原创文章，如需转载合作须取得作者同意；商业洽谈|营销咨询|企业顾问请公众号后台留言关键词【合作】取得联系。
第一节 颠覆：电商对实体的冲击
作为中国零售的主要业态之一，多年来百货业一直以品类齐全丰富、购物环境优美与服务品质超群的特点，长期在中国零售版图上占有一席之地。然而，一是受全球经济景气度下降、国家经济增长趋缓等宏观环境的影响，二是受到电商、购物中心、奥特莱斯等新型零售形式的分流，百货业态受到了前所未有的冲击。在当前的经营环境下，百货实体店面临着各种各样的竞争压力源。根据迈克尔·波特的“竞争五力图”分析，我们不仅可以洞悉当前百货面临的竞争态势，还能据此预测百货实体店的未来走势，如图1-1所示。图1-1百货实体店的竞争五力图
　　二、仁作为自我完善的潜能
“仁从千心”。仁的提出，犹如架起一座爱之桥，使我与他人之间的关系由外在的对立变为内在的相契如一。但是实际上，对于中国古代儒家来说，这里是无须谈什么桥的，因为我与他人本来就是一亲密无间的整体。正如天之于人不过是人的形体之延长之扩展一样，他人之于我也不过是我的道德之充实之完善。而要真正理解这一点，就不能不涉及儒家作为“端”的仁的学说，它是由孟子首先揭明的。孟子说：　　恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。有是四端而自谓不能者，自贼者也；谓其君不能者，贼其君者也。凡有四端于我者，知皆扩而充之矣，若火之始然，泉之始达。苟能充之，足以保四海；苟不充之，不足以事父母（《孟子·公孙丑章句上》）。　　这就是孟子著名的“四端”说。“端”字本作“耑”。许慎《说文解字》解耑云：“耑（原文象形），物初生之题（题犹额也，端也。）也，上象生形，下象其根也”。换言之，“端”即事物之萌芽、之端绪。用现代哲学语言来表述，“端”即事物之作为“非存在”与“存在”之中点的“潜在”或“潜能”形式；用中国古代哲学术语来表述，“端”即古人所说的那种“动而未形、有无之间”的“几”。因此，“端”表明作为“恻隐之心”的仁并非是一种已经完成的既定的东西，而实际为一种不断“生成”的过程。故以“生”训仁已经成为为中国古代学者屡屡揭明的不易之论。大程子谓“心譬如谷种。生之性，便是仁也”（《遗书》，十八），朱熹谓“仁是个生底意思，如四时之有春”（《朱子语类》卷二十），二程门人谢良佐称活者为仁，死者为不仁，认为仁同于可种而生者的“桃仁杏仁”之仁，明人罗近溪则把仁直截了当地比作“人之胚胎”，如此等等。　　对于中国古人来说，既然我的恻隐之心是一种“仁之端”，既然这种仁之端又被表明是一种“生成”的过程，那么当我们由恻隐之心出发而从事伦理实践时，当然不意味着对某种异己的、外在的权威或准则的消极的服从，而犹如“火之始然，泉之始达”，不过是我的人性的一种积极的“扩而充之”，即不过是我从自身的潜在性向现实性的一种完成和实现的活动。用孟子形象的比喻，这是一种所谓的“仁熟”的过程：　　五谷者，种之美也；苟为不熟，不如荑稗。夫仁，亦在乎熟之而已矣（《孟子·告子上》）。　　实际上，就其哲学方法论而言，这亦是“我”自身的一种“即用显体”的过程：我的“为他”的伦理实践活动并非是我自身自为的主体性让渡和牺牲，相反，它恰恰是作为显示和实现本体之我的一种“用”。因此“他人”并非像今之西人所说的那样是我的“地狱”，而恰恰相反地是我的“天堂”，即我惟有投身于“为他”的事业中时，我才能真正成其为我自己，我才能真正实现我自身的主体性。这里也体现了一种黑格尔所谓的“主奴辩证法”：我一旦成为为他人服务的“奴隶”，同时我也恰恰相反相成地成为他人的真正“主人”。换言之，我的“兼济天下”即为我的“独善其身”。故大程子曾极有见地地指出：　　医书言手足痿痹为不仁。此言最善名状。仁者以天地万物为一体，莫非己也。认得为己，何所不至?若不有诸己，自不与己相干。如手足不仁，气已不贯，皆不属己，故博施济众，乃圣人之功用（《遗书》，二上）。　　在这里，“非我”即“本我”，“为他”即“为我”，“伦理”即“生理”，我与他人、我的感性欲求与社会的伦理规定不仅克服了其固有的尖锐对立，而且“本体即流行”地成为一以贯之的生命化的整体。进而言之，我的伦理实践已不再是所谓的出恶入善的“痛苦的超越”，已不再是所谓的对灵魂的鞭挞与拷问，而是“制欲非体仁”地成为人的至情之流露，成为“率性而行”的东西。孟子说“礼义之悦我心，犹刍豢之悦我口”（《孟子·告子章句上》），“君子所性，仁义礼智根于心。其生包也睟然见于面，盎于背，施于四体，四体不言而喻”（《孟子·尽心章句上》。我们看到，在中国古代儒家的伦理学里，人的伦理行为的“善”，最终是和合和畅的生命“美”的表现形式联系在一起。　　这是中国古人对人类伦理思想的极其杰出的贡献。反观西方的伦理学说，由于泥于经验自我与先验自我二分这一西方固有的传统，西方人不惟不能解决我与他人、感性欲求与伦理规范之间尖锐的对立和背反，而且使二者之间的矛盾愈演愈烈，从而最终形成了西方伦理学说史上壁垒森严的两大对抗阵营。　　一方面，西方经验论者从经验自我出发，把人的伦理道德归结为赤裸裸的感性需要。例如，伊壁鸠鲁宣称“一切善的开端和根源都在于肚子的快乐”；霍布斯认为人所欲求的对象就是善，人所憎恶的事物就是恶，故伦理规范是以“利己”为其准则；爱尔维修坚持“痛苦和快乐是道德世界的唯一动力”，趋乐避苦的“自爱”就是所谓道德；而边泌则提出追求“最持久、最确实、最切近、最广泛、最纯粹和最合算的快乐”就是最高的道德。我们可以看出，无论这些快乐主义者如何标榜自己的学说与伦理道德多么一致，他们都不能克服我的快乐与他人的快乐之间的矛盾和冲突，他们都最终无一例外地从道德相对主义走向道德的取消主义。　　另一方面，西方先验论者从先验自我出发，把人的伦理道德视为超感的纯粹理性。例如，斯多葛学派的代表人物塞涅卡认为“最高的善在于理性，而不在感觉”，“人由于理性的力量超脱动物，并且与神相齐”。康德也认为“道德法则是作为我们先天意识到而又必然确实的一个纯粹理性事实给予我们的”，而这种先验的普遍道德律排除了一切经验感性的东西。不难看出，这种先验论的伦理道德学说固然由此而维护了伦理道德的普遍与绝对性，但是这却是以否弃、无视现实人的感性欲求为其代价和牺牲的，故这种伦理学说所追求的人伦之理不是属于此岸的而是属于彼岸的东西。　　所以，无论是西方的经验论伦理学，抑或是西方的先验论伦理学都不可能真正解决人类伦理行为中我与他人，感性欲求与伦理规定之间的关系问题。于是，与西方人充满自信、引以为荣的物的科学形成鲜明对比，人的伦理王国始终成为西方人争执无穷、莫衷一是的领域，这最终导致了西方现代激进的实证主义者把伦理学敌视为非科学的“形而上学”而断然主张对其付之一炬。但是人们看到，对于西方人来说是望之却步的地方，对于中国古人来说却恰恰是其驾轻驭熟的领域。中国古人不仅以仁释德，而且以生释仁，从而使伦理学中的我与他人、感性欲求与伦理规定二者的关系由静态的对立变成了动态的统一，使伦理学从“百姓日用而不知”的东西一跃成为人类自知自觉的真理。因此，作为人类伦理之谜的真正揭示的仁学的提出，不仅对于中国文化而且对于整个人类文化都具有不容否认的历史意义。　　我们还看到，中国古代儒家的这种伦理学说不仅是对人类伦理悖论的真正解决，而且也在人类历史上第一次破天荒地使伦理之理成为人自身的真理。对手西方哲学家来说，人类的伦理规定或者来自于冥冥之中的超自然的神谕，或者来自宇宙中的某种至极之“理”。因此，尽管康德等人曾提出了所谓“意志自律”的命题，然而就其最终结论来说，伦理规定之于西方人仍然是一种异己于人的“他律”。但是对于中国古代哲学家来说，既然人的伦理规定是“人皆有之”、“非由外烁”地“根于心”，那么它作为人最本己的东西理所当然地从属于“自律”而非“他律”。“盖仁者，人所自在而自为之”（朱熹语），在中国古代论理学里，“为仁由已”已经成为其必然的结论：　　颜渊问仁，子曰：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而由人乎哉?”（《论语·颜渊》）　　仁远乎哉?我欲仁，斯仁至矣（《论语·述而》）。　　孟子亦持同样看法，并且曾以“牛山之木”为喻，对“为人由己”原则予以了淋漓酣畅的阐述：　　孟子曰：牛山之木尝美矣，以其郊于大国也，斧斤伐之，可以为美乎?是其日夜之所息，雨露之所润，非无萌蘖之生焉，牛羊又从而牧之，是以若彼濯濯也。人见其濯濯也，以为未尝有材焉，此岂山之性也哉?虽存乎人者，岂无仁义之心哉?其所以放其良心者，亦犹斧斤之于木也，旦旦而伐之，可以为美乎?其日夜之所息，平旦之气，其好恶与人相近者几希，则其旦昼之所为，有梏亡之矣。梏之反复，则夜气不足以存；夜气不足以存，则其违禽兽不远矣。人见其禽兽也，而以为未尝有才焉者，是岂人之情也哉?故苟得其养，无物不长；苟失其养，无物不消。孔子曰：“操则存，舍则亡；出入无时，莫知其乡”。惟心之谓与?（《孟子·告子章句上》）　　因此，“个个人心有仲尼”（王阳明语），“非独贤者有是心也，人皆有之”（《孟子·告子章句上》），我的仁心已使我自己成为不假外求自给自足的伦理主体。故我能否成为仁者完全是我对自己的仁心能否“存养”的结果，苟能“存养”，就“见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐”（王阳明：《传习录上》），苟不能“存养”而使其“梏亡”，则“其违禽兽不远”。这必然导致了中国古人的伦理上的一种“自我选择”的学说，即我能否从善去恶是“不怨天，不尤人”（《论语·宪问》）的，善者是自己造就为善者，恶者是自己造就为恶者。因而孟子提出“故君子欲其自得之也”（《孟子·离娄下》）。对于中国古人来说，道德最终就是“自得”，只要我们不病其求，不“自暴自弃”，我们就不仅可以居安资深左右逢源地完善自己，而且还可以“人皆可以为尧舜”地直抵圣域。故《孟子》写道：　　曹交问曰：“人皆可以为尧舜，有诸”?　　孟子曰：“然”。　　“交闻文王十尺，汤九尺，今交九尺四寸以长，食粟而已，如何则可?”　　曰：“奚有于是?亦为之而已矣。有人于此，力不能胜一匹雏，则为无力人矣；今曰举百钧，则为有力人矣。然则举乌获之任，是亦为乌获而已矣。夫人岂以不胜为患哉?弗为耳。徐行后长者谓之弟，疾行先长者谓之不弟。夫徐行者，岂人所不能哉?所不为也。尧舜之道，孝弟而已矣。子服尧之服，诵尧之言，行尧之行，是尧已矣。子服桀之服，诵桀之言，行桀之行，是桀而已矣”。　　曰：“交得见于邹君，可以假馆，愿留而受业于门”。　　曰：“夫道若大路然，岂难知哉?人病不求耳。于归而求之，有余师”（《孟子·告子章句下》）。　　这是中国式的“自由学说”。它以其坚持“依自不依他”的自由精神而与形形色色的命定论、决定论的学说完全不可同日而语，同时它又并非与社会他人的自由相抵牾而恰恰相反地以其为前提而与今人唯我的自由意志论趣旨迥异。在这里，人的自由与伦理必然、人性与天命已成为天衣无缝、浑然为一的整体。孟子说：“仁也者，人也。合而言之，道也”（《孟子·尽心章句上》），因此我们看到，中国古人的仁的学说最终是和大一的“道”相通的。
第十二章 一流管理学家是怎样炼成的
进入工业社会后，管理学随即诞生并日益成为一门显学。一批著名学者和经理人投入对管理的研究，他们试图揭示企业和社会运行的奥秘，找出企业家与经理人的区别，探究如何使这个世界变得更好。经过几代人的努力，管理学蔚然大观，日益渗透进我们的工作和生活。了解管理知识，掌握管理技能，已经成为人类安身立命的看家本领。一流管理学家似乎离我们很远，这不仅仅是因为他们多在发达国家，而且是因为他们名头极大，成就耀眼。他们或者叱咤风云，运筹帷幄，改变企业命运；或者潜身书斋，构建理论，掀起学术浪潮。不深入细究，常人往往会觉得一流管理学家可望而不可及，但如果走到他们近处仔细观察，看看他们是如何获得声望、做出成就的，就不难发现，他们也是常人，也有同我们类似的喜怒哀乐。常人走过的弯路，他们同样会走；常人遇到的挫折，他们同样会遇到。他们与我们的区别，并没有人们想象得那么大，很可能只有些许不同。有些管理思想贡献，看起来是那么简单，但却在管理实践中产生了那么大的效应，仿佛一流管理学家得到了时代的特别垂青，冥冥之中运气极好。总体来看，没有工业社会的大势，就没有泰罗、法约尔；没有经济危机下的社会巨变，就没有巴纳德、西蒙；没有向后工业社会的发展，就没有明茨伯格、德鲁克。在他们身上，充分反映出“时势造英雄”的古训。正如恩格斯在《致瓦·博尔吉乌斯》的信中所言：“社会一旦有技术上的需要，这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。”“假如没有拿破仑这个人，他的角色就会由另一个人来扮演。这一点可以由下面的事实来证明：每当需要有这样一个人的时候，他就会出现，如恺撒、奥古斯都、克伦威尔等等。”（《马克思恩格斯选集》第4卷，人民出版社1995年版，第732，733页）然而，幸运的苹果为何偏偏砸中这些人？运气之外，还需要什么才能成为一流管理学家？这才是更重要的。“时势造英雄”的另一面是“英雄造时势”，这二者并不矛盾。不是英雄，只靠时势，总想着“好风凭借力，送我上青云”，很有可能被风吹进沟壑。一流管理学家，靠的是自己的积淀和努力，把自己由常人变成英雄。当历史发展的大势需要拿破仑时，没有拿破仑也会推出另一个拿破仑，但当拿破仑被推上历史舞台却驾驭不了局势时，他被历史淘汰得更快。管理学的使命，对于人才训练而言，就是要在常人中训练出英雄，在大众中筛选出天才。科学管理的开拓者泰罗，坚决反对“工业界的领导是天生的，并非人造的”这种流行观念。他创立科学管理的用意，就是以科学化的管理超越天生奇才的领袖。他满怀信心地指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”我们就以泰罗的断言为引子，看看一流管理学家是怎样炼成的。
9.6 测试管理常见的问题对策
第2章 管人、用人的误区
在企业的日常运营管理中，每个企业家都是“八仙过海各显神通”，各自有各的绝招儿和办法，可以说是五花八门。能发展起来，甚至能生存下来的企业，其管理办法自有它的道理，不能依据理论的描述和成熟的经验来评判其对错。但是有些常见的做法和观念却产生了普遍性的问题。这里只描述这些做法和观点的现象及背后的原因，纠正和解决的思路——应该如何想、如何做，将在本书的第二、第三篇里重点描述。
需求是什么
消费者需求是销售的原点，满足需求，创造需求。1​ 需求是物质；2​ 需求是功能；3​ 需求是用途；4​ 需求是满足；5​ 需求是炫耀；6​ 需求是安全；7​ 需求是价值；8​ 需求是成就；9​ 需求是服务；10​ 需求是感受；11​ 需求是态度。
3.入职的第一个项目
我一天都没有休息，马上就去CW公司报到。刚一入职，我就迅速学习公司的产品知识、熟悉业务，主动参与现有的项目。CW公司成立已经十六年，是国内最早一批研发无线通信设备的厂家，技术先进，产品线有公众通信网领域可提供无线基站、交换机和数据终端等产品，在专用通信网领域可提供基站、终端、IP交换机、无线视频系统等全套产品，是国内专用通信网的标杆企业。我所在的事业部，是面向专网的市场部门，主要客户包括铁路、公安、港口、应急通信等。项目比较分散，销售在专业上必须懂通信网络，所以，在我们销售部门，硕士学历很平常，博士也有两个。不到一个月，我觉得自己差不多可以跑客户的时候，严总和翁经理找我，说：“这有个JY大学的单子，你去做一下吧。”来公司有一段时间，我弄清楚了不少事。翁经理是刚刚从技术岗转过来的，完全没有销售经验，但由于跟董事长王老大之前就认识，所以董事长就让翁经理担任我们事业部首任销售部经理。选我来这里担任副经理，将来是要实际管理销售部的。这个项目是位于石家庄的河北JY大学，需要买一套通信系统，做自己的教学系统使用，前期翁经理跟学校的通信实验中心杨主任联系，已经跑了两趟，客户对我们的产品比较了解，而且也来我们公司看过设备，嘴上说不错，但一直也不说买，翁经理打算让我接手。我问翁经理：“客户说什么时候买吗？预算是多少？还有，竞争对手是谁？”翁经理回答说：“客户说最多再有两个月就必须得买，因为要赶着上课，而预算他没说，只问了我们的报价，他们没有还价。竞争对手不清楚，杨主任只说他还联系了其他的厂家，让我们提供资料和报价就行。”严总问我：“你有什么判断？”我说：“基本上这个项目我们就是陪榜的。如果他们有心想用我们的产品，肯定会多问几个问题，比如具有哪些功能、组网应用之类的。我的经验，没谈到采购的细节，那就不可能拿下订单。”严总点点头，又问：“你打算怎么做？”我说：“去学校跟他们的人见见面，不见面什么情况都不清楚。”于是我就提交了出差申请，买了火车票赶到学校。根据杨主任的指引，我到办公楼里找到了杨主任。杨主任说我都不用过来，有什么事电话讲就行。我说：“正好到石家庄出差，领导让我顺便过来拜访一下您。想问问那个项目的进展情况。”杨主任说：“项目的询价材料已经准备好了，准备提交给学校采购处，等采购处联系你们厂家投标或者谈判。”我接下来问了一系列问题，杨主任就从头介绍这个项目。这个项目是信息通信系要建一个实验室，需要买一套宽带无线通信的设备。设备用作教学和科研两方面，而预算报了有一百万元左右，是有点儿偏少，但是对于学校来讲已经是不少的钱了。现在除了我们，还有两家也报价了。通信实验中心，大部分职能是给学生实验教学，少部分工作是科研，所以选择产品，是以方便实验为标准的。虽然通信实验中心可以提前联系厂家，并向采购处推荐，不过学校里采购，都要走招标的，少数可以走谈判，最后谁家可以合作，是采购处说了算，不是他们通信实验中心。我问杨主任：“其他两家都是什么公司？杨主任更看好哪一家？”杨主任说：“另两家也是大公司，一家ZT公司，一家是HT公司。我本人认为三家都不错，产品都能用。”我找杨主任要了采购处处长的电话，然后就跟杨主任告辞，去找采购处处长了。采购处处长姓曹。曹处长跟我说：“那个宽带无线通信系统，他们负责组织招标而已，其实还是使用单位他们说了算。至于招投标的事，如果进入招标环节了，我们可以关注他们学校网站上的招标信息。”然后曹处长就客气地请我回了。我出了曹处长的办公室，往楼下走。我个人判断曹处长说的是实际情况，杨主任那边对我有些保留，所以我需要另外找机会。我一边走一边四处看，直到楼下门卫室的位置，我往门卫室里一看，有一部座机电话在里面，我心里想到一个主意，于是推开门卫室走进去。一个保安在门卫室时值班，看到我进来，就问：“你找谁？”“我找学校的保卫处。”保安说：“保卫处在三楼。”我笑了笑，说：“谢谢大哥啊，你们在这里值班，只用座机，没有用对讲机吗？”保安说：“对讲机平时不用，好像没有几部对讲机，都在保卫处那里放着呢，有重大活动的时候才用得上。”我说：“什么样的重大活动？”保安说：“比如说运动会、校庆活动啦，你是推销对讲机的吗？”我说：“是啊，我是推销对讲机的，想问问你们对讲机够不够用？”保安说：“对讲机用得少，平时他们值班巡夜的时候要用，也就用个四五部，大型活动的时候全都拿出来，也就二十部左右吧，还不够保安人手一部。那个对讲机太老了，像个砖头一样，怎么就没有小一点儿的对讲机呢？你们的怎么样，是不是小一些？”我说：“我们的个头比普通的对讲机小三分之二，轻便小巧又好用，还能发短信，肯定比老式的要好得多。”保安说：“那你去保卫处看看吧，处长姓蔡，他应该在办公室。”我谢过了保安，就去了三楼，找到了保卫处。问过门口的大哥之后，蔡处长果然坐在办公室里。我走上前，跟蔡处长打了个招呼，递上了名片。“蔡处长，我叫郑文洲，是北京CW公司的销售代表。这次来石家庄，正好路过你们学校，所以顺便拜访一下您。我们是专业做无线通信设备的，自主知识产权的宽带多媒体集群通信系统，也就是原来传统的对讲机的最新形态的产品，是国内最先进的，已经成为国内的通信标准。今天来我不是来推销我们的产品，而是跟你谈一谈合作。”我一边说着，一边把公司的产品资料给了蔡处长。蔡处长看了看我的名片，问：“我们怎么合作呢？”我说：“对于大学这一块呢，我们公司是有特殊政策，可以适当地送一批手持终端，也就是对讲机了。所以想问一问蔡处长，我们学校安保这一块，总共有多大的工作需要，我想先做一个计划，向公司申请。”蔡处长说：“我们现在对讲机能用的有二十多个，其实我们要论需要的话，我估计得有五十部左右才够用，一遇到重大的活动，我们全部保卫处的人，加上保安还有部分老师，差不多有五十个人左右。”我说：“五十部手持终端没有问题，但是我不知道校区面积多大，对讲机能不能通得起来？”蔡处长指着墙上的地图给我看，这是我们学校的平面图，共有两个校区、一个生活区，总共14个门，南北校区之间有条马路横穿而过，其余基本上连成一片。总面积是7000多亩，南北最长4公里，东西最宽不到3公里。”我说：“按照过去的经验，我们的对讲机覆盖全校是没有问题的。那现在我来给你介绍一下我们的政策，我需要回去按你说的需求，做一个赠送50部手持终端的方案，这个方案可以保障你们做安保行动时，50个人不仅人手一部终端，而且语音呼叫与文字信息群发等功能都是齐全的。我做出这份技术方案之后，会再来找您，您看过没有问题了，我们一起去找校长。”蔡处长说：“郑经理，你说你们的赠送没有任何其他的条件是吗？直接申请就能送了？”我说：“这是个有限数量的赠送，我们每年只拿出一定数量的产品赠送给学校做公益。所以，这个您放心，不是先送后收费，这个送给您之后，一年售后也是免费的。”蔡处长说：“这是好事，你们在其他学校哪里有送的？”我说：“我们送点东西给学校，可不能大张旗鼓，要是别的学校也找来了，那我们是送还是不送呢？这件事情一定会签约的。如果你们同意，我们就送；如果你们不同意，我们送你们也不会收的。”蔡处长说：“那你把协议给我看一看。”我说：“好的，我把方案做好之后，一起给您看。”蔡处长说：“那好，我等你拿过来方案和协议，看过没问题了，我会带你去找校长。”我说：“没问题，我们互相留一下电话，改天见。”
第十一节评价中心技术的组合
第七节人才盘点会讨论过程示例
为了帮助读者更好更直观的体会盘点会的前后流程和过程促动的控制点，以下通过一个虚拟的盘点会，聚焦一个个体的盘点，来模拟整个过程，特别是中间的讨论共识内容。真的是高潜力员工吗？林辰（化名）是产品研发部门的资深产品研发专家，带领一个5人的产品小组，负责某个产品线的产品研发及管理工作，加入公司一年有余，企业总部所有职能部门跟他同职级的专家大约有20多位，因此人力资源部门负责人王美玲拉通组织一场人才盘点会，邀请了各位专家的上级作为盘点人，公司的常务副总裁张总作为观摩人，为使会议高效开展王美玲也兼了盘点会的主持人，以下是盘点会现场对林辰盘点的实录。王美玲：大家好，今年咱们公司引入了人才盘点的工作机制，希望通过人才盘点摸清楚人才账本。最核心的目的是对企业内的关键核心人才，进行系统的了解和识别，发现差距，弥补差距，并重点挖掘和发展高潜，明确激励资源倾斜，形成有层次的后备人才梯队及发展计划，塑造人才氛围，进而撬动业务战略与决策。作为本场盘点会的主持人，对盘点规则做出如下介绍：​ 这次会议的产出结果，主要是人才九宫格落位图和对应的任用、发展策略，识别出高潜人才​ 盘点的流程规则：首先由盘点人进行业务组织介绍，逐一介绍盘点对象，现场讨论，最终对结果进行合议​ 请各位参会人，认真倾听，高效参与，坚持发展的眼光，站高一层为公司识才选才，坚持事实，就事论事，倾听接纳，开放讨论，所有会议信息需严格保密，严禁泄露​ 最终的结果，以事实影响和说服，集体决策请问各位参会人是否有疑问？好的，没有疑问的话，我们正式进入盘点的环节，首先，有请产品研发一部的负责人徐总进行组织和人才盘点陈述。（此处提示：一般情况下，为使得会议高质量进行，会议相关的规则、流程等最好提前向参会人进行赋能交底，将疑问提前进行解释，会议中的规则主要是再次正式强调。）徐总（林辰的直接上级，盘点人）：谢谢主持人，我先来陈述一下我们部门的业务战略规划和组织情况（详细内容省略），关键的岗位人才一共有3位，先来介绍林辰。林辰是去年7月加入公司的，来到公司后有两段工作经历，基本上是先在研究院做了大概半年的产品战略研究工作，去年年底的时候结合个人的发展意愿和一部的用人需求就过来了。今年大概这10个月的时间，基本上是从0-1搭建了这个产品研发小组，这个小组的产品主要是围绕厨房小家电，也是跟他在研究院的研究方向息息相关，他也算是对这个领域比较熟悉了。在业务上的主要贡献是：1、因为是新组建，联合市场、销售、成本和生产等部门搭建了相应的工作机制，确保信息互通及时，协同联动，联合管理产品规划、立项、预算、试产等全链路工作；2、完成了一款破壁机的功能迭代和论证，进入推广阶段。整体上，胜任当前的岗位工作，我给他放置在九宫格的7格，高潜员工，业绩达标，潜力不错。作为小组的管理者，对照基层管理者的胜任力模型，能力素质的长短板打分情况如下：姓名技术专长目标导向影响推动追求卓越团队管理协作沟通创新能力林辰4435343优势项主要体现在追求卓越、技术专长、目标导向和协作沟通这几个方面，能够给予团队成员良好的技术指导和方向提示，跟周边协作部门也建立了良好的合作关系。不足主要是团队管理和影响推动，主要还是有一些专业思维，对团队的关注更偏向集中在业务专业上，虽然是5个人的小团队，但在团队建设上没有太多的投入和建树，后续需要重点提升。以上就是我对林辰的介绍和评价，请大家看看有什么需要澄清和补充的内容？王美玲：我这块也补充说明一下，林辰360评估的信息，在得分上，技术专长和追求卓越跟徐总的评价基本趋同，得分分别是4.12分和4分，但目标导向和协作沟通上周边他评的得分比徐总的评价打分要低，分别是3.3分和3分，一会儿我们也可以重点讨论一下这块，其他没有明显的差异。文字性的评价在林辰的个人评估报告中都可以看到，不赘述了，大家一起来讨论讨论吧。成本部门程总：林辰来到公司后，确实是能够适应两个岗位，关键是两个岗位角色要求还不同，算是外部引进的专家。徐总给林辰在追求卓越这一项上打了满分5分，可以说是标杆，有什么特别优秀的事迹或者案例吗？我也看了一下这个层级5分的标准是：持续设定高目标，追求高质量并达成，勇于挑战不拘泥于现状，持续挖掘改善点并推动改善。销售部门肖总：追求卓越打分这一点上，我和程总的想法差不多，从我日常跟他的接触和得到的反馈，以及销售专员跟我的输入，销售部门在日常跟经销商和客户的接触中，也有收集很多客户对产品的优化改善信息，其中有一项就是清洁不便的问题，尤其是残渣干了之后清洁更难，据我所知实际上一直没有得到有效的改观，还有一个别的事情是......徐总：听了刚才两位反馈的信息，我也有一些新的体会，我之所以给他打5分，主要是看到考核表中的几个关键事项做的还可以，另外就是经常加班加点到很晚，周末休息的时间也经常到公司来加班，这么一看可能还到不了5分，可能在4分吧。王美玲：我们将追求卓越，不仅要看过程，也要看结果，有苦劳没功劳不是我们公司倡导的价值观，在追求卓越这一项上有什么明显的有价值的结果产出吗？徐总：关键是某款型号破壁机的功能改善，由于也是刚刚推出来，目前市场的反馈还没有明显的看出来。肖总：嗯嗯，从我们销售的数据看，也确实是时间的关系，目前销售结果没有什么明显的变化。王美玲：那结果还没有显现和验证，我们定义追求卓越在4分是不是也不太妥当，确实过程中展现出了拼搏精神，但结果还不知道，在追求卓越上的能力展现实际上也是中规中矩。徐总：我认可这个结果。王美玲：好的，那我们再来看看目标导向和协作沟通这两个能力项，这个是得分偏差比较大的两项，他评得分小于上级评分的原因是什么呢？看看林辰的各位斜线上级有什么输入，一起探讨一下。生产部门盛总：关于协作沟通这一点，我们生产部门作为样品试生产的承接部门跟林辰小组的沟通还是比较频繁，整体上工作的协作还是比较顺畅的，但是要到4分的水平还是有些差距，按照胜任力标准的要求，4分已经是比较良好的水平了，在主动性、响应时效等上面都是要有明显的优势，这一点我认为还是没有体现，很多时候都是我们把问题反馈了，也是好几天才有答复。徐总：这一点我解释一下，实际上他都会第一时间跟我反馈咱们生产部门的反馈并组织小组进行讨论解决，可能是要给一个准确完美的答复，所以时间上没能够得到保证，并非是个人主观上的拖延。我了解到周边人还是比较认可他的协作沟通的。王美玲：会不会是技术专长这一项反而影响了他的目标导向和协作沟通呢？我也听到有的同事反映说，在技术方案上和钻研上，林辰带领小组确实是没有一丝马虎，但正是由于技术完美心理，反而使得事情的推动和沟通上带来不利影响，我们不是纯粹的技术研究机构，我们是商业机构，要平衡市场机会、客户需要和产品方案，并非是技术越完美越好。程总：说到这儿，我也感觉到林辰会有一些追求技术方案上的完美，对成本上的考虑有时候就不会想的太多，比如上次某个产品有个小的功能迭代，确实能带来使用体验上的便利，但由于成本不经济，会导致我们的产品在竞争力上打折扣，这个事儿最终还是专门上了产品决策委员会才最终有个定论，放弃了。肖总：大家刚才说了好几个带有负面影响的案例，实际上还是对照4分这个良好的标准进行的。但如果说是否合格，我认为是完全合格的，每次项目沟通、项目立项和过程的问题解决，都会拉着各方制定方案，安排节点等等这些都能够做到，中间出现分歧也能够积极推动，坦诚交流。但过程中确实我也同意刚才大家说的，有这样或者那样的瑕疵，所以还是建议徐总在日常工作中多多对他进行引导，我相信在目标导向和协作沟通上一定会有很大的改观。徐总：大家说的这些我日常实际上也有注意到，在后续的工作中我会进一步观察，给予一些反馈。王美玲：关于她的团队管理，大家是否有新的补充呢？其实徐总刚才也提到，林辰需要在团队管理上再下一点工夫，一方面是目标的分解和管理；另一方面是大家的赋能和培养，在林辰管理小组的这段时间，离职了2个人，我也做了了解，普遍反映在这两个点上需要加强。徐总：确实是，后续我也会多多去提示他，让他抓紧安排起来，将自己的技术专长能够转化为小组的技术专长。王美玲：那我们来总结一些对林辰的盘点评价，总体上是一个技术专长，胜任合格的管理者，做出了应有的业绩，但在目标导向、协作沟通和团队管理上还需要进一步提升，因此，我们把他在九宫格上的位置，从7格调到5格，从“潜力之星”调整到“中坚力量”，也是期望后续，徐总能够多多关注和辅导，将他自身的真潜力释放出来，让大家看到。大家是否有其他不同的意见呢？徐总：我这边同意。王美玲：好的，那我们接下来看看林辰的发展提升策略，以及个人是否有离职的风险，如果有我们怎么办呢？请徐总先说说。徐总：......通过上面这个虚拟的过程案例可以直观的看到，在人才盘点会上是对人才的各方面能力素质进行深入的讨论，不断校准并达成共识，这个过程不仅会更新对人才的评价，也可能会调整九宫格的位置，这也是召开人才盘点会的意义所在。为了保证会议的顺利进行和结果公正客观，需要主持人的引导促动，同时也需要参与人的积极参加，输入的信息要以客观事实和行为为依据，而不是简单的定性评价，通过对每个个体的盘点，对人才现状进行全面系统的梳理，进而制定不同的管理策略，聚合形成整体的人才队伍改善计划。
1.物料准备
盘点工作不是空着两只手就可以去做的，需要提前准备盘点所需的各种物料，有了这些物料，盘点工作才能正常进行。首先要准备的就是系统中的现有数据，将要盘点部分的商品的在库数据导出。如果没有使用管理系统，那么在册的库存数据也需要单独抄录一份。这部分数据不下发给盘点人员，而是保留在盘点组织者手中，作为数据比对使用。其次盘点需要的工具，例如统一模板的盘点表，表格中要填写盘点所需的数据项，并按照盘点规则对盘点表进行编号。此外，A4的夹板、笔等都要准备齐全。如果是通过扫码盘点，还需要准备足够的扫码枪。
伐谋之道：打动消费者
最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的市场伐谋就是培养消费者认牌购买的习惯，即品牌个性及忠诚度的建设。彼得•德鲁克认为，营销就是让销售变得不必要，因为营销的目的是创造消费者对品牌及产品的偏好，即预备消费状态。可以采取的方法有以下几种：（1）产品的功能利益点：如康泰克的“缓释技术、持续作用”、白加黑的“白天不瞌睡、晚上睡得香”；或USP（独特销售主张）：如脑白金的“送（收）礼就送脑白金”、乐百氏纯净水“27层净化”等。（2）一致性的品牌核心价值及其LOGO的视觉美感：如海尔的“真诚到永远”、联想的“阳光服务”系统等。（3）极速卖点策略：有的产品光有上述功能利益或品牌核心价值还不足以快速撬动消费者的购买行为，尤其是一些新品类产品，如格兰仕微波炉就是采取持续的低价策略，强行促动消费者的购买意识，其间甚至采取了匪夷所思的大价值赠品促销战术。著名的元“买水送钻石”8周卖火生命水、TCL宝石手机4年卖到80亿元等经典案例。（4）促进产品重复使用的促销手法：如雪花啤酒的“再来一瓶”，百事可乐著名的“爱拼才会赢”促销活动等；印花折价券，如肯德基、麦当劳经常通过各种渠道派发折价消费礼券，上海双华鲜食（哈便当）在可的（KEDI）及良友金伴两个便利店系统进行的“恭喜发财、红包哈来”新口味即食饭折价促销等。伐谋的核心是改变消费者对品牌的认知或促进购买行为，衡量的标准只有一个，能否快速启动销售？
  
    
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