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一、把握流程规划的时机
从事流程管理专业人员，往往喜欢按体系化的方法论在企业推动流程管理工作，但正确的做法往往未必会有效。我在2008年就尝试在企业推动完成流程规划工作，但规划完成之后就放一边了，几乎没有产生任何价值，这就是典型的时机没有把握好。知道怎么做最多叫聪明，还称不上有智慧。有智慧的人除了正确掌握方法论，还要知道什么时候做、做到什么程度。如果企业没有真实的、迫切的流程架构规划需求，全面开展流程架构规划工作注定成功概率不高。我认为，企业适合开展流程规划的条件主要有以下几点：（一）企业一把手或核心高管层的支持企业一把手及核心高管理解并认同流程管理理念，部分管理层有过端到端流程管理体系建设、运营与持续优化的经历，能够理解端到端流程管理体系的运作过程、需要的资源投入及带来的价值。愿意在流程管理体系建设方面做长期投入，能够保持流程管理体系建设、运营及持续改进的战略耐性，愿意下笨功夫，而不是过于追求短期见效，或一切为经营让路。（二）企业有来实实在在的需求与痛点常见的情形有：​ 来自客户供应商管理体系审核与认证的要求，客户要求公司建立端到端、符合先进管理标准的流程体系，以科学、规范、有效的过程来保证产品质量。​ 运营效率已经成为企业的主要矛盾，交期、价格成为企业所处行业市场竞争的关键要素，尤其是企业竭力通过推动各职能部门改进，仍无法满足竞争要求，企业亟须开展端到端跨部门流程管理来实现整体运营效率的提升。​ 优化业务模式的需求，通常伴随着端到端业务模式的变革项目实施，比如导入集成产品开发（IPD）流程变革、集成供应链（ISC）流程变革等。新的业务模式导入，本身就要求公司建立流程化运作的组织形态，需要有坚实的流程管理基础做支撑。​ 跨部门协同的问题已经上升为公司战略与经营的主要矛盾，组织内耗巨大。各部门的能力都不差，都很努力，整合在一起就不好，公司整体运作效率不高，严重影响了公司的战略执行力、整体运营效率，企业本身在寻求通过组织变革来进行改变。（三）企业具备一定的流程管理基础通常企业基本完成了职能导向的流程体系建设。比如ISO9000质量管理体系实施了3年以上，而且企业在流程管理职能领域投入或准备了一定的人力资源，如设立了专职的流程管理团队，专职流程管理人员数量不少于3人。（四）认同“业务决定流程、流程决定组织”的理念企业愿意在流程管理项目中，根据端到端流程运作的要求同步调整组织架构、人才及KPI考核，做到组织匹配流程，组织支撑流程成功。注意：不愿意调整组织、人才与KPI的流程项目，基本都不会成功。因为人员、资金、政策等资源都在职能部门手中，当流程要求与部门利益出现矛盾的时候，头破血流的一定是流程。（五）集团对于下属事业部有较强的管控能力如果是集团型企业，集团总部想要主导开展流程规划工作，一个前提条件是，集团对于下属事业部有较强的管控能力。主要体现在两个方面：一是集团有产品技术、市场营销、供应链管理等各领域职能团队及专业影响力；二是集团各职能部门能够对事业部各对应职能部门进行垂直专业管理的组织机制保障。否则，不建议做集团级的流程规划，可以考虑由集团来支撑事业部开展事业部级流程规划，集团可以做跨事业部间的交流与共享。如果不具备以上条件，建议不要系统地开展流程规划工作。但可以结合业务需求，分业务域开展流程架构梳理或优化，一定要想清楚该业务区域流程架构规划后带来的变化是什么，给公司带来的价值是什么。如果都想不清楚，那么业务领域的流程架构也不需要做，先把各部门的流程管理基础打扎实再说。
2.别焦虑：了解本质，方能找到激活年轻人的按钮
“骚浪贱”和“贴标签”都不是触动年轻人共鸣的关键按钮，他们只是年轻一代的深层消费心理以及行为模式之上的片面形态。盲目模仿不仅无法复制他人的成功，更是会失之千里。关于传统企业如何跟年轻人沟通、老品牌如何年轻化的问题，这里多说几句：首先不要过度反应，这个世界的新鲜事物经过传播到我们这里的时候，绝大多数是经过过度宣传包装的，反应太快并不好，慢一点说不定更能抓住本质，成功可能更大。有人当了先烈，我们更有可能成先驱。当然也不要被吓到，互联网一来，各种擅长包装概念的巫医神汉、江湖术士层出不穷，今年给你发个死亡通知书，后天给你出个病危报告。要么是别有用心，要么是盲人摸象听风就是雨，用句“骚浪贱”的话来说，要么自己傻，要么当别人傻，真要受了蛊惑，奋勇向前，往往死都不知道咋死的。其次需要确定的是，90后也好，00后也好，不是洪水猛兽不是外星人，他们是我们的消费者。他们有些特征是时代特征，我们就要看这个时代发生了什么；有的特征是年龄特征，过了这个年纪就回归了不要一看“哇，现在年轻人都上网购物了，线下没机会了”，“现在00后都玩QQ，微信也要完了”，“现在的年轻人又都如何如何了……”照这个逻辑，现在的两岁以下的孩子都主要吃奶粉，等他们长大了，卖大米的也都要关门了？这确实是一个年轻人喜欢满嘴说“卧槽”的时代，喜欢颠覆、放纵本来就是年轻人的特征，可这种激情能维持多久呢？某大咖年轻时曾是学生运动领袖，某企业家年轻时喜欢组织械斗，老苗年轻时喜欢在书包里装一把菜刀，这又如何呢？这只是人生中转瞬即逝的而已小插曲。第三，企业最关键的还是坚持价值传递。餐饮行业产生了大量网红，雕爷、黄太吉、便所餐厅、水货等等，或天价牛腩、或开跑车送煎饼，或把厕所搬到餐厅里，不可谓不“骚浪贱”，但结果呢？热闹过后，大都是一片冷冷清清。做餐饮做的是口味、卫生、体验、体面或者性价比，抛弃了这些商业本质规律，抛弃了一个企业的核心价值，一定是难以走远的。马佳佳，一个聪明努力的女孩，传媒专业，有想法，非常懂的互联网上如何制造热点做传播。然而，从目前看，这些并没有对她的创业有太大帮助，能够变现的仅仅是她的知名度而已，她还需要一步一步从企业经营开始。第四，年轻人当然是你避不开的，但理解年轻人要从本质入手。这里包含两层意思，第一层是要把年轻人当“人”看，他们有人的共性和人处在这个年龄段的共性，比如都是感性的而不是理性的、讲故事比讲道理有用、马斯洛的五层需求理论同样有效、这个年纪都喜欢彰显点个性刷刷存在感，号称不随大流不崇尚权威，但实际上从众效应和权威效应尤其明显等等。这层意思是主要的，是主流。第二层是要了解这批年轻人的时代特征并加以应对，这层意思不是主流，但也很重要。在当前国内企业与市场中，品牌和产品拥有者精英主义和集体主义的理念，与市场主导者平民主义和自由主义的理念，形成了目前中国市场的最大矛盾冲突。心理学家陈默教授曾对年轻群体做过一个深入的解析：他认为把1993年作为一个转折点会更加本质一些，而不是表面的80、90、00，因为93年对中国家庭来说有一个巨大的变化——取消粮票了，取消粮票意味着从此吃穿不愁了。相对富足、独生子女和更宽广知识信息来源，造就了这一批人的一些典型时代特征。5.​ 对话语权要求较高6.​ 情感负担重7.​ 知识面广阔8.​ 现实感弱9.​ 尊重个体的自由主义呈现了前所未有的认同。经过这些年跟年轻一代打交道以及对年轻消费者的研究，发现跟他们有关的任何群体现象，都能归入到上述的五个特征。至于说年轻人对“端着”无感，老苗深表赞同，岂止年轻人，任何一个时代的主流思想都是对“端着”无感的，真实的、有沟通感的才更有力量。但不“端着”不代表一定要“骚浪贱”，如果刻意的追求“骚浪贱”，是不是另外一种“端着”呢？任正非、宗庆后、陶华碧、董明珠、马化腾等企业家们用真实和实力来沟通，也可成一代网红，而且生命力旺盛。另外说明下，前段时间被翻出不使用QQ而被网友嘲笑的张瑞敏，他们家海尔的官微，号称“80万蓝V总教头”，简直就是官微教科书。还有个导致恐慌的现象是网络语言，流行语一茬一茬的换，经常让我们这些老家伙不知啥意思，貌似听不懂就是自己老了。其实这还真无关90后还是00后，这是信息泛滥情况下的自然选择结果，刺激的、重口味、浓烈的、个色的话语才更容易在海量的信息中跳出来。所以我们的说话越来越重口味了，用词越来越有劲了：叫“先生”、“小姐”，哪有“帅哥”、“美女”爽，“男神”、“女神”就更刺激了；“朋友”太普通了，“闺蜜”、“基友”多有味；“吵架”哪有“拍砖”、“撕逼”听上去霸道、浓烈，如果实力悬殊，干脆叫“吊打”，形象，过瘾。有朋友说我的公众号叫“老苗撕营销”，“撕”字用得好，是互联网的语境，不知道这算不算所谓“骚浪贱”？即便算，它又能在老苗公众号运营的小小成就中，占有多大功劳呢？


19.​ 高档机油用的人少

情景再现：公司汽机油只有SN级别，柴机油最低是CI4，你虽然为客户介绍了“错位竞争”的模式，可客户说：产品等级这么高，用户要低级别的怎么办？我需要投入这么多资金，什么时候可以收回成本，什么时候可以赚到钱啊？情景分析：1、经销商挺难伺候的，你高低中档次的产品都有，他说你没有竞争优势，你只做高等级产品，他又会说用户会要低等级机油；2、经销商做生意，大都从卖的角度考虑，而不是从“用”的角度反向思维，高档机油价格高，但用起来效果好；3、客户要什么，就给客户什么，是很多人的天性。解决要点：1、让客户知道，我们是卖产品，不是卖等级，而是卖给用户的好处，要凸显产品的优势；2、低配高价收“智商税”的8848手机都有市场，说明找准产品的目标对象很重要；3、让客户知道，产品少了，库存就会少，不会占用多少资金的。异议解答：1、某总，我看您用的是华为P20，要4000多块吧，但七八年前，华为的手机大部分就几百块，为什么现在买这么贵的华为呢？你是看中了它的拍照、外形、性能，润滑油也一样，在您眼里，关注的是等级，但用户，关注的是性能、好处，我们不做CF、CH机油，是因为它们不能给客户带来更好的体验，而且，价格还很接近，卖高等级产品，不仅用户能感受到好，您的利润也相对提高；2、做市场就是做趋势，几年前，人们认为老人用功能机就行了，他们哪里会用智能机呢？但现在你看看，老人也开始用上了苹果、华为、小米，时代在发展，每个人都想用更好的产品。如果现在您还推即将淘汰的CF4、SG，一年半载后，您还是要推CJ4、SN，这样除了浪费时间，更要命的是，大家都这么推的时候，竞争更残酷。做生意，早半步，赚钱多；3、我们只有高等级的产品，进货成本好像是要高一些，但我们产品总共只有十来款，正常情况下，把主销的两三款产品做备货就可以了，如果您做个有几十款产品的牌子，什么都要备货，占用的资金要比我们大得多。我们只做精品，就是为了少占用您的资金；4、有个8848手机您知道吧，那样的配置，华为最多1500，但它却定价1.5万，照样有市场；还有一小罐就卖40块的“小罐茶”，都有人买，说明什么？找对用户很关键。您在推广时，可以给用户说：好机油，对发动机保护更好，换油周期长，还能省油。至于用户，我建议先从最关心利益的出租车司机、卡车司机下手，您这里，出租车有1.5万辆，我们找50家快修店合作，通过活动，每个店平均卖10件，就是500件，就是小20万呢！应对雷区：1、用户要低级别产品，就说没有好了。这样是赶走用户，让经销商少做生意；2、我们就十来款产品，怎么会占用资金呢？这样表述，经销商不一定听得懂，尽量说大白话，客户听得懂的话；3、高端市场才有钱赚！经销商会考虑，你们工厂才是更有钱赚，他更关心可谁来买，怎么卖？产品出问题怎么办
后记与致谢
当书稿交付时，有一种如释重负的感觉，但更多还是惴惴不安。应该说这是我写作历时最长的书，因为萌生写作念头是在十年之前，当时只是想为各级消费者协会中的投诉处理（调解）人员、企业中的客诉人员，提供一点业务技能上的帮助。然而，动起笔来才发现自己“辛勤”努力的成果，竟然是大多数人都知道的俗套老调。蓦然回首，扪心自省，感觉到自己“太嫩”了，知识、技能、理念、经验等都不足以支撑自己心愿的实现。放弃？这不是我的性格。几天后，我的桌子上多了一个写有“笃学尚行，立己达人；学习、应用、分享”两句话的台签。学习不仅丰富了自己的知识，更生出了许多关于投诉的感悟，将这些应用于处理投诉的实践，可谓收获满满。十年，弹指一挥间，当我再次提起笔，似乎轻松了很多，于是有了这本拙作。怀着忐忑的心情将部分书稿呈给消费者协会的相关人员、企业中战斗在投诉处理一线的朋友们，得到了三个字：“很实用”。这给了我极大的鼓舞。但我很惶恐，由于投诉处理工作的复杂性，注定了它需要不断探索、更新，永无止境。感谢河北省消费者协会领导及相关人员给予的大力支持和鼓励；感谢廊坊市工商局、廊坊市消费者协会给予的帮助；感谢所有给予投诉处理实践平台支持的企业及客诉人员。特别感谢博瑞森图书张本心先生、马优编辑，你们的帮助支持令我感动，你们严谨认真的工作精神令我敬佩，你们为读者负责、为作者负责的态度令我折服。万千感受汇聚于两个字：谢谢！
三、生产部门的团队激励：收益分享计划
提要：​ 收益分享计划是一种企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。​ 收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心，不适用于利润中心。收益分享计划是企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式，它是一种针对团体的激励计划。收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心，不适用于利润中心。有一家生产PCB电路板的工厂，一共有九道生产工序，工序之间是供求关系。每一道工序可以单独核算利润，主要影响是产品合格率。也就是上一道工序给到下一道工序的产品合格率越高，总成本越低，利润也就越高。怎样提升每道工序的产品合格率？利用收益分享计划。每道生产工序先定一个基准合格率，这个基准合格率要参考行业里优秀企业在这道工序上的产品合格率。比如，同一道工序，优秀企业的产品合格率达到94%，那么就以94%作为基准合格率。如果工厂里的工人在这道工序的产品合格率超过了94%，比如达到了96%，那么超过的这两个点所产生的利益就由公司和生产团队分享。一般来说，公司拿小头，生产团队拿大头。比如，公司拿3、生产团队拿7，或者公司拿4、生产团队拿6。有些人会有疑问，公司拿小头，公司是不是亏了？没有亏。首先，基准合格率94%是优秀企业的产品合格率，本身就是比较高的标准，当产品合格率达到94%的时候，公司已经赚了。其次，如果产品合格率超过94%，相当于公司在赚了的基础上又得到了一部分收益。虽然当实际产品合格率超过了基准合格率时，生产团队拿的是大头，但是当实际产品合格率低于基准合格率的时候，生产团队要承担的也是大头。实行这样的收益分享计划后，生产团队牟足了劲，努力提高产品合格率，同时生产团队的收入也更多，这样就形成了良性循环。外面的人听说公司工人的收入很高，都托关系往里钻。应聘的候选人多了，公司就有了挑选的余地。只要公司的制度设计好，就不愁没有能人。我辅导的一家宁波企业，是一个集团公司，公司的储运部门有49个人，明显偏多。我是管理顾问，为了精减人员，企业老板肖总费了很多心思。一次我在企业的时候，肖总对我说：“曹老师，我知道这个部门人员明显超标，根本用不了这么多人，但是很多人是熟人介绍来的，又不好给开掉。怎么办？”我先给肖总介绍了收益分享方案的一般做法，我建议他采用收益分享方案，就是通过“减员增效”实现目的。在具体操作上，我建议肖总给储运部的部门经理下任务，让他来实施。肖总对储运部提出的目标是部门人数控制在30人，具体裁掉谁由部门经理提名，然后报人力资源部核定，被裁掉的人按照公司制度给补偿，这个任务必须完成。裁员完成后，储运部留下来的人员平均收入水平提高30%。为什么提高30%？20多个人干了原来40多个人的活，比原来累了，但是收入增加了，大家干活更有积极性了。实际核算过，这个部门每个月的人工总成本比原来降低2万多元。这个方案实施后，员工获利了，公司也获利了，这是一种双赢的结果。怎么设计收益分享计划？首先，确定收益分享计划的目标是什么。是要提高产品的合格率还是要控制人员编制，目标要清晰。其次，确定标准值。标准值通常来自对标杆企业的研究。比如，标杆企业的产品合格率是多少，标杆企业某个部门的人员编制是多少。然后，依据标准值进行测算，达到标准值后企业会有多少收益，超过标准值后，企业又将有多少收益。根据测算结果确定在公司和团队之间如何分配最终获得的收益。最后，决定在员工内部如何分配团队的收益额。
6.多点走动，带动店员访客户
汽车销售市场竞争越来越激烈，谁离终端客户近，谁就能在客户心智中抢先占据优先位置。也就是说，主动走近客户，了解客户需求，必将成为汽车销售采取的主要方式。但是，这对于习惯于在展厅接待客户的销售员来说是一大挑战。如何应对呢？总经理带头走出门店，定期走访二网、汽车卖场，了解二级代理商的需求、竞争品牌的策略、客户的诉求，宣讲本店的促销政策、本品牌的产品卖点，拉近产品与消费者之间的距离，从而影响客户的购买决策。当总经理走出去了、销售经理走出去了，展厅没客户的销售员就会有样学样，走出展厅去找客户。以上说的是总经理以身作则，身先士卒的6个小点。其实，在4S店，只要总经理积极作为，保持对市场、对客户、对人事的敏感度，还有许多可以用行动改善的地方。总经理以自身的言行为管理推进做示范、打前哨、做铺垫，崇尚实干的文化，才会潜移默化地影响到员工，使其更加自动自发地为客户提供差异化服务。在4S店不能掌控产品品牌力的情况下，以行动力催生管理力、服务力，从而激发员工潜能、激励员工，使他们在实现自身价值的同时，为客户、为企业带来更大价值。
第二节社群冷启动方法
做社群运营的，几乎每个月都会被要求做社群冷启动，毕竟要实现企业用户增长，补充新鲜血液是必不可少的。如果说社群冷启动是社群运营开始的第一步，那么精准种子用户的数量，则决定了冷启动能否成功的关键。对于绝大多数的企业来说，各方面的资源其实并没有那么的富裕，在这种情况下，我们又该如何做呢？其实，社群冷启动并没有想象中那么难，首先我们需要先了解清楚社群冷启动的整个工作流程。
二、一单一议，人人都有定价权
有时候，企业的输赢不是企业决定的，而是由经销商决定的。华强复合肥过去几年的快速增长，离不开价格战带来的红利。虽经过多次提价，但目前仍然维持在二线水平。但在2016年华强复合肥在延续过去价格优势的基础上，祭出了更有杀伤力的武器：人人都有定价权，将华强的价格优势彻底转化为华强经销商手里的一把尖刀，在市场寒冬和众多品牌的围剿中杀出一条血路。早在2016年春节前，各厂家都忙着出价试探市场，华强的业务员团队也在公司会议室里等待新价格政策的出台。出乎所有人意料的是，不同以往盯着三宁，抑或是紧追洋丰，华强2016年的价格政策只有三个字：没有价。是的，华强复合肥在过去的一整年中没有任何指导价。业务员、销售部长、营销总监可以在各自的权限范围内自由出价，而销售公司老总和集团老总则各自掌握着销售和生产两道无利润价格红线。一单一议，灵活处理，最大限度地提升一线业务员的话语权和抓单的能力。过去，华强与其他化肥企业一样，实行区域差异化定价，终端的价格差异多为运距的差异，而且差异的区域最小也是地级区域或省级区域的差异。一方面，与竞争对手之间的价格政策博弈很难把握；另一方面，以经销商为最小单位的差异竞争很难实现。但人人都有定价权却很好地解决了这一难题。在价格出台前，无须试探与揣测对手的定价，因为不管对手报价多少，华强一线业务员总能在第一时间了解到，而且无须上报公司就能自主决策，既减少了公司评估与预测误差，又提高了市场反应效率。更重要的是经销商的个性化需求能快速被满足，要知道哪怕在同一个区域的不同经销商面对的竞争对手并不一样，对手代理的品牌和价格也不一样。过去的区域定价在区域范围内是一刀切，但现在经销商可以个性化定制价格，既能满足价格竞争需要，又不至于让利润被价格战吞噬。就这样，无论竞争对手有无反应，或反应快慢，华强都掌握了先机，立于不败之地。
第五节：竞合战略决策
面对复杂和不确定性，互为竞争对手的多方也可能会开展合作。以冯·诺依曼博弈论为基础，亚当·布兰登伯格提出了“竞合策略”。（注7-10）这一洞见认为，竞争与合作是随着情况改变而互相变化的。表面上是竞争对手的两家公司，却常常有合作的机会。如果将商业运作看成是两种行为的组合：1，将市场做大（把饼做大）。2，在市场中占有更高的地位（分到更大的那块饼）。那么，在公司群组将饼做大的层面上，人们将采取合作的态度；而在力图分到更大的饼时，人们将互相视对方为竞争对手。比如，中国移动和中国联通表面上看是竞争对手。他们要互相争夺移动手机的客户资源，以获得资费收入。但如果考虑到要从固定电话运营商当中抢夺手机客户时，移动和联通就会合作。这种合作体现在：铺设更多的移动基站（注7-11）、打通移动和联通号码之间的互相通信等措施。这等于要将“网络价值”与对方共享，但却吸引了更多的固定电话客户转变成手机客户，将饼做大。反过来，在分饼这件事上，两家公司的竞争相当激烈。移动布局了更多基站，力图为用户建立更好的信号覆盖；联通则用低价资费来吸引客户选择自己的号码。甚至，在移动网络标准的选择上，两家公司都各自采用了基于不同通信协议的技术标准。当然，竞合策略所包含的内容还不止如此。布兰登伯格认为，你只有能将自己公司的价值网刻画出来，然后，以”PARTS”五大元素作为分析的基础，才能更明确地找出那些可以和竞争对手合作的机会，并在这些机会中，尽可能地确保自己的商业利益-分到与自身价值贡献相当的“饼”。PARTS是五个英文词组的首字母，它们分别是：参与者（Players）、附加价值（Addedvalues）、规则（Rules）、认知（Tactics）、范畴（Scope）。这五大元素，再加上价值网，就能让你分析出改变“博弈”的机遇，并确保自己能从中获得应有的价值。布兰登伯格给了我们一个很好的思考方式，让公司管理者可以跳出单纯竞争的框架，思考框架之外的合作机会。的确，虽然某些时候我们并未意识到PARTS带给我们的影响，但与竞争对手合作，并不是什么特大新闻。尤其是在扩张战略执行期间，和对手一起把饼做大的任务，显然要超过分饼的价值。还有一种情况，当行业遇到危机时，原本的竞争对手抱团取暖，也是一种合作。这时期，大家想的是：不能让自己的饼变得越来越小。【案例】集采合作在互联网公司大行其道，试图颠覆一切的时候，很多实体经济受到了广泛而深刻的影响。因此，一大批连锁餐饮企业为了优化经营效率，降低成本以便获得更高利润来推动企业变革，原本互为竞争对手的品牌，开展了紧密的合作。这些连锁餐饮公司按照年度食材采购规模和公司门店数量以及品牌影响力排序，成立了一家新公司。新公司无需大家投入更多的资金，他们只需要将公司采购粮油米面的订单集中在一起，然后以“组合大订单”的形式（通过网络平台实现），向国内的供应商压价。粮油米面的供应商面对如此巨大的订单和客户群体，不得不（也非常愿意）给予低折扣。大订单会大大降低他们的供应链成本（仓储、运输等）。连锁餐饮公司的老板们只需要答应将第一年因集中采购节省下来的费用投入到他们共同成立的这家新公司当中去，并按照实际投入分享股权。那么，这家新公司就有机会在美国纳斯达克上市。后来，果然，新公司成功上市，给团结在一起的“竞争对手”们带来了融资能力。竞争与合作在持续的动态变化中，并不是绝对的。所以，如果你能够利用竞合策略，找出和竞争对手的共同利益点，就可能会找到合作机会。这会让你在相当长的一段时间内避免竞争，共同开拓市场，将饼做大或者预防饼越来越小。为了达到这个目的，你要对PARTS五大要素进行调整，至少改变其中的一个要素，就有机会达成所愿。同时，也要注意在饼变大的同时，为自己争取应得的利益而不是“为他人做嫁衣裳”。在复杂不确定性激增的时代，处于扩张期的公司，更加需要建立这种“非零和”博弈思维，与尽可能多的人达成共赢的局面，而不是非要争个你死我活。如果想要深入了解景和策略的细节，你可以去阅读布兰登伯格的书。本书中提出竞合策略这项关于“竞争-合作”的新思考方式，只是想提醒你：在做出战略选择以及执行战略时，短暂地、动态地化敌为友，不失为一项非常不错的消灭竞争的措施。
知止守中，从心所欲
为什么周敦颐先生要把艮卦放在《周子通书》的最后呢？这是因为艮卦对于心性修养来说，是非常关键的启示。不管是儒家还是佛家、道家，在这一点上都是如此。比如佛教讲止观法门，首先强调的就是要止。有些人就会说了，我是一开始就直接修观的。然而，如果没有得止，那观肯定是修不起、观不起来的。这是因为止和观是一体不二的，止是止你心中的妄念，能够把妄念控制住、停止住，这个时候你才有能力修观。如果你连妄念都止不住，那你还观什么呢？你想观这个，但妄念一来，你就跟着跑了。所以修观的同时，也就是在修止，否则你就观不起来。佛教讲“止观双运”，其实修止是最根本、最重要的。道教讲“致虚极，守敬笃”，也是同样的道理，要虚到极致之处，要敬到笃的程度，这仍然是在修止上的功夫。周敦颐先生的学养经验，最初确实是通过参禅得来的。他曾参学过当时众多大禅师，如寿涯禅师、东林常总禅师、黄龙慧南禅师、黄龙祖心禅师、佛印了元禅师等等，确实在其中找到了感觉。想必大家对佛印了元禅师应该有些印象，他和苏东坡的交往非常深，他们之间的往来唱和也经常见于各种书籍。其实，周敦颐先生和佛印了元的交往也很深。据《居士分灯录》的记载，周敦颐是佛印了元的法嗣。有这么一则公案，周敦颐去参佛印了元禅师，问：我们儒家讲“天命之谓性，率性之谓道”，而你们禅家为什么要讲无心是道呢？佛印回答说：“疑则别参。”如果你怀疑你们孔夫子和我们老佛爷的话，觉得两者之间是自相矛盾的话，你就别参了，或者到别处去参，不要来问我。周敦颐颐说：参则不无，毕竟以何为道？我也不到别处参，也不去参另外的话头，我就是有此疑问，请问到底什么是道？佛印了元就说：“满目青山一任看。”到处都是青山绿水，随便你看。周敦颐听了后，感觉老和尚答话很诗意，很舒服，就在禅师那里住了下来。有一天，他突然看见窗前的草长起来了，很青翠很茂盛，恍然一下就找到了感觉，顺口说道：“与自家意思一般。”他立刻写了一首偈子呈给佛印了元：昔本不迷今不悟，心融境会豁幽潜。草深窗外松当道，尽日今人看不厌。佛印禅师印可了周敦颐的悟境，并且还和了一偈，我这里也录出来供大家体会：大道体宽无不在，何拘动植与蜚潜。行观坐看了无碍，色见声求心自厌。从此以后，周敦颐先生逢人就说：“一部《法华经》，只消一个艮字可了。”意思是说老佛爷用心良苦啊，太慈悲了，讲了那么大一部《法华经》，太庞大了！说那么多干嘛？还不如用《易经》的艮卦就解决问题了。后来有些佛教人士认为周敦颐的这句话太过分了，居然说老佛爷一部《法华经》还不如一个艮卦，岂有此理？不要说《法华经》了，如果说《易经》六十四卦不如一个艮卦，也都说不过去嘛！你把伟大的乾坤二卦放哪里呢？说不通嘛。其实，我们也不必在这里拈过拿错，周敦颐先生讲这句话是有他的时节因缘，他针对的是我们心性修养具体的下手之处。佛教净土宗不是也说过：“念一句佛号，胜过念释迦牟尼的三藏十二部。”藕益大师还说：“一句阿弥陀佛，就是释迦本师于五浊恶世所得之阿耨多罗三藐三菩提法。”其实，这都是指具体的修行入手处而言，并不是说佛教的三藏十二部就真的不如一句佛号，或《法华经》真的就不如一个艮卦。那么，艮卦的精神是什么？就是止！你看释迦牟尼修了那么多的苦行，遍参了九十六种外道，最后在菩提树下打坐，睹明星而悟道。他悟道后说的第一句话是什么？“止止不须说，我法妙难思。”他说的是止！止啊！他老人家悟道以后，就觉得没什么好说的了，也不要想多了。这就是要止！止！言语道断，心行处灭，不立文字，见性成佛。你如果还在东想西想，以为这个东西有多玄多妙，那就错了！但是话又说回来，我们能不能止住这个念头？能不能把自己的一切情解意识都打掉？有些人一说到止，首先想到的就是什么念头都没有，什么感觉都没有，一切都静止不动了。这和一块木头、一块石头有什么区别？《信心铭》中说“止动归止，止更弥动”，这个内涵要好好参，才能过得了这一关。凡夫观念总是落在两边，不在这边就在那边，说空就落入顽空，说有又陷入实有，就是不能中道而行。那么，中道而行是什么感觉？很简单，就是艮卦大象辞的最后一句：“君子以思不出其位。”这个就是中道而行，就是真知止！我在什么位置就做什么事情，不出其位即真止，并不是我什么事情都不做了。艮卦的精神对我们的心性修养，确实非常重要。夏代的《连山易》就是以艮卦作为第一个卦开头。这个大家可以在今后的学修中慢慢体会，你真体会到止的妙处了，那就真有修行入门的感觉了。总之，我们修行的入手处就在于此，而终结之处也在于此。止！止！《周子通书》到此就全部讲完了，谢谢大家！2008年2月至7月，讲于成都龙江书院2014年5月，整理编辑于东莞慧韬书院
一、SLA
服务水平协议（SLA）以合同形式明确了服务提供方与服务接收方的权利义务与服务标准，是衡量人资共享服务中心服务水平与运营绩效持续改进的基础。这个合同在内部共享的情况下是SSC和业务单位之间所签的，如果BP是向业务总经理汇报，这个合同内容讨论的主要双方是SSC和BP。如果共享服务由外部供应商提供，将由SSC或HR负责人和供应商作为谈判方。目前，这个服务协议的内容更多涉及SSC的服务内容。每个公司外包的节奏不同，有些部分、有些大部分，有些几乎全部外包了，留下的主要是跟供应商对接的管理人员。随着服务的社会化，越来越多的企业将大部分的从招聘到离休的HR服务工作外包，这给业务型HR部门提出一个有挑战的问题：HR部门的人数可能会大量减少，工作还在做，但是合同主体已经变了。图13-3是外包服务商的协议样本，包含目录、内容和作用，以及具体的服务指标举例。我还会列举内包的SLA的一些内容和做法，对比二者的长和短。这样我们在考虑内包和外包的时候就会有更多的可供判断的角度。图13-3外包服务商的协议样本《服务水平协议》服务绩效参考指标，如表13-1所示。表13-1服务绩效参考指标人事流程SLA指标计算规则考核周期目标值员工信息处理准确率员工信息处理的准确率=（周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数-各流程被证实出现错误的总人次数）/周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数*注：（1）出现错误员工信息的人次需排除非“人力资源共享服务中心”的错误而导致的出现错误员工信息的人次（2）系统自动对接的记录不纳入计算月底90%员工信息处理及时率员工信息处理的及时率=规定时间内完成入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更信息处理的总人次数/周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数月度100%薪酬核算准确率（本月薪酬核算总人数-薪酬错误反馈人数）/本月薪酬核算总人数×100%*注：薪酬错误反馈人数需排除非“人力资源共享服务中心”错误导致的薪酬核算错误的人数月度97%薪酬核算及时率（本月薪酬核算总人数-薪酬未及时核算的人数）/本月薪酬核算总人数×100%*注：薪酬未及时核算的人数需排除非“人力资源共享服务中心”错误导致的薪酬未及时核算的人数月度100%以上协议是外部供应商同公司签订的协议，规定了双方的权利和义务，以及计算和付款的基本规则。外包优势和好处是比较清楚的：（1）​ 企业把这些服务外包后，可以专注企业经营，这部分工作人力资源部可以很少参与。（2）​ 虽然外包的成本会提高，但从商业角度来说效率高了，管理风险降低或者转移了，因为SSC的劳动合同不需要跟企业签了。外包也有其不足的地方，需要引起重视和对待，主要体现在以下几个方面：（1）外包服务公司是社会化大生产，会跟多家甚至大量企业签订服务协议，在逐利的情况下，哪家资源多、价格高，服务质量就不同。这对于保证SSC服务的质量方面存在很多的不确定性。（2）外包公司和一些大型公司会建立服务大厅，将大部分的服务项目进行内部的生产线般的流水作业，这样可以大大节约时间和空间。由于员工服务处理的是人的事情，有情绪和冲突，也有企业文化的正向引导，将两种情绪的处理放在一个开放的空间，对HR管理工作带来挑战。（3）因为流程的标准化和服务的社会化，某种程度上阻断了SSC的服务人员同员工和管理人员的直接接触和深入交流，而细微处可以反映很多企业的大问题。这样，BP就少了很多真实信息获取的渠道。这对了解业务，分析业务问题或者预见业务的挑战并提出预见性的方案将带来不便，如何处理是需要进一步思考的。（4）标准化的服务让员工和管理者对自己独特需求的提出会带来不便，因为需求不能满足，这可能会加剧HR部门之间的隔阂。结合内外包的两种情况的分析，每个企业的情况不同，决策的要素不同，所以导致决策的结果不同。即使都在外包，外包的服务内容和条款也会有很多不同。背后是我们想成为业务型HR的方向明确的情况下，就需要更加细化条款的细则。同样作为SSC服务外包，我们可以用这四个协同自问外包这件事：制定外包的价值取舍是成本优先还是客户价值优先？选择什么外包什么不外包，哪些先外包哪些后外包？选择什么样的外包公司，选择什么样的服务条款和KPI？选择什么样的付款方式？等等。如果你认为自己的能力没达到，没法控制外部供应商所交付的质量，可以自己做；如果对部分服务的社会化衡量后觉得自己可以处理就外包。关于KPI的设定，其实对管理者而言，每个人关注的重点不同，这需要我们区别对待。但从专业化的运营来看，我们需要对服务质量的衡量标准有更加细致和专业化的研究和认识。从实操的角度看，SSC可能需要两本账：一个是给客户看的，以满足SLA的协议为导向，这个不难；另一个是给自己看的，是为自己而战，所以这个要求要高很多。因为除了看指标，我们还要分析问题根因，还要考虑业务战略和企业文化，既要节约成本又要有创新、有好体验。表13-2是KPI的具体指标的描述，可以看出KPI是比较细化的。客户体验这个指标是很难的，少有企业有这样的KPI，但是这些被忽视的指标才是我们需要去挖掘的。表13-2KPI的具体指标的描述流程质量速度生产率组织健康性客户体验问询管理首次正确率问询答复平均用时人均处理问询量重复问询率是否愿意深入沟通并分享自己感受招聘候选人满意率录取通知书平均出具时间在目标时间内到岗率空岗率用人部门是否愿意提出提高招聘效果的建议HR主数据管理正确率数据变更所需时间人均处理数据变革量经理自助率经理自助错误率客户是否愿意提出发掘数据价值的建议离职管理离职谈话记录率离职流程平均办结时间离职管理流程占比意外的人员损失率离职后是否对公司仍然怀念、感恩流程支持整体员工满意度平均流程处理时间人服比重复问询率客户对流程改进是否总是愿意提出改进建议从实际操作角度看，前面四个可以给客户看，一起制定没有问题，客户体验指标更多是挖掘业务发展存在的潜在风险，并让HR同业务之间建立强链接。只有这样的导向，才可以反转HR在业务心中的角色和定位。具体的SLA的指标如表13-3所示。表13-3具体的SLA的指标关键项目招聘薪酬培训管理定义描述KPI实现率完成时间按时准确率个人培训完成率定义完成职位/全部空缺平均招聘时间没有延期发薪没有付薪错误交付已批准培训第一年目标值95%G1-3:14WD100%99%90%G4-8:32WDG9:45WD参考频率日历年日历年每月每月每个计划年计算公式完成职位/全部空缺SSF下单到系统OFFER发出按时数/总数准确发薪数/总数完成培训/总系统审批培训数数据源SAP,SSFWorkOn,SAP,SSFSAP,SSFSAP,SSFTrainM,SSF为了做出更合适的SLA，在跟客户制定这个指标时，需要考虑如下几个因素：（1）用日历日还是工作日，反映了不同的价值导向。日历日更多考虑到客户的需求，因为客户需要的结果不会因为是假期还是周末，反正到时候就要拿到结果。而工作日更人性，从执行者的角度考虑更多，因为企业希望员工节假日休息。所以如何衡量，要具体看企业的特点以及，如何定位客户价值。我认为最好內紧外松，以日历日为主要参考来，按时满足客户需求，同时在跟客户沟通的谈判的时候需要将节假日的因素考虑进去制定完成周期LeadTime。（2）数据来源要可追溯，原则上需要从系统中导出，这样会透明准确，实际工作中也离不开手工等非系统数据的记录和加工。解决的办法就是参考市场数据或者历史数据。其实这也是信任的问题，对外部供应商如此，对内部员工和管理者更是需要以信任为基础来开展合作。以上是关于SLA服务水平协议的规则、方法和原则参考。目的只有一个，就是业务型HR部门建设这个方向指引下，制定一个符合自己企业特点的协议。
第二节企业文化如何影响流程型组织变革
俗话讲：“凡事预则立,不预则废。”对于流程型组织变革亦然。在推动流程型组织变革之前，必须评估公司文化对变革的影响，所谓有备无患。
  
    
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