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一、协访前准备有哪些
1.医院使用情况梳理与代表见面或电访沟通，了解医院的使用情况（科室开发、处方情况、存在问题、需要支持），做好相关的沟通记录。在科室开发情况方面，要知道医院有哪些科室？哪些科室已开发？哪些科室未开发？哪些科室正在开发？什么原因？在处方情况方面，要了解哪些科室销量最大？已处方目标客户有哪些？哪些处方客户量大？哪些客户处方量小？没有处方？什么原因？在存在问题方面，要收集医院所有未上量的问题，从客观/主观，好解决/不好解决等维度分类，客观理性的思考问题真实性。在需要支持方面，了解其核心需求，需求中有学术方面的、有物料礼品方面的、有渠道支持的、有费用支持的，等等。通过对需求的分析整理，找出真正能解决实际问题的支持方法，与代表一同制定出医院整改方案。2.医院基础信息收集对医院的基础信息进行梳理和分析，主要包含：医院级别、病床数、科室分布情况、医生分布情况、患者流量情况等。这可以通过网上检索，朋友打听、实地观察的方式收集，要做好基础信息记录工作。3.预约协访时间根据代表拜访终端的时间进行安排，最好是在上午（推广人员能提前到终端，有充足的时间了解医院信息）或晚上（客户的时间比较充裕，能获得更有效的信息）。此项预约工作，最好与代表的管理者提前打下招呼，既可以利用管理者施压，提高协访的质量，也可减少与销售团队的信任冲突。4.做好访前记录在拜访前，要在本子上列出拜访事项及目的。其中，拜访事项主要围绕代表、客户、医院及科室等维度进行，而拜访目的主要有以下几个方面：（1）了解代表的基本信息及临床开展情况。代表也是我们的客户，需要了解代表的家庭情况、性格特点、兴趣爱好等信息，挖掘其需求，及时提供需求满足。了解代表的产品结构与价格体系，其拜访的频率，与客户及科室关系等情况，以此作为后期整改方案的重要参考。（2）收集医院的基础信息、估算出医院潜力使用量。访前通过各种手段收集，要把科室分布情况、医生数量分布情况、门诊患者量、住院病床数、科室住院率等内容汇总分析，再对比一下同等规模医院的使用情况，估算出此医院的目标潜力使用量。（3）拜访重点客户。梳理出使用量大、产品认可度高的，与使用量小、竞品认可度高的两种客户，分别进行抽访，了解其对产品的看法，收集其在产品定位相关适应症的用药习惯和处方原因。（4）收集竞品信息。针对医院核心科室（重点考虑使用量不大和未进的科室）的竞品进行收集，可选择与我们推广定位方向一致、使用量大的前三名产品，了解客户处方的依据，以及竞品的优势。（5）给代表讲解产品知识和物料使用。针对盲点科室（未开发或销量极小），要对产品知识深化宣贯，对代表层面要应用的四大物料，即产品手册、彩页、话术、临床用药方案做常态培训。
（二）大数据思维
把收集到的若干数据整合利用，完成销售业绩的完整拼图。大数据时代来临，相信数据的力量，极有可能让你事半功倍。例如：客户的类型、每个客户的核心终端数量、每个区域市场的核心乡镇是哪些、能卖100元以上产品的店面、核心的团购客户的分布、年销量突破50万元或100万元的店铺有哪些等。利用自己的方式搜集起来，整理成属于自己的大数据并加以利用。
自序
把粉丝做出鱼翅的味道有一次给一家医药企业做咨询，项目结束后客户董事长很高兴，请我们在当地一家很高档的饭店吃饭，席间每人上了一小碗汤，当然文雅点儿应该叫羹，很好喝。我这个人对美食不敏感，但毕竟也是江湖多年，看到是小碗马上想到很珍贵，看到有“粉丝”马上就明白是鱼翅。几百元一小盅的鱼翅羹，用天九翅做出的叫“货真价实”；把青片翅做出天九翅的味道，那是厨艺高超；如果能够把粉丝做出鱼翅的味道呢，那就是巧夺天工……你的产品是粉丝，还是鱼翅？你是将粉丝当粉丝卖了，还是将鱼翅当粉丝卖了，还是把粉丝当鱼翅卖了？有的企业把粉丝当作粉丝卖，竞争激烈了不好卖，就上三板斧——打折、促销、送红包。结果导致粉丝的价格越来越低。不卖，企业亏本；卖出去了，企业也亏本。其实，正因为产品不可能十全十美，才要策划，很多销售好的产品正是策划出来的，而不是刚研发出来就十全十美。有的企业产品本身非常好，是一类新药，效果可靠，但是产品优势的挖掘、表现和传播不够，明明有可能卖到5个亿的产品结果卖到8000万还挺高兴，真是有些遗憾。其实很多国内企业有不少好产品，但是这个“好”要挖掘出来、表现出来才行：有些企业的产品表面看起来不是特别好，但这只是现有医学理论认为它的需求量不是很大，而医学是发展的，很可能医学的发展会令其重获新生。自序把粉丝儿做出鱼翅的味道 我们做医药的同道经常会有些自豪：做过医药营销的人还有什么事做不了呢？但实际上，很多行业在营销理念上走在了医药的前面，看看我们身边的例子：德青源鸡蛋、有机蔬菜、特仑苏牛奶……这些我们熟悉的高端产品都做得不错。为什么我们做不出精品？核心原因是前些年的医药营销环境不需要太专业，造成企业只看到了药品的商品属性，而忽略了药品的专业属性。所以粉丝就是粉丝，鱼翅看起来像粉丝，所以也就成了粉丝。而卖粉丝和卖鱼翅的指导思想是不同的。从业多年，也做过几小碗鱼翅羹，并且开发了一些模型和工具，虽是一孔之见，但仍希望对业界同道有所启发。我坚持，今后30年靠“专业来升级”。我坚信，出来混，是要懂点儿专业的！我坚守，要把粉丝做出鱼翅的味道…… 
一、房地产行业
1.碧桂园（1）一场利益的联姻——博洛尼牵手欧昊。欧昊集团深耕房地产及物业多年，守在项目里做了无数样板间。公开资料显示，其背后有个实力强大的后台——碧桂园。博洛尼家装，其家长是博洛尼家居集团。博洛尼家装版块、博洛尼产品版块与博洛尼精装版块，为博洛尼家族创下了年销售额近30亿元的成绩。值得强调的是，两者结合的基础是，欧昊抱着覆盖全国千个社区的资源而来，获客是王道，未来的生意在社区。站在上游的视角，几乎所有的房企都已经发现了下游家居这块自己“不太会吃”的大蛋糕。因此，擅长B端的欧昊尽管手里有资源，但也觉得后地产时代里家装这块蛋糕太大了，如果不找个能干的贤内助，恐怕想要吃也吃不好。而从硬装到定制、从产品再到软装样样齐全的博洛尼，早就培养出了北京市场单城10亿元本领的博洛尼家装。因此，当欧昊伸出合作之手，重新拓展全国的机会也来了。（2）千亿橙家梦，进军互联网家装。橙家是碧桂园旗下互联网家装品牌，无论是碧桂园的品牌优势，还是背后200亿元的集采规模，都在助力橙家的发展。2016年橙家交出自己的第一份成绩单，开业14家门店，交易规模达到1.2亿元。（3）现代筑美家居——工程家居集成配套服务商。作为碧桂园下属子公司，现代筑美家居低调进入家居市场。带着房地产基因的现代筑美家居，已成为中国最大的工程家居集成配套服务。目前，现代筑美家居除了内供碧桂园精装外，还与越秀、保利、中海、华润、万科等房企签约战略合作2.恒大集团（1）恒大家居产业园。（河南）兰考恒大家居联盟产业园项目由中国恒大集团牵头，施行统一规划、统一命名、统一建设、统一管理，将整合全国一流品牌家具企业集中入驻，规划总投资100亿元。（3）索菲亚与河南恒大共同投资12亿元建生产基地，切入精装房市场。索菲亚家居发布公告，宣布与河南恒大合资成立河南恒大索菲亚家居有限责任公司，以配合恒大精装房市场。该项目将建设年产34万套定制衣柜及配套家居产品，包括家具贴面板、趟门、柜身及抽芯。（3）江山欧派门业牵手恒大集团合资设立家居公司，总投资2.8亿元。该项目投产后的产品将主要供应给恒大集团旗下的楼盘。同等条件下，恒大采购、销售体系优先采购合资公司生产的产品。（4）曲美家居联手河南恒大分设子公司。河南恒大曲美总投资2.3亿元。在同等条件下，恒大采购、销售体系也将优先采购合资公司生产的产品。（5）恒大与15家知名家居品牌结盟。通过该家居联盟，业主在购买恒大楼盘后，就可以免费获得最高20万元的“品牌家居券”，享受最优质、最优惠、最快捷的知名家居产品，实现拎包入住。参加此次合作联盟的品牌家居企业均为行业龙头，包括全友家私、联邦家私、喜临门家具、曲美家居、华日家具、索菲亚家居、顶固集创、水星家纺等15家。3.万科地产（1）万科联手链家进军互联网装修产业。万科旗下的万链，是2015年由房地产商万科和房地产服务商链家共同投资成立的万科链家（北京）装饰有限公司。成立一年多后，在北京装修的市场占有率已升至首位。2017年7月份以来，万链推出的第三代家装产品innohome成功突破了北京区域，进入万科旗下9个城市15个新房项目。北京万科总经理、万链董事长刘肖指出，2017年万链的业绩目标为15亿元，而2016年该企业实现的业绩数字为5亿元，相当于300%的增长。双方对各个楼盘、社区的户型都有数据，这对推出和设计家装产品有非常大的优势。与此同时，万科链家装饰公司有比较好的客户黏接渠道，未来链家的门店、线下线上平台包括万科所有的项目的售楼处，都是客户的黏接渠道，客户基数会很大。另外，万链和链家介于东易日盛在家装领域的影响力，7000万元战略投资东易日盛，形成资源互补。（2）万科+定制装修=美好家。在房地产市场中，当大部分住宅产品还在以毛坯房为标准交付的时候，万科率先实现了产品的装修成品化交付，而且还推出住宅装修定制业务。作为万科精装修房战略的升级，美好家装修定制不仅包含材质可选、风格可选和全居住周期可选，还新增了软装可选和量身定做，为客户创造更大的居住价值。4.绿地集团绿地诚品家，打造拎包入住的成品房时代。绿地诚品家发展的是“类公装”模式，依托自有房产资源、供应链资源、公装业务经验等，通过标准化硬装+个性化软装，结合公装经验进行住宅装修，为客户打造成品房。绿地诚品家涵盖6大业务：整装套餐、供销平台、工长平台、智能家居、绿色生活、金融增值。其中，工长平台和金融增值业务是万链和橙家所没有的。
一、推进组织的建立
一、推进组织的建立推进自主管理活动应建立厂级的推进组织，以指导各部门活动的开展，把握活动推进的进度，判定各部门活动开展的有效性。该推进组织直接向最高管理者负责，得到最高管理者的授权，对指导各部门的自主管理活动具有权威性。另外，自主管理活动的开展需要得到各部门的配合和积极参与，需要得到各部门负责人的理解和支持，离开了这一点，活动是不能得到有效的开展和取得良好效果的。因此，为了保证推进组织具有足够的号召力和权威性，推进组织通常可以由下列人员组成：(1)对自主管理活动有深刻认识的员工；(2)设备管理方面的专业人员；(3)各相关部门的负责人，他们可以以专职或兼职的形式参加推进组织的工作。
三、员工俱乐部的分类
俱乐部调查的意义：表一：员工俱乐部建设意见表二：员工兴趣调查排名前十五的俱乐部
业外资本做白酒：为何步履维艰
中国的白酒行业延续几千年了，有人在唱衰，也有外行人扎进来。唱衰的声音自然不用理会，因为这种在古今中外都有过“遭禁”经历的行业，经历过内忧外患的战火洗礼，经历过计划经济和改革开放的对向冲击却屹立不倒的行业，没必要再担心它的安危。倒是那些“一猛子”扎进来的跨界白酒人，让人牵肠挂肚。
二、穿越多模式的迷宫探索
但不得不承认，这是一个非同寻常的挑战。牛顿等人的研究面对的是自然世界，而西蒙的研究则面对着人类社会。在西蒙看来，人类的一切行为都可以理解为在世界迷宫中的探索，因为我们赖以生存的宇宙和人类社会环境复杂多变，充满了不确定性，无论是在作为生物的个体层面，还是在作为人类成员的社会层面，人永远不可能穷尽对这个世界的认知。与此对应，我们也就永远处于对未知世界的探索之中，这就是人之为人的全部乐趣，也是人之为人的全部苦恼。换句话说，在任何一个时刻，任何一个方位，我们都处于一个迷宫之中；任何一个时刻，任何一个方位，我们对这个世界只能持有有限的认知能力。这也就是有限理性假说的基本含义。不过，人类理性的有限性还远不止此。面对我们生活着的迷宫世界，人们只能通过一定的、被简化了的方法来把握世界，每个人的简化方法就是他认识和构建世界图景的模式。将认知心理学、发展心理学的基本知识与达尔文的进化理论结合起来，我们很容易就会想到，简化的过程可以概括为感性思维和理性思维两个方面。感性思维是具体的、形象的，也是个性化的，又在多数情况下借助人们的想象力和人类创造的语言系统生成了各种各样的故事。比如“东郭先生和狼”的故事，或者是由人们口口相传，或者是由文字记载而流传至今，它都告诉我们“对不知感恩者不能用善良的行为来对待”的道理。这是前人探索世界的经验的总结；理性思维过程是抽象的、概括的，但也是普遍性的，它进一步在科学认知的模式支配下又通常借助逻辑的力量生成了各种学科理论和若干数学模型、定理。比如在平面几何中“三角形的两边之和大于第三边”这一定理，也是前人认识世界的智慧结晶，但它并不是用故事描述的方式呈现的智慧。在科学的世界里，模式就是一个学科在认识世界、发现和解释规律过程中发展起来的、也被大家所接受的思维习惯和概念体系。模式对我们的帮助和对我们的限制是相伴而生的。我们经常会看到了这样的图景：经济学家从他们的知识积累和惯有的研究范式出发来把握问题，得到符合经济学模式的描述；社会学家从社会学的视角来描述他所碰到的问题，主张用社会学所惯用的模式来解决问题；政治学、心理学等莫不如此。但是，它们呈现给我们一个什么样的世界呢？只能是一个割裂的世界、一个片段化的世界、一个缺乏整体感的世界。因此，我们生活在世界上一定会遭遇各种模式，这一点很像盲人摸象。要想对这个世界有新的发现，要想在迷宫中继续探索的脚步，就一定要突破原有的模式。西蒙对组织管理问题的探索轨迹也是如此！他首先是从政治学研究的领域触碰到组织管理问题，但他发现当时的主流政治学研究模式关注的是对正规组织的描述，不能有效地解释组织如何运行；接着，他又沿着古典组织理论的模式试图解开关于他对组织运行的困惑，但当时的古典组织理论给出的大多是管理格言式的经验总结，所提供的原则充满逻辑上的矛盾；当他试图聚焦探索管理组织的决策过程和决策行为时，他又不得不进入经济学的研究领域，但他还是发现传统经济学的研究模式中关于决策的理论前提是不正确的，然后又转而进入了心理学领域；而对心理学的研究和与电子计算机的遭遇，又激发了他试图采用符号和计算机编程的方式来认识人类思维的模式，这又将他带入了认知科学和人工智能领域。西蒙的科学研究历程就成为他在世界迷宫中不断探索和在不同模式之间的转换过程。迷宫是西蒙关于世界和他在科学领域探索轨迹的故事性描述，而对问题解决模式的识别与重新构建则是西蒙最为典型的思想标签。但必须强调的是，西蒙首先是逻辑实证主义的拥趸者，然后才在有限理性的概念中巡游迷宫。他是社会学领域中的科学家，尽管他穿越了多个学科的模式障碍，但归根到底是对组织问题的科学探索。关于这一点，西蒙自己的描述同样是非常有趣的。他在解释为什么要把自传的题目命名为“我生活的种种模式”时说：“《人的种种模式》是一本1957年出版的有关数学理论、心理学、社会学和经济现象的文集。1977年我出版了《发现的种种模式》，那是我的科学哲学论文集。我的认知心理学论文集《思维的种种模式》第一卷1979年问世，第二卷1989年问世。最后两卷《有限理性的种种模式》收集了我的经济学论文，于1982年出版。虽然本书既没有数学，也没有控制实验的报告，我还是想使它与其他各卷的精神一致。196”可见，关注问题解决的不同模式已然成为西蒙研究和生活的精神自觉。这里我想稍稍往前走一点。把个体认识世界的过程推至整个人类社会，同样是一个遗传进化和集体学习的过程，只不过模式的表现方式不同。说白了，就连逻辑学本身也不过是人类在认识世界的过程中逐渐发展而成的一种思维模式。列宁在批判黑格尔辩证逻辑中的唯心主义成分时曾经说：“人类的实践经过千百次的重复，它在人的意识中以逻辑的格固定下来，这些格正是（而且只是）由于千百次的重复才有着先入为主的固定性和公式的性质。197”因而，逻辑分析的模式，可能仅仅是属于人类这个物种的！
3. 什么样的企业才有生存权
优胜劣汰，适者生存。什么样的企业才有生存权？这个话题，是我在2007年时代方略和中国医药企业管理协会共同举办的“中国医药企业危机与转机”论坛上首次提出的，后来在时代方略与时代光华共同出版的医药企业管理课程《重塑医药企业竞争力》中也讲过，现也被多位同道认可和借鉴。在原来认识的基础上，我做了些新解，认为未来以下六类企业将获得优先生存权：（一）稳健成长的外资企业外资企业为什么能成长？因为外资企业具有三大优势：第一个优势，营销成本比较低。外资企业雇佣员工可能工资都会给得比较高，几千甚至几万，但是他们的供货价格很高，促销费用却不像国内企业那么高。另外，他们的营销成本控制得比较严格。真正发大财、赚大钱的外资企业人很少，因为外资企业采取的是“高工资、低奖金，而更多的钱投放市场”的办法。而国内企业更多采取的是断价销售，也就是底价承包。这样一来，外资企业的优势就体现出来了，它们的营销成本控制的比较合理，赚取合理利润之后，可以把更多的钱投到市场上发展自己的产品，去更有力度地参与竞争，打好市场基础。第二个优势，外资企业的营销模式符合未来的竞争优势。外资企业的营销模式就两个：一个是学术支持，另一个是专业化推广。学术支持即“每一个产品都会以很系统的医学资料、临床验证来支持”。专业化推广即“不但医药代表专业化，商务队伍也专业化，整个公司的管理人员都专业化”。所以，合资公司用专业化加学术推广的方式，形成了很独特的模式。第三个优势，外资企业的执行力比较强。一般来说，外资企业提出一个策略之后，在短期内就能够验证这个策略是对还是不对。而国内很多企业做不到。他们无法判断到底是策略错了，还是执行力不行。国内很多企业没有系统策略，或者只是用简单的办法在解决销售问题。这样的特点，使得外资企业在市场调控当中，发展得越来越快，日子越来越好过，眼前即使出了些问题，也不会伤筋动骨。因此，对于这些外资企业，我依然看好。现在，我还要再增加三个优势：第四个优势，外资企业政府事务能力强大。外资企业能够站位很高，很好地解读政策信息，并且转变为策略传递到公司的各个层面，不仅是营销的，还包括研发、注册报批、包装包材等，其将政府事务作为一种关键策略在企业发展体系中发挥作用。另外，值得一提的是外企的危机处理能力，既能危机预防，也能危机处理，甚至于危机逆转，基本能大事化小、小事化了、最后不了了之。第五个优势，具备围绕大产品，打造大产品系列，和构建多系列大产品的能力。这个内容我在后面有专题讲解，这里不多加阐述。第六个优势，整体系统的运作能力。虽然目前外资企业在中国市场出了些问题，但是我依然看好他们。因为，这些问题是业内、圈内的公开秘密，谁能说没做过？依我看，外企依然是业内学术的领军者。木桶效应说，水能否留在桶中不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块木板。外企的系统能力，体现在产品研发、报批、生产、财务管理、市场营销、客户管理、人员培训等构成了一个完整的系统，整体上没有特别短的短板。对比来看，国内的很多企业长板很长，但短板也特别短。未来的竞争是整体竞争，具备系统能力的外资企业依然具备很大的优势，这也是国内企业与外资企业的差距所在。（二）具有综合实力的大型医药企业大型医药企业具有综合实力，而且现在国家的采购政策对他们有利。普药、基本药物目录、城镇社区医疗，都需要大量的普药。大型医药企业有很好的管理基础和生存能力。这类企业的弱点是缺乏机制。一旦机制转变了，中小企业掰手腕是掰不过它的。现在，政策在向规范的方向去主导，如果市场规范了，大企业的机会就来了。他们可以做政府营销，可以进行大客户营销，可以做集体谈判，可以跟单个医院签订大的合同。再加上这些企业具有很强的财务实力，像华北制药，新华制药，鲁抗制药，东北制药、哈药总厂等，他们既有传统优势，又是上市公司。这此企业，曾经一度碰到过困难，但是现在都有了很大的转变。资金对他们不是太大的问题，他们的问题在于机制和营销。这些是我原来的观点，但今天我也有了新的看法：这些企业转身太慢了。由于受到体制、机制、思想、习惯等问题的制约，原来的发展模式没有得到根本转变，大多数依然是原料药、老品种、抗生素，离开了这些，就不会玩了。这些年产品结构调整得不理想，原料、制剂的结构依旧不合理，许多调整目标都没有实现。这些年一些此类的企业国家政策好处没得到多少，上市公司优势没发挥多少，历史包袱也没减轻多少。有相当多的大企业都存在同样的问题，看来是低估了体制的制约。但是，他们在下一个阶段还有机会，一定要解放思想，要加快步伐，不然就掉队得更远了。（三）专业化发展的中小型企业这类企业的特点是规模不大，但很专业。他们专注在某一个领域里，而且做得不错。如正大天晴专注于肝病用药，人福科技专注于生殖健康、麻醉药，马应龙专注于肛肠用药，博士伦福瑞达专注于眼科。这些企业发展非常快，要么做这个领域的ONLY.1，要么做NO.1，具有很强的竞争实力。产品领先，理念领先，而且产品还在不断升级。我对这类专业化特色企业也增加两个新看法：一是他们正在走特色化到专业化、专业化到品牌化的道路，这是一条很先进的道路。二是他们的发展速度很快，我把它比喻作猎豹，主要特点是细分为王。我在后面有专门论述。（四）具有国际化能力的特色医药企业深圳立健获得欧盟CGMP认证,取得了多个头孢类进入欧洲市场的许可。昆明制药生产的青蒿素在国际市场也取得了很大的成绩，不但把原料供应给诺华，而且对方还销售自己的制剂。在制剂营销这方面，昆明制药做得最好，它的蒿甲醚注射剂被世界卫生组织联合国儿童基金会做了政府采购，给公司创造了很好的利润。那么，究竟怎么国际化，用什么国际化？在国际化市场的选择上，欧美市场是目标，但国际市场也可以从东南亚、亚非拉开始。具有国际化能力的企业，可以在企业发展过程中另辟蹊径，两条腿走路。今天，我也补充四个观点：一是国际化必须立足国内、做大国内、服务国内，中国就是全球化的最大市场。二是国际化可以学习两种模式，即海正学习的印度模式、恒瑞学习的日本模式。三是国际市场的选择首先是利用成本优势,布局发达国家，再行进军发展中国家的新兴市场。四是原来的路线是从OEM（委托加工）开始，到ODM（加入自己的设计元素），到OBM（加入自己品牌元素），现在则提倡从生产国际化、到销售国际化，直接制剂出口特色品种，再到资本国际化、研发国际化，最后到管理国际化，建立国际运营中心。现在中国大批企业已经先行，以岭、恒瑞等中国企业已经在英国、美国等地建立研究中心。另外，企业家还应该考虑国际化是目的还是手段？如果国际化是目的，就应该做立足国际、服务全球的国际化，一步一个脚印。从贸易国际化、到销售国际化、再到研发国际化、再到生产国际化，最后到管理国际化。如果国际化是手段，就要建立“立足国内、服务国内”的国际化，要的是墙外开花墙内红，把国际化作为提高标准、提升水平的一个手段，将中国作为全球最重要的市场来对待。（五）具有卓越管理能力和执行力的民营企业民营企业抓市场机会的能力很强，执行力也很强，但是会碰到什么问题呢？民营企业在最初发展的时候，思路往往集中在老板的脑海里，战略就是老板的想法，所以运作很快。但是企业发展到了一定程度后就出现了问题：第一个问题，亲缘问题，过去创业的时候用的都是亲戚。第二个问题，地缘问题，都是老乡。第三个问题，管理问题，缺乏管理。在这样的情况下，民营企业发展到一定阶段，就受到很大的阻力。如果把这些问题解决了，二次创业会非常的迅速，会取得很大的成绩。像天士力、神威、以岭就是民营控股的股份制企业，也是公众上市公司。上市后不仅仅是获得资金，更重要的是把企业的管理水平提高到了一个新高度。民营企业一旦过了管理关，企业持续发展的问题得到解决，发展就会越来越快。对于民营企业，我今天也提出三个新看法。一是战略传承和管理接班问题。老一辈的企业家有的已不年轻，还坚持在一线，必须安排权力交接。最重要的是从靠个人传承进而转变为依靠战略和管理传承。哪个企业先解决好这个问题，哪个企业就会再度辉煌，基业长青。哪个企业没解决好，恐怕就会后退甚至解体。二是民营企业的问题依然是管理问题。企业发展大了，用原来的方式驾驭不了了，尤其是面对现在的多元化管理，企业家没有经验。三是人才问题。企业需要解决好创造人才的生存环境，评价机制等问题，不能什么都靠自己的老人，也不能什么人都用。需要做好人才匹配计划，让新人留下来，老人长起来。（六）具有资本整合能力和管理输出能力的行业外新进入企业我们认为医药行业比较难，也是相对而言。还有多少医药行业之外的老板正想进到医药行业里来？李嘉诚现在已经进来了，做了和记黄埔，华润进来了，远大集团进来了，华立进来了，联想进来了，方正也进来了。这一类企业拿着资本进到行业里来，不是简单的靠医药企业自身来发展。他们会输出资本，输出理念和管理。如果他们把医药产业作为集团的战略发展支柱看待，就会对这个产业，进行系统规划促进其快速成长。问题是，一些企业还在试水，还在试图了解这个产业的规律，还在吸引这个产业的优秀管理人才，并不断地为这个产业配置资源。这类企业一旦在医药行业扎下根，并在行业内获得较高的认识，他们就很可能发展得比行业内的企业还要快。因为他们有资源、有能力、有实力、无顾忌。对于这些行业外新进入的企业，我今天也补充三点新的看法：一是资本集团用收购进入，体量很大，看似实业、资本结合的不错，其实问题不少，危机四伏，需要眼光更长远。如不能整合管控好，被并购企业最多也就是个资本工具。二是大健康布局摊子太大，有些板块没有运营经验，布局收购时激进，经营时困难不小，光靠对赌解决不了问题。三是缺乏人才，尤其是各业务板块的领军人才。业务发展未如所愿，资本回报压力较大，也缺乏具体经营的专业化人才。况且现在企业上市困难，基金没有信心，退出压力较大。如今看来，除了以上六类以外，还要补充一类，就是那些掌控优质产品资源，具备优质终端服务能力，具有现代物流能力、信息化能力、冷链管理能力和成本控制能力的大型医药商业集团和区域性商业龙头。尽管在当下，这六类企业仍具有先发优势，但在竞争格局改变之后，我更看重这几类企业未来在以下几方面的表现：对于外资企业来说，应主攻医院市场，积极布局第三终端。巩固高端市场，进军基层市场。抢占基层市场，是为了更接地气，加速拓展基层广阔市场。而对于高端市场来说，要真正做学术推广，放下姿态，改变不良形象；要打破政策保护，多注重OTC产品。对于综合实力强的大型企业来说，要做好基药市场布局；要在产品研发要敢于投入，抓住几个专科特色的细分市场，尤其是有竞争力的特色新领域。对于专业化发展的中小企业来说，一定要走好专业化到规模化和品牌化的转型之路。对于国际化特色的企业来说，可从发达国家市场切入国际市场，进而布局广阔市场；走从OEM到ODM，再到OBM之路。国际化要慎重，要量力而行。对于民营企业来说，最重要的是要解决发展战略缺失、一人决策和管理接班的问题。对于资本型企业来说，要解决好资源整合，放大实业的问题。在后续发展之中，一定要用实业的眼光，和产业投资的发展模式，而不是财务投资的发展模式。在环境的变化中，有一些企业在崛起，相应地，也有一些企业在没落。在我看来，以下几类企业我不大看好：第一，是受市场形势波动较大、成本较高的原料药企业。这些企业能力不稳定，投入资源多，环境制约多，缺成本优势，缺特色产品。第二，区域范围内的普药小企业。第三，产品平庸的生物医药企业。第四，没有产品优势、品牌优势和市场推广能力的传统中药企业。第五，没有终端网络、终端服务能力和上游品种优势资源的流通企业。
居安思危，存亡之道
我们再看下面一段，这又是讲另外一个卦了。子曰：危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。易曰：其亡其亡，系于苞桑。这一卦主要是讲的安危、存亡、治乱之道。按古书上对这一段的注解，安危指身，指我们个人的安危；存亡指家，指的是家族的存亡；治乱指国，指的是国家社会的大治与动荡。“危者，安其位者也”，一个人之所以有危险，是因为他总是自以为自己的位置很安全、很安稳。“亡者，保其存者也”，一个家族之所以会衰亡，是因为这个家族的人总是自以为福泽绵长、永不衰亡。像过去的皇帝，让大家称他万岁万岁万万岁，都想长生不老，但是可不可能？根本就不可能。一个皇帝开国以后，自己这个皇位想传给儿子，再传孙子，再子子孙孙，永无穷尽。秦始皇统一了天下以后，认为自己是德兼三皇，功盖五帝，过去所谓三皇五帝这些圣王都没有自己的德行高、功业大，自己是最了不起的，所以他把“皇”、“帝”两个字合在一起，一个人就把三皇五帝全部盖了。他自己称谓自己是始皇帝，中国第一个皇帝，但他就没有想到他很快会死。他往下传位，也不像过去那样封什么号，就一二三四往下排就对了，我是始皇帝，那么下一代就是二世皇帝，再下一代，三世、四世、五世，乃至万世无穷。秦始皇就是做的这个梦，但实际上呢，秦朝二世而亡，最短命！所以你要想做万世的梦，那么灭亡往往也因此而产生。还有一个例子，唐朝玄宗皇帝在位的时候，开始把国家治理得非常好，整个唐朝达到了顶峰，称之为开元盛世。后来杜甫有一首诗叫《忆昔》，对那一段时期描述得非常到位：忆昔开元全盛日，小邑犹藏万家室。稻米流脂粟米白，公私仓廪俱丰实。九州道路无豺虎，远行不劳吉日出。齐纨鲁缟车班班，男耕女桑不相失。宫中圣人奏云门，天下朋友皆胶漆。百馀年间未灾变，叔孙礼乐萧何律。岂闻一绢直万钱，有田种谷今流血。洛阳宫殿烧焚尽，宗庙新除狐兔穴。伤心不忍问耆旧，复恐初从乱离说。小臣鲁钝无所能，朝廷记识蒙禄秩。周宣中兴望我皇，洒血江汉身衰疾。这首诗的前面一半句子就是描写开元盛世的。那个时候国家好富有啊！哪怕是一个很小的县城，人口都有上万家之多。不管是公家的仓库也好，还是私人的粮仓也好，也都是堆得满满的。大家出行也很方便啊，“九州道路无豺虎”，过去你要想出门，都很害怕路上的强盗，当然走山路的话，豺狼虎豹之类的野兽也是要防备的。在开元盛世的时候，大家要出远门，过去是要测吉日，要打卦，看看出行利不利。开元盛世的时候用不着，你出去就对了，保证很安全，比现在还太平，想到哪里去就到哪里去。总之，开元盛世的时候就是这样一种感觉。但是很快，同样在唐玄宗手上，就是因为开元盛世，他觉得天下已经大治了，没有啥问题了，结果宠信杨贵妃，宠信奸臣外戚，酿成了安史之乱，从此唐朝走向衰败。在安史之乱时，杜甫也写了一首诗，他准备从甘肃同谷县入蜀，那就跟开元盛世的感觉完全是两回事了。《三绝句》之二是这样写的：二十一家同入蜀，惟残一人出骆谷。自说二女啮臂时，回头却向秦云哭。因为中原战乱，老百姓日子过不下去了，当时四川还好一点，于是二十一家人约好一起结伴到四川来避乱。“二十一家同入蜀，惟残一人出骆谷”，出发时是二十一家人，走出骆谷的时候，却只有一个人！骆谷，就是傥骆道沿线，这条道路是当时翻越秦岭，通往中原的主道之一。杜甫这首诗说只有一个人走出了骆谷，离开了中原战乱之地。后面两句写得也很凄惨，自己走出骆谷脱险以后，遇到一个当地人，就跟人家说，哎呀！怎么办啊，我跟我两个女儿也失散了。啮臂嘛，手臂紧扣着手臂，硬生生地拉开的感觉！秦岭上面云堆雾绕，回头一看云横秦岭之上，人的眼泪就下来了，那是非常惨！这就是从治乱的角度来说的，天下大治虽然好，但未必就能长久啊！往往大治之后，也会有大乱。所以对于一个国家的领导人来说，这几句话是有警示作用的。《系辞》这里说“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。只有这样时时不忘，随时警惕，才能够身安国治，持盈保泰。
第三节内外对标，导入最佳实践
我们经常说企业成功的路标要么在客户那里，要么在标杆那里，因为客户那里有价值需求，你如果满足了，就匹配了战略需求，自然就获得了竞争优势；同样在标杆那里，有最佳实践，你不用重新发明轮子，可以快速地制定HTL（howtolearn）的策略，找到适用的标杆借鉴点，并做适应性的借鉴。华为公司在1999年启动IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）业务流程变革项目，通过流程变革，将业界领先的产品开发与供应链模式、方法与工具借鉴过来，快速地将业务提升到全球一流水平，支撑企业国际化业务的发展。标杆有两类：外部对标与内部标杆。外部标杆可以根据不同的业务域选取不同的标杆对象，比如华为公司在标杆选择上：英国的改良，日本的精细运营，德国的质量文化，以色列的团结自保；清真徒的严格自律，西点军校的强制淘汰，解放军的打胜仗之道，美国军队的铁三角，我党的组织管理；IBM的流程制度，微软的生态建设，苹果的极致产品开发，亚马逊的云计算技术，丰田的精益生产，索尼的经营理念，小米的网络营销，OPPOVIVO的渠道建设等。在开展流程设计的过程中，首先要做标杆研究。对于重点流程建设领域，可以考虑请外部咨询顾问来辅导，对于外部咨询顾问要重点关注其标杆业务实践的水平，最主要的价值贡献是帮助企业导入外部标杆。如果没有外部咨询顾问资源，也建议企业做一个标杆研究。基于我的实践，标杆研究的途径有：1​ 买相应领域的书籍阅读，越来越多的企业管理者会将过往成功实践写成书籍，将管理经验、方法论总结提炼出来。2​ 通过公网，比如百库文库、知乎等进行定向搜索。3​ 付费参加一些专业的培训课程，注意选择实战类老师的课程，否则可能会听下来很虚，过于理论化。4​ 加入了一些专业的微信群，与同行交流，向同行请教。5​ 一般企业内部有很多来自不同优秀企业的同事，从这些同事身上识别出过往的标杆实践。这个挑战在于要找对人，这个同事要么能够提供相对完整的资料，要么对原有公司的做法清晰表达出来。通常外部标杆研究由流程专家来进行，不要指望业务专家，因为业务专家没有足够的精力与能力。对于标杆研究，有两点建议：1​ 一定要及时转化，将书籍/培训资料转化成培训材料，转化成可以应用的方案包、工具或表单，这里需要加上个人的理解与创作。大家一定要大胆创作，就是基于逻辑与你的想象，只要能够自圆其说。否则，你会发现读了很多书，面对具体业务场景的时候还是一筹莫展。2​ 完成知识转化后，一定在企业里做内部转化分享，并在企业大胆地应用。我曾经参加过两次某业界顶级专家的培训，对方销售问我：“陈总，您现在掌握了吗？”我回答：“听懂了，但还是不会用。”直到我转化成自己的培训材料，并在企业去使用后，我才真正理解，真正能够付诸实践，才变成了我的能力。实践出真知，对于管理尤其如此。内部标杆有两个层级的：一个是全流程的；另一个是流程中关键节点的。对于全流程，要我们识别出过往的成功业务实践。比如产品开发流程，在没有开展流程设计之前，有一些成功的项目通常的表现是上市之后卖得很好，产品功能性能有竞争力、产品质量稳定、产品成本有竞争力、产品开发周期短等。我们可以从中选择大家公认的经典项目，这些经典项目之所以能够成功，背后一定有一个相对好的产品开发过程，值得我们去总结与提炼。我们可以以经典项目为对象，将对于经典项目熟悉的人员组织在一起，共同开展流程设计工作。流程设计出来之后，再组织广大的流程执行人员进行评审与讨论，对流程设计结果进行完善。对于流程关键节点的内部标杆，我们要做的是识别该节点的内部专家，谁的绩效最好，也可以识别内部的差生，谁的绩效最差。让他们分别把自己操作的过程方法与经验总结提炼出来，然后两两对比，保留正确的做法，增加对问题或风险的规避措施，并以作业五件套（作业指导书、Checklist、表单/模板、FAQ、案例）的形式展现出来。多年前，我辅导过一个做销售奖金核算的案例，与大家分享如下：AB员工负责两大业务群的销售人员奖金核对工作，即业务群将他们计算的奖金数据提交她们核对，她们核对OK后会提交财务做正式的奖金发放。A员工非常聪明，她每次核对很轻松，几乎不出错，深受部门领导与业务部门的好评，且每次绩效评价都是A；B员工相对勤奋，每次核算都非常辛苦，经常加班到很晚，还不时地出错，被业务部门投诉，部门领导对她很不满意，产生了将其辞退的念头。得知这个消息后，我对A与B员工的直接上司说：“刀下留人，先让我做个工作分析。”我准备给B找找原因，如果3个月后没有改善，再辞退也不迟。于是，我分别对A和B的奖金核对过程进行了打开分析，分析后发现：A的核对方式：拿到业务部门的原始数据后，先核算员工数量是否正确，再看每名员工在EXCEL表中的计算公式是否正确，是否与公司奖金考核制度一致；再来看本月变化情况是否体现在EXCEL表格中，再看奖金总数与基于奖金制度计算出来的是否一致，她关注数量级是否有问题，如果数量级没有问题就会忽略。如果数量级有问题，就会展开进行分析。B的核对方式：她、拿到业务部门的原始数据后，自己按照奖金考核方案全面算一遍，然后拿她的计算结果与业务部门的数据进行核对，如果一致，果断同意；如果不一致，就再算一次，如果自己的两次结果是一致的，就有信心判断业务部门的数据有问题，就会给他们打回去；如果两次结果不一致，则会启动第三次计算。把几百名销售人员的奖金计算一遍工作量巨大，而且稍不小心就会出错。简单分析后就会发现B员工的绩效差是必然的，因为她的方法是落后的。于是，我把A的方法提炼形成操作手册后交给B员工使用，从次月开始，B员工的绩效几乎与A员工持平了，做得又快又好。
强化品类管理提升销量
在全国有近2000家店的屈臣氏，饮料区的位置往往处于靠后的不显眼的区域，因为什么？因为这个品类在整个屈臣氏的系统中，其毛利和费用贡献是落后的。在沃尔玛、家乐福等更多的卖场，通过某品牌陈列位置的好坏及排面的大小判断其销量的高低，不但是一种常识，而且，凡是和它们打过交道的企业都知道，如果我们连续三个月销量处于最末几个位置的话，就面临着被“末位淘汰”，被清理出局的命运。这些，都是卖场实行品类管理的一些非常基本的常识，并以此达到管理各个品类、各家企业及各个品牌的产品，合理使用货架等有限资源，减少浪费促使产出最大化的目的。而我们呢？非常遗憾的是，我们中间的大多数企业、大多数人，对品类管理都是漠然和不关心的，以我们的一家合作企业为例，一次开会的时候，问在场的二、三十名销售人员：哪个单品最好销？哪个次之？哪个再次？大家不会答错，但如果问到这些单品的销售占比分别是多少的时候，却只有那么一两个人能用数字明确的回答你。如果再问，对畅销品、次畅销品……要在销售行为中怎么处理的时候，大家更是一片茫然。所以，我们在巡视市场的时候，就很自然的发现：无论自身单品的销量情况如何，各个单品的陈列面都是一样的大小；畅销品被挡在了非畅销品的后面看不见，没人管；畅销品被摆放在了最低层的陈列位置，非畅销品则陈列在了黄金位置，还是没人管；在开新店的时候，甲、乙、丙、丁几个单品，我们也仍然按照平均法则把产品铺进去；在客户再次下单的时候，我们也不会根据各单品销售情况向客户们提供更合理的进货配比建议。这些问题会对销量产生怎样的影响呢？让我们设定这么几个情况，来看看后果。假如，我们有三个单品，甲最畅销，在销量中占比达到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某纵向陈列的卖场，甲被摆在了离地30CM-50CM或者是离地170CM-190CM的位置，根据经验值，这两个位置的销量通常只能占到整个货架产出量的25%左右，而离地50CM-170CM的区间却能在销量贡献中占到60%左右，两个数字一比较，理论上就产生了35%的销量落差。如果结合畅销品的市场接受度强，非畅销品因为陈列位置的变优销量有适当改善的变量，也至少会有两成的销量因为没将品类管理贯彻使用在陈列上而流失。可要是把畅销品的陈列问题改善了，销量不就提上来了？让单品、畅销品销量最大化，是我们达成整体销量目标的有效法则。我们还有必要提醒自己的是：我们要向先进的卖场学习品类管理，这不但能够让畅销品销量最大化，还能帮助提高自己和渠道商的资金及库存周转效率，更能提高资源使用上的科学性。那我们应该怎么做呢？尽管事实上的品类管理还要比以上所讲复杂得多，但是，哪怕我们仅仅做到以下几点，就足以让我们的销量显著提升。一、对比分析各个单品的销售数据，要对各自在销量中的占比做到心里有数。二、销量最大的主导产品占据最好的陈列位置和最大的陈列面，倾斜更多的资源及精力。三、根据单品销售快慢、销量大小向渠道商主动提供进货配比建议及陈列经验，以及以此更好安排自己的生产及库存补给计划。四、根据以上法则，自己动手改善和维护陈列。五、为新品类、产品，促销产品，以及其它在整体产品结构中肩负不同使命、处于不同生命周期的产品，制定相应的资源、精力及销售政策方面的应对措施。
  
    
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