热门：快消品零售营销老板
9如何用工具提高执行力
一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的；二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的；三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的，而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具。管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。一次，我参加一位年营业额近亿元的客户的内部会议，见到这样的情况：公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。这位在跨国公司工作多年的副总因此不厌其烦地向这些管理者讲授了该如何分析报表、如何做PPT、如何汇报工作这些基础知识，把一个业务会议变成了培训课。最后他忍不住表达了自己的无奈：这些都是你们早就应该知道的，为什么到今天还是这样？为什么我给你们这么好的东西你们不接受？估计他想说但没有说出的话是：你们为什么这么笨？我坚信他的做法很难改变什么，因为我知道这样的“培训”他已经做了很多次了。至少在一年前他就讲过这些内容。大家当时都还非常用心听，事后也试图照他说的去做。但现实却是，除了一两个悟性高的，公司大部分管理者至今还是不知道该如何做这些他认为中学生都应该知道和会做的事情。大到公司老总，小到一个小组长，我相信我们在管人的时候都有和这位副总一样的感慨和无奈。我们苦口婆心，把同样的内容说了很多次，直说到我们自己都烦了，但下面的人还是做不到。通常我们把这个无法解释的现象归结为下属的“执行力”出了问题。对研究人性的哲学家来说，管理者遇到的这个普遍问题其实不是什么新问题，而是他们讨论很多的“知易行难”的老问题。通过教授和培训我们可以让一个人知道一件事应该如何做，但知道如何做和有能力做到完全是两码事。例如我可以用几句话给我的小侄子说清楚如何骑自行车，但他要学会骑自行车却需要一段时间的练习，而且几乎可以肯定他在这个过程中要摔跤。同样，教一个老外使用筷子也是一件你说起来很容易，他理解起来不难，但他做到却很难的事情。如何才能把员工知道的变成员工的行动？一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的。二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的。三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的。而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具，便于其把知识融入到工具中，就像我们不必理解物理学但照样可以坐飞机一样。在开篇的例子中，如果那位副总一开始就给大家定义了标准化报告的格式（工具）、标准化报表的格式（工具）、标准化数据分析的格式（工具），那么大部分人都会按照这些工具要求去做，而不会像现在一个人做出一个样子来。易中公司曾经有过类似问题，但在我们统一定义了“报告报表工具”之后，开会和讨论的效率就大大地提高。我们生活在工具的世界里。我写这篇文章用的电脑是工具，相互联络用的手机也是工具；我们的办公桌是工具，桌子上的笔、笔记本也是工具；我们上班开的汽车是工具，晚上看的电视也是工具；喝的茶是工具，吃的药也是工具。人类学家说，人和动物最重要的区别是人会制造和使用工具。好的管理者和差的管理者区别也在于对工具的认识和发现工具的能力。好的管理者有意识地制造和使用工具，管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。宋博士用人微博：◎企业里最难的工作就是把复杂问题简单化。领导只要看不到问题的本质就简化不了，就事论事，只会越办越复杂。——张瑞敏
六、突破淡季的瓶颈
在传统营销人士中，“淡季做市场，旺季做销量”被用来做为淡季不上量的挡箭牌。而事实证明，好的企业不但在旺季获得了丰收的硕果，在淡季也同样不淡，取得了销量的长足进步。综观各类企业的淡季拓市手法，加以总结如下：（一）细分市场，明确各主销产品的市场定位　　市场细分已成为酒类企业的共识，消费者的个性化追求越来越明显、消费意识的觉醒，消费的多样性决定了企业单一产品打天下已经不能满足不同层面人士的需要了。淡季来临时更要仔细分析细分市场和消费群体，针对不同的细分市场推出对应的产品或品牌，挤占各个市场，提升销量。　　对白酒市场而言，每年的整体销量是固定的，甚至略有下滑。你在淡季多卖了一瓶酒就意味着竞争对手少卖了一瓶酒，这一正一反就是两瓶酒的差距，非要等到旺季才想到上量的事，又能多销多少酒呢？一个品牌对应一类消费人群的定位好过同一个品牌开发不同的产品去对应不同的人群。所以大多会见鉴宝洁公司的做法实施多品牌战略，最少也会选择双品牌战略。（二）别放松高档产品的销售白酒的高档产品销售在淡旺季的区分不是特别明显，尤其是高档酒店。我们对这几年自己运做的高档酒店的销售做了一个数字分析，发现高档产品的销售数字非常稳定，销售曲线基本上起伏不大。做进一步了解时才真正明了这个秘密：不是旺季的高档产品销售真的就跟淡季一模一样，而是淡季的竞争对手基本上放弃了在酒店的白酒竞争，转而改为啤酒销售。我们这种专业白酒运做的厂家成了酒店白酒销售的“专场”，而旺季来临后各白酒企业均加强了在酒店的操盘投入，甚至是火拼酒店终端，每个品牌瓜分一点，到你这个品牌的销量实际上还是没有大的增长，甚至有些店还略有下滑（因为对手的大投入狙击）。　　当然，还有一个关键的问题是，真正的高档消费人群就是在大热天也很少选择啤酒待客，最多是转向改用红酒，需要气氛浓些时还是需要白酒这种气氛渲染工具，这些都是指导我们在淡季多推广高档产品的理由。更何况高档产品的销售更容易累积销售额，令销售数字和利润都好看。（三）加强小瓶酒的销售推广　　到湖南看过酒中酒霸市场的人士都会惊叹：一款125ml的小瓶酒居然会为其带来过亿元的销售回款，占到其整体品牌销量的90%以上！我们这两年有针对性推出小瓶酒时才发现这一市场的庞大。小瓶酒的销售属于典型的无淡旺季之分，其最热的六、八月份的销售甚至好过传统意义上的白酒销售最旺的旺季12月份。对好酒人士来说，就是在大热天喝一瓶小瓶酒也没有压力，感觉非常轻松，就是这种轻松的感觉有力地带动了小瓶酒的销售，而真正到了旺季，盒装产品的销售成了主流，小瓶酒的销售反而退居二线了。　　淡季抓小瓶酒的销售要主攻排档店和社区，要做成小瓶酒的地位，同样要做好市场调研，制定详细的拓市规划和步骤。（四）做好新品上市工作　　真正做市场的企业，任何时候推出新产品都会受到经销商的热烈追捧。每年的年度规划把新产品放在淡季上市不但是增加销量的好方法，也是让产品提前热身，待到旺季来临时再实现真正的上量。　　淡季的新品上市如果是中、低档产品要把重心放在铺市上，铺市率越广，产品与消费者的接触几率越大，当然所获得的销量也越大；如果是中、高档产品则重点做消费者层面的工作，培育消费群体，逐步提升品牌，以品牌带动销售。（五）策略细分，把握好拓市节奏淡季时段也有几个小高潮，如五一期间的婚庆用酒，端午、中秋前的渠道促销及礼品酒市场等都是促使淡季上量很好的策略入口。平时的乡镇扫盲、单店单策、会务用酒等都可以全力以赴进行，不放过任何可以卖酒的机会，多制造卖酒的借口。正因为淡季的销量有限，所以对这些能够即时上量的机会更不能错过。每年春节后各地举行的人大、政协会议，各个单位的开年饭、新年规划会议等都会聚餐、喝酒。而许许多多的生日宴、乔迁宴就更没有什么淡旺季之分了，你不可能因为出生炎炎六月天就不过生日吧？针对这些卖酒的机会制定推广策略，拓展市场，增加上量的机会，解除淡季不动货的尴尬。　　金六福针对淡季市场推出“我有喜事，金六福酒”赠送“依波名表”“多喜爱蚕丝被”活动等让销量得到了倍速提升；某喜庆品牌针对五一婚庆市场推出“万对新人”集体婚礼活动，既提升了品牌形象，也获得了实质性的销量，都是这一策略细分的精确运用。　　没有做不好的市场，只有想不到的方法。白酒曾经被国人冠以夕阳行业，但这几年的发展却用销售额和利润额的双增长证明，华夏五千年文明的见证者仍然具有非常鲜活的生命，并没有退出历史舞台。白酒的淡季市场仍然可以有许多增加销量的方式方法，如白酒的鸡尾酒喝法、夜场的销售、冰镇喝法等都可以在淡季增加白酒的销售机会，提升固有的销量。
第三节 组织和人员的实施保障
有效的营销模式升级是“三分设计，七分执行”，知易行难，营销模式的有效升级的是营销组织系统效能的竞争，也是营销团队能力的竞争。不但要强调个体的执行力，更要强调组织的努力。国内市场营销的艺术性和复杂性，提高了营销组织的要求，既能基于战略系统协同，又能快速响应差异化和个性化的市场竞争要求。在竞争中，只有依靠一组动态的策略组合，通过有组织的努力才能在竞争中立于不败之地，依靠组织的整体能力克敌制胜，而非个人的单打独斗。这种整体能力是有机性的能力，既要有基于整体的统一性和协调性，又要有基于快速响应市场和竞争需要的个性和灵敏性。这种能力的获得只能通过打造专业的营销组织实现，需要建立有机性营销组织和匹配的职业化、专业化兼备的营销队伍建设的支持。“吨位”时代结束，“品位”时代来临，企业正面临着一半是海水，一半是火焰的尴尬境地。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中写的：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”无论如何，这是一个创新的时代。创新能力是当今经济环境下企业发展的重要力量，创新不仅是技术的升级创新，营销模式创新升级更是中国大多数同质化产品竞争企业的必然选择。“品位”时代，客户价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业资源结构的加速调整，无不在改变着企业的生态环境和竞争格局。我们总结的由客户、技术和资源驱动的三大营销模式肯定不能涵盖所有企业的营销创新。但万变不离其宗，营销模式创新的基本原则是不会改变的，那就是倍增的客户价值和提高营销效率。同时，企业营销模式的创新升级不是一蹴而就的，我们既要紧跟市场和行业的变化，又要结合企业自身资源与能力情况，审时度势、系统规划，积极稳妥、分步实施，实现营销模式转型与创新。
四、产品：何为长销之道
如果没有一两款畅销产品，一个企业的发展要说很红火那是自欺欺人。比较遗憾的是，到目前为止还没有哪家企业能够像茅台、五粮液那样安之若素，让一款产品历经岁月的沉淀畅销几十年不衰。也正因为这样，曾经的老八大名酒、十七大名酒中的很多著名企业逐渐远离了消费者的视线。近几年通过企业的研发、打造，有新的畅销产品出现时，企业才重新焕发生机。最典型的当属洋河、西凤等企业，因为洋河蓝色经典、西凤十五年的崛起和畅销重回白酒一线阵营，让即将成为历史的老名酒再次站在时代的前沿，演绎了一曲新时代弄潮之歌。行业中人，都知道畅销产品对于企业的重要意义，也很清楚畅销产品应该如何打造？不明白的就是为什么当初畅销的产品怎么突然一下就不畅销了，甚至成了滞销的代名词。曾经的各领风骚三五年，一年甚至三个月喝倒一个品牌的事情能否被避免？也有人说，从产品的生命周期来看，历经导入、成长、成熟、衰退后，产品谢幕退出历史舞台是必然的，但同样一款产品，饮料业的可口可乐为什么历经百年不衰而且越卖越好？茅台、五粮液也已经成为行业领袖几十年，其主打畅销产品为什么也是畅销几十年经久不衰？畅销而长销的事情是完全可以做得到的，就看我们怎么做。（一）明确长销产品方向　　从白酒业的规律来看，真正畅销而长销的产品是往两头跑的。也就是说，企业的中高档产品或者低档产品一旦形成畅销之势，要想保持长销会比较容易一些，这是由产品本身的特性和消费者的消费习性决定的。高档产品一旦形成品牌效应，其标杆的意义的影响是持久的。一是高档品牌的打造费时很久，没有几年甚至几十年的历练很难成功；二是高档消费者的忠诚度一旦形成，也很难改变。茅台、五粮液形成价值取向，后来者总是很难撼动其地位，但不是没有机会，没有机会就不会有后来的酒鬼、水井坊、国窖1573等高档品牌的崛起和搅局了。从地方高档品牌的打造来看，这种事情就更加容易做到了，这也是地方酒类企业未来站稳发展脚跟的方向之一。低档产品的畅销和长销源于历史的积淀以及企业本身的光环效应。二锅头畅销全国这么多年因为这个品牌给消费者多年的熏陶已经让消费者的脑海中形成了深深的烙印。尽管不是品牌名，但这个工艺就让消费者觉得能够酿出好酒。另外行业里低档产品的竞争相对要弱些，限于产地和成本因素影响，地方低档产品总能够在当地拔得头筹，只要运作得当。前两年在全国某些地方比较畅销的东北低档白酒，就抓住了低档产品竞争不激烈、不完全的特点，借助自身生产成本的优势以及地方政府极度优惠的税收政策优势，一举成为地方市场的畅销产品。但要长销就不能只这么做，消费者的培育是一个缓慢的过程，太快的崛起也意味着衰退的到来。　　明确了方向，在给企业做规划时就很清楚知道自己要什么？能够成为企业百年支撑的长销产品，应该是高、低档各有一款，高档树立形象，摄取利润，为企业的发展积累足够的发展资金；低档占领市场，稳定企业的生产，满足最普通人群的消费需要，为地方政府解决就业、税收等问题。（二）保持价格体系稳定畅销产品不能长销的根本性的问题是价格体系不稳定甚至穿底，导致经销商无利可图，网络商利润微薄，成为带货产品可卖可不卖。这个时候就算有消费者的忠诚度在，渠道总是见不到货或者总是被卖货商说坏话，在有其它畅销产品替代的情况下，消费者就会逐渐转向。茅台这两年的销售形势要比五粮液好，表面看是因为茅台的公关做得好，消费者愿意喝，但很重要的一点就是茅台的卖货价差远远大于五粮液，导致越来越多的经销商去追逐茅台，也使茅台的价格越炒越高，也让我们见识了行业史上的第一份限价令，茅台给经销商规定了最高售价，而一般的产品害怕经销商砸价，规定经销商的最低售价，多么鲜明的对比反差？邵阳大曲在并入华泽集团前已经是湖南的畅销产品，而且是网店商带货的畅销产品之一。但网店商、经销商并没有积极的态度、并没有一定要卖的意思。并入华泽后，通过市场梳理以控制货物投放的方式，拉升了价格体系，让各级渠道都有了合理的利润空间，短短几年，产品从零售网点售卖五六元每瓶飙升到十几元每瓶仍然是各级渠道手心里的宝。东北的一些低档产品尽管能够在局部市场快速崛起，但因为价格体系不稳定，不能保证各级渠道的正常经营利润，起得快也落得快，很快被别的产品替代。因此，稳定的价格体系是保证产品畅销和长销的根本！（三）持续的消费者培育产品畅销后对消费者的关注就会越来越少。最典型的例子就是消费者喝自己的酒有抱怨、有投诉时总是不予理睬，甚至说少你一个人喝没有关系，这些话就为我们产品以后的滞销埋下了隐患，随着时间的推移，越来越多的消费者被漠视后，厄运就来临了。消费者的培育不但要持续做好服务，还要让消费者不断感受到产品（品牌）的热度、鲜度，能够与时俱进。茅台持续做政府高层、部队公关的同时，对品牌本身的投入也是不遗余力，“茅台护肝、保肝”、“国酒茅台”、什么炎帝祭祖的赞助等等。要让消费者不断地知道他在发声而且声音还蛮大的。现在的社会信息资讯量大，一两天不发声都会被人遗忘，更何况一两个月、一两年不发声。指望消费者忠诚于你，真是开天大的玩笑。产品畅销后，单纯的硬广告固然能够让消费者随时留意到你的存在，更多“润物细无声”的软广告更要成为品牌的“杀手锏”。许多看似无用的付出串起来可能就是一条链子，任何一个环节脱离，都可能终止链条的运转。一些不懂的营销总监总害怕花这样的“冤枉钱”，做活动喜欢与销售挂钩，完全不从品牌的高度、产品长销的高度去看待某些活动的开展，直到产品要滞销了或者已经呈现滞销的症状，还搞不明白哪个环节出了问题，以为是自己的促销力度不够造成的，于是追加促销力度，搞得渠道价格混乱，加快了市场下滑趋势。（四）不断进行产品升级　　畅销产品的长销不代表墨守成规，不能对产品做任何修改才是真正的长销。在行业要推广成功一款新产品那是何其艰难，但产品的正常升级，只要得法基本上能够维持新一轮的热度，形成新的消费潮流。　　产品升级分为微调和包装的彻底改变两种模式。具体要依据各自市场的特性和对市场的掌控来决定。五粮液的升级是从盒装改为透明装，外包装来了一次较彻底的改变，价格也得到了一个较大幅度的提升；一般的升级都是对产品的微调，要么是瓶型的改变、要么是外盒的稍加修改，劲酒的产品一直都有调整，但幅度不大，要把几次调整对照来看才看得出较大的变化。　　不管采取哪种调整方式，有一点是要坚持的，就是升级产品一旦推向市场就要果断停止老产品的生产，不能让两个产品同时并存，一旦并存，升级计划很可能流产，导致失败。有些领导人看到老产品销售形势好，害怕升级产品消费者不接受，喜欢等到升级产品起来了才取消老产品的销售。如果这样做，很可能再也看不到升级产品的崛起，相反，老产品被消费者厌倦时，我们的末日就到了。（五）适时推出全新产品　　不是说产品长销了就不要推新品，而是推新品能够保证、保护好产品的长销。宗庆后先生有一句震惊业界的反问：你有热产品吗？一个企业在一个市场取得一定的成功和市场份额后，要持续扩展自己的市场就要想办法多推热产品，每年或每两年有一款热产品都是好的。啤酒行业在这方面走在了前面，白酒行业受现在新品推广成功速度慢的影响，热产品的出现难度和时间都在延长，导致给行业的影响就是都害怕推新品。　　白酒行业的中档产品因为竞争激烈，消费者的消费转向快，往往是最容易制造流行的价格段，企业做这样的产品时不妨抱着做策略性产品的心态来加入战团。采取两、三年培育一个产品的方式逐步推进，形成不断的旺销局面，又能带动长销产品的巩固。　　经销商经销热产品有积极性，有较高的利润回报，消费者的口碑也容易积累，长销产品利润比较稳定，是可靠的投资回报。没有后顾之忧，企业和经销商在推新产品培育热销产品时就能够全力以赴，成功几率也较大。还有一个就是产品的上下延伸。有时延伸不是要体现出多少新增的销售，完全就是为长销产品做陪衬的。没有对比就没有消费者的坚持，这是一种购物心理，也是我们做产品规划的一种依据。茅台推年份酒，不是卖得越多越好，而是印证了茅台的高贵品质不是瞎蒙的，普通消费者消费普通茅台的心理价值感更加明显，诱使忠诚度更高。许多地方企业在自己的某款中高档产品畅销后喜欢推超高档产品，动不动就是两千元甚至五六千元每瓶，不是说这些酒一年能够卖出多少，而是树立品牌的形象，为企业多卖那些正在畅销的产品竖起保护伞。（六）持续提升产品价格　　中国经济发展速度超出了世界所有人的预期，也导致了消费趋势的逐年快速上移。今年这个价位的产品是主流，到了明年可能就是更高一个价位产品的流行。作为一款畅销产品要不断把握上移的趋势，与时代同步才能确保长销而不滞销。　　茅台、五粮液每年不断涨价，不但没有因此走向没落，反而一次次成为行业的风向标，带领一大批企业的同步上移历来为行业所称道。　　低档产品的持续提价道理是一样的。几年前我们这个地方的很多市场还在卖塑料袋装的米酒、桶装白酒，现在已经绝迹或没落，已经是日薄西山。没有别的，消费者口袋里有了钱，消费档次上移了！　　产品的持续提价，不做不但是傻瓜，更不能保证产品的持续旺销。就算认为消费者没有什么，渠道这个环节肯定盼望你涨价。因为你每次涨价他都能得利，能够多赚一点钱。能够同时满足渠道和消费者双重利益的事情不做还要做什么事情呢？　　畅销的产品要想保持长销并不是很困难的事情。把市场原理搞清楚，产品想不长销都不行。道理本来很简单，但被业内咨询公司的专家一忽悠，许多企业被蒙住了，以为长销的产品很难做得出来，出钱买了方子，结果还是一样的。不懂原理，就算能够保得住一时的旺销，整个产业链运转出了问题还是不能保证持久的长销。　　企业产品的长销是一个系统的工程，需要各个环节的努力和把控，关键的问题能够把握住就算出了一些小状况也不会动摇根基。
第4章项目进度管理：“人月神话”
六、从0到1设计爆款S级大促：年货节
三、渠道策略多元化
渠道是药品从原产地到消费者手中所要经过的路径，包括一切商业组织和个人。起点是生产单位，终点是消费者，医药产品渠道选择范围比较窄。首先，渠道选择自由度小，必须具备医药产品经营资质。其次，对渠道成员有限制，需要有相关认证，此外某些特殊产品有专项管理，如疫苗、毒麻类产品的特殊管制。1.常见的医药产品流通渠道（1）直营终端模式。自营队伍销售的模式主要是外资企业，有原研产品的优势，能够支撑产品组独立运作，集中在医院销售上面。因此，外企的学术推广更加扎实到位，临床认知度最高。此外，部分企业设置了专门的KA部门针对大型连锁药房、民营连锁医院、诊所等重点终端进行专人开发和维护，由工业直供的方式进行业务合作。直供终端的方式，有效减少了渠道成本，提高了终端掌控能力和信息通畅度，但是需要较为成熟的产品支持基础量，也需要毛利足够的产品贡献利润来满足自营队伍的费用。（2）混合型经销模式。在产品资源允许的前提下，按照产品进行分类一部分自认为核心产品，或者是长线产品的在销售资源成熟的前提下采取自营队伍直营销售，选择当地商业公司进行配送，终端销售掌握在自营业务部门手中。比如常见的控销模式中的一种，就是指定商业配送，对目标终端的开发和维护及促销活动，由厂家业务人员完成。在销售资源不足或者空白区域由企业按照既定价格体系招商，以合作开发的方式寻找代理商资源或者嫁接其他企业销售团队进行销售。（3）流通销售模式。对于市场认知广泛，竞品众多且毛利较低的产品，企业的主要策略为广覆盖，发挥规模优势，实现价格优势。因此，此类产品主要是大流通商业客户和大物流调拨为主，主要由公司商务人员负责发货回款，全国集中性开发区域性物流龙头商业，经销方式为区域销售协议，促销方式为阶段性返点和开票人员激励，商业获利方式为年度销量达成后的返点。（4）佣金制商控模式。商控模式被一些知名企业或者产品有足够品牌认知度的企业所采用，这些产品经过多年沉淀有市场基础，能够形成自然流动。但是，受制于终端竞争，导致价格混乱，成为鸡肋产品，本身可以导流，但是毛利太低，价格竞争无序。商控是指从渠道端进行管理，区域独家经销，统一终端价格，管理流通乱价。管理的手段，采用佣金兑付的方式，使用商业的覆盖和维护资源，实现产品有序销售，稳定价格，保障经销商的合理利润空间。工业派驻商务人员进行商业渠道的建立和管理。（5）终端控销模式。终端控销是基层市场非常普遍的销售方式，集中特点为三控“控渠道”“控价格”“控终端”。主要为大量的医药终端自由人出现，通过商业挂靠的方式进行销售，以自己配送或者挂靠商业配送，构建了省总、地总、县总三级，三级分别加价。各层级利润得到有效管控和保障，销售压力释放，在消费者可接受的情况下，优先设置零售价并保持统一，各级结算价格与供货开票价格的差额进行分配。终端人员通过人海战术和强有力的促销方式带动销售。（6）直销模式。生产企业绕开渠道商和零售商直接为消费者提供药品，这种方式得益于互联网电商的发展，企业将非处方药和消健卫等产品通过自营电商系统进行B2C交易。目前，网售产品主要是器械、健食类及部分常用的OTC产品，活跃人群多为青年人。此外，也有部分企业通过报刊媒体和会议营销等方式直接对消费者进行销售，采用快递或送货到家等方式完成产品转移。2.确定渠道的基本模式（1）产品是通过药店零售体系销售（OTC）还是通过医疗机构销售（RX），或者是两个渠道均有，还有电商线上平台销售（OTC、消卫健）。是否使用中间商业进行中转？比如中标后由配送商进行医院配送和回款，或者自营商业公司配送。比如工业直开连锁，厂家直接开户发货，或者通过当地代理商业进行分销和配送。确定中间商的类型和数量，常见的有一二级的分销体系，以省或地市为单位设置一级商业开户平台，下游继续设置二级分销商业。也有区域独家代理，直接配送终端，比如两票制后的商业配送关系就是大量的配送商业直接开户。（2）确定渠道的宽度。由于医药产品的特殊性和不同产品巨大的需求差异和市场表现，需要确定每个层级的渠道商数量，也就是渠道宽度。比如流通性较强的产品，有基础市场认知和自然流量，以省级为单位设置一个大型物流的调拨平台，按照地级市为单位设置若干二级纯销商业。而当前两票制配送下，只能按照配送商覆盖情况进行直开户，也就是全部为一级商业公司。（3）明确渠道商的协议权责和义务。第一，协议数量与价格政策。任何协议的核心内容均是量价与权责，协议量以选定的参照标准为依据，双方协商设定，并约定相应的供价与售价，同时明确价格波动幅度及调整说明等，包括跨区域销售及扰乱价格体系的相应责任。第二，销售和开发进度与配合事项。正常情况下销售协议需要规定销售进度，实现均衡销售管理，甚至约定医院开发数量、进度及重点医院产出量等。基层院外市场则会明确终端覆盖率及增长率。此外，随着招商的精细分工越来越有力，上游的促销支持和培训活动均在加强，而下游的流向分析和管理也被要求，因此，越有力的促销下沉，越需要双方密切配合。第三，区域约定与流向追溯。如果是区域独家代理，那么地域划定很明确，不能越界，而且上游对货码小号及下游流向的梳理非常关键。第四，价格维护与违约责任。价格稳定是任何商业运行的期望，由于销售政策不统一、区域间消费差异，以及任务指标压力，经常会发生窜货与冲货事件。价格波动最受影响的就是代理商，因为价格流转不透明是大家所期望的，一旦不断地低价袭扰，对代理商的利益和口碑影响很大。因此，常规的药品销售协议中，对于价格体系破坏及扰乱正常流转价格的代理商均会明确违约责任。（4）渠道方案定期评估与调整，如表3-1所示。表3-1渠道方案定期评估与调整渠道经济性渠道控制力渠道适应性便捷、通路最短、时间最优上下可追溯、政策可落地可量化的数据证明业绩提升
第七章战略支撑与保障措施
二、制度变革，聚焦突围（2006年-2009年）
对养元来说，2005年非常重要的一年，是具有分水岭意义的一年。2005年年底，养元由衡水老白干旗下的全资子公司改制为股份制的民营企业，体制变革为养元解开了体制的绳索，为企业注入了新鲜的活力。同样是在2005年的夏天，六个核桃的品牌诞生了。尽管这个品牌刚诞生，而且也没有立即投入市场，但是它就像一只破茧而出的蝴蝶，带着对世界的好奇舞动着自由而有力的翅膀。当时，只有养元人内心充满对事业的渴望与憧憬，并没有多少人会想到，几年以后，这个品牌将在中国的植物蛋白市场掀起一场风暴。2006年，养元人又一次站在了新时代的门前。此时的养元已经不再是2002年以前的那个孱弱、迷茫而又不甘的“屌丝”。经过四年的积累、修炼，养元人的愿景、成长模式与发展路径已十分清晰。在产品、市场、团队、管理方面都已具备了支撑企业长足发展的优良素质。此时，中国饮料行业也开始“开枝散叶”，产品的品类越来越多，消费理念的升级也使市场空间日渐广阔，消费者对绿色、营养、健康产品的需求更为迫切，植物蛋白饮料行业的发展前景越来越好，更关键的是，此时的养元仍在巨头的关注视线之外快速而悄悄地生长。养元的机会来了。2005年，在年度销售额达6000万元的情况下，对于这个只有几十人的小企业来说，维持企业生存，已不在话下。当生存已不是问题的时候，更远大的志向、更浓烈的渴望开始在养元人的心中激荡，突围！冲出河北。但是，面对广阔的外埠市场，养元自身还存在一些问题，如产品结构依然混乱，核心品系尚未形成，重点市场的根基不稳，团队能力有待提高。在这种情况下，企业如何突破市场瓶颈？（一）品牌升级：从“养元核桃乳”到“六个核桃”在衡水周边的区域市场，依托衡水老白干的集团背书和企业多年的市场积累，养元品牌已经具有一定的知名度和群众基础。但是，在广阔的外埠市场，如果没有高空广告的拉动，养元人是很难开展工作的。凭借多年来在一线市场锤炼出来的敏感，养元的高管们意识到要送“将士们”去“远征”，去“打大仗”，就要立足产品重新梳理、重整整装，以全新的面貌出现在消费者的面前。当时，核桃蛋白品类一直是群龙无首，养元完全可以通过品牌升级进行品类占位，突出主营业务，甚至使品牌成为品类的代名词。于是，“六个核桃”就诞生了。事实也证明，好名字会自己说话。2006年，“六个核桃”进入市场后，市场反响良好。谈到这个品牌，众多商家和消费者都用“眼前一亮”一词来形容自己的感受，饮料命名从此进入“数字化”时代。（二）产品瘦身：做减法，收缩聚焦在养元的生存哲学中，加法与减法是两个永不过时的智慧法则，千谋万略，一加一减。在产品战略，处于求生存阶段的养元有一系列的产品。尽管这些产品可能各不相关，但每一种产品的生产与销售都体现了养元的加法哲学，它们是企业生存寒冬里的一个火把。2006年，养元的年营业额近亿元，此时，企业生存已不成问题。过多的产品会使市场的开拓缺乏锐度。因此，“聚焦突围，做减法”就成为当时养元人的选择。今天，当市场一次次地证实明星单品的巨大能量时，你就会发现养元又一次在正确的时间做了正确的事情。养元开始大幅度地缩减产品线，从原来的“眉毛胡子一把抓”向战略核心产品倾斜。此次转变的原则是避开行业主流品牌之间的竞争，立足差异化，主导品项不超过五个，将所有的营销资源集中在优势主导产品——“六个核桃”上。产品聚焦给企业带来的是更清晰的战略方向及更具锐度的市场突破力。在价格策略上，我们制定了颇具挑战性的价格体系。我们坚持先定位，后定价，定价即定位。既然核桃类饮品的营养价值高于杏仁类饮品等其他蛋白饮料，那么其价值就要在终端售价上有所体现。因此，“六个核桃”的定价不但不能低于植物蛋白饮料的主流价位，而且要比其他植物蛋白饮料的定价高，这样才能凸显核桃类饮品的价值。我们最终确定不但整箱普通型“六个核桃”的指导零售价要比市场领导品牌的指导零售价高5元以上，而且其高端产品的价格要直指功能性饮料的领导品牌——“红牛”的价格带。新品定价突破了植物蛋白饮料的价格天花板，也改变了传统观念中弱势企业低价高促的竞争模式。从市场反应来看，这种定价策略非但没有影响到产品的市场推广，反而进一步塑造了品牌的高品质形象，同时也给市场渠道留足了运作空间。至此，“六个核桃”像是养元人手中的一把“屠龙刀”，以石破天惊、惊涛拍岸的气势迅速进入河北市场。养元战队已不再是在市场上拾遗补阙、在夹缝中求生存的游击队，不再满足于小打小闹、避实击虚的游击战、麻雀战，他们要以战役级别的进攻战改变整个品类的战局。冀、鲁、豫三大战役一触即发。（三）市场突围：冀、鲁、豫三大战役深度营销的精髓在于勇争区域第一，进行滚动复制。在完成对河北市场的渠道下沉和市场精耕之后，养元人开始寻求更大市场范围的销量破局。2008年，养元划定以冀、鲁、豫为核心的根据地市场范围，开始“进军”河南、山东市场。与河北市场一样，外埠市场的拓展也要立足于对城镇农村市场的深拓，推行精细化的渠道运作模式，同时打响城市市场侧翼战，对深度营销理论进行实践操作。客观地说，虽然2006年的养元已初具规模，但当时的高空传播资源依然十分有限，因此，以渠道管理为核心的推力型营销仍是当时养元的理性选择。此时养元的“零风险经营承诺”、“星级助销工程”已经不再是愿景和口号，而是真打实凿的渠道管理战略。提出“零风险经营承诺”的目的在于增强渠道商的信心，提高产品的铺市效率。具体内容是通过团队协助，保障货物的有效分销，降低经销商的库存压力，消除经销商“货进了，卖不动”的顾虑，同时建立严格的退换货保障机制，提出“无条件”退换货政策。如此一来，养元不但赢得了渠道商的信任，而且使经销商信心大增，对企业的忠诚度也明显提升，从而实现了厂商利益的一致性，形成了更加紧密的新型厂商关系。提出“星级助销工程”的目的在于进一步对重点市场进行精耕细作，厂商协作，全程开展对市场的精耕。具体来说，首先，在各区域市场配备了常驻式助销团队，为单个区域谋划开发思路，并辅助经销商进行铺货、客情维护、终端生动化建设等工作。其次，企业定期对经销商进行培训，指导经销商进行人员、仓储、店面经营等内部管理，从理念和方法上提高经销商的经营水平。再次，建立企业领导定期巡访市场机制，高层亲临一线，逐地逐户地拜访经销商，为经销商答疑解惑，使“星级助销”真正落到实处。在产品推广上，养元虽然已经走过了“缺兵没粮少弹药”的艰苦岁月，但在对终端的强化上，却从未松懈，依旧是推拉贴，依旧是KT板，依旧是店招和海报。即使是在养元已经扛起中央电视台大旗的今天，这些小广告依然存在。除了进一步完善、落实终端物料之外，养元开始进行推广升级活动。比如，请影视明星梅婷为“六个核桃”代言，以优化、提升品牌的形象，以及在地方电视台、公交车体、高炮上做广告。（四）团队升级：分工的明确化和精细化第一，随着养元的不断发展，企业的创业团队也在市场竞争的洗礼中迅速成长，逐步走向精英化和职业化。当年一起吃散伙饭的李营威、邓立峰等几个年轻人如今已经是养元高管团队核心支柱。骨干成员老板化使养元团队更加稳定、更具向心力，也促使创业团队的成员树立起更高远的事业愿景。2008至2009年，养元通过增资扩股的形式将一批优秀的经销商纳为股东，从而实现了经销商与厂家间的深度战略合作，增强了养元的渠道力量。第二，养元的两位核心领导人——董事长姚奎章和董事总经理范召林的分工进一步明确，企业内部所有的经营事务全部交由董事总经理管理，董事长不再插手企业的内部经营事务，使得养元的所有权与经营权有了清晰、明确的划分。第三，通过对组织架构的调整和流程再造，使养元业务团队核心成员的责权划分更加明确、清晰。总经理下设供应部、生产部、设备部、技术部、财务部、总经办，以及销售公司下辖的销售部、市场部、督导部和销售综合办。分设十大总监管理各部及履行职责部门。至此，养元基本建立了部门齐全、职责清晰、协调运营、简洁高效的现代企业组织与制度。第四，在业务团队的构成上，过去，养元的业务团队基本以衡水籍员工为主。随着养元业务的拓展及规模的壮大，不断有来自全国各地的精英加入养元。日趋全国化的团队构成带来多元化的思维、文化之间碰撞，养元团队已具备在全国范围内开展业务的力量。此时的养元团队已经由一支“营销铁军”蜕变为一个“金牌战队”，进而推动养元这艘战舰一路长风破浪，所向披靡。（五）管理升级：制度化、流程化、规范化和系统化和所有的小微企业一样，养元最初的管理也是从以“激情创业”为核心的“人管人”开始的。进入事业发展的第二阶段，在企业领导的带领下，养元开始对其管理模式进行升级，“人管人”的传统模式开始让位于规范化、流程化、系统化的“制度管人”。通过组织完善、制度建设与流程再造，养元人认真研习管理规律，因地制宜，在制度安排和顶层设计方面为企业的持续跨越提供了保障。“摸着石头过河”逐步让位于企业治理理性。为获得更广阔的市场，养元重新梳理了部门职能。大市场部的建设、督导体系的完善、国际化采供部的设立及人力资源战略的导入，都使养元的组织架构更加合理、完善。2006年-2009年间，养元督导部的员工由十几人迅速增加到100多人，每年的督导费用高达1000多万元。严格按照养元的市场督导制度和流程，巡防、检察、督导各市场的工作落地、政策执行、价格维护和市场秩序等，将刚性执法与韧性坚持结合起来，使养元在市场的拓展与持续维护上有了坚实的保障。此时养元的管理机制和企业文化已逐步成型。随着部门职能的不断完善，养元形成了“部门家长制＋线上总经理制＋部门分权制衡制”的团队管理机制。与此同时，“憨严务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”的企业文化也开始在养元的企业灵魂中生根、发芽、开花、结果。（六）供应链整合：主导掌控，高效协同运营随着养元市场的扩张和规模化发展，供应链的整合就上升到企业管理的战略高度，关系到养元的发展。首先是原材料的采供。对牛奶厂商来说，掌控奶源就等于占据了战略优势，至于枸杞，消费者有鲜明的地域认知，产于宁夏的枸杞就是优质的、正宗的。核桃乳不同于牛奶、枸杞，核桃产地分布广泛，没有显著的地域标签。当时养元有两种选择：一是与地方政府合作，建立示范基地，以与农户合作的方式，在太行山脉建立自己的核桃种植基地；二是扩大采供范围，发展国际化采供。经过战略研讨，养元选择建设国际化采供体系，成立国际化采供部，抽调一批精于谈判的优秀业务经理，开展了同美国、印度、乌克兰等多个国家和地区的采供合作。其次，养元每年都会召开优秀供应商表彰大会，将供应商纳入到企业的奖惩体系之中，很少有企业能够具有这样博大的胸襟。养元对供应商的筛选和要求极为严格。与此同时，对长期与之合作的优秀供应商，养元也会给予奖励，因为养元深信对质量的斤斤计较就是对企业未来的斤斤计较。正是这样的严谨和豁达促使养元建立了与战略供应商深度合作机制，促进供应链的协同高效运营。
5.不定时工时制员工该怎么管理考勤？
【案例】一家公司有很多销售员工，这些销售员应酬非常多，于是习惯性地会申请加班，结果公司每个月加班费十分可观。老板看了每个月居高不下的加班费很是着急，找来HR一起商量如何控制加班费成本。HR出了一个主意，就是让销售部的同事全部都签订不定时工时制的劳动合同，并向劳动行政部门申请了不定时工时制的备案。通过不定时工时制的实施与申报，加班费居高不下的问题很快就解决了。可是，不久之后又产生了新的问题。很多销售知道自己没有了加班费，也不需要打卡了，于是经常不知所踪，甚至一些人在工作时间偷偷溜出去开滴滴专车。老板知道之后非常生气，把HR叫过来问：“当时是你想出来要申请不定时工时制的，现在销售都不知道怎么管理了，你说该怎么办？”HR告诉老板，现在可以用三个方式管理销售工作：第一，每天早上九点，每个部门开晨会，每个人都需要签到。如果未经请假无故缺席则根据规章制度认定为违纪行为。有迟到的情况应该做好记录，所有迟到早退的记录都会影响相应的奖金发放比例。第二，做好工作日志上报制度，每天定时上报当日的工作安排与进程。第三，微信实时定位打卡，要求销售员工滚动向自己的经理汇报自己的工作地点，对销售的行踪进行实时管理。后面的几个月里，公司根据新的管理要求相继处分了一些违纪行为，不仅更好地解决了加班费高的问题，还加强了对销售团队的管理。【解读】我们来看一下，当公司决定用不定时工时制来管理的时候，需要知道哪些知识点：第一，申报不定时工时制本身是把双刃剑，好处在于可以节省大量的加班费支出，缺点在于员工日常的管理相对来说会比较困难。第二，不定时工时制并不是不可以考勤，公司可以要求不定时工时制的员工进行考勤，比如在一定时间段出勤。有的公司就会规定员工必须在早上10点到下午4点的核心工作时间待在公司里。但要切记，不能按照标准工时制的固定上下班时间考勤。如果公司一边为员工制定了不定时工时制，另一边又要求员工上午9点到下午6点都必须待在公司里，那就属于以合法手段掩饰非法目的的行为。如果发生争议，法院仲裁就很难支持公司的主张。第三，即使不实行打卡，也有一些办法可以对考勤进行有效管理，比如建立类似早会、晚会等定期会议制度，通过会议做相应的考勤和会议记录，还可以实行工作日志上报制度或通过OA系统、电子邮件系统及时留下记录。另外，公司也可以派人随时抽查，如果查到缺勤会议或者工作日志不符、弄虚作假的情况，可依照公司规章制度进行处罚。有条件的企业也可以借助互联网或智能手机对不定时工时制的员工进行远程遥控和定位。【怎么办】建议用人单位根据自己的实际情况申报并安排不定时工时制的考勤，通过规定核心工作时间、会议考勤制度、工作日志上报制度、考勤抽查制度、IT系统邮件汇报、互联网新工具等方式妥善管理这些员工的工作情况。【相关法规政策】《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第四条　企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制。（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的职工；（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。上海市劳动局关于印发《关于贯彻实施〈关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法〉若干具体问题的说明》的通知五、关于审批权限，除已在沪劳保发（94）79号文中已明确的外，下列企业的审批按如下权限办理：1.外省市在沪建筑施工企业由所在省市的劳动部门审批，在本市登记的外省市企业由企业所在地的区、县劳动局审批。2.本市与外省市联营的企业联营一方为本市市属企业的，由市劳动局审批，其他企业由企业所在地的区、县劳动局审批。3.有多个主管部门的企业，按无主管部门企业的审批办法，由所在地的区、县劳动局审批。
(3)​ 认为预算形成约束，不利于业务
现实中，预算确实是一种控制手段。“超预算”是一个大家都知道的“紧箍咒”，更有一些企业存在“今年预算不花完，明年预算就会减”，或者“预算没有申请到，到时候就没钱花”的情况。因此，把预算理解成一个费用管理的工具。当然，往往各级管理者也用预算给各部门定目标、管束各部门的行为。财务部门往往没有其他办法，但天然又对风险敏感，所以不得不通过这个预算来管控成本、管控费用、分析经营。于是，业务部门认为一旦做完预算之后，业务的开展就会处处受限、层层审批，或者变成考核标准。所以，业务部门往往有一种倾向，对预算有抵触情绪，或者尽可能地争取更多的资源空间。如果财务部门并不专业、对业务不熟悉，那么这一现象会更严重，而这样又会导致现实中业务与财务常常出现冲突，各自走向极端，财务部门又得不加强管控，这就陷入了一个预算越没有约束作用却又要发挥约束作用的怪圈
六、明确期望
几乎所有的冲突都来源于不同的期望。（布莱恩·李《管理的第三种策略》）领导经常会说：“你做的方案不是我想要的。”通宵加班拿出方案的新生代下属会说：“领导，可你昨天说的就是这个啊。”领导会说：“你应该这么做……”郁闷的下属可能会说：“我以为你说的是那么做……”也可能这么说：“你什么时候说过要这么做……”还可能会说：“超出预算了？什么意思？你从来没告诉过我有预算的要求。”因为管理者没有明确的任务期望，最后导致管理者认为下属理解能力有问题，下属认为管理者才能有问题，最后导致双方失去信任，陷入新生代下属士气受挫，上级管理失效的尴尬局面。作为一名合格的管理者，给下属布置任务，一定要把最后的期望想清楚。质量要求是什么？效率要求是什么？成本要求是什么？一般情况下，三个要求你需要达成两个，牺牲一个，比如需要高效率和高质量，可能就需要牺牲一点成本；如果需要高效率、低成本，可能就需要牺牲质量；如果需要高质量、低成本，可能就会牺牲效率。极少数员工能够三者兼顾，作为管理者，你一开始就需要做出取舍。面对新生代员工，你可以告诉他：“梦想中的大海是这样的……它是如此美丽，我可以教给你一种造船的方法，帮你去往大海，你也可以采用自己的方法，比如自己坐飞机去，或者是坐火车去，只要你能在100天内去往我说的那片美丽的大海就行，此外这次旅行的成本是××××元，你能够完成吗？如果完成会有××奖励，如果不能完成会有××惩罚。你觉得可以吗？”由于国家、信仰、价值观、生活背景的不同，我们对语言的理解会有差异，对所期望目标的理解也会有很大差异，磨刀不误砍柴工，多花点时间明确双方的期望，对重要的目标达成共识并形成纸面协议是非常重要的。
  
    
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