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第一章 战略增长：机会增长堆沙堡，战略增长滚雪球
3、外派人员甄选有哪些工具
企业要按照外派人员标准进行选拔，就需要借助合适的甄选工具。那么，企业可以选择那些有效的工具呢？结构化面试是所有筛选工具中准确度比较高的一种方式；能力测试若与结构化面试相结合，可以达到较为准确的预测效果；人才评估中心也是需要与能力测试相结合的评估。另外，基于本书中前面部分对外派失败原因的分析，80%外派失败是因为家庭原因造成的，所以家庭访谈也是很重要的。（1结构化面试结构化面试要求针对所有外派候选人都采用同样方式、问同样的问题，最大程度的摒弃由于面试官个人情绪、环境等各样外部因素原因造成无法对候选人进行标准化评估的因素。结构化面试，通常基于外派岗位的素质项要求，提问时以过去行为为基础，对未来行为进行预测。例如，在适应能力方面的测试，可进行如下提问：“请举例说明之前遇到过的环境最大转换时的情况，以及对此所采取的行动，达到的结果如何。”若候选人能够非常明确、有条理地说明在什么情境下，承担什么任务，采取什么措施，达到什么预期效果等，由此可推断其适应能力，以及对未来遇到同样环境变换时的应对方式。如果候选人尝试做了所有事情后，结果仍不好，要观察其能否从中吸取经验，找到个人的学习点、改进点，总结今后遇到同类型问题如何解决。通过对上述问题的回答，对不同候选人进行比较，可以判断出什么样的人员是最符合要求的。（2测试工具测试工具很多，这里提一下对外派人员综合素质评估比较有帮助的几种：一是性格测试，如DISC、MBTI（迈尔斯-布里格斯类型指标）和BIG5（大五人格），这些工具在多个国家和地区受到运用，在国内也有较大的数据库，可参考价值较高。二是能力测试，评估外派人员的综合能力情况，如心理承受能力、沟通能力、适应能力、灵活性等。（3家庭访谈对于外派人员，尤其是高级外派人员，家庭成员的访谈很重要。可以由企业人力资源人员与外派候选人的家庭成员进行访谈，最好采用家访的方式，观察外派人员在家庭生活中和职业生活中性格是否有反差点，反差是否较大，反差越大就代表其危机因子越高、不可确定性越高。另外，观察一家人的互动模式，来判断家庭对外派人员的影响。通常，家庭模式越简单、成员之间开放性、互动性越强，即便产生较为严重的家庭问题，也能够顺利过关，家庭成为助力而不是阻力。不同的筛选工具，有着不同的考察维度，结合相互结合、综合运用，比如结构化面试结合测试工具结果，综合进行分析，就能得到较高的信度与效度。外派人员的选拔比国内普通人员的选拔要复杂得多，就是因为出国这个背景的要求，因为出国工作本身就是人生一次重大的转变，对转变之后的轨迹要事先从深层次进行分析、判断与预测。这就要了解候选人性格“冰山”水面以下的部分，测量潜意识层面的特质。必要的时候，企业可以借助外部专业测评机构与人员进行系统化、专业化的外派人才甄选，以达到外派候选人选拔的准确性与高成功率。
第一节 试产与发布的流程
试产就是先试一下能不能生产，检验产品是否具有批产的能力，生产效率如何。产品发布就是向外界宣告“有个这样的产品可以买了”。样机评审整改完成后，经PMO部经理确认，新产品开发正式进入试产与发布的流程。其流程如图6-1所示：图6-1试产与发布流程1.产品认证产品认证责任人是品质部认证工程师，输出是相关机构的《检测报告》和《认证报告》。产品认证除了我们常说的3C认证、UL认证、EMC电磁兼容等常规整机的产品认证后，还应包括能效等级认证、69码认证等，同时还包括一些电子元器件的认证，不过电子元器件的认证一般是由供应商提供。公司应列出认证所需要的资料及其要求，方便结构工程师整理提交。这些资料一般包括产品总装图、电器原理图、关键元器件清单、说明书及参数铭牌等。认证工程师负责审核这些资料，并向指定的检测机构提交认证申请。认证机构除了对产品样机进行测试，出具型式试验报告外，还可能要审厂。品质部要根据认证实施细则或产品认证工作质量保证能力要求，先组织检查与改进，以备认证机构进行现场审查。品质部获取产品认证证书后，应将证书的复印件以及认证标记使用要求等发给开发部和市场部。市场部应在产品包装、市场宣传资料、说明书等设计使用认证标志。2.BOM发布生产BOM发布的责任人是结构工程师，输出是生产BOM。编制产品BOM时，结构工程师需要注意的是，哪些零件可以合成部件。一般可以实现单独功能的或是可以独立装配的部件，都可以先申请。这样可以把部件分到别的线上去装配并单独测试，也可在产品其他物料还不到位时，先组装这些部件，一定程度上可以提高生产效率。BOM一般由结构工程师申请，ERP专员录入系统，各相关人员补全BOM中的信息。比如，物料采购的供应商和价格由采购部采购代表提供，物料及成品的存放位置由仓储部相关人员提供，半成品或成品的工艺路线及装配成本由装配工艺工程师提供，成品的最后价格由财务部提供。这些信息由ERP专员负责督促相关人员提交，试产前必须完善生产BOM。3.工艺发布工艺发布的责任人是装配工艺工程师，输出是发布的工艺路线和《作业指导书》。工艺路线就是工艺工程师前面做的《装配工序》，它要录入ERP系统内的BOM里，它的主要内容有装配的工序、人工的工时及其成本等。装配工艺工程师在样机开发阶段已把《作业指导书》编制好，但样机评审后可能还要进一步优化，在这个阶段要开始走审批流程并发布。4.样件确认样件确认的责任人是结构工程师，输出是《样件确认单》。样机开发阶段的样件确认是“初确认”，由结构工程自己确认。但现在是正式的样件确认，是由结构工程师先确认，外检员核实，并分发给开发部、工艺部、采购部、供应商、品质部。样品确认单如表6-1所示，一式四份，开发部作为申请部门要留档，工艺部用它作为验收模具的依据，采购部用它作为可批量采购的依据，供应商用它作为可批量供货的依据。同时，样件应给外检科和供应商各留一个，作为日后批量检测的参考。项目专员最后批准决定物料是否可以批量采购。表6-1样件确认单样件确认单物料名称　物料编码　图号　检测标准　供应商　申请人　申请日期　检测项目标准值实测值合格否　　　　　　　　　　　　　　　　　　检测员：　审定（外检科）：　审核（开发部）：　会签（采购部）：　是否允许批量采购：是□否□项目专员批准：5.新物料价格确认新物料价格确认的责任人是采购部采购员，输出是新物料的采购价格。一般来说，都是先做样件确认，再确认物料价格，否则如果样件要修改，还得重新定价。不过，虽然是要样件确认后再定价格，但前期还是应该要求要供应商报价，并且报的价格应该是在可以接受的范围。否则做了样件确认，但因为价格高要另找供应商，又要重新做一次样件确认。应该由谁来决定物料的价格和供应商的选择呢？有些公司有专门的核价部门和供应商管理部，同一时间公司有几个人和供应商打交道，这样产生的后果是物料出问题不知道找谁.同时供应商也很反感，不知道谁说了算.那如果全部由采购部来决定，采购员的权力太大，容易出现腐败的现象.如何才能取得这之间的平衡呢？可以看一下华为的做法。在华为，采购员是物料采购的责任人，也是与供应商的唯一对接人，但供应商的选择和价格由委员会来作决策。委员会由设计部、供应商、工艺部、生产部、成本价格中心的负责人组成。决策的信息由采购部和成本中心来提供，采购部提供供应商的报价与谈判的情报，成本中心提供物料的价格估计及以往物料的价格。这种管理比较适合华为这种大公司，对中小企业未必合适。中小企业人力资源有限，通常只能由采购员来决定物料的供应，那怎么有效地控制物料的价格呢？可以从其他方面去监督和控制，比如月采购额超过一定量的物料价格，要由其他领导来审核；或是在PMO部设立一个核价岗位，专门计算和调查相似物料的价格，他只是给出物料的参考价，但不去谈价格。6.试产通知试产通知的责任人是计划部计划工程师，输出是试产通知。计划工程师只有在结构工程师和装配工艺工程师确定可试产后，才可以发布试产通知。在发布试产通知前，计划工程师应确认物料是否可以在试产前到位，各关键参与人（装配工艺工程师、结构工程师等）是否能参加试产。试产通知因注明试产数量，一般试产数量为50～200台，采购员按试产数量要求进行物料采购。7.物料采购物料采购的责任人是采购部采购员，输出是试产所需的物料。负责采购物料的是采购部各个采购员，但负责与项目对接的人是采购代表。采购代表要跟进物料采购进度，实时核对BOM中物料的库存，防止有物料遗漏。这个阶段，采购员应选好供应商并谈好了物料的价格，且做了样品确认，只需要向供应商下单即可。需要注意的是，试产物料先不要下太多，防止因试产时出现问题，需要更改物料，造成试产前物料的浪费。8.来料检验来料检验的责任人是品质部外检员，输出是合格的物料。外检员按照检验标准对物料进行检验，合格的开合格单，让供应商入库；不合格的则通知采购员处理，采购员可做出判断或请求工程师给出专业意见。不合格的物料有如下几种处理方案：（1）退货处理。物料确定无法使用，只能退回给供应商更改或报废。（2）让步放行。虽然物料某些要求达不到要求，但不影响使用，可先让步放行，后续让供应商改进后再送货。有些需要作简单修改才可以使用的，可以叫供应商派人过来修改完成后再由外检员重新检验。如果时间来不及，可和生产部协商，让生产部派员工来修改。如果这样，需从供应商的货款里扣除修改的人工费用。（3）更改检验标准。检验标准要求过高，物料虽满足不了标准，但完全可以使用。（4）挑选使用。物料有些合格，有些不合格，又因试产时间紧迫，可把挑选标准告诉供应商，让其把合格品挑选出来，再请外检员检验。合格则入库，不合格则办理退货，后续让供应商再紧急补货。9.试产培训试产前培训的责任人是工艺部装配工艺工程师，输出是培训合格的员工。培训的员工由生产部安排，工艺工程师收到试产通知后，和生产部经理联系。协商好试产培训的时间、地点和人员。到了指定的时间，工艺工程师要准备好工装夹具、培训员工的规范化操作，及注意问题点。试产培训要点：①装配线上的组长、拉长要参加，并把握好各个工位的操作要点，当员工流失的时候，可以自己培训员工操作；②参加培训的装配线，必须是试产时的装配线；③培训要做到先讲，后示范，再由员工实际操作，直到满足要求为止；④拉长要记录好各工位参加培训的人，到试产时由相应的人来操作；⑤如果培训的人较多，可以三个为一组，进行分组培训；⑥品质部过程检验人员也要参加培训，后续正式生产由其来监督。10.试产组织试产的责任人是计划部计划工程师，输出是试产产品。试产是指为批量验证产品的相关性能，并为正式投产积累经验技术的验证性、尝试性生产。试产后可转为批量生产的品质要求：直通率达到95%或以上。低于95%的直通率需在评审后进行改善，并在改善完成后安排改善确认，如有必要还要安排第二次试产。试产必须要按严格的作业指导进行，它生产的产品是需要出售的。试产必须要结构工程师、电子工程师、装配工艺工程师到现场。如遇到问题，相关工程师立即解决并记录，不可私自处理。如遇到重大质量问题，需马上向项目专员反馈，项目专员可要求立即停止试产。11.试产评审试产评审的组织人是PMO部项目专员，输出是《试产评审报告》。试产评审的参与人员有产品经理、结构工程师、装配工艺工程师、电子工程师、品质代表、生产代表、各相关部门经理、分管副总等。试产评审主要是评审试产中产生的质量问题、产品的直通率、产品的生产效率等。试产能否通过最重要的衡量指标是直通率，它是衡量生产线出产品质水准的核心指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。具体含义是指，在生产线投入100套材料中，制程第一次就通过了所有测试的良品数量。经过生产线的返工或修复才通过测试的产品，将不被列入直通率的计算中。试产评审还需要把试产的问题进行汇总、评级、确定处理方案。试产通过一般要求不能有A和B级的问题，C级的问题不能多于3个。12.评审整改评审整改的责任人是PDT团队成员，输出是《整改问题确认表》。13.上市工作准备上市工作准备的责任人是产品经理，输出是《新产品上市计划》。一个产品的上市，要做很多的准备工作。准备越充分，成功的可能性越大。在前期新产品开发时，要做好市场需求的研究；产品包装、概念、价格等的设计；市场定位和沟通策略；广告创意及执行；各种宣传品的制作，等等。但是，这些准备尚不足以保证新产品上市的成功，还必须做更多的上市准备工作：  （1）销售人员的准备。新产品上市知名度、品牌忠实度、消费者认知度都极低，消费者和终端不可能马上接受。这就需要销售人员以强大的推动力促使新产品在市场中落地生根、遍地开花。如果没有强大的一支销售队伍，即的新产品的创意再新，质量再好，结果也可能不尽如人意。   （2）部门的沟通工作。一个新产品从其开发之日起，就不是孤立存在的，而是牵扯到各个方面的关系，凝结着各个部门的辛劳和汗水，是大家努力的结果。同样，一个新产品的上市不应该是销售人员的孤军作战，还要其他部门为其“保驾护航”，如生产部门要为其提供“充足的弹药”，物流部门要为其保证货物准时到达，等等。（3）产品推介工作。一个新产品从顺利完成开发到进入市场，需要经过“销售部—经销商—终端—消费者”这样一个流程。一个新产品，如果缺少了对销售人员、经销商、终端的推介，客户就不会认识你的产品，也不知道产品的好处在哪，也就无从向消费者推荐了。这样的产品上市成功概率能多大呢？  （4）激励政策制定。新产品上市风险和机会并存，但往往是风险大于机会。这意味着经销商要承担比老产品更大的风险。如果企业在新品上市之前没有一个好的激励政策，而是延续老产品的激励政策，会使新品上市失去推的动力，造成新品的推广难度和风险的加大 。首先，经销商会失去经销或进货积极性，另外业务人员的积极性也难以调动，不会费心费力的推新品，而是把注意力集中放在能迅速放量出业绩的成熟品项上。（5）考核指标确定。没有压力就没有动力，在确定激励政策后，要制定相应的考核指标，目的在于明确销售人员工作的内容。只有有了压力，销售人员才会想办法动脑筋。否则，销售人员在碰到一点问题时就会产生放弃的思想。这对新产品推广将非常不利。14.产品发布新产品发布的责任人是市场部产品经理，输出是新产品发布会。新产品上市时，可以对外召开新产品发布会，也可以直接把产品投入到终端搞新产品促销活动。一般大企业才会像搞一场晚会一样，搞一场产品发布会。
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（二）报复性投诉
这里的报复不是我们通常所理解的意义，其不是顽固的恶意，它是情绪激化后的心理反应状态，一般待其情绪平衡、了解事情的真相，或心理的预期有实现希望后，过激的反应程度就会降低。报复性投诉的表现：1.情绪异常激动面红耳赤，肢体动作幅度大且激烈，语言刺耳、犀利是这类投诉者的显著特点，他们怒气冲天、声音高亢，似乎“情绪气势”占优就能达到其投诉目标。2.以极端行为要挟“这件事处理不好，我跟你们没完！”投诉者有时会以自残、自杀、砸店毁物、危害企业相关人员相要挟，甚至制造恶性事件。3.向多部门反映情况与恶意投诉不同，他们在投诉期间为实现目的，常采取信件、邮件、上访等多种方式向有关部门，甚至是无关部门反映其“遭遇”，寄希望于它们向企业施压，尽快解决问题。如一名报团旅游的游客，由于对旅游过程中的导游不满，先是向旅行社投诉，在没有达到其预期后，同时向政府领导、纪检部门、人大、政协、行业协会、旅游主管部门等投递投诉信150多封。4.以掌控资源相威胁他们不同于泼皮、无赖、牛二式人物，依赖手中所掌握、控制、影响的对企业经营有重要作用的资源，在投诉时发淫威、搞特权，提出种种不合理要求。当其要求得不到满足时，妄动特权，如无端无故抽查、检查企业产品，冻结账户，登报企业负面报道等，使企业打落牙齿往肚子里吞，被迫就范。报复性投诉还有一些表现，在此不一一列举。它只是我们判断投诉性质的参考，投诉人员要根据现实情况做出正确的判断，以便有针对性地处理。
三、北交所定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第49号——北京证券交易所上市公司向特定对象发行股票募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第八条上市公司应披露以下内容：（九）报告期内募集资金的使用情况；（十）本次募集资金用途及募集资金的必要性、合理性、可行性。本次募集资金用于补充流动资金的，应当按照用途进行列举披露或测算相应需求量；用于偿还银行贷款的，应当列明拟偿还贷款的明细情况及贷款的使用情况；用于项目建设的，应当说明资金需求和资金投入安排，是否符合国家产业政策和法律、行政法规的规定；用于购买资产的，应按照本准则第九条至第十三条的规定披露相关内容；用于其他用途的，应当明确披露募集资金用途、资金需求的测算过程及募集资金的投入安排；（十一）本次发行募集资金专项账户的设立情况，以及保证募集资金合理使用的措施。
四 使命是运行机制的起点
企业是致力于行动，并且要不断达成自己目标的组织。在企业的目标体系中，使命居于最高层，因而它往往是抽象的，而非是具体的。因为抽象，所以更具有弹性、指导性；因为不具体，所以不能直接付诸行动。目标体系往下依次还有目标、指标等。目标要求明确、具体，但不一定量化表示；指标则不仅要求明确、具体，而且要求量化表示。使命必须具体化为目标、指标，并辅之以详尽的规划、计划，才可以诉诸于行动，化为现实。培育一个系统不同于毁坏一个系统，可以“攻其一点，不及其余”。对于企业来说，认为完成“单打一”的目标便可成功，这不但是一种奢望，而且是非常有害的。企业要生存、发展，便会有各种各样的需求，因而企业需要设立的目标也应是多元的。按照管理大师彼得•德鲁克的观点，在影响企业生存的各个关键领域都需要设立具体的目标。目标不是一切，但没有目标等于一切没有。一个企业首先必须能够创造出顾客，因此需要市场营销的目标。企业必须能创新，否则它就会在竞争中落伍，因此需有创新的目标。所有的企业都必须依赖人力、物力、财力等三种资源，因此必须为这些资源的供应、使用和开发制定目标。如果企业要生存下去，就必须提高这些资源的总体使用效率，因此还需要为总体生产率单独设立目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任，因而需要有社会责任方面的目标。利润是企业生存的必要条件，也是实现其他领域目标的必要条件，所以也必须为它设立一个最低的标准。目标是多元的，所以要对目标进行平衡。在制定各种目标时，至少要进行三种平衡：对要实现的目标和企业资源的承受能力加以平衡；要对组织的近期需求和远期需求加以平衡；还要对不同领域的目标加以平衡。没有企业能够无所不做，即便它有足够的资金，也未必有足够的人才，资源相对于机会和要实现的目标来说总是稀缺的。因此，还必须确定优先次序。最糟糕的是试图每一件事都做一点，那肯定将一事无成，所谓“伤其十指，不如断其一指”。另外，目标还必须量化为指标，才可以衡量、控制和管理；否则，它就只能是一些良好的愿望。预算是对各种目标进行平衡的一种很好的工具。在预算制定过程中，管理高层要发挥灵魂和主导作用，通过预算体现出自己的战略意图和理财思路。预算的制定不是财务部门的事，管理高层必须亲自主持，绝不能假手他人。在对不同目标进行平衡的过程中，资源分配的终极依据、项目取舍的最终标准只能是企业的使命。目标必须转化为行动、转化为具体的工作，否则，只能称之为良好的愿望或梦想。目标要转化为行动，需经由计划和规划。计划和规划是达成工作任务和目标的行动方案，是关于未来的工作安排，它们都是围绕着目标展开的。目标转化为具体的工作，不仅意味着一件事情有人干，而且还意味着这件事情的成果可以衡量，有时间进度和完成期限，并且责任归属明确。企业是一个复杂多变的运营系统，任何一个员工的工作都是这个系统的一个环节或组成部分，因而任何一个员工的工作偏差都会影响企业整体目标的实现。为防止偏差的发生，确保绩效目标的实现，还必须建立健全企业绩效管理系统。有人把组织比作“机器”，精密的“机器”一般具有自我调节、自我延展、自我实现的功能。涵盖目标管理体系、计划预算体系、考核评价体系、绩效管理体系、激励报酬体系的组织，基本上可以做到事事有人做、人人有专责，在一定程度上可以自动自发地实现自己的意图。然而这一切都是建立在使命基础上的，或者说“明确企业宗旨和使命，是确定优先顺序、战略、计划和工作安排的基础。”
问题2：为谁辛苦和为谁忙
1.针对问题市场非饱和状态下，市场定位不明确同样能够生存；市场饱和产能过剩环境中，缺乏明确市场定位难以生存；不清楚为谁创造价值则没有利润，不知道为谁忙则没有动力。企业是植物，客户就是养分、行业市场就是生态、社会经济就是气候。大环境有春夏秋冬，生态有山林、草原、旱地、沼泽；企业要成为一棵树，还是一类草，还是一类水生植物？依据经济环境、生态状况、市场需求趋势，确定发展空间、模式与核心机能。一心只想收获，有没有播种和耕耘呢？有没有让种子发芽、生长、结果的价值沉淀与能力培育周期呢？未来，没有战略定位，或价值定位错误将直接葬送企业的前程！2.市场价值战略定位图7-2价值战略定位过去资源获取是企业的主要生存发展手段；将来价值创造是企业持续生存发展的保障。无论规模大小，专业化还是多元化，哪怕开餐馆都离不开战略定位。没有价值定位就没有企业经营，战略定位是企业价值经营的基础。战略定位复杂是因为没有看透战略定位的本质！价值战略定位很简单——第一，明确投资方向或领域。什么都想做，结果一定是什么都做不好；有所不为才能有所作为。昨天养鸡、今天种田、明天杀猪；心无定力，所有努力都是竹篮打水！第二，明确客户群体或服务范围。教育行业，是教育幼儿、儿童，还是少年、青年、成年？同领域中客户群体需求不同，价值、能力、资源配置要求不同。第三，明确产品或服务能力独特价值。儿童教育服务，你做知识教学、才艺教学，还是体育健康教学？聚焦产品与服务才能真正聚焦核心竞争力。第四，明确独特能力所需组织要求。教育行业、儿童教育、才艺教学，对企业组织的要求是什么？专业经营管理团队、儿童才艺专业教培团队、专业营销团队，这是组织基础。3.如何简化市场价值竞争战略发展战略定位，最忌讳持续性差、稳定性差、明确性差。战略定位的持续性差，导致企业东奔西走、到处游击，总是找不到自己的路；没有自己的大本营或根据地，企业培育不出市场价值竞争力。战略定位的稳定性差，制定了战略定位，却没有行为约束性；实际运营过程中因各种原因，将确定的战略定位搁置在一边。企业持续被环境因素牵着鼻子走，最终无法形成市场价值竞争力。战略定位的明确性差，业务领域、行业、市场客户、组织能力要求含糊。只是确定了要建一幢十层高的楼房，却没有具体规划设计图和配套施工图。导致投入不聚焦，过程散乱，效率低下，最终无法形成市场竞争力。企业的战略定位有两种倾向：一是完全不在乎战略，走到哪儿是哪儿；二是战略很复杂，看上去高大尚却无法实施落地。这两种战略定位管控倾向都必须转变优化！没有价值战略定位，企业肯定走不远，无法持续生存发展；价值战略定位过于复杂、烦琐，容易流于形式；不聚焦、不利于组织实施！企业市场价值战略其实很简单，也必须简单明了！十年目标、方向，只需要一个简单而明确的定位就行了；告诉大家，企业怎么发展、会成为什么样子！第1，​ 确定未来发展领域或行业，明确投资方向；第2，​ 确定行业中的客户群体，明确业务范围；第3，​ 确定为客户提供什么价值服务，明确价值定位；第4，​ 确定企业要建设一个什么的专业服务组织，明确能力定位。市场价值战略定位就是这么简单，简单才容易聚焦、才能高效实施。4.高管经营会讨论重点（1）企业有没有明确的战略目标？（2）企业具有市场竞争力优势吗？（3）企业目前存在的问题是否与战略管控有关？（4）战略蓝图是否人人皆知？（5）战略目标是否人人坚信？
第六章案例六：宏图酒业，“小企业大生意”的数字化门道
从白酒到饮料，再从饮料到白酒，于李德亚而言这并非重走回头路，而是在10年间完成了一场跃迁。和许多经销商一样，李德亚的盐城招商场宏图酒业起步于夫妻店，即便今天团队规模也不过刚刚突破两位数，没有豪华的办公室，没有超大的仓库、气势的车队，看上去毫不起眼。但就是这样一支队伍，只做盐城市内及乡镇的业务，却在短短两年内成为光良酒在江苏销量最大的经销商。李德亚自有其门道。如今回顾，这位草根创始人对新技术和数字化堪称具有天然敏感度。早在2016年，微信尚未大规模普及，“社群营销”概念还没诞生时，还在做饮料分销的李德亚就无师自通地成为当地社群营销第一人，顺利收割了令人艳羡的红利。而到2020年瞄准光良酒，他更进一步升级，开始采用真正的数据系统来进行管理，由此大幅提升了销售效率。更具特色的则是李德亚推进数字化的过程和方法。秉承“小企业小管理”的理念，在接触到心仪的系统后，他没有急于马上最大化地运用，而是耐着性子循序渐进，给员工适应过程，且在分享上毫不吝啬。他的逻辑是：当用了数据系统后效率提升，老板多赚钱了，就该拿出来一部分进行奖励，再通过正激励慢慢地把系统里面的功能一步一步地用起来，由此达成正循环。立足于自身基础，做对的事情，同时把事情做对。李德亚和他的宏图酒业，给拥有大梦想的小型经销商，亲身演示了颇具参考意义的范例。
二、抖音账号和内容评判标准
抖音属于自推荐机制，任何内容都会随机分配几十到几百的流量。如果内容足够好，点赞、转发、评论达到一定要求，就会分给你1000人次，甚至1万等更多人次的流量。如果内容再次验证不错，就会再给你分配10万人次，甚至100万人次、1000万人次的流量（300-1000-1万-10万-100万-1000万），以此类推。因此，粉丝少、阅读量低，首先要反思视频内容，除此之外别无其他，在抖音里视频内容大于一切。小明星，只要互动及内容做得好，同样会比一线明星粉丝多。纯素人（普通人）只要内容创作的好，一夜成名的案例不胜枚举。成都有一个女孩在街头被人采访：“你觉得男人一个月多少工资可以养活你？”她羞涩地说：“养活我，能带我吃饭就好。”说完，莞尔一笑，十分清纯。现在男人生活压力大，看到如此清纯的美女，大部分从骨子里会认为养不起。没想到“小甜甜”的观点是如此简单，打动了万千少男。“抖音里都是好，现实里一个也碰不到。”“我妈给你准备了饭，我马上给你送过来。”“姑娘，因为你这句话，接下来的余生，你每天都有饭局，早中晚加夜宵。”“姑娘啊，你的一句话让去成都的海陆空全部瘫痪了。”众多网友纷纷评论、合拍，一夜之间，小甜甜火遍全国。粉丝一晚上增加了200余万，成为网红，如图2-7所示。截至2019年2月20日，她的账号粉丝数已经突破550.9万人。小米手机、乐仔街拍等品牌企业纷纷找她代言合作。图2-7小甜甜抖音账户页面为什么很多人上传了大量视频，却没有一个火起来呢？什么样的视频才是好的视频呢？什么样的视频才会获得抖音巨大的流量支持呢？从零到10万+、100万+、1000万+的视频，都要满足什么基础条件呢？为什么同样的内容，在别的账号上火了，原创却火不起来呢？实际上，不同的抖音账号，权重差别很大。权重高的账号，抖音对其内容的推荐会增加，流量倾斜会增多。国内一些抖音培训师所讲的“养号技巧”“账号质量等级”等内容，基本原理都来自这五大评判标准。一个账号，只要按照这五大标准进行创作，坚持一段时间，自然就会获得较高的权重，拥有较高的质量等级，每一个视频获得的流量会越来越多。权重较高的视频，都有哪些特点呢？优质抖音账号和优质抖音内容的五大评判标准是：
1、机械完整性的重要性及其检查表
机械完整性是针对工艺设备投运后，在使用、维护、修理、报废等各个环节中始终保持设备符合设计要求、功能完好、无故障运行的管理过程。机械完整性常常表现在震动、温度、间隙、松紧、位移、颜色、跑冒、滴、漏、抖、声及相关工艺安全管理信息与技术资料是否及时更新。企业的机械完整性管理的好坏，可以反映出现场操作和维修人员对技术标准和掌握程序以及专业工程师的现场审核力度；也可以从另一个方面反映出设计、物资采购、施工过程管理及工程验收中质量管理的缺失和不足。因此，机械完整性问题是员工直接面对的安全问题，直接关系到员工的健康与生命安全。机械完整性管理的重点是防止危险物料的灾难性泄漏或能量的突然释放，以及保证关键安全系统和公用系统的高可用性和高可靠性，以消除或减轻此类事故的危害。机械完整性管理的目的主要包括：（1）提高设备可靠性来改进设备可用性；（2）减少引起安全和环境事故的设备故障；（3）提高产品一致性（稳定性、质量、产量……..）;（4）提高维修的一致性和效率；（5）减少非计划维修时间和支出；（6）降低运营成本；（7）改善配件的管理；（8）改善承包商的业绩；（9）遵守政府监管和企业要求法律法规及公司规范。通过机械完整性管理，可以正确地设计、制造购买、安装、操作和维护设备。在机械完整性管理过程中，可以通过制定确定的标准、清楚地确定哪些设备属于机械完整性的管理范畴。当设备出现缺陷时，员工可以自动识别机械的缺陷并快速做出处理，并针对具体的缺陷与问题点，优化资源的分配来进行完善的管理使其不引发事故，进而确保执行检测、测试、维护、购买、制作、安装、拆除和再安装设备的相关人员受到良好的事培训，并能熟练使用这些作业活动的操作规程。执行机械完整性管理是在合理的时间内，确保落实设备的检维修及保养，预知设备的运转状况，及时对设备进行改善和维护，确保设备安全可靠运行，减少引起安全和环境事故的设备故障，降低企业的生产运营成本。机械完整性管理至少应包括设备选择、检查、测试和预防性维护、设备完整性培训、设备完整性作业规程、质量保证、缺陷管理和持续改进等要素，其他内容可以针对企业的规模或具体要求进行补充和完善。图13.1机械完整性包含的7大要素设备选择是将某些特定的设备纳入机械完整生的管理范畴：可以是根据企业或工厂的设备或由工艺危害分析明确要求的设备；或是一些含有有害物质（易燃物、易爆物、有毒物质和腐蚀性物质）的加压设备；或是保护和减灾系统---火灾探测和灭火，有毒物质泄漏探测器，照明和/或通风设备等；或是安全-关键仪器和/或设计的安全仪器系统中的部分仪器等等。在过程安全管理体系中，可以通过设备的检查、测试和预防性维护来满足设备既定的效果和要求，确保设备在整个使用寿命期内能连续安全运行。它要求确定执行整个作业活动的频率和计划时间安排，制定设备管理的维护计划，并对整个计划的执行过程进行监控等一系列工作程序与内容，以确保通过日常的检查、测试和预防性维护发挥真正的作用。企业或工厂通过对员工进行设备完整性培训，可以让他们了解开展维修作业所涉及工艺的基本情况，包括存在的危害和维修过程中正确的应急应对措施；有利于员工掌握作业程序，包括作业许可证、维修、维护程序和标准要求；也利于熟悉与维修活动相关的其它安全作业程序，如动火程序、变更控制程序等；让相应的检测和测试人员取得法规要求的资质。设备完整性作业规程实质是把设备完整性管理体系制度化，它包含规程开发、指南发布及修改说明，还涵盖批准与工厂规程偏离的说明。针对特种设备、安全设施、电气设备、仪表控制系统、安全联锁装置等要建立健全并实施预防性维护程序，确保运行的可靠性。关键设备要装备在线监测系统，要定期监测检查关键设备、连续监测检查仪表，及时消除静设备密封件、动设备易损件的安全隐患。定期检查核动力管道阀门、螺栓等附件的安全状态，及早发现和消除设备缺陷。防雷防静电设施、安全阀、压力容器、仪器仪表等均应按照有关法规和标准进行定期检测检验。对风险较高的系统或装置，要加强在线检测或功能测试，保证设备、设施的完整性和生产装置的长周期安全稳定的运行。针对公用工程，企业工工厂要进行系统管理，保证公用工程安全、稳定运行。供电、供热、供水、供气及污水处理等设施必须符合国家标准，要制定并落实公用工程系统维修计划，定期对公用工程设施进行维护、检查。使用外部公用工程的企业或工厂，应与公用工程供应单位建立规范的联系制度，明确检修维护、信息传递、应急处置等方面的程序和责任。对于动设备，企业或工厂要编制操作规程，确保动设备始终具备规定的工况条件。自动监测套机组和重点动设备的转速、振动、位移、温度、压力、腐蚀生介质含量等运行参数，及时评估设备运行状况，加强动设备润滑管理，确保动设备运行可靠。为了充分实现机械设备的使用价值，在设备的整个生命周期中，都要对机械设备和材料进行完整性质量检测和维护，确保设备、材料及工艺都牌完好的运行状态。表13.1质量保证涉及设备生命周期的几个方面序号质量保证涉及设备生命周期的几个方面1设计/施工：工艺的符合性和合理性设计直接影响设备的使用正常度；2采购：指标、标准的正确以及材质的质量高低问题，对后续使用与维护起到重要的作用；3制造：设备的整个生产制造过程中，高要求的制造过程能确保设备的标准与设计标准相符合；4接收：按设计标准进行接收；5存储和检索：对于设备的信息安全资料做好存储并便于现场操作与维修人员随时调阅，以指导日常的维修与保养；6维修、改装和再定级：维修点的确认与维修技术的高低直接影响设备的连续使用与寿命长短；改装与再定级根据设备的设计原理与负荷程度进行变更，再确认设备的运行风险，有利于不断完善与提升设备的使用效率；7建筑和安装：按要求与标准对设备进行辅助器材的建造，并按整个厂房要求对设备进行合适的选址安装；8退役/重用：按标准要求对设备的寿命以及重新启用等操作进行系统的评估；9旧设备：旧设备如何评估能否使用？日常的旧设备管理需要关注与维护的重点，制定相对应的程序进行管理。成功的设备完整性方案应该包括识别和应对设备缺陷的有效方案，企业或工厂可以通过建立定义正确设备性能/条件的可接受标准、定期评估设备状况、识别缺陷的状态、制定和实施应对缺陷状态的正确对策、将设备缺陷告知到所有受影响的人、正确解决缺陷状态，以完善检查和测试方案，进而跟踪核查应对方案的效果等系统流程来有效的管理缺陷的设备。对于设备完整性管理程序，可以从对活动计划进行定期的审核、建立绩效考核系统、从设备失效的事故中吸取教训等来对设备完整性管理程序进行持续改进。
五、价格
如果事先没有约定，以什么价格回收股权，是最容易产生争议的。所以，一定要在公司设立时沟通好，并以法律条款固定下来。根据触发情形不同，可以进行不同的价格约定：（1）初始价格：最开始获得股权，花了多少钱，就以多少钱的价格回收。（2）净资产：股东退出时，对企业进行清产核资，看净资产是多少，然后再根据持股比例确定价格。（3）最近估值：最近一次获得融资时，对企业的估值是多少，以此为参考，再根据持股比例确定价格。小结：创业公司分配股权，一定要有退出机制，否则会留下重大隐患。近几年，由于违反这一条，分崩离析的创业公司太多了。创业者们，一定要引以为戒！
  
    
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