热门：快消品零售营销老板
四、组织与团队的挑战
我曾经在一个企业家年会上说过最得罪人的一句话：“中国的大部分企业不是死在创业者手里，就是死在创业团队的手里。”这句话的真正含义是组织创新的问题。很多企业在完成创业之后，创业团队就开始躺在功劳簿上睡大觉，满足于有吃有喝。无论创业者如何搞激励、奖励，都无法调动创业团队的积极性，甚至出现“不患贫患不均”的惰性思维。我们的企业家会发现，凡是历经30年以上的中国企业，都是组织重构的结果。比如娃哈哈，宗庆后在最近5年里只管团队建设和企业投资，具体事均由年轻人主导。柳传志是中国教父式的企业家，联想之所以还在快速发展、神州专车还在井喷，就得益于柳传志已经完成了四次组织和团队重构。
4.鲜扎闪送，用C端组织倒逼B端
陈茜，90后，优布劳“鲜扎闪送”创始人，在啤酒行业高度集中的情况下，通过产品创新、组织创新获得了新的生存空间。陈茜说：“大家应该都知道，有的大品牌他们真的就是拿着很多钱，直接甩到终端店，只有一个目的，就是告诉那家店：你只能销售我的啤酒，其他的品牌不可以销售。“其实这是一个很粗暴也很简单的玩法，我们没有资源，更没有兴趣去这样做，同时我们认为这是一个很LOW的玩法，作为90后的创业人我不希望用这种古老的方式作业。我身边经常有一些朋友和我抱怨讲说我不太想喝只有一种口味大品牌的啤酒，这些啤酒寡淡如水，走肾不走心，是因为我们根本找不到来自C端消费者的位置。我要把啤酒重做一遍，是以用户为主导来做啤酒。”强势啤酒品牌采取买断终端，实行B端封锁的情况下，“鲜扎闪送”就建立了C端组织。“鲜扎闪送”利用社群、社交平台，寻找招募年轻的精酿啤酒爱好者，让他们参与到产品研发的一个环节，并且在产品研发过程当中，不断跟用户进行沟通、调整，测试，形成了特色鲜明、用户接受度极高的三个系列产品：爽口果啤系列、轻口小麦系列、重口IPA系列。这个过程就是需求链管理，产品是需求链管理的结果。在需求链管理中发现了KOL，也是下一步传播的重要角色。陈茜感慨，优布劳精酿啤酒入市之初，自己可谓节节碰壁。虽然她推出的爽口果酒系列、轻口小麦系列等啤酒“口感纯正好喝”，但缺乏品牌知名度销售困难。但她很快调整思路，从传统渠道转为社群渠道，采取了“拉新、激活、活跃、留存、邀请”等策略，很快见到效果。她们总结C端组织的特点：1990原理。1个铁杆粉丝，能够激活9个粉丝，然后带动90个消费者。一个地级城市，100个铁杆粉丝，带动2万个消费者，形成庞大的消费者。有些铁杆粉丝并不喝酒，但他们是鲜扎闪送的支持者、传播者。粉丝的支持是无私的。现在，陈茜的“鲜扎闪送”已经在邯郸拥有了几万的粉丝，被用户戏称为“小鲜女”，还设计了自己的卡通形象。强势品牌建立了渠道壁垒，但“鲜扎闪送”通过建立“配送站”的方式，实现了半小时配送。“闪送”就是快速配送的意思。图8-3鲜扎闪送通过社交平台获取订单，通过配送站快速配送，就成功地突破了强势品牌的渠道壁垒。现在，陈茜的“鲜扎闪送”销售越来越火爆，甚至在啤酒淡季的2017年冬天都卖出了超过以往旺季的销量。
三、经常联系，维护日常的关系
对于离职以后的员工，李想不是抱着“人走茶凉”心态对待，而是抱着在日后做朋友的态度进行交往，李想在日常会时不时和这些人员进行交流，每当逢年过节时发一些微信给予祝福，有时也会相邀小聚，保持良好的合作关系。小提示：善待离职的员工，才能做到日后好相见，也能给团队所有人员带来温暖。
二、如何打造“打胜仗”的领导力
文夏惊鸣我们发现，无论是发展得很快的企业，还是比较成熟的企业，都会面临一个问题：缺少带兵打仗的将军。我们也经常会听到这样的声音：“我们这里缺管理”“我们的管理者不会管理”。提拔一些业务能手转化为管理者之后，就经常出现这些现象：“一个人忙死，其他人闲死”“一个人时做得挺好，但一带团队，就做的不行”“工作效率低，任务完成不好，团队士气不高，团队成长很慢，团队流失率比较大”，等等。有很多人问笔者：是不是管理者有独特的特质？比如，这个人不爱说话，是不是不适合做管理者？这个人情商不高，是不是不适合做管理者？笔者觉得这都不是问题的根本，并且可以马上举很多反例。那么，到底怎么做才能做成为一个好管理者呢？到底怎么做，一个业务能手才能更好地向合格的管理者转型呢？笔者总结出要做一个合格/优秀的管理者，或者说，一个业务能手要向合格的管理者转型，只需要做好以下四点——打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。
8.物业要求
物业要求是在仓库硬件条件之外的服务性条件，也是仓库选址中比较容易被忽视的一个方面。但物业的服务能力，对仓库运营顺畅有不小的影响，在仓库选址中不可忽视。
三、通路促销的核算
通路促销的难点在于，传统流通渠道给予经销商的促销政策往往是本品的搭赠，经销商进货箱数较大，坎级较高，比如100+6本品，而给予零售商的往往是进货坎级较低，比如以5或10箱起步，并且为防止窜货，往往是异质赠品。如果是餐饮渠道，存在批发商，批发商进货量在10箱或20箱起步，餐饮店的进货量就更低，极有可能是1箱或2箱起步。在没有模板的时候，从同品促销，换算为不同坎级和力度的异质赠品促销，换算下来，每次计算都十分困难，计算技巧十分复杂。步骤如下：第一步：建立好公式模板，如表3-3所示。第二步：测算公司、经销商、分销商、零售商、餐饮店的毛利变化。促销方案最核心的要素是要保证公司、经销商、分销商、终端顾客的利益。A.活动折扣对终端零售店（餐饮店）有吸引力吗？这个判断的标准是与竞品的促销活动做比较。B.公司费用率，可以吗？C.经销商的毛利分摊多少，下降到什么水平他可以接受？D.分销商毛利提高多少合适？表3-3公式模板
第三十式 右分脚
接上式，腰微含，向东南稍转，两手随腰外翻转向稍东南，变为横立掌，两手心均向内，成护胸腹之式。腰微含回转，朝向正东，两手臂随之回转划一小圆，旋翻手心向下，腰向下沉，屈膝成半蹲式，两手臂随之下沉，成斜向前立掌。腰微上提两臂随之前撮，腰向左、右外撑，重心移于左腿，右膝微屈，两臂随腰左、右外撑划立圆。腰向下沉，两臂向下划至两膝旁，两腿随腰下沉，成半蹲状。腰上提，两臂随之上搂，双手成交叉状至面部前，重心立于左腿，提右膝，抬右腿，腰向后微含，两臂随之向左右外开，两手旋翻掌心向外，略宽于肩，右脚尖随之向稍东南方慢慢踢出（见图6-233至6-239）。注意：转平圆时两臂要呈弧形，肘部要稍沉，旋转平圆要均匀，两臂在抹转后探出时，胸要微含，不可挺直。两掌合抱交叉须随腰腿提立，柔和地慢慢上提。向前踢动作要轻灵、沉着，整个动作要“静、稳、慢、匀”，两手分开要和分脚一致，两臂不要伸直。左腿不要直立，不可俯、仰、歪、倾，两臂即要保持身体平衡，又要避免紧张。
第十一章营销组织的升级和变革
叶宁随着互联网的高速发展，数字化时代来临，在互联网企业冲击下，传统企业的营销组织面临升级和变革，以适应竞争要求。
第五章 经理人如何打造新团队
“团队”可以说是中国商业领域中出现频率最高的词之一，团队建设是一名合格管理者的“必修课”。如果一位新领导不能在较短的时间内形成自己的核心团队，他想做出卓越业绩就很难，甚至很难在新部门或公司立足。我观察过很多高薪职业经理人（薪水比企业同级别人员高出一倍以上），加盟企业很难存活的主要原因就是没有形成自己的团队。薪水差距造成同级别的配合困难，横向协作有问题。如果自己没有形成团队，纵向方向又不能整合下属力量执行到位。左右不配合，上下不同心，这位新领导就真的危险了。打造团队是职业经理人成就一番事业的基础。本章针对新经理人如何打造新团队，具体阐述了经理人如何识别人才，如何使用人才，如何形成核心团队，如何提升团队能力等问题。
一、愿景
产品规划首先要明确企业的愿景、使命、价值观和发展战略。愿景是指企业家对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述，包含两方面内容：​ 企业核心理念：核心价值观、核心目的；​ 对未来的展望：未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述。有了企业愿景，团队就有了一个共同努力的目标，才知道现在和未来该往哪个方向努力。企业使命则表示为了实现企业愿景应该担当的角色和责任，也就是说，为了实现愿景目标，企业应当成为什么样子、做什么事。企业使命反映了企业的经营领域和经营思想，明确发展方向和核心业务，并为企业树立形象。
四、四级文件
申请表记录清单
第四节 产品两难战略：甘当老二还是守住一块
有时候会碰到这样的情况：市场吸引力还不错但自己的竞争力差点儿（不是差得没指望了），看着肉挺肥但想吃到嘴里比较费劲；或者市场吸引力差点儿但是自己的竞争力还不错，肉虽然不肥但是想吃到比较容易。这种两难产品，或者说“鸡肋”产品怎么办？碰到“鸡肋”有三种策略……降糖效果不太好的糖适平是如何成功的…… 有时候会碰到这样的情况：市场吸引力还不错但自己的竞争力差点儿（不是差得没指望了），看着肉挺肥但想吃到嘴里比较费劲；或者市场吸引力差点儿但是自己的竞争力还不错，肉虽然不肥但是想吃到比较容易。这就是“鸡肋”。碰到这种两难情况怎么办？还是要看竞争对手。如图4-1所示。 如果竞争对手很强大，自己想了三天三夜以后，觉得即便是下血本也不划算，那么就考虑以下三种策略。一是甘当老二。甘当老二指的是和老大一样面对同样的市场，面对同样的人群，只是低头哈腰跟着走。没有集中度100%的市场，你吃肉我喝汤，总之有我的活路。二是偏安一隅。偏安一隅和甘当老二是两个概念。偏安一隅的境界更高一些，更聪明一些，也更稳固一些。可以在地理位置上偏安一隅，你做三甲医院我做二甲医院，你做一线城市我做二线城市，你做重点医院我就做非重点医院……没准过几年农村包围城市成就霸业。或者按疾病和适应症细分，在目标人群上也就是学术上做到偏安一隅。 治疗糖尿病的产品很多，有一个叫做糖适平的产品，降糖效果一般，上市后面对一堆竞争产品，市场反应很不好。但不好也不能放弃，而是要想办法，想偏安一隅，怎么偏呢？就要在学术上下工夫。我们知道，糖尿病是慢性病，很多人刚有糖尿病的时候自己是不知道的，等有症状住院才知道，还有更大一部分病人是因为其他疾病住院做检查才发现的。以上两种情况下发现病情的患者，很多人都已经患病五六年。糖尿病在患病10~15年左右，会有全身的并发症，全身微血管会有问题：例如眼周围神经疾病，白内障，冠心病，肾脏损害等，冠心病自然是个大事，但是肾脏损害同样是个大事。在临床上，医生是非常非常重视肾功能的。糖适平就是从这里找到了安身立命之所。组织一些大型临床试验，结果发现糖适平对肾功能有保护作用。大家请看，糖尿病患者很多人住院时都患病好几年了，很多人都有肾脏损害，医生很重视肾功能，糖适平能保护肾功能……这个逻辑关系多好！所以糖适平的产品策略不再是针对所有的糖尿病，而是针对有肾功能损害的、血糖不是太高（因为它的降糖效果差一些）的糖尿病患者。降糖是为了什么？为了不出并发症，为了保护靶器官。降糖不是目的，通过降糖减少高血糖对心脑肾微血管的损害才是目的。既然这是目的，那糖适平已经达到目的了，你还强求它非要降糖效果有多好干什么呢？这个核心问题解决以后，通过一系列学术推广和医生教育，这个产品很快就做起来了，不但做起来了，而且越来越好做。因为糖尿病根治不了，很多原来病情不重肾脏没有损害的患者，过几年自然而然的肾脏有了损害！ 这又是一个通过市场、通过学术领先造就奇迹的经典案例。很多人觉得国内的产品没有办法搞学术，好像那是专利药的专利，是外企的专利，这是不对的，其实我举的很多例子用到国内企业的产品上也行，只是国内企业开始想不到，想到了用不着、用着了不会做。三是另寻出路。放弃鸡肋产品或市场，将精力和资源集中到更重要的市场，有舍才有得！如果老大不强大，已经垂垂老矣，很容易击溃，那么尽可以加大投入，一举取而代之。
  
    
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