热门：快消品零售营销老板
第二节 指挥力中级训练：“带使命感的行为特质”训练法
训练科目：指挥力中级训练：“带使命感的行为特质”训练法。训练目的：通过两三个独特的指挥力训练，具备指挥力“带使命感的行为特质”。训练意义：我们都听说过“蜂王”的故事，可惜现在很多城里人没有见过养蜂人。我只好讲“狮子王”的故事，“刀疤”在谋权篡位的过程中，暗地里模仿辛巴的爸爸也就是“老狮子王”的举动，想象着自己有朝一日君临天下，是一种很有“使命感”的感觉。举手投足带有“使命感”，这就是老板要具备的指挥力的“行为特质”。场景设置：以请客吃饭、打球、郊游为例。训练内容：组织人吃饭，组织人打球，组织人郊游。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备“带使命感的行为特质”。训练步骤：组织人吃饭。教练提示：如果你具有某种权力，指挥力是职务带来的，不是自然训练的，你只能成为管理者而非领袖。注意：组织吃饭、号召吃饭（而非请客吃饭），是你在朋友圈里形成影响力、号召力，最后具有指挥力行为特质的重要手段。因为吃饭要有选题，就是找理由；要找到大家都感兴趣的理由，你必须研究近期大家的心理需求，你的使命不是召集吃饭，而是聚集大家解决最近都比较关心的困惑、难题，排忧解难。因为你的召集，大家的困惑越来越少、快乐越来越多，久而久之，你在朋友圈里就具备了“组织者”的“带使命感的行为特质”。组织人打球。教练提示：这是一个组织大家内部竞争的活动。一个人的威信不是靠霸道、霸气塑造的，而是在处理强者与弱者之间的关系中取得一种巧妙的平衡，让大家觉得你是可信赖、可以解决问题的人，久而久之，你就是公平的，令人信赖、信服的人。很多活动，像排球、羽毛球等技术含量不高、对体能要求不高、费用不高的“三不高”活动，很适合用来培养自己的能力。组织人郊游。教练提示：这是一个培养团队精神的活动，有团队就需要领袖，领袖的作用就是带领大家克服困难，达成目标。现在有很多户外、野外的探险性质的活动，尽管有线路规划，但是有很多未知的因素。如果你主动担负起临时领袖的责任，久而久之，自然会形成具有“带使命感的行为特质”。
第三节 非营利组织管理
从20世纪70年代末开始，德鲁克已经将管理学的视野扩展到非营利组织，不仅许多非营利组织成为他的客户，而且他还以自己的名义成立了一个基金会。德鲁克认为，非营利组织的发展主要是它们在管理上取得了成功，它们不仅遵循管理原则，而且在有些情况下甚至优于商业机构，它们正在成为管理的革新者和先驱。
2、​ 组织和职责
企业文化内化机制组织设计企业文化内化是对于组织中的个体而言的，但能否把企业的理念内化为组织成员的信念，关键要看企业，具体来说是看企业家、各级组织和掌权者如何做。因此，企业文化内化的组织应当以企业家为首，向下由具体部门支撑。其中，企业文化统筹管理部门整体负责，战略管理部门、经营管理部门、人力资源管理部门分别负责把文化理念融入各自的管理领域中，对于战略、组织、人才管理方面的重大问题可以提请公司高层和资深专家组成专业委员会审议，各级干部，包括高层、中层和基层，都有责任以身作则，带领团队成员形成与文化理念相一致的信念。如图10-2所示。图10-2企业文化内化的组织设计(1)各主体职责1.企业家责权利能的分配权和关键事件的决策权通常掌握在一个组织的最高领导者手中，因此企业家作为企业最高的领导者，对文化理念内化负有首要责任。核心职责包含：​ 根据文化理念，领导设计企业的战略、组织和人才理念，使文化理念分解到战略、组织、人才管理理念。​ 指导相关部门根据战略、组织和人才理念设计制度框架，使理念落实到管理制度。​ 以身作则，严格按照文化理念和制度要求行事，不使个人意志凌驾于理念和规则之上。​ 严格、及时按照文化理念和制度要求处理关键事件，即使与个人利益有冲突。2.企业文化统筹管理部门企业文化理念内化工作千头万绪，需要多个部门分别负责，但要有一个部门统筹各部门开展工作，并对文化理念内化工作整体负责，这个部门即企业文化统筹管理部门，其主要职责是：​ 在企业家的领导下，组织相关部门把文化理念分解为战略、组织、人才管理理念。​ 组织战略、组织、人才的统筹管理部门，设计支撑理念落地的制度体系。​ 协同人力资源管理部门，制定与文化理念相一致的用人标准，招聘文化符合度高的人。​ 协同人力资源管理部门设立考核、激励机制，牵引和推动战略、组织、人才等管理部门按照理念和制度要求行事。3.战略管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到战略管理理念。​ 根据战略管理理念，设计战略管理制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善战略管理理念和制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展战略管理相关工作，保障预期目标达成。4.经营管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到经营管理和流程管理理念。​ 根据经营管理和流程管理理念，设计相关的制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善经营管理和流程管理的理念与制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展经营管理和流程管理相关工作，保障预期目标达成。5.人力资源管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到组织和人才管理理念。​ 根据组织和人才管理理念，设计相关制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善组织和人才管理的理念与制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展组织与人才管理相关工作，保障预期目标达成。​ 在企业文化统筹管理部门的协同下，制定与文化理念相一致的用人标准，招聘文化符合度高的人。​ 在企业文化统筹管理部门的协同下，制定考核、激励机制，牵引和推动战略、组织、人才等管理部门按照理念和制度要求行事。6.各级干部​ 以身作则，严格按照文化理念和制度规则开展工作。​ 根据文化理念和制度要求制定工作目标，并逐层分解下去，带领团队共同遵行文化和制度，实现既定目标。​ 严格、及时按照文化理念和制度要求处理本团队的关键事件，即使与个人利益有冲突。
案例1：开一家送八家
在内训中或者实际销售管理中，总会听到一些销售人员说和某某药房的关系特别好。我问，什么叫客情好？做三件事情可以体现出来：第一，问他借200元，看他借的豪爽不豪爽；第二，你的产品在他的药店的销量好不好，是不是已经或者接近天花板；第三，他有没有给你介绍新的客户。尤其第三点非常重要，当他愿意把身边做药店的朋友介绍给你，或者带你入他的朋友圈的时候，那才是真正的客情好。大家一定要知道，每一家药店都不是“孤军奋战”，要么他的亲戚，要么他的朋友，绝对都有做药房的，所以，我们要善于利用现有的客户，发展新的客户。刚和JLK大药房合作，便赶上了他们买赠的大型促销活动。对我来说，也是一个好的机会，可以利用活动，大量促销自己的产品。所以，我自告奋勇说：“活动当日，我和两个促销员过来帮忙，发鸡蛋的事情就交给我了。”为什么很多药店做活动，我都选择发鸡蛋？因为发鸡蛋你可以看到小票，就可以清楚地了解到活动当日，究竟什么东西卖得多。活动那天，我一直坚持到下午5点多还没有走。李姐建议我早点回去休息几次，我也没有同意，说人手少，多帮一会儿忙！其实，我知道，李姐不经意说到，晚上她几个开药店的亲戚会过来帮忙，我得借助这个机会和她的药房亲戚“勾搭”上。果然，到了5点半左右，她其他8家店的亲戚们都过来了，一进药店门就看见了我的产品。由于我的产品是统一的包装风格，又是集中化的陈列，所以，给人很震撼的感觉。他的姐夫问道：“这个厂家的产品不错，啥时候介绍给我认识一下。”说到这里，李姐跟我示意，让我进去，然后把我介绍给了他的药店亲戚们。我也对公司的产品和政策做了简单的宣讲。大家对部分产品有兴趣，我说别着急，明天开始，我一家一家地拜访大家的药店，寻求合作。由于和李姐有较深的客情，李姐也比较认可我，也帮我大力推荐我的产品和销售方案。就这样，基于这次的“偶遇”，我顺利并且高效第开发了李姐的这些亲戚药店。所以，当我们和药店合作，有一定的客情之后，一定要试探性地让他介绍一些做药房的老板给你认识。这样开发新药店，效率高且质量高！
阳明先生的柔克之功
最后一种是“高明柔克”，对于高明之人，一般人就降伏不住他了，因为他太高明啦！一个高明人，见识高广是他的长处，思想很深邃，知识很广博，社会经验也很丰富，九流人物通通都见识过。但是，这种人因为确实是太高明了，往往就失之于狷介轻狂，目中无人，什么人都看不起。但是，就是他什么人都看不起这一点，就是他的命门所在。面对这样的人，你还不能用刚克，这样的人脾气本来就大，你想跟他刚硬一点，他马上就跑掉了，不理你了。狷介之人嘛，心量毕竟还是小一点，说不定还会记你的仇。所以，对这种人刚克就不好使，就要用柔克。怎么用柔克呢？要温言和气调柔其心性，仁心宅厚化解其狷狂，不急不躁地牵引他渐入中道正行。其实，高明狷介之人，跟这个前面讲的强弗友之人有共通之处，高明者肯定好强，但是，他一般的强者更有智慧，更有韧性，要收拾住这样的人，的确要有非同一般的功夫不可。我们看明代心学大师王阳明收服弟子王艮的学案，就非常生动鲜活。王艮在认识阳明先生之前，就是真正的高明之士。他自幼博通经教，后从父经商，衣袖中常带着《孝经》《论语》《大学》，逢人便拿出来问难，经过多年参究，旁人皆莫知其学问之深浅。后来，他听说阳明先生巡抚江西，大讲良知之学，从学者多如牛毛，于是就亲自登门求见。阳明先生听说王艮前来拜见，便亲自在门外迎接，请他堂屋就坐，结果呢，王艮也不客气，径直就高坐在上首位。随后两人开始交谈，良久之后，王艮渐渐心折，不知不觉就移坐到下边去了。谈话完毕，王艮下拜称弟子。但是，等他从王府回家，左思又想，感到阳明先生所谈还有不到位的地方，后悔自己轻易服输了。第二天，他再次前往阳明先生府上，直说上次不算，要重新论过。阳明先生于是又请他坐上首，两人继续辩难，久之，王艮终于大服，终于再次下拜，愿终身执弟子礼。事后，阳明先生对别人讲：当年只身前往江西，平定宁王宸濠叛乱之时，心全无所动，谁知今天跟王艮一场论辩，竟然比擒宁王还紧张！大家看，王艮两次前往论辩，两次直坐上首；明先生两次礼让谦下，只用言语将其渐渐折服。阳明先生去世之后，王艮回到山东老家，在泰州开门授徒，开创了阳明之后最有影响力的泰州学派，成为继承阳明心学最得力的一代大师。对于王艮这种难逢难遇的高明人物，阳明先生自始至终，全用柔克之功，的确大得“高明柔克”之妙用啊！总之，前面讲的这五种人，本身都是可塑可造之才。如果你是皇极在手，正令而行，那就应该观机接引，或刚克，或柔克，或直示正直。总之，此事法无定法，目的都是要让对方认识到自己心性上的偏颇之处，最后将之导归于皇极正德。刚才也说了，皇极正德就是太极，就是大道，就是禅者所谓的心性本体、真如自性，就是道家所谓的道法自然，就是儒家所谓的极高明而道中庸。下面还有一段：“惟辟作福，惟辟作威，惟辟玉食。臣无有作福、作威、玉食。臣之有作福、作威、玉食，其害于而家，凶于而国。人用侧颇僻，民用僭忒。”这一段是错简，应该放在第九段“五福六极”，因为它说的正好是作福、作威的事情，我们到后面再讲。
（一）包邮
包邮其实是很多买家喜欢的事，有很多人刚开始可能不太喜欢这个东西，但仅仅因为包邮而选择了这款产品。包邮要怎么设置呢？具体路径是：先找到后台我的阿里，然后找到卖家交易管理，之后找到优惠券设置。设置优惠券类型为包邮券，优惠券名称为包邮券或者包邮都行，有效日期设置根据自己的日期来定。可以选择不包邮地区，如港澳台或者偏远地区。发行量可以自己设定，单笔满多少金额也可以自己设置。推广渠道及转赠等都可以设置，具体操作细节我们可以参考图12-2，当这一切都准备好的时候，我们点击创建优惠券就可以，一张优惠券就这么完成了。图12-2包邮券
第三节电子原型成本核算
推荐序二
致最先听见炮火的人《新经销》创始人赵波什么是渠道？营销教科书上定义的消费品渠道：渠道全称为分销渠道（place），引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，指厂家的商品通过一定的社会网络或代理商或经销商而卖向不同的区域，达到销售的目的，故而渠道又称网络。简单来说，渠道是指商品从工厂，不论经过多少环节最终与消费者见面，并且发生交易的所有环节的统称，叫作渠道。注意，这里的渠道包含两层意思：交易和交付。这两个环节，过去在渠道内是同步发生的。手机、互联网、电商、二维码和小程序等工具，让交易和交付环节开始大幅度压缩，消费者可以不需要在零售店内，只要有信息交互的地方都可以交易。微商、社交电商，基于互联网的商业模式，通过一件代发，交易环节没有减少，反而大幅度地压缩了交付环节。但是，所有以互联网为基础设施产生的交易行为，几乎都已经和交付分离。某种意义上，消费品行业今天是要重新定义渠道的含义。广义上，商品从品牌商到消费者之间所有通过“交易”而流转的路径，皆可称之为“渠道”。这个渠道不一定有实体店，也不一定有实体交易的“场”，而且在哪里交付已经不重要了。如果只用“交易”来定义渠道，那么基于新兴的技术和新兴的市场，渠道的数量和种类会出现爆炸式的增长。消费品流通全渠道《新经销》曾经做过一个统计，用新旧技术和新老市场来划分，我们结构性地总结出了今天消费品行业的渠道增加数量，上千种都不止！渠道的碎片化已经是不争的事实！我们过去擅长的渠道模式，是建立在中国是一个超大规模，但是消费者需求相对单一，企业只需要开发一个产品，然后大规模生产，用一个相对单一的模式进行分销，这个模式在日化行业被称为“HBG(How-Brands-Grow)”模式。这种模式下的销售团队，用军队来形容，更像是由单一兵种、超大规模的步兵构成的陆军。但是，这种模式在今天的市场环境下，缺陷非常明显：​ 长利益链，商品从工厂到经销商到分销商再到批发商，无法承受短交易链的破坏性价格冲击。​ 人员众多，管理困难，分销模式必须相对单一，就像步兵一样，强调执行，对市场的应变能力不足。​ 过于强调渠道的重要性，而忽视消费者的诉求。​ 深度分销模式功能单一，根本无法支撑大量的创新零售场景平行分销。可是，当今的零售市场环境，已经没有单纯的线上或线下购物了，有接近2/3的消费者是跨渠道购物。线上线下结合的零售，也成了消费者常态化消费的主流模式。所以，全域分销，是每个企业，甚至每个城市经理必须掌握的核心技能之一。什么是全域分销？在消费者不论是线下和线上、任何时间和空间半径内可触达并且能够交易的场景全部覆盖！虽然消费者在哪里，我们的货就在哪里，是最理想的状态，但是渠道上千种，我们根本不可能100%都覆盖，这就要求我们根据自身的品类特性和消费行为，有甄别地选择渠道投放资源和精力。亿滋大中华的副总裁朱忆菁在新经销大会上分享过一个观点:“虽然渠道多元，但不同渠道的购物心智是不一样的。你会发现，最有购物心智的还是线下的大卖场。即使线上是无限货架，上万SKU，但消费者拿出手机，如果要看100个单品，估计手都酸了，一个屏幕同时能看到的单品也就四五个，但大卖场一节货架可以放20~25个。“消费者一分钟可以看60~70个单品，线上虽然拿出手机很方便，但看100个单品也很费劲。因此，很多的囤货心智还是在大卖场。“线上/线下超市更多的是补货，需要什么买什么。线下超市对比卖场，优势是近；线上超市是随手可达。补货心智，更多的是靠主动搜索。”所以，全域分销虽然是最理想的模式，但是全渠道覆盖并不经济，消费者消费行为和品类特性相结合，找到交易概率最大的渠道实现有效覆盖，才是最高效的做法。在线上，基于大数据支撑，我们不仅仅要实现覆盖，更要让消费者快速找到商品，实现精准触达。在线下，我们也要基于新技术支撑，实现更高效的管理和精准分销。作为城市经理，最终极的目标是要融合贯通——打通线上线下渠道，将产品、团队、渠道充分融合，实现一体化营销。任何企业的营销资源都是有限的，我们在探索新业务时，不仅要看产品特价，更要关注推新能力、促销的ROI、用户的转化数据等关键细节。操作的细节过多，本篇文章做序，就不一一阐述了，但是许翔老师基于多年的实战经验而提炼总结的操盘心得，对我们每个身在一线的城市经理有足够深的借鉴意义。这是一个未知大于已知的时代，也是一个思考大于行动的时代，还是一个实践先于理论的时代。城市经理是一线市场的操盘手，是最先听见炮火的人，在市场万千变化的时代，我们不能只靠总部给出清晰的、准确的指引，而是要主动升级自身的认知、技能、工具和组织能力，成为这个时代的弄潮儿，打赢每一场战役。赵波2021年5月于北京
一、制造业培训生的选拔
制造业培训生的选拔与一般员工选拔不同，在选拔流程上要做区别设置。一般的员工面试设置多为专业部门主管面试、人力资源面试，综合两方的面试结果做决策。培训生招聘有几个特点：招聘周期集中、招聘学校众多、非工作经验较少、面试安排紧凑等。为了解决上述问题，可以考虑如下几个措施。第一，在培训生招聘环节可以采取校园招聘项目制方式开展，将业务部门充分融入校招，保证校招的人员力量。第二，分序列固定专业面试官，并前置做好面试官选拔及培训工作，这一动作是出于“熟能生巧”“减少确定面试官安排沟通”和“最大程度同水平面试评价”，利于加快面试安排、面试结果输出与应用。1.制造业培训生的选拔标准首先关注夯实应届学生的招聘，常用的方式包括笔试、无领导小组、性格测试等，和其他行业招聘方式差异不大，但在评估上有一定的差异。制造业作为实业型行业，很多时候工作内容在创新的同时要坚持“喝白开水”般运营，同时业绩的达成也会更耗时间，如一个工厂的建立一般会需要18个月，一项化学物质的研发可能要数年等。而在制造业能够做出大成绩的人，更是需要拥有耐得住寂寞的夯实本质。2.制造业培训生的选拔标准还需关注敢于“斜杠”的候选人“斜杠”是指敢于挑战角色的转换，接受不同业务的行为。实际操作中不难发现，在制造业尤其是化工行业中，“研发—工艺—生产管理—综合管理”是一条有效的综合型人才职业发展路径之一，能有效推进产品从研发到产出的上下高效链接。这个过程中，尽管技术背景的衔接可以帮助干部顺利过渡，但是实际情况中还是需要组织的机制配置及员工的敢于挑战“斜杠”的精神，其实这也是一种敢于挑战的奋斗精神。另外，在外部环境快速变化的时代里，企业的业务也会随着外部环境迅速调整，支撑业务迅速调整的人才必然是一个敢于拥抱变化、挑战自我的角色。3.制造业培训生的选拔数量设计结合前端的高进高出考虑现阶段的新生代出生在比以往都好的年代，大部分已经是小康家庭出来的孩子，成长的生活环境、经济基础往往是优越的，制造业的环境还是会劝退一部分尝试者。正如前面所说，制造业的大才都是需要耐得住寂寞的人才，加上制造业的工作环境相对来说没那么友善，因此在制造业培训生的培养前期较高的离职率是正常现象。毕竟面试只是一个有限时间内通过提问的技巧对人员的符合度进行评估的方式，实际上面试候选人不可避免在面试阶段，也是会对自己做适度的包装和在面试过程中为真正考虑清楚的回答等因素，尽管组织可以在前端做各种方式提高面试的效度，包括现在在推行的数字化招聘（融入大数据分析），但在不同环境的变化下还是相当有限的，因此时间会帮助组织做出更加准确的判断候选人的符合度，随之带来了组织对应届生在前端的主动淘汰。为了满足组织的人才需求，对于这种可预见的离职状况，招聘工作需要前置管理，采用高进高出的方式，在组织的历史数据中找出离职比例数据反推录用人数上适当提高，并且在培养前期加入持续的选拔，结合主动淘汰与被动淘汰双方式，实现高进高出，最后既能满足组织人才需求，也能保证人才的质量。
第三节电CALL拓客话术
第二部分 布阵
“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”——《孙子兵法·始计篇》
无能上司造就低能下属
无能型：上司之所以成为上司，固然有着多种多样的的理由，但其所凭借的却未必都是自身的实力。换言之，上司不一定都有真才实学。当然有人会感叹：“现在这个世道，百分之百靠真本事飞黄腾达的又能有几人？”话虽如此，但无论身在何处，只有用实力和成绩来证明他的存在价值，上司才能够在组织中生存下来。倘若让只有20%~30%能力的人担当重任，则必将导致严重后果。“像他那种人怎么配坐那个位置？”但令人遗憾的是，这种无能的上司着实不少，从而使被迫与这种不学无术之徒共事的下属牢骚满腹。这种无能上司指挥工作的方式大致是这样的：“看一看不就明白问题的所在了？要是还发现不了，就多找几个人讨论讨论，听听别人的意见，如果还不行，就多去查阅相关资料，搞清楚实际情况。在解决问题之前，先要设计好方案，预估一下各个方案都会带来哪些效果或是副作用。举例来说，这个要是这么做的话，一定会导致那个问题的出现，那么就要再找到解决那个问题的方案，而那个方案……” 以上言论乍听之下似乎还过得去，实则这种圣贤语录式的“一般性工作指示”谁都会说，没有任何实际意义，丝毫无助于下属开展工作。私底下，下属们一定会对之嗤之以鼻：“像那种工作指示我也会做。我们上司就这点儿水平，也配拿那么高的薪水？真是搞不懂。”更严重的是，对于那些希望向上司请示当前工作疑难的下属来说，这种话无疑会令其大失所望，打消他们再次向这位上司请示和探讨的念头。作为上司，应当能够区分泛泛而谈和就事论事这两种不同情况。遗憾的是现实生活中这种不分场合、泛泛其词的上司比比皆是。他们为什么要重复这些人尽皆知的陈词滥调呢？因为他们自身实力不足，缺乏发现问题、解决问题的核心知识和技能。这些无能的上司们通常有以下几种行为特征： l 过分强调基础以掩饰自身的无能；l 说话宽泛、空洞、不切实际；l 工作中拈轻怕重；l 故意表现得为重要工作奔波劳碌；l 以为成了领导就是自身能力的证明；l 在人际关系上挖空心思。 尽管我们可以通过上述种种征兆来判断上司是否有真才实干，但实际要从一个组织中揪出那些无能的上司并不容易。原因是这些人虽然能力不足，却个个聪明精乖。听上去似乎很矛盾，可是这所谓的“聪明”决不是指他们智慧过人，而是说他们善于为人处事、深谙组织中的生存之道。更确切地说，他们更热衷于将聪明才智用在掩饰自身的无能上，而不是用于工作本身。这种上司时不时会做些华丽的表面文章，吹些大言不惭的牛皮，藉此蒙蔽下属或同事的眼睛，让人误以为他们是有真才实干的聪明人。既然没什么真本事，那么只好把别人的注意力转移到其他方面了。于是就有上司用名牌服装、名表、名包来包装自己，妄图掩人耳目。  不懂核心技术的上司很危险 如果自己没有能力做好，最好的办法是坦然承认（当然如果全盘承认，身为上司的你可能会觉得丢脸，那么多少适当地承认一点吧），然后和下属一起集思广益，共同完成工作。这样做，至少下属们不会说“上司没本事”，反而会赞赏“上司很尊重下属的意见，带领大家发挥了集体的创造性智慧”。可惜大多数上司并没有这样做。他们总是急于掩饰自己的无能，又以贼喊捉贼地装模作样一番，总之就是使出浑身解数混迹于组织当中。现在就让我们来拆穿这些无能上司的生存策略，看看这些行为对下属都会产生那些负面影响吧。 01：善于说官话的上司 这是那些企图掩饰自身无能的上司们乐此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虚张声势，讲一通老生常谈的大道理。其实，这是一条既简单又百试不爽的高明策略。假如上司说的全是些冠冕堂皇的基本理论，下属能说他错了吗？下面我们就一起来认识一位“基础”扎实的上司吧。 死角公司近来遇上了发展瓶颈。公司高层意识到，仅以当前的业务规模很难谋求进一步的发展，认为有必要改变业务组合。经过几个月的思索，新业务终于确定下来。现在公司需要组建一个负责推进这一项目的专门团队。CEO特命公司人事部经理金基本研究组建方案。这可是CEO下达的指示！对于对组织结构设计一窍不通的金基本经理来说，可是生平大难临头的时刻。不过俗话说得好：“瘦死的骆驼比马大。”金经理自有渡过危机的妙策。他先委命下属仔细研究，拟出合理方案。一周后，下属们交来了两个新产业团队的组建方案，其一是设立一个由CEO直属管理的组织，其二是在现有业务部门中选择一个相关度最高的部门，统管新业务团队。 金基本经理：（嗯……好歹得说点什么才能树立起上司的威信嘛……OK，就讲点基本的，最基础的才是最重要的嘛！）金助理，知道我为什么找你谈话吧？公司不是要拓展从未做过的新业务吗？一个新业务团队的结构应该是什么样的呢？应该有自己的独立性，是不是？当然了，也得有资金支持。（如此这般……）听明白了吧？金助理：呃？啊……是啊，您说的对。不过，策划案怎么做才好呢？有没有什么需要改进或是重新设计的地方？我不太确定啊！金基本经理：（咦？看来是不吃这一套啊。既然如此……）金助理，你再好好听我说一遍。我们现在不是要开展新业务吗？新业务团队必备的条件都有哪些呀？你仔细想想。还有，只交来两个提案怎么行呢？再多拟几个给我看。不多拟些方案、互相比较优缺点，怎么能找到最佳方案呢，你说是不是？金助理：是，知道了。金基本经理：别着急，好好想一想再做，下周拿来给我看。（呼！总算捱过了今天，可以松一口气了。是不是该买本讲组织构建的书来看看啊？） 其实金基本经理对金助理说的这些话一句也没错，乍听起来似乎每一句都至关重要，不了解内情的旁观者说不定还会感叹：“嗯，真是字字珠玑啊。”可事实上，这些话对金助理的工作一点实际帮助也没有。这些泛泛之谈只会令金助理奇怪自己的上司“做出那样的指示有什么意图。”而他始终不可能从这种疑惑中获得任何东西，因为金经理所说的全是照本宣科的理论套话。更何况，这些理论随便翻一翻教科书、搜一搜互联网就可以信手拈来，我们的金助理真正需要的却是将这些理论应用于死角公司实际状况的指导。可惜的是金经理并不具备为他提供这种指导的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一个人继续冥思苦想。 深入思考根本性问题也没有错，可是单单考虑这些并不能推动实际工作进程。脱离现实、高度抽象的大道理只会浪费时间，于工作不会有任何帮助。本例中的金基本经理对下属做出的指示一言以概之，只不过是一句“你再去好好想想”罢了。 02：不断以提问攻势刁难人的上司有人说，即便是和希腊哲学家亚里士多德辩论，也有必胜的法门。那就是和在亚里士多德谈话之间不断地插入“那又怎样？”的反问。比如可以这样说：“嗯，话是不错，但那又如何？”这种情况主要出现在交流意见的会议中。不要以为无能的上司在开会时会一言不发，他只需在别人发表观点时不断地插问“那又如何？”这种基本问题就行了。无需多言，这种胸无点墨的上司根本没有能力在会议讨论中发表个人见解（真要是想到什么就说什么，那可就露馅了！），可是这种看似简单的“提问攻势”却能产生貌似命中靶心的效果，显得见解不凡。假设我们以“如何进行客户关系管理（CRM）”为主题展开会议（其实什么主题都无所谓，因为不管主题是什么穿插的评语都一样）。提问方式可以多种多样。他可以这样问：“客户关系管理的确重要，但许多企业都失败了，这是为什么？不就是因为没找到具体方法吗？现在讨论的问题在我看来也是一样。你来说说看，我们应该怎么做呢？”或者这样说：“任你怎么讲，客户关系管理说到底不就是要好好听取客户的需求吗？那么我们的客户都在要求些什么呢？”类似的方法还有一种，简言之，就是摆出一副“看你怎么说服我”的态度。这是无能上司们的惯用伎俩。要他们指出下属的策划或构想中的缺陷？别抱幻想了，他们甚至连策划案都看不懂呢。这种人往往会说：“详细说明一下！看你思考到何种程度了。”这是在变相要求下属进行详细说明。上司决不会承认自己不懂，让下属来教。他还会反复强调：“我只是随便问问，我自己当然知道得很清楚、考虑得很周详了，但毕竟要了解下属思考问题的深度啊。”遇上更加厚颜无耻的上司，他还会添油加醋地说：“仅仅发表自己的主张是不够的，能够说服别人接受自己的主张才更加重要。我这是在为你创造机会锻炼自己啊。”总而言之，当上司对你追问不休时，他决不会承认自己不知道，反而会伪装成一副意在锻炼下属的模样，让你对他感恩戴德。 实力型 面对无能的上司，下属们往往很难袖手旁观。抛开业务能力不谈，这些无能上司之中不乏人品足以登上“我愿与之共事的上司”排行榜No.1的好人，许多下属乐意与之私交。在以结果为导向的组织中，眼看着上司因为能力不足忙得焦头烂额，下属们也会寄予同情。况且，做下属的去指责上司无能多少也有些难以启齿。焉知五年、十年后，自己会不会也面临和今天的上司同样的处境呢？可是，为什么我们仍然要说“无能”是上司必须坚决摒弃的不良因子呢？因为无能只会令自己自怨自艾。一旦出现问题，掩饰无能的言行就会变成向下属转嫁责任的行为。这是牺牲他人以掩盖自己过失与无能的策略。在总是将自己的过失转嫁给下属的上司手下工作，下属们容易采取防御性的工作态度，最终他们的工作干劲会因为上司的无能而逐渐消减。那么遇到这种情况，上司们该怎么办呢？ 01：绘出大纲，摸准脉络成语“囊中之锥”是指把锥子放在口袋里，锐利的一端自然会穿透口袋伸出来。同样，有真才实干的人即使不高调声张，他的优秀也会自然而然地广为人知。所谓领导者，顾名思义就是前面提到的“带领”之人，即必须做好领路人。领导者实力的第一要素当然就是指明道路。小到一份策划书的整体脉络，大到一个企业的业务方向，规模虽有大小之差，本质却完全相同。也就是说，真正有能力的上司必须拥有全局视野，同时，他还能够明确指出当前应该集中解决什么问题。凭真本事带领团队的上司有如下这些行为： ●准确绘出大纲，指明问题的本质及解决方向；●不断接受和学习新知识；●提出激发下属学习意识的问题；●当好下属的庇护伞；●出现问题时，首先考虑如何解决，而不是责备训斥；●不急功近利，不沾沾自喜。 IT解决方案公司的金组长正在研究要提交给客户公司的客户管理系统改善方案。由于客户规定的时间比较紧，项目负责人金经理在公司标准提案书的基础上稍作修改就交来了，报告中的错别字随处可见。 金组长：我看了看提案，该有的内容似乎都有了。但有一个问题，对方公司为什么要更换现在的客户管理系统呢？金经理：上次和客户面谈时也问过了，似乎没有什么特别的理由。金组长：什么问题都没有就要换，这怎么可能？肯定有什么理由啊。金经理：一般来说，更换IT系统的原因要么是觉得系统落伍了，要么就是嫌成本太高了。金组长：我们现在的方案是从A到Z全部换过。这样一来，成本必然会上升，万一对方的要求是节约成本，那就不合适了。从对方公司的财政状况看来，我认为他们也不是为了节约成本才要换的。金经理：经您这么一说，好像的确如此。金组长：你刚才说另一个常见原因是系统落伍，这话是不错，可是目前的系统是什么时候投入使用的呢？金经理：听说是两年前开始使用的。金组长：要说落伍，时间也不怎么长啊。无论如何，我觉得不像是因为这些常见因素才要更换的。你先弄清楚客户公司到底为什么要换系统。我想他们是不是为了提高客户管理水平，？如果我的推测正确的话，我们交给对方的提案就不应该以现在这种从头到尾更换的形式制作，而是对原来的系统加以更切实的保障。你再围绕这个中心仔细思考一下。另外还要突出我们的提案不同于其他公司的内容。这一次我觉得就以客户管理水平升级为重点吧。 像上面这种情况，如果遇上没有真本事的领导，多半就要一边研究报告一边挑错字了。越是无能的上司就越看不到全局，一味在细枝末节上纠缠不休。有些机灵的下属一般会在报告里故意留下三四页篇幅的错别字，因为上司如果挑不到刺儿，讨论是不会结束的。有实力的领导在对错别字这种细节问题指指点点之前，会先设法抓住报告的中心思想，然后就像上面的金组长一样，告诉下属什么才是最重要的。诸如“无条件重新想过”此类毫无指向性的废话他一句都不会说，相反他会把自己经过思考得出的结论明确地传达给下属，让他们明白问题的核心。 02：别忙着教训，先解决问题再说无能的上司遭遇突发事件时，往往会先找到可以呵斥指责的对象。他们会立刻叫来犯了错的下属，冲他大叫大嚷：“怎么会搞成这样？是哪里出了错？”于是这个倒霉蛋下属要么干脆来个哑巴吃黄连一声不吭，要么就老老实实地回答上司的问题，解释事情是怎么“搞成这样”的，同时绞尽脑汁为自己开脱。然而这种回应方式往往令上司更加火冒三丈，因为上司冲口而出的“为什么”并非是真想弄清事情的原委，只不过是在怒火中烧、难以抑制之际劈头盖脸地发一顿脾气罢了。耳听着上司大呼小叫，下属们往往暗中抱怨：“都已经是泼出去的水了，你还想要我怎么样啊？”与此相反，精明能干的上司会先考虑如何收拾残局。当然，有时为了解决问题也需要知道事情的来龙去脉，但其目的决不是为了要追究责任。 
  
    
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