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社群是放大器
社群是成人的标配，是人际关系在互联网的扩大和延伸。有了线下强关系“基本盘”，就意味着有了社群“基本盘”，剩下的就是怎么利用社群价值的问题。社群有三大价值：社交、传播、交易。没有社交建立强关系，传播和交易的商业价值就是无本之源。社群在立体连接中的价值：一是作为高频交互的工具。虽然线下体验和交互能够建立强关系，但社群的交互频率更高。二是社群只要有交互，就有商业传播价值。社群传播，内容是关键，要避免重蹈微商的覆辙，需要避免过度商业化。社群的商业价值遵循的原则：强社交，中传播，弱交易。社群作为传播工具，必须有线下强关系做支撑，还要有足够的传播密度，没有密度就没有商业价值。所以，没有线下“基本盘”，社群很难形成商业价值。有密度的传播才有商业价值，传播密度来源于发起传播的“基本盘”，以及内容的裂变性。有传播密度，就有可能传播引爆，只要传播引爆，内容就会溢出进入网络空间。
7.物料需求计划动作控制
（1）物料错订、漏订、少订，回料不及时、高库存、高物料成本，首先是因为物料需求计划的缺失，所以，物料需求计划是物料控制的第一步；（2）物料需求计划就是让每一项物料都有明确的回料时间和回料数量，都是有计划的进行，在满足生产计划所需的同时，又合理的控制库存量，它是物料成本控制的一个重要环节；7.1物料需求计划表模切部--包装物料需求计划表（模板）序号申购时间订单号产品型号产品名称物料名称单位用料数可用库存需求数需求日期实际到料日期实际到料数量备注111/7H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）30°黑色SR(KD002R)PCS10000100011/10　　　211/7H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）38°黑色EVA(卷)平方米4.147404.147411/10　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　7.2物料需求计划动作控制卡物料需求动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1制定物料需求1.PMC物控员根据《订单评审表》、《主生产计划表》中的物料交期信息，以及BOM表，进行物料需求运算，同时结合仓库的实际库存、现有订单占用量、及采购在途，定出具体的物料需求2.物料需求在订单评审完成后4个工作小时内完成物料需求运算3.物控员将制定好的《物料需求计划表》交PMC负责人审核，审核工作要在0.5个工作小时内完成4.物控员将审核好的《物料需求计划表》交给采购进行有采购下单的工作，开始进行物料的采购作业PMC物控员每天PMC负责人采购员稽核每天1.物控员未及时完成《物料需求计划表》的，乐捐5元/次2.《物料需求计划表》中需求数量申购有误或是漏申购的，乐捐10元/项3.PMC负责人未及时分完成《物料需求计划表》审核的，乐捐5元/次2物料进度跟进1.物控员每天将所下达的《物料需求计划表》进行汇总和更新，便于进度跟进和制定《采购管制表》2.物控员要每天对所下达的《物料需求计划表》进行跟进，将实际的到料日期、数量记录在物料需求计划表上PMC物控员每天PMC负责人稽核每天1.物控员未将《物料需求计划表》及时汇总的，乐捐5元/次2.物控员未将到料情况记录在《物料需求计划表》上的，乐捐5元/次
7.5 硬件评审要素
二、组织能力的内涵与特征
（一）组织能力的定义通俗来讲，组织能力就是把组织资源转化为组织商业成功的能力。从公式“组织成功=战略×组织能力”来看，组织能力是基于特定战略背景，确保战略得以有效执行的组织级能力。（二）组织能力的五大特征1.适配公司战略和商业模式：这是组织能力的基础。企业在识别和建设组织能力时，必须从战略出发，根据战略需求确定所需的组织能力。不同的战略和商业模式，对组织能力的要求也不同。例如，采用成本领先战略的企业，需要具备很强的成本管控能力；而采用差异化战略的企业，则更注重市场洞察、产品研发和创新等能力。2.根植于组织而非个人：组织能力不是个人能力的简单叠加，它不依赖于某个人，包括老板。企业若过度依赖英雄人物或销冠，是难以长久发展的。比如，有些中小企业的老板单兵能力很强，所有合同都由其一人签订，但这也给企业带来隐患，一旦老板出现问题，企业业务就会受到严重影响。相比之下，建立一套完善的组织体系，如研发管理体系、采购管理体系等，能使企业不依赖于个人，实现可持续发展。像引入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化的企业，即使人员流动，也能保证研发工作的高效进行；建立采购管理体系，将供应商认证、产品比选和下单分离，能使采购工作更规范，不依赖于某个采购人员。3.能为客户创造价值：这是企业生存的根本。组织能力建设的目的是让企业能够活着并持续发展，而实现这一目标的关键是为客户创造价值。企业要沿着价值链，从客户需求识别到满足，进行业务设计、战略规划、赛道选择、产品组合和业务组合等。例如华为，通过不同的产品组合为客户创造价值，高端产品提升品牌形象，利润产品保证盈利，流量产品占领市场份额。同时，华为不断拓展业务领域，从运营商业务到终端业务，再到如今的车BG，持续为客户创造价值。4.超越竞争对手：在存量市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须具备超越竞争对手的能力。这可以通过迈克尔・波特提出的成本领先、差异化和聚焦三种竞争策略来实现。成本领先并非单纯降低价格，而是具备良好的成本管控能力；产品领先需要企业有敏锐的市场洞察能力、强大的产品设计和开发能力以及快速上市放量的能力。专精特新也是企业超越竞争对手的重要能力体现，专注于某一细分领域，做到专业、精细、有特色且创新。像专门针对老人研发老人鞋，以及针对小孩推出防晒霜的企业，就是通过聚焦特定人群的需求，研发差异化产品，从而在市场中占据一席之地。5.持续变革和代际传承：企业所处的行业、产品和自身都有生命周期，因此持续变革能力至关重要。例如柯达和诺基亚，曾经都是行业巨头，但由于未能及时适应行业变革，最终走向衰落。柯达作为数码相机的发明者，却在胶卷相机向数码相机转型过程中失败；诺基亚在功能手机向智能手机转变的时代，没有跟上步伐。而海康威视虽然在视频监控领域占据全球领先地位，但也担心行业外的跨界打击，因此不断寻求变革。同时，企业还需解决代际传承问题。许多民营企业在第一代向第二代交班时，容易出现问题，如企业业绩下滑甚至倒闭。联想集团在柳传志退休后，面临着从第二代到第三代的传承挑战；通用电气由于选择了不恰当的接班人，导致公司拆分，经营惨淡。因此，企业在交接班时，要注重使命、管理体系和组织能力的传承，建立良好的公司治理体系，确保企业的可持续发展。

11.​ 换不同牌子的机油不好

情景再现：客户在听了你的介绍，尤其是产品对比后，对你的产品很感兴趣，但还是有些担心：我原来用的某牌子，换不同的机油会不会损坏发动机？情景分析：1、客户已经心动，但却怕万一有问题，给他带来损失，或者老板怪罪；2、不同品牌的机油，尽可能不要混用，避免产生反应，造成故障；3、一些整车厂家为了自己的利益，故意恐吓用户，不要轻易更换机油。解决要点：1、机油的本质是相同的，配方虽然有差异，但并不会造成故障；2、现在一些企业推出了清洗机油，在更换不同的机油前，清洗一下，效果会更好；3、只要原来的机油放干净，不会有什么影响的。异议解答：1、某总，您是怕不同牌子的机油，会有反应吧。这个您不要担心，只要按正常操作，把机油放干净就可以，然后添加我们的机油就可以了。如果还不放心，我安排公司的技术人员来协助您更换；2、您担心的问题，我们也考虑到了，我们公司专门推出了一款清洗油，它可以把发动机清洗的很干净，您在更换我们的机油前，先加上清洗油，怠速5分钟左右，放出来，再添加我们的机油就可以放心了。换下来的清洗油，不要扔掉，可以连续清洗6-7台车，200块钱一桶，您要是订20件的话，我争取给公司申请3桶，免费送给你；3、某总，您的好多同行，已经用我们的机油了，某车队、某物流、某联运、某货运等，他们认可我们，从没有出现过因换机油品牌而出现问题。理论上讲，试验证明，机油之间不会有不良反应的，说有反应的大都是整车厂，他们不希望你们更换品牌，就故意吓唬大家；4、好的机油，只会更好的保护发动机，我们是CJ4机油，比您现在的CH4高几个等级，不仅换油周期长，保护效果更好，尤其是我们采用的是合成基础油，清洁性能强，会把以前的积碳、油泥清洗干净，所以，首次换油，会比以前黑一些，您到时关注下。应对雷区：1、没事的，我给你打包票。客户最怕拍胸脯，然后拍屁股的业务员；2、只要你机油放干净，就不会有事的。最好再给客户一个保险，让他下定决心；3、我们的机油这么好，不会有事的。客户问的是机油混合是否有问题，不是你的机油如何。
11.1.2 哪种第三方机构适合做并购资金监管
笔者认为监管协议的核心内容有：项目介绍、监管数额和监管方式、付款条件等。交易方的股权转让合同或者交易合同应作为附件。其中，资料交接未付款条件的，最核心的付款条件、条款可以做如下约定：买卖双方应首先按照附件《股权转让协议》履行各自的义务，并按照协议要求在完成股权变更登记事项后5个工作日内进行全部资料的交接，交接当日由买方书面通知监管方付款给卖方。
一、物质利益与精神利益的定义
企业平台内各阿米巴及员工的物质利益划分为两大类：一是资金，即为阿米巴的发展提供可靠的现金流，还有员工的报酬等；二是资源，这是为阿米巴的发展提供物质基础、技术支撑和人才保障。精神利益是指满足员工生存和发展需要的一切精神生活条件的综合，不能以货币衡量，通常以声誉、名望、自我实现，以及价值观念、文化等多种形式表现出来。为了便于分析，我们把企业平台内各主体的精神利益分为两个层次：一是内化的精神利益，即知识积累、能力提升、企业文化的塑造等。这类精神利益的实现可直接满足员工内在的精神需求；二是外化的精神利益，如社会声誉、名望、地位等。这类精神利益的实现可以直接扩大员工的社会影响力和社会知名度。
三、【应用案例】
经过“修道保法”的系统建设以后，“巴椒扇”台式小火锅已经具备核心竞争力，理论上可以开始进行品牌化建设，但是由于当时的现金流压力比较大，企业没有办法选择第三方品牌建设合作伙伴进行相应的品牌完善，而品牌梳理和建设不属于醒客堂擅长的专业范围，所以当时我们根据企业的实际状况，建议香沃餐饮先建设市场部，为品牌建设做铺垫。接下来我们重点分享“巴椒扇”台式小火锅的发展路径。香沃餐饮在做品牌发展规划的时候，由于“巴椒扇”的品牌影响力较小，竞争力较弱，如果直接跟行业龙头品牌在同一商场展开竞争有一定的压力。我和宿总沟通以后，宿总确定了“农村包围城市”的发展路线，选择了一些比较弱势的商场，人气不旺，也没有大品牌参与竞争。因为商场的客流较少，为了吸引商家入驻，商场为企业提供了很好的资源和条件，希望借助“巴椒扇”台式小火锅的进驻带动客流增长。“巴椒扇”台式小火锅第一家店就在原有的商场实现了引流。起初商场有很多铺位没有租出去，经过一年左右的时间，“巴椒扇”台式小火锅带来大量客流，整个楼层聚集了各种餐饮店，商场销售额大幅提升，而香沃餐饮大大降低了新店投入的成本和费用，商场和香沃餐饮实现了共赢。从“巴椒扇”台式小火锅自身来讲，客流大多来自于老顾客转介绍，在极少做引流的情况下依然能够盘活客流，靠的就是消费者的口口相传。为了降低新店拓展的成本，我们选择将“巴椒扇”台式小火锅开在相对封闭，但信息通达，知名度并不是很高的商场内。以“巴椒扇”平房店为例，“巴椒扇”台式小火锅所在的商场周边是平房区的一些生产厂家，来逛商场的大多是厂区的职工，客源稳定性好，很多人一辈子就在这个企业里工作，在这个群体里，信息的传播速度非常快，谁在哪家吃了什么好东西，很快就会在厂区内部传开。我们在后期的拓展中会刻意选择像肇东这样的郊县，还有市区内的一些知名度不是很高，但是在区域内被大家所熟知的商场，例如哈尔滨老动力区的千盛广场，江北大学城的景慧商场，观江国际商场等，这些都不是一线品牌进驻的商场，商场内没有强大的竞争对手，“巴椒扇”台式小火锅在这些区域迅速形成影响力，提高了知名度，成为地标性的餐饮品牌。由于在区域内具有一定的知名度，消费者愿意长期在“巴椒扇”消费，在会员卡的储值方面，经常出现日储值金额大于日营业额的情况，每个会员的储值都相当于来自客户的复购承诺。在哈尔滨商圈内，“巴椒扇”台式小火锅被亲切地称为“商场拯救者”，只要是“巴椒扇”台式小火锅进驻的商场，不久以后就会人满为患，火爆异常。从香沃餐饮对“巴椒扇”台式小火锅的整个市场路径的选择上我们可以看出“农村包围城市”的决策是正确的，每家店的投资回报率都极为理想，“巴椒扇”台式小火锅迅速扩大规模，在两年左右的时间内，从开始的一家店拓展到后来的七家店。
7.5并购财务尽职调查
一、建设信息化系统
新型诊所和传统诊所在管理上的区别在于，是否使用信息化系统辅助业务的提升和优化。诊所信息化软件建立了全流程的就诊程序，实现规范化、标准化的诊所一站式管理，可以实现预约登记、前台接待、患者就诊、电子病历、处方拿药、结账收款的标准就诊流程。信息化系统不仅仅只是实现了病历等档案资料电子化，还能通过运营管理和会员管理提升管理水平，全面降低运作成本，争取诊所利润最大化。图3-2是否使用诊所HIS系统如图3-2所示，动脉网调研的诊所绝大部分都已经使用诊所云HIS（医院信息系统）系统，常见的如丁香云诊所、若水医生等，还有好几家诊所自己研发诊所信息化软件。没有使用诊所HIS系统的多以传统诊所、中医诊所居多。诊所信息化系统的主要三个方面功能如下（图3-3）：图3-3诊所信息化系统的主要三个方面功能第一，在诊疗方面，使用信息化技术可以规范诊治过程，合理使用电子病历，可防范诊疗风险，避免医患纠纷。第二，不仅仅是要在医疗方面完成信息化建设，诊所也等同于一家公司，有规范管理、提升管理效率的需求。信息化系统可以从诊所前台、财务、药品库存、人事行政到管理者等各个平台的每一项工作及运营流程管理，有效地帮助诊所对运营体制进行质量监控和高效管理。连锁诊所需要的信息化系统功能更加丰富。连锁诊所还有远程管理的需求，实现远程的费用管理、统计分析、客户关系管理等功能，可以让连锁诊所的远程管理更轻松。通过系统可以设置不同区域、不同级别诊所的收费项目、折扣策略、套餐内容等等个性化项目，做到统一和分类的报表输出，实时了解不同区域的诊所运营情况。目前，这类诊所使用的管理软件一般采用云SaaS的部署模式，减少诊所在前期的IT投入，降低运维成本。唯儿诺CEO刘潇潇认为，数字化管理系统对诊所的业务发展帮助非常大。从2015年10月开始唯儿诺就打造了自己的IT团队，制作诊所管理系统。通过系统可以跟踪患者从进门到不同岗位之间的流转需要多长时间、哪些环节容易卡壳、会员来自哪里等。这些数据可以帮助企业做下一步的战略分析，比如连锁诊所的下一步布局应该在哪里时，就可以通过数据找到答案。第三，诊所信息化系统可以规范病案管理和会员管理，提升用户体验。部分诊所除了在PC端采用云HIS系统之外，还打通了手机微信，通过微信传送患者的检验报告、病历信息。通过软件的数据分析功能可以如实查询每一个患者的就诊情况，通过患者的数据，医生可以从初诊开始分析如何制定合理的回访和患者沟通治疗方案。诊所老板可以了解每位患者如何流失、为何流失、对治疗是否满意等。相比传统诊所的纸质档案，信息化系统的数据分析能力更加强大。
五、品质检验作业指导书
表4-135抽样标准（MIL-STD-105EII级正常检查一次抽样方案）表4-136电线类物料检验作业指导书表4-137LED灯具检验作业指导书表4-138标准紧固件检验作业指导书表4-139五金件检验作业指导书表4-140纸箱类材料检验作业指导书表4-141喷画检验作业指导书表4-142喷涂、电镀件检验作业指导书表4-143有机物料检验作业指导书表4-144木方检验作业指导书表4-145木制品材料检验作业指导书表4-146铝型材检验作业指导书表4-147木制板材检验作业指导书表4-148玻璃检验作业指导书表4-149亚克力板材检验作业指导书表4-150五金冲压过程检验作业指导书表4-151成品检验质量标准及缺陷判定标准（通用）
第二节终端动销是多因一果
产品最终在终端动销上量好，是多因一果，绝对不是一因一果，因此绝对不是你仅仅做好某一个方面的工作就可以的。我相信有销售人员加大奖励，销量提升并不明显的，也有销售伙伴和客户关系非常好，但是销量不突出，有些销售伙伴天天给店员医生培训产品知识，但是产品的销量仍旧低迷。产品在终端的上量一定是多因一果，一定要有整体观，从更高的角度布局我们产品的销售。1.顶层设计和基层执行各占50%很多销售管理者把产品的不动销全部怪罪基层销售人员的执行力不强，我觉得不完全正确。如果顶层设计没有做好，让这个产品一出生就是一个羸弱的产品，不管基层人员如何努力，最后也没有好结果，你最后让终端业务员的执行力不强“背了锅”。细细说来，比如你的顶层设计价格出了问题，我们都知道，定价定天下，定价定生死，可能说有点夸张，但事实确实如此。比如你的零售价不合理，让业务员一上战场就陷入价格带竞争；你的出库价不合理，一上战场，你的产品就失去了渠道驱动力；你的产品定位出了问题，卖点和市场的产品同质化太多，一上战场，你的产品就失去竞争力，比如你的营销打法太老套，导致市场推进的速度很慢等。这些顶层设计的问题和产品的动销息息相关，在批评业务员执行力不好的时候，可以静下心自省一下，是不是顶层设计也出了问题，让业务员执行不下去。2.产品动销是一个系统工程OTC销售的环节：调查、进场、维护、上量、转介绍。但是很多业务员只关注两个环节：进场和上量。最后，产品上量出了问题，才发现原来从进场的时候就犯错误了，没有想好产品的动销方式，产品进场的那一刻就是问题产生的那一刻！很多业务员把OTC销售的每个环节割离了看，进场的时候一味地满足客户的条件，不考虑或者设置的底线。结果产品是进场了，因为没有其他额外的动销费用而导致产品滞销。进场之前，不做调查工作，不了解连锁的动销方式、回款情况，不总结自己的谈判话术、谈判底线等，就围绕价格、产品、结款方式、进场费谈判，自然不会有好结果的。不做门店的维护工作，店员对你的产品不了解，也不熟悉，就指望给点激励政策，给点压力就想别人卖，有压力她是得卖，但是她不知道怎么卖，就影响到动销的效果。所以，从产品进场前的调查，谈判开始就要为产品后来的动销做铺垫，做准备工作。3.每个动销动作都需要协同作战你觉得产品卖得不好，是因为给的激励政策不好，加大了奖励政策效果就会好吗？我一直强调，不要把营业员想得那么的功利，好像卖不卖你的货都是因为激励政策。如果你还在这么想，只能说你的业务做得不够深，最后我们会发现，对产品的熟悉和认同，是店员推荐的首要因素。药店做的是周边居民的生意，产品效果不好，是会回来反馈的，店员不愿意因为你的产品背上骂名。那么协同作战是什么意思？我们以额外增加奖励为例，你现在增加了奖励，店员有了卖的动力，但是店员可能不知道怎么卖，或者对这个产品信心不足，那么你是不是要补充一个店员培训来协同作战对不对？店员对这个产品不熟悉，没有形成卖药习惯，我们是不是要通过陈列来提醒和引导？推荐的话术太多，店员记不住，我们是不是可以通过手绘POP来提供话术？没有跟踪就没有意识，我们是不是要增加拜访的频率？……具体到某一个动销动作的时候，千万不要忘了协同作战。4.总部客情和门店客情要统一做连锁一定要上下都通，有一个不通，我们的产品销量都会受到很大影响。上面不通，压制进货，压制回款，不配合你的中断过各种活动，那么你的产品会受影响。光上面通，下面不通也难受，店员不执行，店员不卖更难，毕竟完成最后临门一脚的是店员，和他们的利益和客情直接关系到我们的产品是否会被推荐。和总部的关系不好，还有可能被“釜底抽薪”，很多销售人员的销量好了，被竞品盯上了，本来不重视的品类，你搞出了花样，结果被总部关系好的顶替。当下连锁药店集中化越来越高，管理越来越规范，阳光化的操作势在必行，也是产品上量的最佳路径。我们要和连锁总部的关键人密切沟通，能不能提高产品的推荐级别，能不能加大店员的推荐力度，能不能把产品加入大促名单，再配合门店的拜访和动销工作才能有更大的销量。5.终端促销和长期动销要结合门店的促销活动要和长期的动销工作结合起来。我们不能为了追求长期动销而忽视门店的短期促销，比如你一直搞培训活动，从长期看对产品的上量有帮助，而不搞促销，结果你的竞品在那里针对店员和消费者搞促销活动，这一品类的销量都被竞品抢去了。
  
    
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