热门：快消品零售营销老板
毛施淑姿，工颦妍笑。

年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。

17.冲刺阶段安排
表8-12行动冲刺阶段规划18.小落地形式（1）烧烤晚宴；（2）冷餐夜宴；（3）Cosplay；（4）电影主题；（5）厂家样板房征集；（6）节假日主题；（7）感恩宴红酒会；（8）生日宴；（9）嘉年华；（10）亲子活动。
六、现场上台阶活动导入的步骤
1、现场上台阶活动导入步骤现场上台阶活动通常有五步法和七步法两种导入方法。通过表2-1，可以看出它们之间并没有本质区别，只是定义的标准有所不同而已。表2-1五步法和七步法比较五步法七步法0阶段：5S管理活动0阶段：5S管理活动1阶段：初期清扫与微缺陷治理1阶段：初期清扫与微缺陷治理2阶段：“两源”改善对策2阶段：“两源”改善对策3阶段：清扫、润滑和点检标准拟定3阶段：自主保全点检标准拟定4阶段：分科目培训4阶段：点检与作业效率化5阶段：点检标准整合与完善6阶段：点检标准化与效率化改善5阶段：自主管理体制的建立7阶段：自主管理体制的建立理光公司在日本的某工厂自三十多年前开始推进现场上台阶活动至今，已经上了三十多个台阶了。即，在完成了五步或七步这些基本的导入步骤之后，他们根据公司经营目标要求和企业内外经营环境变化，每年或每半年定义一个特定的改善活动主题和目标，然后要求和动员公司现场部门员工开展自主改善活动。为了让读者对现场上台阶活动有一个较清晰的认识，本书只对五步法进行说明。2、上台阶活动如何走向高水平上台阶活动的导入阶段包含五个部分的内容，这些内容也就是开展上台阶活动的五个步骤。各个步骤的活动要点如表2-2所示。表2-2上台阶活动五步骤的要点上台阶活动五步骤活动要点0阶段：5S管理活动1)整理、整顿、清扫、清洁、素养2)验收合格后进入自主管理活动1阶段：初期清扫与微缺陷治理1)全覆盖识别各类微缺陷2)微缺陷治理，修复与复原3)向前看问题点的识别与对策4)阶段诊断活动实施2阶段：“两源”改善1)识别所有困难源、污染源2)两源对策实施3)向前看问题点的识别4)阶段诊断活动实施3阶段：清扫、润滑和点检标准拟定1)识别所有的点检与作业项目点2)拟定相应的点检与作业标准3)向前看问题点的识别与对策4)阶段诊断活动实施4阶段：点检与作业效率化1)识别需可视化、效率化项目点2)进行可视化、效率化改善3)向前看问题点的识别与对策4)阶段诊断活动实施5阶段：自主管理体制建立1)识别自主管理活动需标准化项目2)制定自主管理活动标准3)向前看问题点的识别与对策4)阶段诊断活动实施现场上台阶活动就是按以上五个步骤循序渐进地导入的，本章将分别介绍这五个步骤的内容及具体推进的办法。
（五）十赌九输——对赌条款风险大
主要表现（1）对赌，多是企业在危难或急于发展之时的城下之盟，有业绩对赌、IPO对赌、发电量对赌及其他内容对赌。对赌双方各有所需，建设单位为了控制成本，早日发电收益，总包方为了锁定订单，获得总包利润；虽然双赢是双方共同追求的结果，但对赌协议“赌”字当头，意外和明天哪个先到，谁也不知道。实际上由于工程总包实现预期目标需要“天时”“地利”和“人和”等多种因素的综合作用，要完全满足对赌协议的全部指标和要求，总包方的胜算很低。（2）新能源总包方，高估自己的合同履约能力，或随意答应建设单位的不合理要求，并在新能源总包合同中将总包方应获得的合同款与项目上网电价或电价补贴相挂钩，当因总包方的原因导致项目未取得约定的上网电价或电价补贴时，总包方实际获得的合同款金额将大幅度降低。（3）脱离实际，向建设单位许诺以现有技术无法达到的发电利用小时数，或不考虑实际情况，随意答应建设单位关于发电利用小时数的不合理要求，并在新能源总包合同中将总包方应获得的合同款与项目发电利用小时数相挂钩。当发电利用小时数达到合同约定的发电指标时，总包方获得约定的合同款金额；当发电利用小时数未达到合同约定的发电指标时，总包方实际获得的合同款金额大幅度降低。法律后果新能源总包合同中约定“对赌条款”，一旦对赌条件被触发，将使总包方承担超出正常承揽工程外的巨大责任和风险，总包方工程款回收将直接受到影响，严重的将导致项目巨额亏损，入不敷出，且“对赌条款”风险一般情况下无法向下游分包方、供应商转移。防范措施（1）对赌条款又称估值调整条款，是投资方与融资方就未来不确定情形所作的约定，往往运用于投资协议中，原则上新能源总包合同中不得出现各种形式的“对赌条款”，若必须承诺发电量或电价,则合同中应进一步明确非总包方自身原因造成发电量或电价损失的免责条款和限制条件，如风光资源、甲供或指定设备、限电政策、不可抗力等因素触发对赌条款，总包方不承担责任。（2）签订新能源总包合同时，应根据自身的实际履约能力，充分衡量收益与风险、合同价格影响因素，对自身实际履约能力应做保守评估而非乐观评估，合理约定工期，避免合同中约定总包方承担承揽正常工程范围外的不合理责任和风险。（3）如项目实际控制人与收购人签订《预收购协议》，在建成并网后转让该项目，收购方常会要求总包方必须就项目电价或电量进行承诺，与总包方应获得的合同款挂钩形成对赌条款。在这种情况下，应由项目实际控制人与收购方在股权转让协议中进行约定，原则上总包方不应接受任何与工程质量和工期无关的“对赌条件”约束。（4）禁止新能源总包项目将政策风险作为对赌条款的触发条件。新能源项目受国家政策影响大，该类风险具有不确定、不可控和不可预测性，一旦触发对赌条款，总包方将承担重大损失。
七、单病种专科互联网医院——医联互联网医院
医联在2018年年初开始涉足单病种互联网医院，在2018年6月完成了由中投中财领投，红杉资本中国基金、中电健康产业基金、华兴新经济基金等跟投的10亿元D轮融资，跻身独角兽行列。在深度钻研单病种的互联网医院服务上，医联更多地选择合作的方式来打造产业链的闭环，在2017年10月，医联与在肝病药物方面领先的生物制药公司吉利德中国达成合作，探索针对丙肝患者为中心的整体医疗解决方案。以肝病中的丙肝作为切入点，聚拢了国内近17000名肝病科医生，以患者为中心，利用互联网技术优势打造方便医患实时沟通的复诊、随诊等互联网医院管理系统，逐步打通“医、药、患”闭环，服务千万丙肝患者。吃透并扎实做好每一个病种的慢病管理，让医生提升效能，让患者切实受益，这是医联布局互联网医院业务的主要特点。在医生服务领域，医联在2018年不断打磨产品以期提升医生平台的用户体验，集专业性与趣味性的学术内容以及视频栏目持续推陈出新、医生个人品牌的持续打造、专属于医生群体的知识竞答游戏“天使答人”、医生版“无秘”社区“时空”等都大受医生用户的推崇。通过精细化的运营，医联医生平台的用户数稳步提升，截至目前，平台已经汇聚了55万名实名认证医生，其中包含了2.7万名签约医生。以医生平台作为创业起点，医联一直围绕着“医、药、患”等产业链上的核心环节来进行业务布局。2018年，得益于国家政策春风，互联网医院等业态有了比较明确的管理办法，以单病种切入的互联网医院模式，将是医联未来的重要发展方向。医联创始人兼CEO王仕锐表示，医联在未来将继续完善在医疗领域的多元化布局，立足医生平台的同时发力互联网医院业务，通过整合医生、制药企业、医疗机构、药店等医疗资源，创造更多的社会价值与商业价值，惠医惠民。
四、创新模式四：“并购CRO”搭建新研发平台模式
创新药的政策窗口已经打开，转型的制药企业如何抓产业新机会？并购CRO公司是一条值得考虑的战略路径。优质的CRO公司可以作为企业研发平台的载体，提供后续的产品储备，直接解决了制药企业“缺平台、缺人才、缺产品”的三大研发难题。但国内的CRO公司的确良莠不齐，并购标的应尽量选择熟悉国内外市场，可提供临床前和临床试验研究服务，甚至是可以开展国际多中心试验的优质CRO公司。具有国际视野的制药企业，通过收购美国、日本、欧洲三地的临床CRO公司，既能够解决产品BD问题，又能够解决全球多中心临床试验问题，加快新药的国内上市速度。目前来看，海外CRO公司的并购还主要集中CRO企业的内部整合。例如药明康德收购美国NextCODE及德国Crelux，开拓国际基因生物技术研发储备；泰格制药收购方达制药、DreamCIS等拓展亚太CRO业务布局；博济制药正在对HumphriesPharmaceuticalConsulting的收购，以期拓展北美业务，承接多中心国际临床试验业务。本土制药企业应当尽快行动起来，通过合作、收购、兼并等资本运作手段，进行研发并购，提升自身的研发实力。
（一）充分发挥自身的优势
刘老板经营快销品有十多年经验，旗下的娃哈哈、康师傅等品牌为自己构建了非常宽广的渠道网络；而自己一直经营的地产啤酒清泉更是让自己的渠道网络延伸到了大大小小的餐饮渠道。渠道网络的完善使刘老板的新产品铺货上市速度非常迅速，超强的酒店终端掌控能力又使刘老板的顺爽品牌可以在铺市完成后第一时间接触到消费者，使消费者不是远观，而是实实在在的消费。　　刘老板自身的业务队伍优势是其产品能够在市场正常运转的保证。一般的厂家做市场，如果没有经销商的支持靠自己组建队伍再磨合，时间上就会吃亏；而刘老板的业务团队每天都在当地市场摸爬滚打，与渠道网络和终端构建了良好的客情关系。
1．做企业需要聚焦
【迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽，那就是聚焦，聚焦，再聚焦。】 我去德国的时候，听一个老板讲课。他是坐着私人飞机来的，他们公司的产品，在全世界市场上的占有率一直是第一。他生产的产品是什么产品呢？大家知道，港口上有很多装黄豆的麻袋，而那些麻袋都是用机器封口的。而这个老板生产的产品，就是缝麻袋的针。他们公司生产的针，能够保证用十万次。而其他很多产品，用一千次就得换。这在我们中国，一定会有很多人认为，做缝麻袋的针，能有什么出息？而人家占领了35%的世界市场。就像钢铁，我们国内的企业很多，但刮脸刀用的钢，却都做不了，要去德国和日本进口。我理解，像这个生产缝麻袋针的企业，就是“聚焦”。一个人的能力是有限的，一个企业的能力也是有限的。你在一个点上做强了，才能使企业发展壮大；你在一个口上突破了，才能取得最大的成功。 你不在一个点上使劲，就说明你在所有的点上，都没有使出你的浑身解数。而你的对手如果把劲使在了一个点上，就肯定会战胜你。这些年，我们公司也曾面临过很多次这样的选择。有时候，是我们自己内部看到某些行业崛起，某些老板赚到大钱，而萌生他念，想干点新鲜的事情。有时候，也是外人给我们提供机会。比如，有一次有个客户想做一套测心电的设备，订单很大，利润丰厚，而且愿意把那个产品转让给我们。面临这样的诱惑，我们斟酌再三，还是没有接。因为我们知道自己的人力、财力、物力、智力都非常有限，贪多，就可能嚼不烂。我去日本，松下公司的人给我们开完会了，准备招待我们吃自助餐，结果酒店说这个点还不行，于是我们就在门口等了一会。酒店门口再往边上走是一个十字路口，在十字路口有一家做寿司的店。翻译跟我们讲，这家店有七十几年了，想上这家店跟这个店主学做寿司的人非常多，趋之若鹜，如果店主收下你就不得了了。做寿司能有什么太新鲜的事呢？但是日本人做事情就是聚焦，一个寿司一家三代做，收徒弟的也很有限，所以我就特别有感触。日本人资源那么匮乏之所以成功，是人家几代人共同努力的结果。中小企业主应该做什么，应该聚焦，但是很多老板都太贪，都想做很大。小企业不能贪，因为人力资源、资金、物质资源是有限的。我们没有那么多钱干那么多事，小企业具备很优秀的人才都不容易。我经常自己嘱咐自己，不能高估了自己，高估了自己就会有麻烦。所以我们就选定一个行业，在一个行业里又选定一个细分市场，愿意持之以恒地做下去。我特别同意张瑞敏说的，看似一件普通的事，一千遍一万遍不做错，真是了不起，我现在不敢说我做得到。世界上大凡成功的企业，80%以上都以一业为主。比如在乳制品行业里，每个产品都有一个世界500强的巨匠在做。牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪。你如果什么产品都想做，那么，就意味着你与很多个世界冠军在对打。对抗一个犹恐不胜，何况是对抗许多个专业对手？所以，一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，在每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽，那就是聚焦，聚焦，再聚焦。US>H@x�Bspan>第五步，出标准、流程，然后对标准、流程进行固化、优化。
一、流程治理文化的重要性
文化是相对于经济、政治而言的人类全部精神活动及其产品。流程治理文化是相对于流程治理的管理规则、业务流程梳理活动之外的流程文化精神。一个企业的文化是企业内全体员工的一个工作环境，比如华为的文化是“以客户为中心，以奋斗者为本。”这种文化已经成为华为员工的行为准则，长期深入植根在广大华为员工心中，这也是华为公司发展壮大的基础之一。流程治理文化也是流程治理体系能否顺利落地的关键，流程治理文化营造了流程意识的工作环境，不管是员工还是领导，在遇到问题时能首先想到是流程是怎么规定的，流程执行有什么问题。如果流程有问题，要怎么去优化流程。这是区别于传统职能管理文化的关键，在流程文化意识缺乏的企业，遇到问题时，大家首先想到的是老板会怎么想，领导会怎么指示，眼睛只盯着领导，这样的文化下，企业的管理体系必然是薄弱的。流程治理同其他管理要素不一样的是，流程治理在众多业务流程梳理中，真正影响流程效果的是基层，是普通员工。如果不能培养流程治理文化氛围，员工将会只听从领导的指示工作，这样流程治理的管理规则以及流程变革项目的成果就无法落地。
第七章 企业网络营销经验谈
导读
不是企业想不想合伙，而是这个时代务必采用合伙制！让关键员工出钱、出力，让关键员工成为老板，因为：只有老板，才会永无止境自我鞭策，承担的不是一份工作而是一份事业。只有老板，才不会背弃自己的企业，寻求的不是一段旅程而是一个归宿。否则，经营者就会面临这样的困境：◆高薪挖人，增加了成本还不一定有业绩。◆人才被挖，浪费了培养成本还可能助力对手。◆注重表面，而不一定是企业的切实利益。◆关心个人，而不一定是与企业共存共荣。无数案例证明：股权适合留人，合伙才能激励。定位合适的合伙制模式，降低试错成本。这也是笔者写作本书的初衷。在本书中，笔者针对企业管理者、创业者对合伙制和股权认知的不足，根据自己多年的企业管理咨询经验，用丰富的合伙制及企业股权激励案例，解决企业合伙制在不同成长阶段面临的问题和挑战。本书的逻辑架构是：何谓合伙制→为什么需要实施合伙制→如何实施合伙制→如何升级合伙制等。沿着这条主线，通过四步流程的合伙制设计，让企业家们学会做机制，让员工当奋斗者；通过合伙范围的扩大化、合伙层次的晋级化，让企业家们学会做大股东，让员工当创业者；通过产业方向的延伸化、从合伙制升级到平台化，让企业家们学做投资人，让员工当股东。本书重点阐述实施合伙制的流程，即：确定合伙人员→确定权责分工→确定股份占比→确定协议条款等，为企业家及高管们提供一种有效激励而不丧失控制权的设计工具与方法。系统讲解合伙制的五大机制，五大机制的重中之重又是“分配与激励机制”，笔者在此用了大量篇幅，从理论阐述、列举事例说明到运用数据、图表来帮助读者理解以便落地等。另外，书中多处讲到“阿米巴经营模式”这个概念，在此简单提及一下，它的核心内容就是“划小核算单元、单元独立核算；实施内部定价、进行内部交易”。如果是企业内部将某个部门实行合伙制，那么前提是这个合伙制的部门必须能够清楚的独立核算，否则它的收益就是一笔糊涂账，谁还愿意合伙？既然是公司内部的一个部门，就算是采用合伙制，它也难免与其他部门进行产品或服务的交易，包括公共费用分摊，如果交易没有定价、费用分摊不清楚，又何谈“清楚的独立核算”？详细内容可以另行阅读笔者的《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》等阿米巴系列丛书。合伙是否持久，除了外在竞争的因素对合伙企业造成的影响，最重要的就是内部的合伙机制的设计是否全面、是否科学。合伙人之间除了签署必要的法律、法规文件，各种机制的完善与签署才是真正决定合伙是否顺利、是否持久的关键因素。企业家要善于利用股权的种种妙用及财富效应，对内激励员工，吸引核心人才；对外整合资源，让企业与上下游价值链、投资者、竞争者形成战略同盟，借力合伙制突破发展瓶颈、成功转型、快速扩张，从而将企业做大做强做久。本书还分享了大量的来自一线的咨询案例，提供了拿来即用的文档。适合企业家、企业管理者和管理咨询人士阅读，也可以作为相关教育机构的参考用书。胡八一2020年6月18日星期四
三、培训师成长的三个阶段
和其他任何职业一样，培训师也同样有其不断成长的轨迹和精进路径。根据不同的技能水平和所要承担的职责和义务，一般会划分成以下三个成长阶段，也称为培训师职业的三个层级。包括：一是培训师。在很多企业内部，也会称为“见习培训师”或“初级培训师”。一般是从在本岗位工作中始终保持较为良好的绩效水平，善于从工作实践中总结相关经验，并且具有强烈分享意愿的基层员工或者主管人群中，参考相关的能力素质评价标准通过选拔考核而确定人选。主要承担本岗位相关专业知识和专业技能的传授和辅导的职责。基本处于“学其未知，教其所知”的状态，对其培训技能以及与专业领域相关联的其他知识体系的积累和沉淀，并没有太高的要求。所谓“三人行，必有我师焉”。衡量其是否是一名合格的培训师，主要围绕以下几项核心指标进行评估，包括：（1）是否具有强烈的分享意愿和正向的价值导向。（2）对本岗位工作任务及其所需要知识、技能的认知水平。（3）对企业组织的经营理念和文化价值的认同水平。（4）基础的逻辑思维和语言表达能力水平。（5）总结归纳的能力水平等。二是专业培训师。顾名思义，指的是在见习培训师或者初级培训师的综合能力素质基础上，具有更高专业水平的培训师，很多企业组织也称为“中级培训师”或者“高级培训师”。其中的专业包含两个维度：一个维度指的是，对培训工作的目的和价值有着较为深刻的认知，能够在相关理念的指引下，综合运用常见的培训方法和技巧为增强培训效果服务。另一个维度指的是，对主讲课题所涉领域的专业知识有较为纵深的思考和研究，并且能够有效嫁接横向跨领域的相关知识，在对课程内容本身进行有效诠释和阐述的基础上，进一步引导学员从具体操作层面的简单模仿学习到思路、方法层面的总结和梳理，乃至帮助学员建立更深层次的理念认知。笼统来说，专业培训师应该是“做其所知，进而教其所做”。从评价指标的角度，除了上文提到的基础指标之外，更为核心的几项指标应该是：（1）独立设计、开发培训课程的能力水平。（2）现场实施培训的能力水平（包括演绎呈现、价值提炼、应急变通、现场掌控等）。（3）是否能够准确把握学员对不同驱动下组织的培训课程的具体需求。（4）是否能够准确把握课程内容的重点、难点以及关键点。（5）是否能够有效突破课程主题领域的限制，帮助学员扩展更多的学习与思考触点等。三是职业培训师。简单来说就是以培训为职业的培训师。问题在于，很多以培训为职业的培训师，其综合的技能水平和功力沉淀还处于专业培训师的要求阶段。因为，从层级上讲，职业培训师的综合能力素养除了需要满足前面两个层级的相关评价指标之外，还有以下几项关键指标，包括：（1）是否能够专注于某一领域，并且创立一些自有的观点、理念以及思路和方法，从而逐步形成完整的理念和方法体系。（2）是否具备一定的洞察判断能力，并且能够较为迅速地发现问题及其底层原因，从而找到有效的解决思路或者改善办法。（3）是否具备自主学习、自我管理以及自主创新的意识和能力，并通过自身的实践养成良好的职业习惯，从而对学员形成正向影响力等。简单地说，职业培训师应该是“精其所做，进而创其所教”。从上述培训师成长的三个阶段来看，虽然在综合的职业能力和素养层面有不断提升的评估尺度和要求。但是，从任何一名培训师的成长过程来看，无论其外显的知识、技能以及态度如何改善和提升，都离不开其内在的、隐藏的功力沉淀和身心修为的滋养和润化。所以，我们有必要切实探讨并建立培训师职业成长的路径模型。
  
    
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