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东方文化生态学
“万物并育而不相害，道并行而不相悖”，这可以说是传颂千古的名言，也是中华文明之所以能够五千年屹立不倒的根本原因。这两句话本身就非常好，对我们平常的生活、事业也很有用。当我们与别人争吵、产生意见的时候，心里头想想这两句话，一下子就能够放下了，就不会因为别人不接受你的意见而堵心了。那么，为什么说这是中华文明五千年屹立不倒的根本原因呢？这是因为，儒家文化作为中华文明的主流，最了不起的地方，就是它有着像天地一样无所不包的博大胸襟。中华文明的巨大包容性，使它能够海纳百川，历久弥新。我们看世界文明史，你看得越多，思考得越深，就越能够感受到中华文明的伟大与优秀。“万物并育而不相害”，天地是大公无私的，万事万物都可以在天地间展现自己的生存状态，展现自己的美妙舞姿，而且各自都不会相互妨碍，共存于天地之间。落实到人类社会中来，不同的人、不同的民族、不同的国家乃至不同的人事领域，都有各自所遵从的模式和规律。这也是道，各有各的道，所以“道并行而不相悖”。大家能够齐头并进，没有高低和贵贱之分，都有着天然的生存权和发展权，相互之间没有必要进行排斥和诋毁。我们看西方现代文明的历史，以前社会达尔文主义盛行，认为文化之间、种族之间、国家之间，也跟生物的生存竞争一样，是物竞天择、弱肉强食。西方人认为自己的文明最高，其它的文明都次一等，那些土著部落就纯粹是野蛮人。正因为有这种自大的优越感，所以就有纳粹在二战中针对犹太种族的灭绝事件，就有美国在西进运动中屠杀印第安人的事件。因为他们这一套理论认为，落后就要挨打，就该受欺负，就该被殖民！这也是从1840年“鸦片战争”以后，中国人嘴里经常说的。实际上，这种思想来源于西方，来源于社会达尔文主义。在中国的文化传统中，提倡的是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”。这就跟当代世界提倡的“文化生态主义”共识是完全相吻合的。近年来，在东方文明的启迪下，同时也是在许多现代文明病的逼迫下，东方文化生态学的理念，正越来越被全球有见识的人文思想家所认同。现在大家都认为，人类的文化其实和大自然一样，是一个整体。人类文明是一个整体，就像我们的身体一样，每一个零件都同样重要。我们不能说手比脚高贵、眼睛比耳朵更重要，更不能只要大脑，不要四肢百骸。自然生态应该保持物种的多样性，文化生态也是一样，也应该保持各种各样的文化模式、文化生态，保持人类文化的多样性。如果这个世界只有一种文化，完全一模一样，那么世界就非常单调，也离灭亡不远了。如果世界上只有一种生物，比如只有人类的话，那人类也就快完蛋了。现在的环保主义者、动物保护主义者，他们的组织活动非常频繁，因为他们也有这样的思考。现在地球上物种灭绝的速度非常快，这是一个非常危险的信号。如果有一天地球上真的只有人类生存了，估计人类的命运也就走到尽头了。
要点4：精益管理咨询的特点与经验
记者：目前，3A公司主要从事哪几项业务？如何为企业制定一个高效的可操作的管理咨询方案？精益管理咨询方案分哪几个部分？如何才能做到位？刘承元：我们目前的核心业务是精益生产、精益7PM、精益研发、精益营销、精益战略与利润管理、自主创新经营与阿米巴、智能IT（自动化等）规划，以及与之对应的管理软件开发销售等业务。我们的管理咨询业务分三个步骤完成：一是调研与诊断，二是提供一个咨询方案，三是手把手辅导企业落地。为把管理咨询做出效果，我们开发了一套独有的方案落地管理模式：首先，我们采取每月派顾问驻厂辅导，通过手把手教导，做出样板；然后，在公司内全面推广，保证方案措施全部落地；最后，也是最关键一点，是调动客户员工积极性，让他们积极参与到方案的实施中来，扎扎实实、健康有序地做好每一个细节，保障达到预期的效果。记者：3A作为一家成功的管理顾问公司，请刘董事长谈一谈3A公司自身具备了哪些条件与优势？最能代表咨询顾问的品德与专业水准是什么？刘承元：我认为，最重要的是，首先我们要拥有一支具有成功职业经历与良好职业素养的专家队伍；其次，我们拥有自己的一套被市场长期验证的成功的咨询模式，能确保对客户的服务效果；最后，市场需求牵引和团队（质和量）能力提升基本同步。有订单，没优秀团队落实落地，客户终究会离去；有团队，没订单支撑，团队终究会解散。许多顾问公司老总之所以痛苦不堪，就是没有办法解决好这对矛盾。我们15年来业绩获得持续增长，同时，我们的团队（质和量）也实现了同步成长。当然，之所以业绩能够持续增长，始终处于良性发展，是因为我们赶上了中国制造业高速发展的大好时机，所以我们感恩这个时代。也就是说，在今天，即便有一帮同样优秀的人要想从头开始做一家与3A齐名的顾问公司，也是十分困难的。作为一家优秀的顾问公司，其领导和成员要有胸怀，有使命感，要有为社会、为事业做贡献的崇高境界，不能光想着赚钱，这一点极为重要。在社会上，有许许多多的人，始终聚焦于研究自己赚钱的所谓商业模式，而很少研究客户价值最大化的方法。那么这些人即便可以通过“忽悠”或“模式”赚到了钱，但如果没有客户价值支撑，企业经营是不会长久的。相反，我们3A公司很少研究自己赚钱的模式，反而始终聚焦于如何让客户得到实惠。这样做，尽管自己赚钱有点慢，但企业可以基业长青。我们之所以能获得客户认同，实现高续约率，就是因为我们真心为客户做事，做好事、做实事。具体到对顾问师的要求，那就包括更多的内容，归纳起来就是德智体全面发展。“德”是指做人的道德修养和基本操守，一定要有诚信、共赢、务实、创新的价值信念，要懂得爱与自爱，创造与分享，一切以客户价值最大化为宗旨等。“智”是指履行职业任务的经验、技术和知识准备。我们原则上要求顾问师在世界500强企业有5年以上的历练，又要学习掌握3A公司特有的顾问技术，还要具有较为深厚的知识储备和良好的学习能力，悟性要好。“体”就是身心健康。要保障咨询方案落地，坐在办公室是绝对办不到的，需要身体力行，深入生产和管理一线，在现场研究问题和解决问题，健康的体魄是十分重要的，这也是我们的一个重要条件。同样，顾问师是通过个体影响力而不是权力来推动客户改变和参与，健康的内心与积极向上的态度十分重要。值得欣慰的是，我们的顾问师很认同公司对他们的期望，在客户处兢兢业业，激情满怀，总能以三现主义精神，和客户员工一起，发现问题、分析问题和解决问题，实现客户价值最大化。记者：企业文化是企业的灵魂与成熟的标志，也是推动企业发展不竭的动力。请问刘董事长3A公司已形成一种怎样的健康向上的企业文化？刘承元：我们一是倡导“家”文化，每一位新员工进入公司之后都会有“家”的感觉，员工之间互助友爱，关系和谐，兄弟一般，公司上下已形成了基于孝道的良好秩序。二是倡导务实创新的文化，3A员工从不夸夸其谈，总是脚踏实地工作，并永不止步地追求更高的目标和更大的客户价值。在咨询行业，我们出版的专著最多，我们发表的论文也最多，我们独创了中国本土的管理理论，我们重构了现场诊断和咨询辅导新模式，我们总能在理论和实践等多方面持续创新，不断突破，引领行业向前发展。三是倡导分享文化，既有管理经验、工作智慧的分享，又有公司发展成果的分享，并因此凝聚了国内最强大的顾问师阵容。四是营造了有利于员工快速成长的人才生态环境，优秀的人进得来，留得住，并拥有足够的成长空间。所有这些，都是3A公司企业文化走向成熟的标志。有了这些优秀文化内涵与支撑，即便竞争对手模仿、复制3A方法，终究只能学到皮毛，而学不到内在的精髓。记者：当前，社会发展突飞猛进、日新月异，请问刘董事长3A公司如何与时俱进？如何不断提升领导者个人魅力？刘承元：过去10多年，社会和经济发展日新月异，客户进步十分迅速，客户的需求也在不断走高，许多顾问公司之所以遭遇生存发展问题，原因是进步得不如客户快。所以，我始终要求团队的每一位成员要不断学习、扎实实践，无论如何都要比客户进步快。同时，我们不断创新与优化日渐成熟的3A咨询模式，不断扩充服务的广度，不断挖掘服务的深度，绝不故步自封。当然，创新是要有根基的，3A公司把创新的根深扎在精益管理上，保障在创新的过程中又不会失去自我。我们看到有些顾问公司，市场上什么时髦，他们就能做什么，看上去好像善于学习和创新，其实是没有根基和缺乏定力的表现。这样的顾问公司哪来力量引领客户，又怎么能做到基业长青？我在公司的定位与其说是领导者，还不如说是兄长更为贴切。因为我没有领导者常有的威严，也不能言善辩，更缺乏慷慨激昂的领导气质。所以我能做的，就是以兄长的标准要求自己：其一，既然倡导“家”文化，自己的言行举止就要有兄长的风范，时时事事严格要求自己；其二，有大爱，要细心关注并努力帮助每一位员工的工作和成长；其三，在自身专业能力提升方面从没有停止过追求，并不断思考既有咨询模式的创新和优化；其四，注重经验智慧的积累、总结和分享。我已经写了几本管理书籍，并希望成为经典，每月写一篇管理论文在权威管理杂志上发表，成为专栏作家，已坚持多年。每一篇文章或写一个小主题或讲一个小故事，这些文章不仅在业界颇有影响，也成了员工活学活用的好教材，比如讲“养鳗鱼”的故事，并通过故事折射出哲理的光芒，来调动员工的积极性、创造性，增强其凝聚力与向心力。记者：企业的力量来自团队，3A公司精英团队是怎样形成的？如何管好这个团队？刘承元：我认为，精英团队形成的关键是营造一个好的人才生态环境，这方面我们做到了，主要得益于热爱文化、分享机制和成长环境的建设。人才生态环境的好坏是有客观标准的，好的环境主要表现在“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”。不好的环境却恰恰相反，即“新员工进不来，留不住；老员工没能力，上不去（或走不了）”。我们公司现在平均每两个月举办一次新人选拔会，所谓选拔会就是对想来3A的有志者进行一次培训、操练和筛选，每次都能选到优秀的顾问师新人。顾问新人进来后，我们给他安排一位导师，采用师傅带徒弟的方式关注他，帮助他成长，而且每三个月进行一次评价。除此之外，团队成员间的价值发现对团队建设有着积极意义。我们始终要求团队中的每一位成员，要学会反省自己的不足，学习他人的优点，并在相互借鉴和学习中共同进步。尽管我们鼓励大家在工作和能力上冒尖，但拒绝个人英雄主义，始终强调团队协作的重要作用。也就是说，让每一位成员特别是那些优秀成员懂得，自己一个人所能做的是有限的，要成就事业，抱团打天下更重要。在团队管理上，我们以自主管理为主。我们的顾问要德智体全面发展，待人谦逊，遵纪守法，能正确对待或尽心尽力满足客户要求，有很强的自我约束能力，所以客户评价都很好。但是，对顾问工作的评价不能光停留在客户满意度如何上，还得有客观依据，即看客户是否续约？如能续约，说明客户是真正的满意，否则就是场面上的满意而已。我们的这些思考与做法不仅对顾问公司适用，对制造业企业也同样适用。我认为，要想建立一个优秀团队，一定要懂得流水不腐的道理，创造一个“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”的人才生态模式，这样的团队才有活力与朝气，才能奔向更加美好的未来。同样，评价客户是否满意，最好不看通过调查得来的满意度，而应该确认客户是否把更多的订单给你？记者：人们都说评估管理咨询方案好坏是世界性难题，3A公司是如何评估自己咨询效果的？刘承元：如果只是评价一份咨询方案的好坏当然很难，角度不同、眼界不同、标准不同，评价结果是不一样的。但是，如果愿意把评价的眼光放远，并把评估管理咨询方案的尺子直接延伸到方案带来的实际效果的时候，评价就会变得简单。当然，愿不愿意拿咨询方案所带来的效果来评价自己工作的有效性，是顾问公司自身选择问题。少数有信心、有能力和有诚意的顾问公司当然愿意接受咨询效果的验证，但更多的顾问公司只愿意谈论咨询方案本身，而避谈咨询效果。如此，当客户价值得不到满足的时候，还可以抱怨客户执行力低下，是客户责任造成的。3A顾问属于行业中的少数，一开始就选择通过客户价值来评估自己的工作。我们内部也有抱怨客户执行力不好的时候，我们会自问，如果客户执行力很好的话，那还找我们做什么？我们公司评估咨询方案好坏，首先看客户到底收获了哪些有形和无形的效果，比如现场变化、员工变化、体制和机制变化、氛围和文化变化及效益提升等，客观评价是看客户是否续约，客户续约是最有说服力的评价。记者：3A公司有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？刘承元：我们的自身优势主要有以下四点：一是我们有一支有实战经验的能落地的顾问团队，且能保持核心稳定和规模扩大。二是我们在实战中形成的咨询模式很成熟、很有效，这套模式基于人性发掘与运用，能够得到客户员工积极响应。三是我们在制造业领域所形成的管理智库水平很高，积累了丰富的实战案例、思想和智慧，许多是原创，引领国内精益管理潮流。四是我们有庞大的客户群，有很好的口碑，这些都是同行无可比拟的。我们的核心竞争力就是有一支稳定的有实战经验的能落地的精英队伍。我们经过10多年努力，已培养了20多位董事级合伙人，且每个董事级合伙人都能带好五六个顾问，这就是我们公司的核心竞争力所在。记者：请问刘董事长，3A公司如何使自己的培训与实战紧密结合？刘承元：我们公司不提倡企业做很多课堂培训，因为课堂培训的效果真的很有限，学以致用是一件很难做到、做好的事情。根据我们的经验，当企业导入精益管理一个阶段时间后，员工在改变中收获了自信和兴趣的时候，他的内心才会涌现出强烈的学习愿望。这个时候，结合管理实际，需要解决哪类问题，就对员工进行针对性培训，成本低、效果佳、事半功倍。任何时候，我们都坚持培训要与现场管理实践相结合，这样培训可很快见到效果，而且员工可以在改善的实践中学以致用，很有成就感。目前，国内外市场环境不好，很多咨询公司业务量都在下降，我们却在增长，而且我们的咨询项目价格还在提高，这主要是客户认可我们咨询和培训效果的缘故。记者：3A公司能做强做大，其成功经验有哪些？到目前为止，出版了多少部专著？哪几部影响最大？获得哪些荣誉？共举办了哪些有影响力的活动？有怎样的宏大战略目标？刘承元：我们的成功经验主要有：我们赶上了中国制造业高速发展的大好机遇，同时，我们还凝聚了一支有丰富实战经验、能落地、非常稳定的专家队伍。以前，我们认为，管理经验、工具很重要，后来发现理念、思维也很重要，再后来发现除了工具、思维之外，好的智慧、思想更重要，这是我们对管理的认识与理解日益深刻。我们已经把工具方法、理念思维及智慧思想结集出版了20多部专著，其中《5S活动推行实务》《精益生产JIT实战》《TPM工厂全面改善》《比日本工厂更高效》影响最大。我们是一家有情怀、很执着、有远大抱负的顾问公司，到目前为止，已举办两个有影响力的活动：一个是从2003年开始每年举办一次的“制造业管理高峰会”，现改为“管理创新高峰会”，参与者众多，影响深远；另一个是从2008年开始举办的“工厂管理公益行”活动，这是一个很有意义的回馈社会的活动，已举办100多期，走进了国内50多个大中城市，深受欢迎。记者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向他们学习什么？与其相比，差距有多大？差距在哪里？本土公司能否超越他们？刘承元：我觉得，他们在规模、产业化与国际化运作上的经验，以及他们的知识库、案例库、咨询工具与品牌知名度等方面很值得我们学习，因为他们有数十年，甚至上百年的经验积累与文化沉淀。本土顾问在规模、案例积累和品牌影响力方面还有很大的差距。所以，本土公司还谈不上超越，我们还在学习和实践中进步。但这不影响我们在局部上超越他们，比如我们3A公司在落地咨询效果方面，实效口碑与续约率方面肯定超越他们。当然，要想全面超越世界著名管理咨询公司仍有很长的路要走。
内审员_______日期_______
工程相关过程内审检查表

监事会会议议程

××××有限公司第×届监事会第×次会议议程一、会议时间二、会议地点三、会议主持人四、与会人员公司监事出席会议；公司董事会秘书列席会议。五、会议议程（一）主持人宣布本次监事会开始，并介绍出席会议的人员（二）提请监事会审议以下议案1.​ ……2.​ ……（三）与会监事对上述议案进行逐项举手表决（四）主持人对表决情况进行统计（五）主持人宣布各议案的表决结果（六）主持人宣读本次监事会决议（七）与会监事签署本次监事会决议和会议记录主持人宣布本次监事会结束
第一节领导力的最高境界是“以文化人”
3.爱员工，从老板做起
在如何留住一线员工方面，有这么一句话被专家和管理者无数次重复着，那就是“铁打的营盘，流水的兵”。意思是说，只要设法把骨干员工留住，一线员工就可以像流水一样来来去去……话可以这么说，但是企业管理者却对这水的流动甚至是快速流动头痛不已。许多工厂的管理现实告诉我们，一线员工月度流失率达到了两位数的高水平。也就是说，一线员工平均在职时间不足1年，在这种条件下企业要想高效地生产出好产品，那是天方夜谭。这就好比军队一样，兵们三五年换一茬是可以的，但一年换一茬的话战斗力必然会大受影响。原因是，兵们还没有练好瞄准和拼刺刀就被逼上了前线，除了充当炮灰别无选择，战斗的结果可想而知。可见，现如今如何留住一线员工变得比以往任何时候都重要。关于留住一线员工的话题，专家教授以及管理者们也许可以十八般武艺各显神通，但收效甚微。而我的一位60多岁的企业家朋友，却通过自己朴素的行动很好地解决了这个问题。经过近三年的努力，这家2000多人的企业劳资关系和谐，在整个工业区内口碑卓著，区内其他20多家企业的员工无不向往着有机会进入这家工厂上班。到底是如何留住一线员工的呢？这位朋友表示，留人的诀窍就是“真心爱员工”。且看他是怎样爱员工的呢？首先，他每周在现场和一线员工一起工作两小时。根据他的要求，秘书雷打不动地做出安排，轮番到各车间工作。为了不影响车间的正常工作秩序，每到一个车间，他都会在班组长的安排下工作，不怕脏不怕累。每每工作开始之前，还会谦虚地告诉周边的员工，自己做得不好不要见笑……尽管工作效率不高，但他的认真劲却毫不含糊。这样做的好处是不言而喻的。老总的认真劲，不仅让员工有所参照，更重要的意义在于员工相信，自己的苦自己的累老总一定清楚的。再说，老总的行动还可以促使各级管理者到现场去，拉近管理者和员工的距离。第二，他每天中午在员工食堂和员工一起排队用餐。2000多人的工厂开饭时候的场面可以想象，下班铃响过之后便是隆隆的急促的脚步声，员工们为了不甘人后跑步的有之，插队的有之，争吵打架的也有之。原因是，晚了就有可能吃不上饭而要用一碗方便面对付，或者只有汤汤水水的。为了改变这种状况，这位老总召集了一次员工大会，告诉员工们次日起自己和大家一起排队用餐，并承诺只要有员工吃不上饭就可以和自己一起吃小炒。员工们甚是欢喜，有了这个靠山心里踏实多了，员工们不再争先恐后了。不仅如此，因为老总在工人食堂用餐，使得食堂师傅们更上心了，一举多得。第三，（每周工作五天半）周六下午是全体员工分享会，周日上午是干部学习班。分享会以部门为单位组织，员工务必出席，否则以旷工论。分享会上各部门改善能手轮番上台讲解改善案例等，以此激发广大员工改善热情，营造良性竞争氛围。干部学习班也没有请外部讲师，这位老总是骨干讲师，循环讲解6大课程。经过数年重复讲解，不仅其思想、方法和案例等深入人心，而且讲师水平也得到不断升华。用他不无幽默的话说，干部们都知道，周日的学习班就像是做礼拜，是管理干部念经悟道的时间，坚持下来发现，管理也能成为“宗教”。第四，每月安排一次员工与管理者面谈。由人力资源部安排，保障所有一线员工每月都能够和一个中层以上管理者（不固定）做一次面对面的交流。管理者必须在轻松愉快的面谈中了解员工的工作、生活和思想，特别记下员工遇到的困难，并将信息反馈给人力资源部。人力资源部则根据情况对有困难的员工进行帮扶，尽可能解决他们的后顾之忧。如此这般坚持下来，员工视管理者为兄长，形成了良好的家文化。……听了这位长者的介绍，笔者更加坚信，管理确实在于实践。企业留人不在于老板说什么，而在于老板做什么！
1.民族企业迎来了消费者认可的拐点
《执行官》：中国的汽车工业一直处在消化吸收和追赶先进汽车企业的阶段，所以有人认为中国的汽车企业“无设计”，你对中国企业汽车行业的设计水平是怎么看的？赵谦：不管是手机，还是汽车，中国都经历了“山寨”这座大山，很艰难地翻越了过来。在今天，不管是从企业数量上，还是质量上看，我们都能感觉到中国民族企业正在向着一个非常好的方向发展。回顾“山寨时期”，中国汽车有各种各样的抄袭，一部分是大环境的原因造成的，一部分是车企没有很严肃地看到“设计”的价值。今天我想给大家分享的一个核心内容点是企业应该通过“设计”，更有效地向用户分享“品牌的价值”。车企正在沿着这个趋势发展。比如，如今的国产汽车品牌长城和吉利，他们生产的WEY和Link&Co，都做出了比较好的设计，这反映出我们企业开始走到“利用先进设计手法造车，且有效把设计提高到卖点”层面，同时这也说明许多本土设计师经过多年学习成长，开始把本事练到了家。当然，国外设计人员的归国，对于民族汽车工业的振兴也起到了关键作用。《执行官》：有人说，执行了三十年以市场换合资的汽车工业发展战略，令国外的汽车厂商进入一个相对垄断的市场，获取高额的利润，也让包括合资及国有企业在内的企业没有意愿进行设计方面和产品更新方面的投入，国外的企业不愿意把设计等最新的研发放在中国，你认为这个现象近年来有没有改变？赵谦：确实，中国想以市场换技术，最终结果是没拿到核心技术，反而丢失了一部分市场，这种现象让人痛心和担忧。原因有两个方面：首先诸如奥迪、奔驰、宝马等顶级车厂，并没有把最好的旗舰车型在中国开发，所以很自然地回避了核心内容本地化的需求；其次，在中国的外国企业，按照他们自己的游戏规则操纵市场，结果培养了大量只适合他们规则和被垄断的供应商，也就是说这些很多优秀供应商、供应链并不能承担起配合国内主机厂角色。看似很多外企在中国投入了许多车型，奥迪引领了针对中国市场推出了加长车型，大众等在中国市场同时投放“欧版”和“美版”，马自达也特别推出了中国专属CX-4车型，销售的成功表面上看是在推动中国市场，但根本上只是看重中国市场利润。这涉及企业是如何评估国家、行业发展与追求最大化收益的平衡问题。显然很多外资、合资企业只是把中国市场看成一个挣钱的市场。想要改变这一状况，我们不妨参考手机产品的变化。从小米的出现到VIVO、OPPO，再到华为，这些手机品牌在国外也拥有很好的口碑和形象。因此我们也完全可以期待国内的民族汽车企业，慢慢做出好的产品，直到有一天能够像华为的“AI芯片对抗苹果的AI芯片”一样在国外去打技术牌。目前看来，国家更多在期待电动车技术上。当国产车企真正做到这一层的时候，我相信国外车企也会更加重视在中国市场上做研发和本地化工作，自然会推动更多国内外供应商更深入地做配合。
（二）草根阶层：治人
对于贫民百姓沦为“贼寇”，王阳明并不是急于从个体的道德自律去加以谴责，而是表现出充分的“理解”：　　计穷势迫，匿而为奸，肆而为寇……无怪也，彼无家业衣食之资，无父母妻子之恋，而又旁有追呼之苦，上有捶剥之灾，自非礼仪之士，孰肯闭口枵腹，坐以待死乎?211　　顷者顽卒倡乱，震惊远迩，父老子弟甚忧苦骚动。彼冥顽无知，逆天叛伦，自求诛戮，究言思之，实足悯悼!然亦岂独此冥顽之罪，有司者抚养之有缺，训迪之无方，均有责焉。虽然，父老之所以倡率饬励于平日，无乃亦有所未至欤?212大抵天下之不治，皆由有司之失职；而有司之失职，独非小官下吏偷惰苟安侥幸度日，亦由上司之人，不遵国宪，不恤民事，不以地方为念，不以职业经心，既无身率之教，又无警戒之行，是以荡驰日甚，亦宜分受其责可矣。213无家业衣食之资（物质性的保障）、无父母妻子之恋（社会关系的依恋），于士人无恒产而有恒心已属难能可贵，况于“冥顽”之人?而“追呼之苦”“捶剥之灾”则雪上加霜。“抚养有缺”“训迪无方”“倡率饬励”之失，则直接点出了“恶”之社会性根源的“责任者”，上自上司渎职、下至小官下吏苟安，此皆属“有司”（社会统治层）之责任。而“有司”之所以失职，亦有其由：　　照得近来所属各州、县、卫、所、仓、场等衙门，大小官吏以赃问革者相望，而冒犯接踵，究询其由，皆云家口众多，日给不足；俸资所限，本以凉薄，而近例减削，又复日甚；加有上下接应之费，出入供送之繁，穷窘困迫，计出无聊。中间亦有甘贫食苦刻励自守者，往往狼狈蓝缕，至于任满职革，债负缠结，不得去归其乡。夫贪墨不才，法律诚所难贷，而其情亦可矜悯!……朝廷赋禄百司，厚薄既有等级，要皆使各裕其资养，免其内顾，然后可望以尽心职业，责以廉耻节义。今定制所限，既不可得而擅增，至于例所应得，又从而裁削之，使之仰事俯育，且不能遂；是陷之于必贪之地，而责之以必廉之守，中人之资，将有不能，而况其下者之众乎?214　　　　在这里王阳明也没有一味从个体道德自律角度谴责贪赃之恶事，而是从“资养”“内顾”等个人生存的物质基础方面揭示其产生的“社会根源”。这也反映了王阳明思想的复杂性，通常人们会把阳明的思想视为“道德理想主义”，但这里的文本表明王阳明的道德理想主义并没有忽视现实社会的物质力量对于道德操守的影响，没有忽视“人情”世故，也没有忽视道德主体的差异性：对于“上者”来说，处此境地，或可甘贫食苦刻励自守，结果是狼狈蓝缕，债负纠结，无以治生，而对于中人之资及“下者”来说，此境地无疑成了“必贪之地”。“遂生”是前提，因生不遂而致贪赃之恶则“情亦可矜阀”。最能体现王阳明这种矜悯精神的是《南赣乡约》一文，在这篇面向“草根基层”的文本中，王阳明集中阐发了他对恶的起源问题、对如何消除恶的问题的看法：民俗之善恶，岂不由于积习使然哉!往者新民盖常弃其宗族，畔其乡里，四出而为暴，岂独其性之异，其人之罪哉?亦由我有司治之无道，教之无方。尔父老子弟所以训诲戒饬于家庭者不早，熏陶渐染于里闬者无素，诱掖奖励之不行，连属叶和之无具，又或愤怨相激，狡伪相残，故遂使之靡然日流于恶，则我有司与尔父老子弟皆宜分受其责。呜呼!往者不可及，来者犹可追。故今特为乡约，以协和尔民，自今凡尔同约之民，皆宜孝尔父母，敬尔兄长，教训尔子孙，和顺尔乡里，死丧相助，患难相恤，善相劝勉，恶相告戒，息讼罢争，讲信修睦，务为良善之民，共成仁厚之俗。呜呼!人虽至愚，责人则明；虽有聪明，责己则昏。尔等父老子弟毋念新民之旧恶而不与其善，彼一念而善，即善人矣；毋自恃为良民而不修其身，尔一念而恶，即恶人矣；人之善恶，由于一念之间，尔等慎思吾言，毋忽!215在这里，恶之缘起问题乃出于“积习”，而造成此“积习”并应为之负责的因素是：（1）管理者治理问题（“我有司治之无道”），（2）教化问题（“教之无方”），（3）家庭教育的问题。“责”首先是“责己”，这在王阳明公移中屡屡出现的话题216。于是，改变“积习”、移风易俗，便成了消除恶的关键。而此“积习”乃是社会造成的，所以改变“积习”的举措也只能是社会性的。一体之仁要贯通、周流不已，就必须有制度性落实。“乡约”即一制度性的遏恶之举措。粗粗看去，“人之善恶，由于一念之间”与王阳明和弟子讨论时所说的“一念之诚”并无不同，但仔细解读，在这里的语境中，王阳明并不是要向同约之人提出“精一”之功夫的问题，而是让“良民”尊重“新民”、宽恕新民的“旧恶”，这里面确实蕴含有某种宽容精神217。乡约之约员之平等亦由此而立，此平等并非社会地位之平等，而是在道德修省方面之平等。“恶”人本非“恶”，一念而善，即成善人；“善”人亦非终善，一念而恶，即为恶人。当然此亦有警醒之意味，但此警醒亦是人人之警醒：人孰无善，亦孰无恶；为善虽人不知，积之既久，自然善积而不可掩；为恶若不知改，积之既久，必至恶积而不可赦。今有善而为人所彰，固可喜；苟遂以为善而自恃，将日入于恶矣!有恶而为人所纠，固可愧；苟能悔其恶而自改，将日进于善矣!然则今日之善者，未可自恃以为善；而今日之恶者，亦岂遂终于恶哉?218　　王阳明笃信天下无不可化之人，但欲让“恶人”有“回心向化之心”乃至“益坚向善之心”，王阳明认为这一切必须建立在相应的社会物质性保障的基础上，这一点在他对改恶迁善，实心向化的“流寇”的态度中表现得很清楚：量给盐米，为之经纪生业，亦就为之选立酋长，使有统率，勿令涣散。一面清查侵占田土，开立里甲，以息日后之争；禁约良民，毋使趁机报复，以激其变。如农夫之植嘉禾而去良莠，深耕易耨，芸菑灌溉，专心一事，勤诚无惰，必有秋获。夫善者益知所劝，则助恶者日衰；恶者益知所惩，则向善者益众；此抚柔之道，而非专有恃于兵甲者也。219　　在恶的两种论述文体的背后，实际上折射出儒家“躬自厚而薄责于人”的悠久传统220。在论及儒家“修己”与“治人”的区别时，徐复观先生指出，儒家的“修己”“治身”，总是将“自然生命”不断地向“德性”上面提升，而不是在自然生命上面立足，更不在自然生命上面按设“人生价值”；而“治人”“治民”，虽然也承认德性的标准，但这是处于“第二的地位”，而必以人民的自然生命的要求居于“第一的地位”，治人的政治上的价值，首先是安设在人民的自然生命的要求上面，其他价值是附丽于这一价值而始有价值的221。徐先生还断言，这种修己与治人的不同是了解中国先秦儒家思想的“一大关键”，而这个关键到后来慢慢模糊了，常常把修己的德性混淆为政治上对人民所要求的标准，程朱在这一点上“也不知不觉地陷于此一错误”了222。徐复观先生对儒家“修己”与“治人”的区别反映了他对儒家文化的敏锐的洞察力，但是，程朱是否不知不觉地陷于此一错误且另当别论，至少对于王阳明来说，我们通过乡约及其他一系列的公移可以看出，这一关键区别在王阳明的思想中并没有“隐没而不彰”。只不过，在王阳明这里“修己”“治身”乃是对于和他志同道合的道德共同体（讲习会员），而对此共同体之外的其他人，甚至对于一般的士大夫、政府官员，王阳明虽然也承认德性的标准，但这个标准确实处在第二的地位，而让位于人的自然生命的安顿与达生遂欲的满足上面。用时下流行的术语来说，治身及信仰共同体成员的治身问题属于“宗教性的私德”问题，而治人则属于“社会性的公德”问题。　　讨论至此，我们可以对一些西方学者关于王阳明恶的问题的一些观点进行响应了，倪德卫（DavidNivison）在论及王阳明恶的问题时说，“为什么会有恶?我认为王并没有给出真正的答案……王实在不对恶的理论感兴趣。他的问题是引导我们走出恶”223。王阳明的问题确实是引导我们走出恶，但如果我们不对恶的起源有所了解，又如何可能开出有效的除恶的药方呢?而Ivanhoe教授在《儒家传统中的伦理学：孟子与王阳明的思想》一书中，得出“王与孟子道德修身的农业模式不同。他并不认为恶出现在世界之中乃是因为恶劣的环境、缺乏正确的教化，或无能做出正确的努力而妨碍或扭曲了人性发展的正当进程”224。这一结论，则显然系囿于《传习录》文本而作出的轻率之论。
八、让老卡车司机成为最好的销售员
我们在对商用车经销商驻店辅导时，发现一个共性问题，那就是：招个销售员难，留住一个好销售员更难。由于商用车的专业性，每位新人都必须经过较长时间的传帮带才堪用，而原来能力很强的老销售人员往往又不愿意帮和带，因为担心抢走了他们自身的客户。所以，很多新人难以在短时间内学到足够销售知识，做不出业绩，觉得工作没前途而离职。这使得很多商用车经销商常年面临着人才短缺的问题，企业的业绩也因此受到很大的影响。那么，怎样解决销售人员短缺与不足的问题呢？相信下面这个案例能给我们一个很大的启示。2014年春节过后，某经销商又面临销售人员流失的问题。由于公司基本薪资较低，一时难以找到合适的人，怎么办？当时，刚好有两位因长期开车造成伤病的卡车司机前来应聘，一时也找不到更合适的人，老板有点勉强地招了这两位卡车司机来做销售员。刚好，我们深远顾问的辅导团队也几乎是同时进驻该经销商进行培训辅导。通过一年多的辅导和观察，我们发现这两位卡车司机的销售能力提升非常快。即使在市场最不好的2015年，其中的一名原卡车司机，月均销量居然是达到了7台以上，占该经销商总销量的1/3之多。对这个结果，该经销商老板在大跌眼镜的同时，更是喜出望外。不过，作为辅导老师，我们更想探究这个成功案例背后的原因，总结经验，为更多的经销商提供可供借鉴的思路与方案。不难看出，这个案例给我们最大的启示，就是用好老卡车司机做销售人员，是解决经销商人才短缺的一个可行且非常有潜力的途径。

9.​ 决策要去道德化与去政治化：陈宝箴批评李鸿章的见识

决策中的不同意见，必须立足于建设性。摘除强加给决策者的道德高帽，脱去不合身的政治外衣，这样才不至于把不同意见变成打人的棍子。1894年的甲午战争，是中国人的奇耻大辱。堂堂天朝，号称“世界第三亚洲第一”的北洋水师，却被“蕞尔小国”日本打败。一时间，战局的主持人李鸿章成为众矢之的，国人皆曰可杀。异口同声，都认为李鸿章主战不力。然而，在众多责骂李鸿章的声音中，湖南巡抚陈宝箴的批评却与众不同，据陈三立的《湖南巡抚先府君行状》载，陈宝箴抨击李鸿章的，不是主战不力，而是不能死谏求不战。“勋旧大臣如李公，首当其难，极知不堪战，当投阙沥血自陈，争以死生去就，如是十可七八回圣听。今猥塞责望谤议，举中国之大，宗社之重，悬孤注，戏付一掷，大臣均休戚，所自处宁有是邪？”（《散原精舍诗文集》，上海古籍出版社2003年版，第852页）就是说，身为朝廷重臣，明知实力和局势都不能打，然而，李鸿章却迫于舆论压力，不是以死相谏，而是瞻前顾后，患得患失，倚违两可，观望揣摩，屈从于主战派，把国家大事当儿戏，这才是李鸿章真正该杀的地方。应该说，在潮水般的“李二先生是汉奸”舆论中，陈宝箴一针见血，指出李鸿章犯的不是“汉奸罪”，而是“误国罪”，意义深远，足以引起决策者的借鉴。甲午前夕，由于信息的不透明，国人了解到的局势，与当局者掌握的情况，相差不啻千里。在民众眼里，“中兴”多年，洋务有成，北洋水师声威在外，纵然打西洋没有把握，对付东洋日本还不是小菜一碟。而李鸿章心里清楚，北洋水师的这种声威，装门面可以，真正要打并无胜算。朝中主战的清流，以翁同龢为代表，心里何尝没有自己的小九九，表面慷慨激昂，真实用意是挟舆论之力从慈禧手里为光绪争权。尽管“内外言战者众”，但高涨的情绪代替不了武器的犀利，况且在冠冕堂皇的理由下还掩盖着派系的争斗和权力的角逐。李鸿章十分清楚，“海上交锋，恐非胜算。”但是，他又受不了那种站在道义高度上的求战压力，所以选择了做样子的战争姿态。而在给光绪皇帝的奏摺中，李鸿章明言：“今日海军力量，以攻人则不足，以之自守尚有余。用兵之道，贵于知己知彼，舍短取长，此臣所为兢兢焉，以保船制敌为要，不敢轻于一掷，以求谅于局外者也。”（池仲祐：《甲午战事记》）给丁汝昌的指令中，李鸿章则强调“相机进退，能保全坚船为妥”。这种既要保全自己又不敢得罪舆论的心态，最终把北洋水师引上了绝路，也葬送了李鸿章的名声。对于李鸿章的失误，后来黄秋岳的评价最为中肯：“盖义宁父子（陈宝箴父子），对合肥（李鸿章）之责难，不在于不当和而和，而在于不当战而战。以合肥之地位，于国力军力知之綦审，明烛其不堪一战，而上迫于毒后仇外之淫威，下劫于书生贪功之高调，忍以国家为孤注，用塞群昏之口，不能以死生争。义宁之责，虽今起合肥于九泉，亦无以自解也。”（《花随人圣盦摭忆·义宁父子责难李合肥》）商鞅变法时，采取的办法是把不同意见扼杀在摇篮中。而甲午海战时，采取的办法是屈从于脱离实际的主战呼声。二者看似相反，实出一辙。对于决策而言，能否形成不同意见的表达和评价机制，是解决问题的关键。科学决策确实要重视不同意见，但有一点必须注意，就是要区分这种不同意见是建设性的还是对抗性的。反对意见不等于对抗，赞同意见也不见得就是支持。这里面的奥妙，恐怕只有熟悉中国国情的人才能洞察。前秦苻坚出兵征伐东晋时，忠心耿耿的苻融等人死死劝谏，而心怀鬼胎的姚苌和慕容垂大力支持，就是一例。甲午时的战和之争，高唱主战高调的，有的出于忧国忧民的真情，有的则出于权力斗争的谋略，单纯的爱国热情与老辣的勾心斗角纠缠到一起，不是对决策的主角李鸿章形成意见上的辅助，而是要借助光绪皇帝的权威地位把李鸿章逼到死角。这样，对李鸿章主和的反对意见就不具有决策的参考价值，而是用来打他的棍子。这种企图置对方于死地的高调，堵死了用反对意见来改进决策并优化方案的通道。所以，现代的科学决策，首先要从不同意见如何表达做起。管理决策中，不同意见哪怕是反对意见的争鸣，必须是讲道理而不是对骂，是要指出对方的错误或偏差而不是要置对方于死地。一旦进入了你死我活的对抗状态，不同意见的积极意义也就消失殆尽。更重要的是，主战派占据了道义高地，这是决策中消灭不同意见的杀手锏。任何决策中，一种意见如果带上了“政治正确”的高帽子，就会改变决策的性质，“管理”就会被“政治”所替代。假如你辛辛苦苦算出来种苗比种草更划算，但对方如果用“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”压过来，你就非输不可。假如你提出一个确实能够提高效益的新方案，但批评者是用“损害了广大人民群众的利益”来指责，那么你也会失去辩解说明的馀地。所以，真正重视管理决策中的不同意见，要从“去政治化”和“去道德化”入手。当然，如果决策内涵中本身就包含政治或者道德内容，则另当别论。不过，即便是政治性或道德性的决策，在不同意见的表达上，依然可以做到“去政治化”和“去道德化”。也就是说，内容是政治的或者道德的，但不同意见的表达却是说理的而不是用帽子压人的。对这一点，更需要细细品味。李鸿章确实有他的历史失误，但是，如果不改变决策环境，不调整决策机制，那么，“李鸿章现象”就不会绝迹。看看下面李鸿章与德国首相俾斯麦的这段对话，就更能了解当时的态势。“李之历聘欧洲也，至德见前宰相俾斯麦，叩之曰：‘为大臣者，欲为国家有所尽力。而满廷意见，与己不合，群掣其肘，于此而欲行厥志，其道何由？’俾斯麦应之曰：‘首在得君。得君既专，何事不可为？’李鸿章曰：‘譬有人于此，其君无论何人之言皆听之，居枢要侍近习者，常假威福，挟持大局。若处此者当如之何？’俾斯麦良久曰：‘苟为大臣，以至诚忧国，度未有不能格君心者，惟与妇人孺子共事，则无如何矣。’”（梁启超：《李鸿章传》）对于甲午战争中的不同见解，有许多人总觉得主战的翁同龢大义凛然，比屈辱求和的李鸿章道德上更高尚，实际并不是这样。有一个很有意思的史料，可以看出翁李二人的差距。戊戌变法失败后，翁同龢因推荐康有为而获咎，被革职“永不叙用”。翁同龢在自己的日记中百般委屈，声称他早就发现康有为心怀叵测，不敢往来，在日记中还要曲迎慈禧，以图再起。而同样赋闲的李鸿章，在康梁出事后也被人揭发曾资助康梁举办的强学会，遭到慈禧“有人参尔为康党”的责问。李鸿章正言回答说：“臣实是康党。废立之事，臣不与闻，六部诚可废，若旧法能富强，中国之强久矣，何待今日！主张变法者即指为康党，臣无可逃，实是康党。”（孙宝瑄：《日益斋日记》）在慈禧刚刚镇压变法之后，当着慈禧之面坚持中国必须变法，坦然表白自己“实是康党”，这是要有点见识和勇气的。由此来看，翁同龢与李鸿章的人品差别，实不可以道里计（也有学者认为，李鸿章坦承“思想错误”而否认“组织错误”，恰恰反映出他的老奸巨滑和为官之术。见仁见智，聊备一说）。不管对李鸿章如何评价，仅仅因为翁同龢主战的“政治正确”就把他捧上道德高峰，说明“政治化”和“道德化”不仅影响决策，而且更有可能导致对历史的误读和歪曲。再进一步，李鸿章在甲午战争前夕患得患失，比起曾国藩来又差了一大截子。曾纪泽曾经在慈禧召见时对答说，原来他以为大臣献出生命，就是忠臣的极限，但曾国藩处理天津教案的事例，说明忍辱负重委曲求全竟比生命名声更重要。“近观近来时势，见得中外交涉事件，有时须看得性命尚在第二层，竟须拚得将声名看得不要紧，方能替国家保全大局。即如前天津一案，臣的父亲先臣曾国藩，在保定动身，正是卧病之时，即写了遗嘱，分付家里人，安排将性命不要了。及至到了天津，又见事务重大，非一死所能了事，于是委曲求全，以保和局。其时京城士大夫骂者颇多，臣父亲引咎自责，寄朋友的信常写‘外惭清议，内疚神明’八字，正是拚却声名以顾大局。”（《出使英法俄国日记》，岳麓书社1985年版，第114-115页）而这正是李鸿章没有做到的地方。在现实中，具有李鸿章能耐的人尚不多见，而具有曾国藩的胸怀者则更为罕有。即便有这样的人物，也会被高帽子逼上绝路。曾国藩“外惭清议，内疚神明”这八个自责大字，现今还不正在被我们某些学者用来作为诋毁他的“自供状”吗？七七事变后，曾在喜峰口抗击日寇的张自忠以天津市长身份，不得不同日本人周旋善后，被舆论骂为汉奸，化装逃回南京时，差点被义愤填膺的学生揪出来杀了。为了洗清汉奸的恶名，张自忠以求死之心最后战死在枣宜战场。在某种意义上，正是汉奸的恶名，把张自忠逼上了绝路。从这些教训中不难看出，去除压在决策者头上的政治高帽和道德高帽，才是制度建设的正途。
三、经营的起点是确立使命
还有一个公司的做法，对德鲁克的经营思想，产生了重要的影响。这个公司，就是美国电话电报（AT&T）公司。我们的业务是什么（WhatisOurBusiness）？对于这个问题，很多人会觉得太肤浅而不屑回答：那还用说吗？！？“钢铁厂制造钢铁，铁路公司用铁路运载客货，保险公司承保火险，银行发放贷款”。德鲁克认为，能正确回答这个问题并不容易。他认为，最早并且最成功地回答这个问题的人，是西奥多·威尔（TheodoreN．Vail）。作为美国电话电报公司第一任总裁，西奥多·威尔（TheodoreN．Vail）对这个问题的回答是：“我们的业务是服务（OurBusinessisService.）”电信行业带有天然垄断的性质，在多数国家一般由国家经营。美国电话电报公司要保持其私有性质，就得提供优质服务，才能赢得顾客支持。否则，很有可能被政府接管，收归国有。这个说法貌似简单，但它对公司的经营，进而对公司的命运，产生了全面而深远的影响。无论是在东方，还是在西方，人们通常把经营（Business），理解为“做买卖”，或“做生意”。做买卖或做生意有什么特点呢？贱买贵卖，机会导向，一把一利索，争取每次都有赚头。德鲁克发现，伟大的企业家都不是凭感觉行事，而是有一套经营思想（TheoryoftheBusiness）。没有统一的经营思想作指导，企业各部门就会打架，经营起来也就不会有章法。德鲁克对这个问题非常重视，曾于1994年专门写了一篇文章，并在《哈佛商业评论》上发表，题目就叫“业务理论（TheoryoftheBusiness）”。国内专业人士，一般把它翻译为“事业理论”。如何才能树立这样一套经营思想呢？德鲁克认为不同的公司有不同的答案，但是重点深入思考以下三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？（Whatisourbusiness？Whatwillourbusinessbe？Whatshouldourbusinessbe？）这就是所说的“德鲁克经典三问”。第一，回答我们的业务是什么。德鲁克认为，搞清楚我们的业务是什么，有一个总的中心不能偏离，那就是顾客。“只有外部、从顾客、从市场的观点来看，才能找到答案。”为了更好地回答这一问题，还要继续追问：谁是我们的顾客？他们在哪里？他们购买的是什么？他们最看重什么？第二，回答我们的业务将是什么。成功会产生新的情况，形势也会不断变化。昨天对的答案和做法，到明天很可能变得落伍和不合时宜。我们目前的业务是不是要调整？我们目前的业务是不是要扩大？我们目前的业务是不是要拓展？提出这一问题的目的，就在于使企业适应预期的变化。第三，回答我们的业务应该是什么。谈到这个问题时，德鲁克举了IBM公司的例子。长期以来，IBM公司都把自己的业务界定为数据处理。在1950年以前，这意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现时，IBM公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时，IBM公司就提出了：“我们的业务应该是什么？”结果发现：今后的数据处理必然意味着电子计算机，而不是穿孔卡。IBM公司提出这一问题，从而抓住了一次重大机遇。未能提出这一问题的企业，很可能会丧失一些重要机遇。因此，企业还必须回答“我们的业务应该是什么”这一问题。目的是不断提醒自己：是不是存在一些机会，或可以创造出什么机会，从而把现有业务改造成为一种不同的业务呢？对以上三个问题的回答，构成经营的宗旨和使命。德鲁克认为，只有明确地界定了经营（Business）的宗旨和使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标。它是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。德鲁克提出，一个企业，不是由它的名称、章程和条文来决定的，而是由它的宗旨和使命来决定的。德鲁克还说，经营失败和遭受挫折的唯一重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考它的的它的宗旨和使命。在德鲁克看来，宗旨和使命，是经营思想的核心。开展经营活动，要从确立使命开始。同时，全部经营活动，也要围绕宗旨和使命开展。用德鲁克话说，“一切工作源于使命，并与使命密切相关。”德鲁克说，“我对管理产生兴趣，不是因为我对商业经营感兴趣。”德鲁克的理想，是建立一个虽不完美，但尚可容忍的社会。他对经营、管理，乃至整个企业看法，都是建立在这个立场上的。这是我最后要补充说明的。附记：沿着德鲁克的足迹前进世人皆称德鲁克为“管理大师”。大师之大，在于学问之大。事实上，“管理大师”这个称谓，是涵盖不了德鲁克这个人的。德鲁克素抱淑世情怀，以让社会更美好为职志，在社会科学的很多领域均有卓越建树。所以，即便称“管理大师”，说不定也贬低了他。大师之大，还在于视野之大。德鲁克是极少数看到企业全貌，和管理真相的人。庄子说：“曲士不可以语于道者，束于教也。”孔子说：“君子不器。”和德鲁克相比，许多管理从业者只能称为专家或方家。什么是专家或方家？仅是一曲之士，只有一器之用。老子说：“大方无隅，大器免成。”或许，德鲁克配得上这句话。
6、给经销商谈的方案从哪里来
——方案不是凭空来的，一定要对市场了解，才能接地气。大部分企业和销售人员已经明白，谈经销商不再是单纯的介绍产品、价格、政策，而是要为经销商提供一个可行的、低成本的推广方案。可方案，从哪里来呢？方案，不是凭空想象的，要根据市场来灵活拟订。这个灵活，并不是无章可循，一般要遵循：目标市场是什么？为什么要选择这个市场？这个市场主流品牌有哪些？什么等级粘度？主要卖点是什么？价位处于什么水平？对终端有什么支持？对车主有什么活动？……推广流程怎么定？是否有老客户？客户群体有多少？如果都是新客户，初步洽谈需要多久？终端关心什么？车主购买竞品的原因？什么礼品能打动他们？需要安排多少？产品的亮点在那里？定什么价位？怎样让维修工热心卖产品？……这些考虑清楚了，方案也就水到渠成：目标市场、主打产品、批零价格、活动礼品、促销周期、广宣物料；人员安排、宣传地点、车辆安排、费用投入、预期收入、厂家支持；这些列出来，也就两三百字，一张纸够用了，这就是最简单最明了的方案，千万不要穿靴戴帽，让经销商一眼看明白，也便于其他人配合执行。
  
    
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