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二、从提供软件到传达理念和知识，这才是SaaS企业应该创造的价值
任向晖明道&梅花网创始人我用过最早的SaaS产品应该是Basecamp。那时候创造它的公司还叫37Signals，打动我的不仅仅是在Web2.0时代开创性的项目管理Web应用，还有这家公司把敏捷开发的协作模式用软件方法直接传授给了用户，当然也包括我们的团队。37Signals的总部在远离硅谷的芝加哥，2004年Basecamp面世的时候，整个硅谷还没有从2000年的泡沫破裂中涅槃重生。可以说，后来诞生的绝大多数互联网创业企业的产品研发管理都受到了37Signals的方法论和工具的影响。他们团队所写的GettingReal和Rework也成为商业领域的和畅销书。过了将近十年，这套基于工作列表和内容共享看板的思想才又一次被硅谷的新创公司复制，诞生了Trello，Asana这样的新兴产品。这一代新产品的社交模块和交互体验做得更好，但核心思想依然来自kanban这一套。可以这么说，如果你使用了Basecamp或者Trello，那么你的团队协作模式也就一定据此确定。在协作SaaS门类中，市场领导者几乎确立了标准方法，但这个方法也绝非37Signals原创而来。在Basecamp产品诞生之前，已经有先锋性的软件开发群体开始倡导敏捷开发模式，甚至他们也借鉴了制造业的看板管理工具，但Basecamp创造的价值在于它将特定行业的先进运营模式抽象成一个普遍适合的方法，去掉了行业局限，并且将这个流程用软件定义成范式（paradigm）。协作SaaS把项目管理的理念和方法从20世纪70年代的时间资源管理控制模式迁移到了协同沟通和为核心的新模式上。这也是现代SaaS的项目协作软件几乎都不提供甘特图的原因。和Basecamp创造和传达的新模式不同，Salesforce在2000年左右推出的销售自动化SaaS基本直接利用了西方企业销售管理中普遍认可的漏斗模式（SalesPipeline），它把复杂化和多样化的销售过程抽象成“潜在客户到真实客户的转化阶段变化”。依附成交机会的阶段迁移，销售人员通过软件进行记录和分析，从而帮助优化整体转化率和销售资源配置。Salesforce没有原创任何管理模式，但成功地在软件中策展了这项管理知识，而且它的呈现和传统软件、纸面记录非常接近。如图3-5所示。图3-5Salesforce页面呈现当然，后来Salesforce已经延伸到销售漏斗管理以外的领域，甚至通过开发平台来覆盖各种弹性需求。理论上，开发平台可以搭建出任何信息系统，但IT上能够做到的事情未必能够直接产生价值，因为任何一种信息系统的设计，要么是某家具体企业的需求指示，要么就来自一种运营模式和方法。所以，你可以看到在Salesforce的AppExchange中，不仅列出基于Salesforce扩展的软件，还包括全世界的顶尖咨询机构。如图3-6所示。图3-6AppExchange这样的例子几乎在SaaS软件的每个门类都很普遍。一款SaaS软件在被主流客户接受前，必然需要通过软件来传达出一种管理和运营方法，而这个方法对于用户的价值显然要超过使用一款软件来解决的IT问题。在垂直行业领域内，这样的规律更加明显。如果一家饭店接入了一款餐饮业SaaS，那么从店铺营销、菜单管理、进货管理到收银财务，就不得不全面接受这套方法的要求。反过来，如果某个饭店希望根据自己过去的运营流程，要求一家软件公司帮它定制一套软件，那么客户得到的只能是IT价值，但它几乎必然劣于公共方案。一家餐饮业SaaS公司如果不能在运营流程上给客户带来明显的效率提升，它绝无可能赢得客户。软件需要传达运营知识和方法，并不代表软件厂商需要自己去原创这些内容。我也几乎没有看到过软件公司独立创造出企业运营和管理方法的例子。真正有价值的方法一般都来自企业实践，甚至是全行业实践的融合。SAP诞生在德国并不偶然，在1972年创办时，整个德国的先进制造工业已经为软件的定义提供了大量的方法依据。创始人迪特马·荷普等人以前是IBM的咨询人员，但他们发现自己的客户正在试图开发类似的软件来满足业务流程中的一个共性需求（让工厂财务人员获得实时数据），因此他们意识到应该提供一种标准化的软件工具，并通过它来集成业务流程和实时的数据维护。第一年SAP就凭借这款软件获得了成功。理论上说，SAP软件背后的理念和方法几乎全部来自客户，但是它的软件产品融合了来自客户运营方法和需求的核心，并通过软件的范式传达给更多的企业。利用德国制造管理的先进优势，SAP很快将业务拓展到泛欧和美国市场。北美客户接受的实质并非SAP的软件，而是背后的精益制造管理的理念和方法。既然软件的价值都来自理念和方法，那么新进入SaaS市场的企业还有没有机会呢？企业的运营知识是否已经被各大软件巨头掏空了呢？如果是这样，一个新创的SaaS产品只能拷贝某个标杆产品的理念，做出一个蹩脚或者至多一样好的复制品，毫无疑问这是无法创造价值的。对于中国的SaaS产品来说，我们还能否传达不一样，但却有价值的管理理念和方法？显然，这样的机会并不少。最明显的机会存在于各个垂直行业中。正如前面提到的餐饮业例子，因为营销环境、人力成本的快速变化，今天的餐饮业已经不再是信息技术的被动接受者，而是在主动寻求机遇。除此之外，金融、房地产、医药、教育等主要行业也都充斥着这样的机会。也难怪，在过去的两年中，大多数的SaaS创业都聚集在这个大领域。好在市场足够大，好像大家并不在意激烈的竞争。但谁会胜出呢？当然是看谁能够最快获得行业的标杆客户，那么标杆客户又凭什么选择这家或者那家呢？当然是看软件背后的理念、方法和流程能否帮助客户解决问题。我最近看到酒店和公寓管理领域的产业SaaS已经不满足于帮助客户梳理和运营流程了，甚至他们已经开始通过物联网的整合帮助客户开发新的业务机会，例如通过集成的计费系统帮助增销宽带服务、洗衣服务；通过大数据帮助识别潜在的群租违约行为。这些场景的确没有出现在这个行业过去的运营实践中，是软件开发者和新技术环境催生出来的好东西。在通用软件领域，这样的机会同样很多，尤其是中小企业市场。这个市场是传统IT服务的真空地带，大多数应用在大企业的运营技术即使被局部引入，也绝没有一套有效的IT系统来完整支持。CRM是一个典型的需求领域，围绕这个领域创业的SaaS公司非常多，迄今还没有一个产品能够结合本土需求，传达出有效的运营方法。有的虽然舶来了销售漏斗理念，但产品本身并没有清晰地呈现这个模型，相反被无厘头的销售外勤打卡（这背后也有一个理念，只是不正确而已）特性所掩盖。理念的传达也不能是过于概括的原则，即使正确的原则也不能帮助客户有效利用到这个模式。例如我们所在的协作SaaS，一早就鲜明地建立了“围绕任务的扁平协作”理念。大多数客户也都认可这个理念，但和前面提到的正面例子相比，早期的协作SaaS还没有能够传达到具体的运营知识和方法层次，这会让客户无从下手。我们正在迎头赶上，在近一年中，国内外的协作SaaS几乎都意识到了这个问题，正在做出针对性的产品加强。Teambition、Worktile和我们明道都推出了任务的自定义功能，而且提供了让客户可以开箱即用的行业或职能模板。这些模板中，除了“产品研发”这个类别来自我们的实践，其他的模板大多来自行业实践的融合，而不是我们自己的创造。我们所要做的是设计出高明和可靠的架构，让各种需求都能够被弹性满足，让客户用很低的成本就能够实现自己最想要的运营和协作工具。难怪SaaS公司的营销组合中都不会离开内容营销。但内容营销的逻辑并非是做出了软件产品以后再去找一些关联内容传播，而是在产品设计过程中，就已经亲自策展了这些知识。为了做好这个行当，我个人搜集了硅谷大概100家顶尖SaaS企业出品的电子书，这些电子书不仅仅让我了解到了一个好产品，也让我学到了很多运营的方法和技巧。我把其中几十本允许转载的加入一个文件夹里。如图3-7所示。图3-7内容营销所以，一家SaaS软件公司最终会成为一家知识策展机构。它不仅要有设计师和工程师，还要有观察和研究企业运营的专业人员。所谓客户成功部门，不仅仅是自家软件功能的培训师，更是企业运营知识的传播者。难怪SaaS公司的营销组合都离不开内容营销。但内容营销的逻辑并非是做出了软件产品以后再去找一些关联内容传播，而是在产品设计过程中就已经亲自策展了这些知识。
22.一坨屎般去穿越宇宙的人
霍金疯了？他每天都在发声，说些自相矛盾的话，人类还总给他喝彩。而人类没疯。不知谁在逗谁玩。在地面上，身体和粪便，是两回事。在宇宙中，一个人和一坨屎，毫无分别。无论霍金怎么颠三倒四，都不可能把人类忽悠成粪便。人类有多聪明，看看那些狗男女就知道。跟她说我想你，她会笑纳。如果附上想她的时间地点，她还会报答。愿望，就是这么容易实现。跟她说我爱你，坏了。她会让你证明。冲动的前方是个无底洞，谁知该不该一脚踩下去。无解的难题，都是自己出给自己的。聪明人最喜欢玩这些。号称挑战。想法和目标的距离，近在咫尺，远在天边。差别就在一点点。看谁捏拿得巧合。在很多微不足道的小事上，任凭有多大学问，也无能为力。在网上，我用的是真名和近照，常有美女问我：头像是你吗？情况不妙。她一上来就怀疑我。也许是随便问问。老司机自然是有问有答，不在乎。问题偏偏在于我很认真。自称是我，并不解决问题。说不是我，那不是有病吗？也许没这么复杂。可这种问答，从来就没有双方都满意的结果。好在都是小事。遇上大事，就很麻烦。比如，宇宙这事儿，始终跟科幻搅在一起，还挺庄严。人类的伟大，在于想穿越宇宙，从躺在奶奶怀里听神话那一刻，一直到死，经常想，经常伟大。人类的卑贱，在于彼此动员，落实穿越行动。科学家站在一旁，提供证明。科学，就是不断证明可能，并不负责证明不可能。看到的事实，是有限的。可能的事实，是无限的。人类更喜欢可能的事实。那就随便聊呗。爱谁谁。男人和女人能谈恋爱，把结果说的跟真的一样。人跟宇宙为什么不能卿卿我我呢？只要觉得好玩，结果不重要。这就是科学精神。可能比较另类。哪一种科学精神不另类？循规蹈矩就不叫科学。可这科学，偏偏成了大众的最爱，众口一词，一点也不另类。那还叫科学吗？
一、可视化提问的立足点
提笔罗列本书的讨论提纲时，对岗位胜任素质要素所涉及到涉及的问题，在面试时是否提倡可视化处理，我犹豫了很久很久，总有一点拿不上台面的感觉。可是，面试中很多求职者为赢得这份工作，而‘违心’作答的表现，我们却不得不放弃这种顾虑，进而对一些问题进行可视化处理，考虑再三，还是加上了此块项内容。但是，对问题进行可视化处理，应有底线，不应以‘“套取”’我们不应该知道的东西为目的，这也是面试官的职业品格。1.以真求真首先对岗位胜任素质要素可视化有一个正确的理解。俗语说‘：“害人之心不可有，防人之心不可无。”’，这应是道出了要素可视化的本意。可视化是将岗位胜任素质需求中，需要求证的素质特征问题，在确保内容真实、可信的基础上进行加工，转化形成求职者易于接受的、并无意设防应合的形式、方式。可视化的基础是以真求真，不能虚假求证。如，我们想求证求职者是不是否具备爱看书学习的素质特征。，对于这一问题，如果直接问‘“你喜欢看书学习吗”？’，求职者可能会感觉你招聘的岗位需要喜欢看书的人，为了得到这份工作，可能在其并不喜欢看书的情况下，违心地回答‘“我爱看书”’，这不但害了他自己，也误导了你。为了避免此情景的出现，我们可以将此问题，进行这样的可视化处理：“当今，社会上很多人，特别是青年人，将许多时间用在了浏览手机上，少见有人再整本整本地看书了，请您谈一下，书与手机相比，获取系统知识的效能哪个会更好？”此问题避开了直接求证‘是否爱看书学习’，体现出了三个要点：青年人爱浏览手机这是一个事实；看大块头纸质书的人少见了也是事实；由回答直接行为问题，转换成了观点论述。同时，还埋藏了一个隐性问题，‘“获取系统知识的效能”’，而不是“‘获取知识的效能”’。此题的可视化，立足于两个事实的基点上，提出了一个谈论观点的问题，避开了对前者问题回答是与否都可能产生尴尬的情景，消除了求职者为避开尴尬而违心回答的隐患。面试官是通过求职者对这一观点的论述，来分析判断其是否喜欢看书的。如果求职者倾向于浏览手机为获取知识主渠道，那么很难确认其喜欢以看纸书为方式的学习；。反之，如果其对通过看书（包括电子书）获取知识，特别是提出了获取系统性知识的倾向，且条理分析清晰，那么可以认定其喜欢看书学习，最起码不会排斥看书，启发其将来努力学习的可能较前者大。以真求真是素质求证问题可视化的一个基本原则，因为，因为其转换出的问题是基于事实的，所以，求职者更容易接受。同时，也可以约束面试官，不能没有根据地胡诌，有损职业道德，显有失水平。2.谦卑尊重谦卑尊重不仅仅是面试官心态、场景、行为表现的问题，它还渗透在素质特征问题求证的可视化之中。在面试中，我们除了在场地布置、礼节礼貌、态度等形态上，让求职者感觉受到尊重外，还应在问题的设计上体现尊重感，最低要求也是不能有歧视要素，才会避免非核心问题，酿造成求职者的情绪波动，影响其真实素质特征的表露。可视化问题，首先应清楚哪些问题容易产生不尊重感。如，有些企业不喜欢接受刚结婚不久的女性求职者，它们担心此类求职者，上班用不了多久，就会怀孕、生育，还要养育，现在国家放开了二胎政策，如果再要二孩……这些考虑虽然法律上不支持，但违法这么做的企业却不少（我首先声明不支持这种思想和行为）。因此，有的面试官会很直面地提出这一问题，这就是对求职者的不尊重，是对人生育权的侵犯。如果求职者以此诉你一状，你还真的兜着就要承担责任。再如，面试官为测试求职者的责任意识，会问‘“你如何评价你曾经工作单位的直接领导的工作表现”，？’表面，上此该问题并没有显示出对求职者的不尊重，其实，是在引诱其做不尊重他人的事，会令求职者尴尬，令人尴尬是尊重的行为吗？求职者对原单位领导的评价，是我们观察其职业道德品格的好机会，但前提是由他们自己主动说出，而非我们暗示或诱引。更为恶劣的不尊重是诱使求职者暴露自己的隐私。，如“，‘今天面试是开什么车来的，为什么会喜欢这样的车子”，？’想知道求职者的经济状况；‘“你的父母期望你对他们做出更大的经济贡献吗？为什么？’”想知道求职者父母的经济情况；‘“公司会有加班，你爱人是否支持你来？为什么？”’想知道求职者的夫妻关系……不要感觉有些问题是正常的，这只是我们作为面试官的一厢理解，看似平常的问题，但其根基已经对求职者产生了隐形的、细微的影响，不但仅影响求职者对公司的认识，也还违背了面试官的职业道德。3.量岗量人不是所有的岗位胜任素质特征都需要进行可视化求证，也不是对所有的求职者都需要可视化，才能得到求证。如，在面试高级管理岗位的求职者时，因为，因为通常情况下，求职此岗位的人素质相对较高，他们更愿意开门见山，对需要求证的问题过度可视化，会被认为是对其蔑视，所以，没有必要进行可视化。再如，与人力资源管理相关的中高级岗位，也尽量少用可视化，因为这些求职者都很成熟，不需要你费力求证，相反，你若是非要可视化，也许会得到适得其反的结果。还有，有些求职者一看就是诚实的直性子，遇到这样的人面试官也就不需要多费口舌了。另外，一些专业技术性很强的人，他们更喜欢直来直去，当然，也会直言相告。
3.人类技术发展陷入停滞
群友型滢不离：我们认为中国智造主要体现在技术、工业设计、营销品牌和模式创新，这样利用更多知识的企业可以代表未来的中国智造。在你看来，哪些企业可以称为中国智造的代表？胡昌涛：我对于制造业了解不多，但从技术的整体趋势来看，表面上似乎我们在近年来科技大发展，而实际上人类技术的发展已经陷入停滞。技术的发展是跳跃式而不是长跑式的，我们不巧处于技术缓慢发展的时间点。中国在30年的时间内吸收了国外300年的技术，给我们造成一种技术发展迅速的假象。近十年来，除了互联网技术飞速发展，其他技术都慢慢放缓了脚步。中国的量子通信技术领先于世界，而华为是通信领域的佼佼者，因此我认为华为可以称为中国智造的代表者。群友家明：阿里巴巴刚刚举行了18周年年会，有人说阿里巴巴的成功在于创造了一种新的文化形态。在你看来，人工智能等新技术是否可能带来新兴生活方式或文化形态？胡昌涛：创造文化形态的永远都是人而不是技术，技术是由人的需求产生的。在我们需要更加便捷、快速的网上购物体验时，阿里巴巴恰好做了这件事情，也因此获得成功。AR和VR必然会带来人类生活方式和文化形态的改变，因为人类在朝着自己向往的方向发展，创造出为人类服务的各项技术。我们想要计算机替我们处理事情，人工智能出现了；我们想要用计算机认识世界，AR出现了。观察员胡夏：AR技术还在不断的研究和进步当中，会不会给消费者带来使用风险？如果有，会是什么程度的风险？胡昌涛：前面提到了AR技术的原理，是基于计算机视觉实现的。它的方便性显而易见，我们无需搜索，计算机会告诉我们答案，而风险也出现在这里。当AR普及后，且我们深信它所提供的数据是可靠的时，一旦它提供的数据出现偏差，将带来意想不到的问题。这个问题普遍存在于计算机技术，并非AR所独有。iPhoneX推出了面部识别解锁功能，网上也出现了许多调侃，因为面部识别尽管很酷炫，但是对于隐私的保护是否真的比密码更安全，值得思考。群友家明：如今人们被手机牢牢桎梏，成为技术的“傀儡”，一方面技术进步带来了更加便利的生活，另一方面也让人称为附庸，在你看来，未来的技术发展能否突破这种悖论？胡昌涛：我们在许多地方都看到过科技威胁论，我认为这源于科幻的渲染。我们都在使用手机，但经常有人提出手机不健康，这说明手机还存在问题。有问题就去解决它，这才是人类。手机的更替是必然的。我们也可以推测一下，替代手机的会是什么？最早的生物通过生物电“沟通”，人类出现后开始用动作、声音沟通。随着人类进化，我们可以用图形交流，图形又演变为文字，大大提高了人类沟通的效率。而计算机的演变则相反，从最早的文字操作系统发展为图形操作系统，目前出现了手势识别、语音识别，以及AR图形识别，等等。我们可以看到，虽然计算机和人类的进化方式相反，但目标一致，旨在用更简单的方式实现复杂的操作。技术的发展将重现人类在进化中曾经使用过的行为操作系统，而AR技术正是这一系统实现的基础。群友家明：作为CEO，你认为最重要的三件事是什么？胡昌涛：回到小时候的话，我会依然选择玩游戏。我之所以是我，不是因为我叫什么、从哪里来，而是因为我的经历。尽管我对现在的自己有不满意的地方，但这也是真实的我。一生经历的事情总是有千丝万缕的关系，不会因为一件事情而改变一生。我虽然在网吧度过了很长一段时间，但庆幸没有迷失自我。我相信改变一个人的不是他沉迷于什么，而是他想成为什么样的人。如果能回到过去，我会跟那时的我说一句话，“并非所有的流浪者都迷失了方向”，这是魔兽世界里的一个角色德莱尼首领先知维纶说过的一句话。我曾经有一段时间就像一个流浪者，不知道何去何从。我很感谢那段时间遇到的好游戏，我经历了那些游戏角色的一生，他们的性格、价值观深深影响了我，成就了现在的我。
1.与其他部门的协同作战问题
一个营销项目的成功需要营销模块同其他模块协同运作，比如产品开发模块（本案例中的产品经理）。当然还有其他模块的，比如供应链交付，甚至包括财务、后勤、品牌等部门的协同作战。跨越这么多个部门，在规则不清晰、部门墙又比较厚的情况下，如何确保形成协同作战的能力呢？通常情况下就是靠人盯人，销售人员除了付出很多精力在客户身上外，还得花费很多精力在公司内部资源整合上。如果人盯人还不行，销售人员就得请领导出面了，这时就是权力驱动，典型的人治思维。在规则不清晰的情况下，人治思维会非常明显，这也是导致各部门不能协同的主要原因。如何确保协同作战？除了业务架构合理外，后面的流程细则与组织设计也很重要。我们将在后面的章节中介绍“铁三角”项目组织的概念，分享如何让营销项目组织协同作战的实践经验。2.业务规则不清晰本案例中的产品经理在什么时候介入、介入之后要发挥的作用是什么、工作的要求标准是什么、他有哪些权限、能调动哪些资源等，这些都是不清晰的。这就是业务规则不清晰的具体表现，产品经理非常忙碌，挤出时间完成了这个项目，但是没有得到好的结果。业务架构首先要确定业务范围，然后对业务进行分解，经过拆分后的各个子模块再制定详细的作业规则，这样就能有效地避免案例中出现的情况，这就是流程管理的作用。
道是可以改变的
道可变，名亦可变。道、名都可变，万物、人类、天下自然就更可以变。往哪里变？尊道而贵德：向道莅天下、德交归焉的无伤、无争的至善天下变，向天下有道、却走马以粪的和平世界变，向人人都甘其食、美其服、乐其俗、安其居的美好社会（小邦寡民）变，向其政闵闵、其民屯屯、无为而民自化、清净而天下正的圣人之道变。一切皆可变——这就是2500年来绝大多数《老子》注家都没有还原的老子真义。由于对这个真义理解的偏差，对老子思想的解读也就失去了“准星”，就真的注释者越多，误解得越深，以至于你不说我还明白，你越说我越糊涂。“人行之道”是老子之道的落脚点，老子所谓的天之道、人之道、圣人之道，都是在此人为之道的“主干”上分出的枝杈，开出的花，并不是后世在错误概念界定（此即老子所说的名）基础上，妄分天道、地道、人道、王道、霸道等，然后排列所谓高低等级序列——这种排序界定不是老子思想的主张。老子所谓的人行之道，可道，亦非恒道，就是说，都是道路，但是也都能改变。这个道，天有偏好，则为天之道，即天道无亲，恒与善人（德篇第44章），这个天，不是冷漠无情的物理法则，而是有情有偏好的善的意志，天将建之，如以慈卫之（德篇第32章），天之所恶，孰知其故？天之道，不战而善胜（德篇第38章）。这样的天与天道，怎么能说是没有“偏心”的呢？这恰是老子之道的本义：道不是后世所谓的万物之理、无关人事；不是荀子说的“天道无亲，不为尧存，不为桀亡”，不分善恶；也不是韩非子所说的“圣人无情”，没有情感态度；老子的道是善道、和道、易道、胜道，是有是非、有态度、有温度、有因果。现代学人喜欢说价值中立，这个名词仔细分析是有悖论的，是个防御性、隐蔽性的托词。如果价值中立，那么普世价值就没有存在的理由；即使从研究角度看，价值中立就是不判断任何是非真伪，那这种研究有何价值呢？很多人嘴里的价值中立是“掩护”两种情况的托词：其一是现在不想做出判断选择，等于是否定现有的选择，这自然不是中立，而是不想说出自己的所立；其二则是不赞成现有的，也不想说出自己赞成的而引起冲突，就以价值中立做挡箭牌。由此来说，把道解释为某种不以人的意志为转移、类似物理之性与规律的指称，是对道与理的混淆。举个例子，宇宙飞船发射运行再返回地球，这是运用自然之理的成果，飞船的运行之理，与人的偏好无关。如果运用飞船技术，收集信息数据，再利用这些数据获利或者用于军事用途，这个飞船的研发运营就是人道，也就有了善恶。这是运用老子道论观念，可以对现象进行解释判断的一个案例，是研究老子之道应该获得的收益。

第7节​ 医保支付标准动了谁的心弦

近年来，医疗费用居高不下，医保基金压力很大，“药价虚高”现象依然存在。李克强总理更是多次提出“药价要下来，服务要上去，医保要保住”。医保控费成为长期趋势下，诞生了一种新生制度——医保支付标准。医保支付标准刚出台时，整个医药圈瞬间炸开锅，它彻底改变了医保支付的游戏规则，甚至让医药企业难以适从。那么，医保支付标准到底是何方神圣？它改变了过去按比例报销的方式，而是对药品费用支付设定一个基准。当药价高于这一基准时，高出部分医保基金将不再承担，而是由患者自己承担；当药价低于这一基准时，差额归医院所有。我们不得不佩服政策制定者的高明，政府再也不是充当“只会买单的傻瓜”了，而是把博弈的筹码交给医院和患者，政府开始“坐山观虎斗”，最终渔翁得利的还是政府，高！实在是高！医保支付标准对医药行业具体带来哪些影响？
第五节 缔结
在解答完客户的疑问后，要技巧性地选择缔结，否则，错过了时机，前面的努力全部报废了。如何技巧性地选择缔结？用下面几个方式尝试。选择性结束“张经理，××胶囊您是要50盒还是30盒？”我在北京做业务时，谈到最后问雷总：“KSNJ您要不进5盒？”雷总说：“只能进2盒。”说完后，雷总语重心长地说：“小鄢，你刚做业务，我提醒一下，下次你谈业务的时候，想让别人进10盒，你就提出30盒的数量，因为人总是爱打折扣的。30盒怎么打折扣也得进10盒，10盒打折扣就成三五盒了。”特殊性交易“张经理，我们现在一次性现款购入满1000元，送5瓶1kg蓝月亮洗衣液，建议您参加这个优惠活动。”尝试性订单“张经理，您先挑几个品种合作，给大家一个彼此合作的机会，也给我一个日后表现的机会。”直接要求订单“张经理，您对我们公司的产品比较认可，可以先拿50盒清火养元胶囊。”
2.5W2H思想在流程优化中的运用
稍微有点工作或管理经验的人，应该都听过5W2H分析法吧，即Why、What、Who、When、Where、Howmuch、How。它最早首创于美国军部，又叫七问分析法，是一种简单、易于理解，能够有效分析并解决问题的一种常用管理方法。当我们遇到企业中的一些问题时，经常通过启动相应的流程变革及优化项目解决。那么如何让5W2H这个传统工具在流程变革和优化中发挥作用，给我们解决问题提供创新思路呢？下面我们就来看看这“七个葫芦娃”的威力吧。​ 多问几个为什么（Why）当我们与业务人员共同探讨分析问题及解决方案时，经常会被以各种前提或假设条件限制。如，“这个问题是董事长之前说过的，不能随便改”，此时，我们可以尝试反问业务人员：“董事长是基于什么情景下说的不能随便改，什么时候说的，为什么不能改？如果现在环境发生变化或N年前说的，为什么现在不可以调整呢？”比如，业务人员说：“这个优化点不行，可能违反公司的保密要求。”我们可以反问道：“为什么会涉及保密，保密要求具体怎么规定的？如果确实涉及保密，那为什么不可以找保密部的同事沟通确认下，能通过其他方式解决吗？”等。这些所谓的前提或假设真的就是不可逾越的吗？我们在开展流程优化时多问几个为什么，有时我们普遍认为的前提、假设、限制、困难等障碍也许原有条件早已消失，问题也就不是问题了。彼得·德鲁克在其《卓有成效的管理者》中曾经提到过:“当我们在解决问题时，不要先想到各种障碍，这样容易限制我们的解决思路，而是先根据事情应该是什么样来设计方案，然后再根据现实情况逐一解决困难，最终实现我们的目标。”​ 重新明确业务流程的活动，知道做什么（What）才能创造价值在开展业务流程优化时，我们要认真分析每一个活动的价值，搞清楚是不是这个业务必须存在的，是否可以删除这个活动？是否可以与其他活动进行整合？是否可以提高技术或能力增加本活动的含金量？是否可以通过变化活动顺序来提高整体流程效率？通过这样不断地追问，可以提供给我们源源不断的解决思路。比如，当我们看到某个审批流程从申请到批准共N个节点时，我们就需要反问流程各节点人员“你在这个节点签核什么？是否是必需的，能不签批吗？”通过这样与各节点人员的询问沟通，就可以删除或合并一些没有价值的节点，提高流程的审批效率。​ 重新评估谁（Who）来负责此业务可以更加有效我们从整个业务现状出发，分析目前的某个活动是否他来做就是价值最高的？是否可以由其他部门/人员来代替，可能更有利于组织绩效的提升？如，大家都知道戴尔是做电脑的，但它并没有自己的电脑零部件生产企业，而是选择外包给供应商来做电脑零部件的生产，自己只负责前端的营销和后端服务，遵从了专业的人做专业的事的基本原则，将自己不擅长的事委托或转移至其他人来做也不失为一种好的优化策略。​ 适当调整做事情的时间（When），优化效果也会很明显通过调整做事的先后时间/顺序也可以起到流程优化的目的。继续拿戴尔电脑为例，如果我们已经提前装配好100台电脑放在仓库里，可能只有30台能够符合大众市场的要求，而另外70台则因为个性化的客户需求而无法满足，最终成为呆滞库存，造成电脑积压而占用资金。如果让我们对这个业务问题开展优化，就可以考虑延后组装这100台电脑，前期只储备部分关键长周期零部件，对于易获得性的外壳、电池、键盘、鼠标等不做储备，当客户的差异化订单来了后再迅速采购组装，满足不同客户的不同个性化需求，在不影响交付的前提下可以节省大量资金占用，加速资金及库存的运转效率。​ 变换做事地点（Where）提升运行效率和客户体验如果目前的办公地点影响了我们的运营工作或客户体验，我们就可以考虑是否通过变换地点来优化提升。我们日常比较常见的案例就是供应商的VMI库，通过将供应商的供货地点“迁移”至公司附近，来确保物料的及时供应，从而达到提升供给效率和按时交付的目的。同时，人力资源部设置服务大厅集中办公模式处理员工日常业务，也是一种通过调整地点来提高办事效率的典型案例之一。​ 是否可以调整做事频率（Howmuch）在质量界有一种比较流行的说法是，质量是设计生产出来的，而不是检查出来的。因此，为了减少生产过程中各环节的反复检验，我们可以通过提前设置预防或防呆机制解决，这便是一种调整做事频率优化流程的案例。我们日常工作中还有很多通过调整做事频率优化的案例。如，通过加严管控预算，将风险前移，而不是靠后面各环节的反复签批来控制风险，减少流程执行的层层签批；将产品设计中通用功能模块化，减少多零部件的临时组装，提升交付质量和做事效率。​ 调整做事运作方式（How）来提高绩效通过调整做事的工具/方法/模式也可以达到流程优化的目的。比如，原来某个表单需要业务员线下经过N个不同部门的领导层层签批，甚至可能经常跨厂区来回折返跑，如果我们将其签批流程搬到线上进行E化，这样就可以节省大量时间成本。比如，为了在过程中激励项目成员的积极性，将原先在项目完成后才发放的激励，按比例分别调整至项目的前、中、后不同阶段按比例发放，可以有效地起到过程激励的作用。通过以上分析，是不是觉得这个5W2H分析法对我们思考流程变革或优化解决方案非常好用呢？笔者始终认为，在解决企业日常问题的过程中，流程变革与优化就如同“吸功大法”，吸纳众家之所长为我所用，只要它能够帮业务部门解决问题，为客户创造价值就是可以的。所以，即使是我们日常经常用到的那些工具/方法，通过不断的创新和思考，同样也可以达到“老酒装新瓶”的神奇效果。
附件2：各部门职能分配表
表2-2各部门职责分配表
第三节 战略是一种能力
一、打造竞争壁垒的能力企业的竞争壁垒靠什么形成？是靠一系列的能力。因此，战略也是一种能力。美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在1990年提出核心能力。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力或者核心能力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力”。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的产生代表了企业发展的一种观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以打造自己的竞争壁垒，实现自己的竞争优势，不断赢取、巩固或扩大竞争地位。那么能力有哪些？没有一定之规，我们通过一个案例来体会整个战略的内涵以及壁垒和能力是如何在企业战略中运用的。二、一个电声元件代工企业的例子构建竞争优势的壁垒和能力——一个成功者的故事。 某企业主要做电声元器件代工，应用在手机、笔记本电脑、消费类电子产品（如数码相机）等。公司发展迅速，营业收入达到了4亿元后。主要产品市场占有率达到了全球第一。代工制造是在产业价值链的最低端，人往高处走，水往低处流。同时，该企业的追求是要做大的。企业到了考虑未来的时候了。战略是一种选择，选择的是“增长”：价值的增长和规模的增长。该企业作何种选择呢？某企业的微笑曲线如图4-4所示：  图4-4某代工企业微笑曲线图 根据微笑曲线，一个代工型企业要增长，似乎只有两条路可走，一条是往创新研发方向，但问题是公司营业收入4亿元，已经成为全球市场占有率第一的位置，空间在哪里呢？另一条往其他声学产品研发延伸，这是一个红海市场，公司也没有竞争优势。如果往下游延伸，做品牌运营。作为消费品的部件，又不像英特尔那样是整个产品系统的核心部件，很显然无法进行品牌运营，即使进行品牌运营也无法带来多大的附加价值和增长空间。那么只能向后延伸，做终端消费产品，然后塑造品牌，获取高附加值。这样的话，市场空间却是没有问题，但同样的问题是，公司在这方面毫无优势可言，相反，市场上其他的竞争者已经形成了技术、品牌、渠道等产业竞争壁垒。显然，这条路也行不通。价值增长和规模增长在哪里呢？一般的制造是在产业价值链的低端，但如果是“品牌制造”呢？我们把“微笑曲线”变成“W”曲线，将产业价值链的低端价值抬高。如图4-5所示：  图4-5某代工企业W曲线图 现实中，基于大客户制造商也在往这个方向演变：三来一补模式：这种模式仅仅是一种加工服务，材料由客户提供，这是最原始的一种模式，企业核心能力是制造和物流服务。OEM模式：即委托加工模式，这种模式下企业需要的能力是制造、物流服务和垂直整合；ODM模式：即委托设计制造模式，制造、物流服务、企业垂直整合和研发设计能力成为核心能力；JDM模式：即参与式研发制造模式，这种企业需要具有垂直整合、制造、物流服务、研发以及洞察客户未来需求以及提供解决方案的能力。价值增长解决了，那么规模增长呢？企业最大的资源是“大客户”资源，基于大客户，企业已经从提供电声器件（扬声器、受话器）转向提供音频配件，那么现在为什么不能从提供音频配件转向提供电子配件呢？如“音频配件+视频配件”。那么，业务领域的选择从音频配件变成“声光电模块”。那么在这种商业模式中，企业满足客户什么样的需求？客户为什么选择我们而不是其他公司：由于电子行业，尤其是手机行业快速增长，而且变化迅速，该企业的制造需要高质量标准，还要快速响应并具有针对变化迅速适应的弹性适应能力。那么企业要形成的核心壁垒是“制造品牌”，与客户形成同步研发和精密制造的关系和系统。那么要支撑满足客户价值和竞争壁垒能力是什么呢？通过总结企业过去成功的实践和新的战略需要，对正在强化的能力进行总结，可以概括如下八项能力，如图4-6所示：  图4-6“品牌制造”的八大能力图 最后我们总结一下该企业的整个战略选择和商业模式，如图4-7所示： 图4-7某企业战略选择与商业模式图
五、全面建设
全面建设并不是要等着样板打造完了才开始开工，在流程架构规划完成后，流程Owner与兼职流程管理员（PC）到位后，这个工作就可以正常推进了。我们把样板打造放在前面，是希望给其他业务领域一个可参考的东西，大家按同样的方式来做，理论变成现实后更立体更有说服力。在流程全面建设阶段，流程管理部门依据流程建设规划里程碑推进，重心应该放在主价值链上。前端，以市场营销、销售、服务为牵引，2B业务MTL、LTC、ITR、CRM等，2C业务则通过IPMS拉通营销服；中后台，以产品研发（IPD）为驱动，拉通采购、供应链；为客户创造价值流程是公司持续发展的动力，优先资源投入；HR、财务、IT等支撑能力同步建设，但在投入上需要量力而行。在具体的流程建设上，不建议全面照搬现状，在条件允许的范围之内，初次梳理的时候就要做一些优化，一旦固化成流程文件，后面调整起来会更难。在推动的方式上，小型的优化通过工作坊、小组研讨等相对简化的方式就行；对大型的变革，必须严格按照流程变革项目的方式来管理。在全面建设阶段，流程管理部的角色是赋能和PMO。赋能是首要的，流程Owner和兼职流程管理员（PC）的首要任务是确保业务的日常运营，流程建设的责任归属给到他们当然没有问题，但是不能要求他们在流程管理技能上跟专业的流程管理专家一样专业，毕竟术业有专攻。其次是PMO，流程管理部须承担起统筹流程管理建设全盘的推动工作，不能顾此失彼。全面的流程建设，时间周期设在2-3年是比较合理的，业务特别复杂的公司可以适当延长。太短了，很可能大家为了赶任务，匆匆忙忙搞一堆流程文件交差，业务并没有得到太多改善；太长了，大家都懈怠了。既要有压力，又不能让压力过大导致大家躺平了。有了1.0版本，后面再持续进行优化。
  
    
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