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第七章 如何与客户高层建立关系
良好的第一次面谈只是一块敲门砖。一旦进了门，要赢得客户高层的信任就要靠与客户高层建立关系的能力。在实际销售工作中，很多销售人员只会利用已有的关系，已有关系通常是有限的，具备与客户高层建立关系的能力才是销售人员的核心竞争力，它能够帮助销售人员在竞争中脱颖而出。
5.5.1要素1：数据
数据要素主要涉及将数据作为核心资产进行管理，挖掘数据要素价值和创新驱动潜能，包括数据采集、数据融合、数据开发利用等。2025年，以知识驱动为主，围绕主营业务领域内的主要业务流程，实现数据自动采集、互联互通、集成管理，实现产品、物料、人员等主数据的标准化，实现数据流的设计和开发。2030年，以数据驱动为主，基于数据交换平台，面向平台相关组织（企业），实现全业务领域、全生命周期、全价值链等数据的在线自动获取及组织间多源异构数据的在线交换和集成共享，实现支持数据平台化共享的组织（企业）数据架构开发。2035年，以智能驱动为主，共建社会化数据共享平台，基于生态合作伙伴间泛在连接，实现内部数据、产业链数据、生态合作伙伴关键数据等多源异构数据的按需共享，围绕生态共建需求，实现数据架构开发。
第四节 如何打造和复制样板店
第四节如何打造和复制样板店   终端样板店是企业品牌宣导的载体，是捍卫市场主旋律的标兵。打造样板店，通过建设样板街、建设样板市场，以样板市场为标准进行推广复制，进而拓展市场份额，是一种常用、有效的市场操作方法。因此，终端样板店的建设被越来越多的厂家重视和推广，业务员作为样板店的建设工作的主力军应该如何去做呢？一、要明确样板店建设的战略意义样板店顾名思义就是门店中的样板、榜样、标杆，是最规范、最牛的门店，是可以提升企业形象和进行复制的店面。企业通过样板店的建设其战略意义在于：（1）稳中提升市场重点店的销量，抢占更大份额。（2）建立形象门店、形象街道，强化品牌形象，稳固市场基础。（3）确立重点，以点带面，带动周边区域市场，提高产品的铺市率和企业品牌影响力。（4）利用样板店启动新产品，建立新产品陈列展示和推广站。（5）培养潜在分销商，渠道下沉，做深市场。（6）树立企业或行业的标杆，强化营销团队的信心，强势复制快速形成一种终端作业标准。小提示：战略是方向，方向正确努力才会有结果。二、掌握样板店建设的实战方法（一）样板店建设战术——选择门店，定位进入打造样板店首先是选择样板店。根据二八原则，行业80%的销售数量来自占总数20%的大客户，其实样板店的建设和打造重点就在这20%的客户。无论是城区还是在乡镇，都需要首先选择中心市场销量最好、最有潜力的店作为重点突破的门店，这样的门店同时也是主竞品销量较大的门店，也是成熟市场势力相当的品牌竞争的店，样板店的建设需要抢占制高点，稳住格局、抢占份额。其前期选择要求，第一是门店位置，一般为中心位置，第二店面的面积在当地营业面积最大，第三店内的陈列是品牌较全、货架较多，第四门店内规范整洁，店内的店员最好是有规范的服装、分工较明确。具体主要为城市的中型超市、连锁或好的社区店，约100平方米左右，靠近小区人流量较大的门店。选择好门店，负责样板店开发的业务员首先要明确样板店开发的重要性，勇于承担样板店建设的重任，准确把握门店的特点，从成功开发第一家样板店开始准确定位进入；在乡镇主要选择乡镇的数一数二的店，即乡镇市场销售和人气最火的前两名的门店。（二）样板店的建设要快速敲定，强势入驻   样板店的建设速度和节奏一定要快，要在短期内占领阵地。业务员在选择好好的门店后利用公司的资源，要快速拿下该门店并且签订陈列协议。在谈判的过程中要充分运用多种谈判技巧，无论是激将法，还是运用强势诱导相结合的利益诱导法，都要以最快的速度和店主签订陈列协议，抢占先机。    具体方法：前期的陈列协议先和店主首先沟通独家专营的陈列要求，先调高标准，最后谈判确定的结果必须是无论如何要保证产品的陈列货量、位置、品项、生动化等，以绝对优势超越竞品为基本的标准，对每一寸空间，每一段货架，每一个地堆，每一寸位置都要有必争的决心。此项活动要求业务员要在发现好的或理想的店面后要在最短的时间确定，以最快的速度签订协议、送货、做陈列，不给竞争对手反击的机会，赢得主动权。小提示：对于竞品已经签订协议的较难攻克门店业务员怎么办？给予几点建议：（1）先进部分单品建立客情，逐步渗透。（2）找到竞品不足和自己产品的优势，进行多方说服。(3)寻找其他陈列位置，告诉其品类的丰富性对于商家的收益有好处。(4)搞清楚竞品的开价和陈列到期时间，进行谈判抢位。(5)找到门店主要负责人。(6)销售的合作很多时候除了费用还有精神，持续跟进，机会常在。(7)在目标门店周边做出有特色的样板店吸引店主。(8)在门店门口做出热卖效果以吸引。(9)用服务破冰，用案例打动，用行动感动。相信还有很多方法，你还能想到哪些？（三）样板店的建设要让渠道成员广泛参与样板店的建设不能是业务员唱独角戏，需要整合渠道的力量和资源才能取得最好的效果。因此，业务员在进行样板店建设时，要让经销商、终端店老板及消费者等渠道都参与进来，各取其需，这样才能产生互动，形成合力。这样陈列店的数量才会有增加的可能，产品陈列才会有充足的货量、最好的位置、最好的生动化表现。这时候还需要一支催化剂——有效的促销活动拉动，促销活动的跟进是为了催化市场前期的爆发和实现良好的开端，吸引更多的下游参与到产品销售中来。无论是渠道促销还是消费者促销活动都需要给下游客户信心，目的是让他们尽力推广产品，让前期的样板店推广产生实效性，占领高地。动销才能给予渠道信心。    小提示：有了良好的陈列，加之行之有效的促销活动，让终端产品快速的动起来是关键，不然一切都是徒劳。终端门店无论是食品的试饮体验还是赠品促销，都要按照工作总部的要求进行促销活动的细化，拦截、促销、配合、话术都要到位，制造流行。动销拉动、推广十分重要，有了更多的门店热销，才更好复制推广。（四）样板店建设要专业维护、强化效果   样板建设的前期工作都进入状态以后，业务员要定期拜访、维护客情。如果前期的工作做得很充分，而后期的拜访、客情、送货、服务、陈列等出现问题，引起终端门店的不满或者达不到他们的期望销量时，就会引起冲突。这时候竞争对手要是再参与其中，很容易激化矛盾，迫使与样板店的合作中止，竞争对手会乘虚而入将我们的样板店建设扼杀在“摇篮”中。   因此，样板店强势陈列进店只是战争的开端，之后还需要业务员和经销商专门安排样板店人员维护和加强样板店的建设。主要方式是定期巡店、补货、和店主建立良好的客情，严厉打击因业务员维护不周到，而导致竞品占用自己花高价购买的黄金陈列位置。陈列店的日常维护主要由经销商的配送人员来负责，前期厂家业务员主要要做好终端的基本工作，如宣传物料的张贴、维护和及时督促补货。一般样板店维护人员的工作强度需要比普通的门店高1.5倍，最重要的是勤拜访。对于终端门店的老板、售货人员通过客情、赠品等提高合作紧密度，建立持续客情维系，争取客户更多的帮助，以最快的速度获取反馈，把投诉的影响降到最小。后期厂家业务员更要紧密地参与到走访、检核和反馈中去，不断地修正和维护。（五）样板店建设的复制要稳步推进陈列店要一定数量支持才有威力！一般一个县有40家到50家就会达到不错的效果，一般一个县城需要做出3条以上的样板街。每家店的标准都是一致的，同样的气势、同样的陈列品项、位置和生动化工具，达到气势如虹的效果，营造强势区域形象。样板店的开拓要求做一家强一家，做出标准和效果来，通过维护人员的跟踪、强化不断的复制，最终经过强势努力达到样板街、样板乡镇、样板市场的目的，最终拉动销量的增长。（六）样板店的建设、复制要落实追踪，不断改进   样板店工作的执行通过产品结构、价格、陈列位置、下游客户管控等手段的前期一刀切的粗放式操作，在整个操作过程中多多少少会存在失误和需要修改的方面。例如对样板店建设专门划出特殊分配中来：优先供货，优先服务，优先开展促销，优先处理投诉，经销商经理、老板定期亲自拜访等，进行多元化、多手段的给予样板店相关特权，强化关系。同时业务员还是需要进行销售数据分析。这样需要业务员及时统计每家门店的单店销售数据的对比和增幅，以及竞品的数据，分品项的进行汇总比较，找出增长点，确立新的增长方法，进行样板店环节上的调整，强化增长点，弱化无效支持。建立新的实施方案，最终完成样板店强化、最大化的作用。再改进中完善，精益求精，不断反思进取。  样板店的打造任重路远，需要业务员和企业团队的共同努力和强势的跟进，负责、尽心、尽责才能打造出真正强势的市场样板，稳重发展，胜利高歌。小提示：（1）你的样板店做好了形象和销量的统一了吗？（2）样板店工程的速度和进度、规划得够细致周到吗？考虑过门店老板的想法吗？   （3）厂家业务员能够指导优秀的经销商团队有序地参与到样板店建设中来吗？
附4：周/月计划制订流程图
第二节 让客户满意的门店环境管理
一、保持门店内外的整洁虽然是售卖建材家居产品的门店，但是对于卫生的要求，同样是要一尘不染。对于脏乱不堪的门店，任何一名客户都是不愿驻足观望的。作为店长，应提高全体员工的卫生意识，保持店堂的整洁，为顾客提供一个干净、明亮的购物空间。店长应做到：组织安排好每日的店堂清扫工作并随机进行检查，指出不足之处；组织好每周每月的卫生大扫除工作，彻底清洁门店；在营业中，店长应随时关注门店的卫生状况，及时安排相关人员进行清扫；店长还应不定时到门店门口检查，留意门口周围的卫生状况。特别要注意：夏天应立即拾起顾客用于擦汗的纸巾并扔入垃圾桶中，整理好各种促销单页资料并整齐地摆放于资料架上，及时将顾客喝水后杯子里的水或茶叶倒掉后放置好。二、安排合理顺畅的门店空间为了给顾客新鲜感，店长可以对门店的陈列进行合理的位置变化，但是要避免陈列调整后对顾客浏览造成的不便。根据门店日常顾客的浏览路线来确定顾客的浏览通道（主要通道、次要通道、辅助通道），通过动线的特性来安排门店主推产品、新款产品和促销品的陈列位置。收银台前面要有一个较大的空间，方便顾客排队买单。三、为顾客提供休息区休息椅建材家居产品属于大件消费，基本顾客群是成熟男性或女性，一般进店时都时常会有家人或其他人员陪同。因此，在向顾客推介的时候，要提供与顾客洽谈、让同行人员休息的地方，这是店长在门店动线规划时必须考虑的。可主动邀请随同人员坐下休息，在顾客休息区可放一些时尚家居杂志、报纸供阅读。四、在夏天冬天创造舒适的店内气温夏天的气候异常炎热，而冬天却是十分寒冷，门店在这时要做到的就是，在夏天给顾客一丝清凉的感觉，而在冬天，给顾客带来阵阵暖意。在夏天，对于进店的顾客，导购员可先请顾客到空调旁吹一吹凉风，降降温度；在冬天，则可以请顾客到空调或冷暖机旁取暖片刻，这时再请顾客体验产品，还有谁会拒绝呢？因此，每到夏天或冬天，店长应经常检查门店电器设备的使用情况，如有异常或坏掉，应及时上报老板处理，否则，将会给门店的营业造成很大的影响。五、播放适当的音乐音乐，也是门店购物环境的一个组成部分，是门店展示给顾客的听觉形象。店长在播放音乐的时候，要注意时间段，要在不同的时间、不同的人流情况下，播放不同的音乐。建材家居产品的消费群主要为30~50岁的成熟人士，为此，店长在购买音乐光盘时，应选择经典的流行音乐，设法引起顾客的心理共鸣，从而让客户对门店有更多的亲切感。六、营造产品热销氛围门店的热销氛围营造能否到位主要看地面、天花、墙体、灯光与饰品五个要素。门店的地面材质一般选用瓷砖或强化地板，色彩切忌大红大绿，而且要十分注意与产品色彩的搭配，墙体建议使用墙纸，因为色彩更丰富，表现力更强。对于某些高端产品，如实木类产品，门店应设计独特的天花来烘托气氛。灯光是最容易被门店忽视而又十分重要的细节。心理学上有研究表明客户喜欢往灯光明亮的门店逛，所以门店的灯光设计应该要考虑明亮。一般来说越往门店里面走，亮度要越高，否则越来越暗，客户就会有害怕的感觉。导购员最容易犯的错误就是人少或没有人的时候为了省几电费而不打开灯，或者少打开几盏灯。“好马配好鞍”，建材家居的档次和配套的环艺饰品息息相关，品牌厂家现在一般都是统一配送专门开发的饰品。饰品过多也不合适，会喧宾夺主，而且饰品要根据季节经常更换。
一、阿米巴人才开发的四大条件
任何事物的建设都是有条件的，阿米巴的人才开发模式中，优秀、核心人才的建设需要哪些必备条件？正如图书成批发行、家具批量生产、店铺重复出现一样，阿米巴人才开发也需要有前提条件，可归纳为如下四点。第一，明确“我想要的人才”。第二，甄选“有潜质的人才”。第三，营造“人才复制环境”。第四，应用“人才复制方法”。条件之间联系示意图如图2-8所示。有潜质的人才我想要的人才图2-8阿米巴人才开发四个条件的关系图1.如何明确“我想要的人才”明确“我想要的人才”，即明确阿米巴组织需要拥有何种素质、哪种能力的人才。首先，我们要考虑企业战略对人才的要求，进行战略规划，明确阿米巴组织需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。其次，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级。最后，为每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域中，阿米巴组织需要具备什么能力（能力标准）、有哪些行为特征（行为标准）的人才。当然，阿米巴组织弄清楚“我想要的人才”并非轻而易举，因为任职资格体系的建立是一份复杂的工作，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。在这里，我们有一个高效落地的方法，即把你的岗位人才需求认真填入以下三个坐标系中，或许就能帮你落地，如图2-9所示。图2-9岗位人才需求坐标2.如何甄选“有潜质的人才”有潜质的人才，即经过培训之后能够胜任的人才。员工是阿米巴组织最重要的资产，而“有潜质的人才”更是阿米巴组织未来发展的关键所在。然而，许多阿米巴组织在甄选、培养“高潜质人才”方面往往毫无章法，他们要么是对“有潜质人才”的衡量标准的认识模糊不清；要么盲目地招聘博士或硕士来“装点门面”；要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落；要么制定的培养计划让有发展潜质的管理者脱离了日常经营。结果使那些“有潜质人才”要么离开，要么被废掉。阿米巴组织往往是结果导向的，阿米巴组织需要人才的直接目的就是创造绩效。什么样的人才能够创造更好的绩效？有没有一些通行的办法，可以来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他是否属于有潜质人才呢？从结果上来看，“有潜质人才”往往需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠。第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队。同时，认识到行为的重要性。第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们的潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。所以，对于如何甄选“有潜质的人才”这个问题，我们根据如上三大要素，设计一些甄选方法，或许就能落地。如图2-10所示。建立建立图2-10甄选有潜质人才的方法3.如何在阿米巴组织营造“人才复制环境”“人才复制环境”，即培养人才所必需的外在条件。很少有人会在肃穆的寺庙里吵吵闹闹，很少有人会在五星酒店里邋邋遢遢，这并非天性如此，而是环境使然。所谓“近朱者赤，近墨者黑”是也。阿米巴组织能不能招聘人才、培养人才、留住人才，关键在于这个阿米巴组织是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好，那么阿米巴组织就不愁没有人才；如果人才复制的环境很糟糕，那么即使高薪挖来的人才，阿米巴也留不住。再者，如果阿米巴组织中职责不明、流程不清、权限不晰，企业文化缺失，那么在如此的“复制环境”中，又怎么能够使人才“倍”出呢？所以，在阿米巴组织营造“人才复制环境”，完善图2-11所示的管理基础，或许就能落地了。图2-11环境管理基础4.在阿米巴组织应用“人才复制方法”我每次在和企业高层领导进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。出现这个问题很正常，因为绝大多数阿米巴组织管理者对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。我们总结出了一些人才培养的具体做法。（1）树立正确的人才理念和培养理念。管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。（2）确定明确的人才培养标准和目标。人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍，培养才有明确的目标。（3）建立人才培养的有效组织、流程和制度。人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责：一是出业绩；二是培养人；三是宣传企业文化。（4）只培养那些具备特定潜质的可以培养的人。国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要做一些评估筛选工作。（5）采用科学有效的具体办法来培养人。阿米巴组织加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看成自己的当然职责，是一项自觉的行为，而不是强制规定的。第一，跨部门、地区轮岗，双向交流。轮岗是企业和阿米巴组织培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。第二，分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划。导师制是一种效果好、成本低的人才培养方式，几乎所有优秀企业都会采取这种做法。第三，阿米巴组织采用跨部门的项目锻炼人才。从培养人的效率和效果角度来讲，采用项目的方式是最高的，当然也是最贵的。第四，阿米巴组织设立助理职位或副职，采用委员会方式，让潜质优秀者多参与阿米巴经营决策。第五，让培训对象担任讲师。让培训对象担任讲师是一种效率非常高的人才培养办法，这种办法最大的好处就是促使拟担任讲师的人员要在短时间内系统学习、熟练掌握某领域的知识。否则，他没有办法给大家讲课。一些可以熟练应用“人才复制方法”的阿米巴组织，每年都能批量培养出优秀核心人才。我总结的阿米巴组织优秀核心人才的复制方法，仔细察看并深入理解图2-12，或许就能落地。（前三个条件都是为第四个条件准备的，并把它串联起来）图2-12阿米巴核心人才的复制方法
内设机构由固定变为随产品、客户、战略而变
快速变化和不确定性的环境的最核心的属性就是政策的变化、患者的变化以及由于技术进步带来的变化。长期以来，药企内设机构、制度和流程虽然千变万化，但还没有脱离传统的职能处室职能制结构，部门林立、壁垒森严、协同阻力重重、远离一线市场、拉力不透明、动力传递环节过多，也有些企业采用跨部门的委员会或项目组来化解这些弊端，虽然有些成果但操作不好也带来更多的交叉阻力和责任模糊。在急速变化和不确定性环境中，这可能会成为企业发展的关键障碍。怎么变？这是无法事先约定而且会根据企业结构、规模和所处市场的不同而有针对性地设置。网络特别是移动技术使企业结构扁平化成为可能，这将大大减少信息传递的阻力和失真可能性，减少动力传递阻力，对市场反应也会更迅速；柔性结构，柔性生产，产品线中研发、运营和营销一体化也成为可能。
3.如何与客户预约见面
讲到与客户预约见面的问题，有的销售人员不以为然，他说：“陆老师，我从不预约。”问他为何？他振振有词地说：“新客户不愿见，约不上干脆直接去；有些客户很不专业，约了又变卦；另外老客户不用约，也是直接去。”与新老客户见面到底要不要预约？与推销个人消费品不同，大客户拜访一定要先预约，这有助于提高效率，没有预约的拜访，会让客户觉得比较唐突，大多数情况会被拒绝或草草打发了事，最重要的是：预约通常会使客户将销售人员与严肃、专业的职业形象联系起来，同时还会被认为是对客户表示尊重的表现。哪怕有些客户最终爽约，也会因为愧疚给你下次见面创造一点优势。那么如何与客户预约呢？首先，能书面预约尽量不要电话预约，尤其是与客户初次预约，因为电话沟通有一个问题，在打电话的那一刻，你不知道对方在干什么，心情如何。书面预约则可以斟酌用词，少犯错误。书面预约可以是邮件、短信、微信，主要包括以下内容：表明你的身份，显示见面价值，介绍与客户类似行业的成功案例。客户不是闲着没事，客户放下手头重要又紧急的事情坐下来跟你谈一两个小时一定有理由，他认为这次会面对他很重要，客户不愿意跟你见面可能是觉得见面是在浪费他的时间。所以，见面一定要有对客户有利的理由或者客户关心的问题、同行的信息等，同时让客户相信你有足够的能力帮其实现价值。以下是书面预约的实例：张总，您好！我是××公司的咨询顾问陆和平。我在IT行业工作12年，主要关注CRM客户关系管理领域，也曾经和很多像您一样的企业家（营销高管）就企业经营和营销管理中经常碰到的一些问题做过交流，例如：销售人员离职导致客户资源流失问题；如何解决销售费用过高的问题；销售计划不准确导致产品积压或者供货不及时问题。我也曾多次帮他们解决过类似的问题，比如A公司、B公司、C公司，如果您本周有时间的话，我愿意和您交流类似的经验，不知您是否有兴趣了解详细情况？期待您的回复！咨询顾问陆和平2018年8月8日其次，如果是电话预约，除了要告诉客户见面的理由，还要解决信任的问题。“你是谁？找我干吗？怎么知道我电话的？”这是第一次打电话时浮现在客户脑海里的三个问题。除了自报家门，体现价值以外，最好说一下与客户有什么交集，是某人推荐，还是在某个会议上听过该客户的报告，拉近双方的距离。以下是电话预约的实例：王总，您好！我是壳牌石油公司的大客户经理陆和平，运输成本居高不下一直是物流行业大家头痛的问题，上次在物流行业峰会上有幸听过您的演讲，收获很大，我们也有过短暂交流，知道咱们公司是行业内的领头企业，最近我在成本削减这方面有一些新想法，想与您交流一下，您看下周一或下周二方便吗？口头预约成功，最好再给客户发一份书面邮件，写明这次拜访的目的（对客户有利的理由）、面谈的议程、具体的时间、我方参加人员的名单等。当客户收到这样的通知也有利于客户准备，提高重视程度，考虑还需要什么人参加，同时提高双方的沟通效率。这样在你和客户还没有正式见面前，你就比其他不预约的销售人员领先一步。当然，初次拜访以后的再次拜访流程可以简化，但拜访理由一定需要向客户提前告知。
四、追销、项目选择环节避免踩十个坑
我们讲第一个坑：没有追销的意识，没有安排专人负责客户跟进。从来没有认真想过客户服务流程和销售流程，在哪些关键节点进行追销。有的老板有这方面的意识，但没有安排专人负责客户跟进，监管追销过程，数据化反馈追销成果，并制定奖惩措施，使得追销流于空谈。第二个坑：急功近利，急于成交，破坏客户关系。客户是分成很多种、不同类型，有的客户可以在一两次接触过程中就可以追销成功，有的客户需要更多的接触和时间来培养信任，我们最重要的任务不是让所有客户在短时间内都成交，而是在短时间内让所有客户都喜欢我们、信任我们。容易的成交的客户自然会在前面成交，不容易成交的客户，也给客户多点时间，不可急功近利，急于成交，破坏客户关系。不是所有不容易成交的客户都是低质量客户，你眼中的低质量客户在别的店里可能就是高质量客户。只要客户喜欢我们，信任我们，后续的成交机会会大大增加。第三个坑：销售和服务缺乏分工。销售做好销售相关的一系列事情，服务做好服务相关的一系列事情，同时两者做好配合。分工不明确，眉毛胡子一把抓，负面情绪随之而来，情绪不好，店铺气氛就不对，就会影响客户感受，影响销售。没有完美的个人，但有完美的团队，协作分工的作用是发挥各自所长，更好地完成经营目标。第四个坑：没有拓锁留升的项目布局。这是很多店铺的致命问题，很多人做生意还是单点思维，缺乏项目布局，做生意一定要形成业务闭环。拓锁留升的项目体系就是一个小型的店铺业务闭环。有的店铺只有留客项目和升单项目，没有基础的拓客项目、锁客项目。客人进不来，进店客人少，你有再好的留客升单项目又如何？拓客项目吸引了很多客人进店，你没有卓越的留客项目让客人留恋，没有卓越的升单项目提升客单价，凭拓客项目、价格战，你又能赚多少钱？所以，大家一定要好好审视自己店内的项目，分别是属于哪个级别的项目。缺的项目要引进，多余的项目要删除，不够好的项目要升级。第五个坑：没有精心打磨升单项目，没有把升单项目打造成暴利多销的项目。想把升单项目卖高价，卖成暴利多销的项目，没有精心打磨怎么行？不做出超好的效果，超强的体验感，客户为什么会买单？让客户花更多的钱消费，重复消费，并且还要介绍亲友来消费，这是需要购买理由的。以前是买的没有卖的精，现在是卖的没有买的精。没有独特的价值，升单项目成不了升单项目。同时一定要把一两个升单项目做到不仅暴利，还要多销，形成口碑传播。第六个坑：频繁更换主推项目、招牌项目。现在很多美业店铺经营盈利状况不理想，很多老板都想快速收钱，那怎么快速收钱呢？引进新项目，频繁更换主推项目、招牌项目。在市场红利期，有的时候，有的项目是能收一些钱回来，但久而久之，店铺没有核心主营项目，没有特色，无法实现客人的忠诚和积累，最终客人只会远离。从来没有见过哪个行业的商家像美业店铺一样热衷于更换主推项目的，这是经营的大忌。第七个坑：拒绝接受任何新产品、新项目。有的店家在美业做了很多年，就觉得自己什么都懂了，盲目自大，固步自封，拒绝接受任何新产品、新项目。有的人会说，不要和我说产品，好产品太多了，都是一回事。其实他们对产品或项目的判断标准是很模糊的。表面上看，他们是拒绝接受新产品、新项目，本质上他们是拒绝接受经营店铺的新思维、新方法。第八个坑：只有纯手法项目，没有优质的高效率产品项目作为配合。有的人是观念保守，有的人是图省事，有的人是还没有这样的经营思维。手法技术是要有的，纯手法项目也是要有的，但一定要配合优质的高效率产品项目作为配合，一来增加手法项目的效果和体验感，二来可以提升人效，三来可以提升店铺业绩。做手法是赚小钱，做不成生意，更成不了商业系统，赚的都是辛苦钱。更何况，真正手法特别好的技师，市场非常缺。第九个坑：加盟项目，只计算产品进货成本，只选择低质低效的项目。很多美业老板是很聪明的，在加盟项目的时候，一直在算产品进货成本，一旦在算进货成本的时候，一般惯性就会只选择低质低效的项目，因为他怕进贵了卖不出去咋办？但这只是小聪明，低质低效的东西，无法获得客户信任，最终只会流失客户。经过这么多年的市场经验，真的发现，总体来说，市场遵循的还是“一分价钱一分货”。比如艾灸，有进价几块钱一盒的，有十几块一盒的，也有几十上百一盒的，你要是分别用过，你就知道哪种好哪种不好。比如泥灸，有十几块一盒的，也有几百一盒的，也有上千一盒的，如果你分别用过，你也会知道哪种真正效果好，能够让客户开卡、重复消费。能够留住客户并开卡，解决客户问题的产品，才真正能够打口碑，能赚钱。第十个坑：加盟项目，只看厂家导师的销售能力，忽视产品品质和效果。还有一种情况，很多美业老板选择项目的时候，只看厂家导师下店的销售能力行不行，觉得什么产品都一样。厂家导师的销售能力直接关系这次加盟的首次回款情况，但厂家导师只是一时的，导师不可能天天在你店里。引进一个项目，在你店里一般都要经营很长时间，产品品质和效果才是长久的。对于专业的销售人员来说，要出单总是有很多办法的，不折手段，竭泽而渔，杀鸡取卵。美业店铺老板越短视，最后受伤的只会是自己。产品品质和效果，才是最应该考虑的因素之一。以上十个坑，你踩了几个？
第七章公司控制的10种方法
夫权籍者，万物之率也。——《战国策》
三级文件××-03-21耐手汗操作指导书
耐手汗操作指导书一、试验前确认事项（1）测试工作者必需具备很好的试验操作技能。（2）小心使用所有的化学试剂。（3）观察浸染机的安全保险。在衬垫上的保护装置不能取掉，确认所有的夹点有良好的保护装置。二、试剂制备（1）制备酸性汗液：在1升的烧瓶中装上一半的蒸馏水，加入以下物质：10±0.01g的氯化钠，1±0.01g的乳酸，USP85%，1±0.01g的磷酸钠、磷酸二氢钠和磷酸氢二钠，0.25±0.001g的1组氨酸盐酸盐，并使之完全溶解，然后把烧瓶中加入水使总体积为1升。（2）用PH计测定第1步中配制的溶液的PH值，如果其PH值不在4.3±0.2的范围内，弃去所配制的试剂，重新配制，配制时要保证所有组分的质量精确。（注：由于PH试纸不准确，不推荐使用PH试纸测定PH值）（3）不要使用配制后三天或三天以上的汗液溶液。三、试样准备（1）裁剪出尺寸为6×6±2厘米的试样，和同样尺寸大小的复合测试织物。注：不要使用边缘连在一起的检测布，因为会导致边缘的变薄，进一步导致检测过程中的压力不均一。（2）使用时把复合测试织物，放在检测试样上或是和试样缝合在一起。将待检测的试样夹在没有染色的原始试样以及复合测试织物的中间。四、试验操作方法（1）把每个试样放在直径9cm、厚度为2cm的培养皿中，加入新配制的汗液直到汗液的深度为1.5cm。把试样放在中间浸泡大约30±2分钟，并在浸润的过程中要保证其完全浸润；注：难以浸润透的织物，则采取交替浸润试样的方法，并把浸润的试样放入拧绞机直到其被汗液完全浸润。（2）过30±2分钟后，把试样从垂直于拧绞机的方向进入拧绞机（所有的试样同时通过），称量每一个试样的重量，并确认其重量是它原始重量的2.25±0.05倍；由于某些纺织物在通过拧绞机时不能保留足够含量的溶液，对于这样的纺织物，应该在浸泡完毕后用AATCC白色吸水纸包裹着取出，并进行吸水。为了使得所有的试样在相同的条件下能得到一致的结果，所有试样都应该用同样的方式取出，这与着色的程度随着溶液含量的递增而递增相类似。（3）把每个试样和多纤维布条一起放置在标有记号的树脂玻璃或玻璃皿上，试样的排列方向与玻璃皿的长度方向垂直。（4）把21块隔板安装到测试仪上，隔板间均匀的放置试样，当最后一块隔板安装完毕后，在其上加装一块压板（隔板与压板间放置两个弹簧），并在压板上放置一个3.63kg（8磅）重的砝码，使得压板可以向下施加4.54kg的压力。通过转动螺母固定压，移去砝码，将测试仪朝下放置在烘箱内。（5）在控制温度38±1℃的烘箱中，加热负载的样品单元，时间为6小时±5分钟。定期检查烘箱的温度，并确保在检测过程中的温度不超过要控制的温度。（6）将监测器样品从烘箱中取出，并把样品分批，把多聚纤维分出，并分离相似的纺织品。把多纤维织品和样品分开，然后在金属丝网筛放置一夜，控制环境条件是（温度21±1℃，相对湿度为65±5%）。五、结果评定（1）总体评价一下耐汗色牢度，这可能由于被染色物质的色料扩散和色带漂移所引起的。也应指出，颜色的相对变化也不会出现明显的色料扩散，另一方面有色料扩散但是没有明显的颜色改变，或者颜色的改变和色料扩散都存在。（2）用灰度或是色变量化样品的试验效果：5级-可以忽略或没有变化，等同于灰度等级5；4.5级-等同于灰度等级4～5；4级-等同于灰度等级4；3.5级-等同于灰度等级3～4；3级-等同于灰度等级3；2.5级-等同于灰度等级2～3；2级-等同于灰度等级2；1.5级-等同于灰度等级1～2；1级-等同于灰度等级1。（3）评价对每一种织品和原始的纤维的染色效果。用灰度法来表示染色或9级AATCC彩色转移值（这个值的量化在AATCC的评价2和8中分别有讨论）：等级5-可忽略或没有颜色迁移；等级4.5-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第4～5步或者相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第4.5行；等级4-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第4步或者相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第4行；等级3.5-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第3～4步或者相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第3.5行；等级3-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第3步或者相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第3行；等级2.5-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第2～3步或得相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第2.5行；等级2-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第2步或者相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第2行；等级1.5-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第1～2步或者相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第1.5行；等级1-颜色的迁移相当于染色灰度色标上第1步或者相当于9步AATCC彩色迁移标度上的第1行。六、试验报告对复合测试样中每个织物的色变等级和粘色等级作出报告，对所使用的粘色评估（灰度粘色卡或AATC色转移卡）作出报告。
9.1关键CTQ/CTP工序管理
9.1.1关键CTQ/CTP基本概念以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本原则就是：只有充分识别顾客的需求和期望，并通过有效地运作使其得到满足，甚至超值的满足，才能最终赢得顾客、赢得市场。CTQ：CriticalToQuality，关键质量特性，企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征。CTP：CriticalToProcess，关键过程特性，是与产品特性具有因果关系的关键过程变量（输入变量）。表9-1CTQ与CTP的关联图对比图维度CTQ(Critical-to-Quality)CTP(Critical-to-Process)项目从顾客的观点，对品质造成影响的核心特性值诱发问题的因子定义1.​ 质量特性值(设计图纸规范/尺寸)2.​ 从顾客的观点，对品质造成影响的核心特性值1.​ CTQ的最佳条件(设备、工程、作业条件)2.​ 为了管理CTQ的4M条件案例从中心到扇叶末端的尺寸模具温度、注塑压力等焊接牢度焊接电流、焊接速度等9.1.2关键CTQ/CTP识别方法​ QFD：质量功能展开（QualityFunctionDeployment）将客户的需求转换成质量特性，进而确定产品的设计需求（标准），再将这些设计质量系统地展开到各个部件的功能质量、零件的质量或服务项目的质量上，以及制造工序各要素或服务过程中各要素的相互关系上，是系统化的技术方法。表9-2关键CTQ展开图（以打印机为例）客户需求设计需求产品特性过程特性防水外壳间隙​ 上盖弧度​ 上盖壁厚​ 上盖宽度【以上盖宽度为例】​ 注射压力​ 注射速度​ 保压时间​ 冷却时间​ ……控制板间隙​ 按键尺寸​ 控制面板宽度吸水力​ 吸水泡棉厚度​ 吸水倍数​ 由客户指定有些客户会对某些特定产品规定一些特别重要的特性。​ 对产品质量的重要影响可以召集相关的人员，特别是产品工程师、工艺工程师及流程操作人员讨论，哪些产品特性或过程参数对最终产品品质有重要影响。表9-3岗位常见缺陷表​ 过程异常收集关于该产品在生产过程中发现的问题，或类似产品在生产过程中及使用现场发现的问题的数据，然后进行分析（比如用柏拉图），得出CTQ。9.1.3关键CTQ/CTP工序的管理方法表9-4关键CTQ/CTP工序的管理方法序号管理方法内容介绍1QC工程图确定CTQ工序名称、CTQ项目内容、CTQ项目标准、CTP项目内容、CTP项目标准、管理方法、相关表单等2CTQ管理指导书根据CTQ/CTP项目控制计划制定完整的管理指导书3测量系统分析对CTQ工序的测量系统进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分4异常响应流程制定异常响应流程，质量部、对输入的数据进行收集，需每个月进行工程能力分析检讨；发现数据偏离基准线或发现异常，进行检讨、分析和改善5CTQ/CTP可视化管理看板针对识别出来的关键CTQ/CTP所对应的工序制作工序看板，进行重点管控。工序看板展示在相应的工位旁边，现场班组长向现场员工针对关键CTQ/CTP工序的控制内容进行培训教育6统计过程控制确定产品CTQ的项目后，对输出Y（特性结果）有显著影响的X（关键过程变量），那么需要对X进行管控，需要计算过程LCL、CL、UCL，在过程判稳的前提下进行SPC表9-5CTQ/CTP管理指导书表9-6关键CTQ/CTP管理看板
  
    
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