热门：快消品零售营销老板
第九节 经销商如何突破发展瓶颈
市场变革期到了，也许很多经销商已经不缺少变革的观念和意识了，但大部分经销商想不明白该如何变。任何一个经销商起步期都是求利，这无可厚非。因为创业期就是为了生存和美好未来而战斗的。当赚到第一桶金之后，进入成长期的经销商开始珍惜自己的经营局面，开始在成长期求稳，因为赚到钱之后才知道赚钱有多么不容易。走过成长期之后是发展期，就像蝉蜕一样，走过成长期之后，经销商非常希望能够求大，因为这个时候赚钱已经不是问题，关键的问题是如何赚到大钱。而走过发展期之后的经销商进入成熟期，就希望自己的生意能做成百年老店，也就是求久。但是，所有的经销商的成长过程都不是一帆风顺的，也会历经坎坷，我们有近20年和各种类型经销商服务的经历，也历经了数千个经销商的发展，在帮助不同类型经销商之间解决发展瓶颈之后，也有了很深的体会。一、成长期经销商的瓶颈进入成长期的经销商只有一个标志，就是成功运作了一个品牌，尤其是把区域品牌做成了本市场的名牌的经销商。因为这个时候网络已经非常健全了，客情关系也非常好。最重要的是在当地市场有了一定的知名度。而进入成长期的经销商会遇到成长期的瓶颈，一个是团队瓶颈。对于起步期的经销商而言，往往是夫妻店，或者是亲戚帮。进入成长期之后，经销商如果还是靠亲戚帮，已经很难发展了。原因是起步期主要干活的是老板，亲戚帮都是出力的人，因此只有亲人、没有新人的团队瓶颈就会在进入成长期之后显现，如何突破人才瓶颈成为经销商成长期的最大问题。另一个是自我耐力、心理承受的挫折瓶颈。一般情况下，一个起步期的经销商做成一个品牌的难度是相当大的，但是进入成长期做成功第二个品牌的难度比第一个还大。原因是经销商需要调整自己的观念，学会和第二个厂家打交道才能做成功第二个品牌。这个难度不在于专业市场能力，而在于厂商磨合，因为经销商很有可能就像初恋一样，把“初吻”给了第一个厂家，后来怎么看第二个厂家都不顺眼。二、发展期经销商的瓶颈进入发展期的经销商一般都具备了一定的规模，而且团队能力也得到了极大的提高。但实践中，出现最多的问题有两个，一个是大部分经销商还是只运作一个品牌，没有培养出第二个品牌。另一个是有了第二个成功的品牌，但是没有核心渠道资源。这种经销商的渠道资源比较分散且控制力较弱，只要市场竞争激烈一点，下线合作伙伴总是开始投敌叛国。三、成熟期经销商的瓶颈进入成熟期的经销商，不但具有一定的规模，而且还具有非常高的市场地位和市场影响力。但是，这个时候是经销商思想固化的形成期也是膨胀期。最突出的两个问题，一是认知市场和消费需求的瓶颈。这个时候的经销商都比较主观，总是认为自己打下了江山，自己就是天下第一。听不进意见和建议，对消费者疏于研究，对市场认知停留在过去的表面上。二是赚了钱，开始埋怨做生意辛苦，总是发现其他人做生意很赚钱也不辛苦。我们俗话说：只看见贼吃肉，没有看见贼挨打。也就是开始进入了注意力分散、不专注的瓶颈期。四、衰退期经销商的瓶颈经销商进入衰退期有两个典型的标志，一是丧失兴趣。二是自我蜕变能力弱化。一般情况下，经销商进入衰退期都是从转行或者多元化开始的，当然，确实也有一大批经销商转行或者多元化做得非常好的，更多的是转行和多元化做得不好的。经销商如何才能成为市场上的常胜将军呢？经销商要想在商界中立于不败之地，把自己的生意做成百年老店。就必须能够做到以下几个方面：1．走出舒适空间，消除小富即安，把生意转化成事业经销商必须明白未来市场竞争的本质是规模。没有规模就会逐步被边缘化。经销商自己也非常明白，做成百年老店的简单要义就是控制上游厂家和下游分销商。而做到这一点的核心就是形成自身的经营规模。因为有了规模才能和上游的厂家具备谈判能力，同时有了规模才能让下游分销商通过卖自己的产品多赚钱。2．与市场俱进市场1年一个变化，3年一个周期也是不争的事实。这就要求经销商根据这个基本的规律，认识市场。不能总是主观的考虑市场。我们经常说的一句话就是，跟不上市场变化的经销商注定是走不远的。同时，与时俱进要求经销商能够适应市场的发展以及厂家对自己的要求。前面已经讲到经销商的历程了，这里举几个厂家对经销商称呼的变化，说明与时俱进的重要性。这几个词大家都应该很熟悉：代理商、经销商、运营商、贴牌商、股份商，这些词背后既是厂家意愿，也是市场规律。同时，认识到渠道的变化，走出固有渠道，认真思考新渠道开发也是与时俱进的主要表现。3．敢为人先大家都知道犹太人的经商故事，也听说很多温州商人的故事。当然，不管是晋商，还是浙商，只要是商人，肯定都有一个特性，就是敢为人先。因为成功的商人，或者具备成功商人特质的人明白一个最简单的道理，就是“很多人都愿意做的生意做不大，很多人看好的生意做不好”。成功商人是善于捕捉市场机会的人，也是具有魄力的人。因此，敢为人先应该是一个商人立足于不败之地的根本。随着社会环境和市场环境的变化，敢为人先的经销商一定能够认识到消费者作为资源的转移，也就是消费者的选择性越来越大，现代商人就明白一个简单的道理：“传统观念是从很多人身上赚钱，现代观念是从一个人身上赚很多钱”。
保障员工的劳动权益
几个月前我去拜访一家合作伙伴，这家公司的周老板非常有思想，也非常善于带营销团队，他们公司的员工上班时都很有激情，晚上经常开会到九十点钟，第二天早上八点半照常上班，从不计加班，大家任劳任怨，销售业绩也很好。周老板凡事有一套自己的理论，很擅长说服人。该公司所有员工都没有上劳动保险，公司每年因此省了很大一笔费用。我问周老板：“不上劳动保险员工会不会有意见？”周老板说：“劳动保险没用，我仔细研究过，还不如每年给每个员工交几百块钱上个商业人身意外保险，效果差不多。我给公司员工都做了思想工作，不上劳动保险员工每月也不用扣钱，他们都同意，而公司也因此每年省了大笔费用。”“那员工如果生病或将来退休怎么办？”我问他。“我们公司大部分员工都只有二十多岁，目前根本就不涉及这些问题，只要现在好好干，挣足了钱，将来没有保险一样没问题。”上个月，我得知周老板公司的销售部经理辞职了，销售部经理跟了周老板许多年，管理能力极强。后来我了解到，原来销售部经理最近检查身体发现自己得了糖尿病，由于公司没上医疗保险，所有检查看病的费用只能自己负担，但糖尿病并不是一时半会儿就能治好的，以后每月都需要不断地打针吃药，所以只能辞职换一个有医疗保险的单位。我想周老板这回真是逃过一劫，捡了个大便宜，要是销售部经理去劳动监察部门告他，周老板不仅要负担销售部经理所有医药费并补齐公司所有员工这些年的劳动保险费用，而且还得接受罚款，里里外外没几十万解决不了问题。同行还有一个十几人的公司A公司，本来业务做得不错，在行业里小有名气，可就因为没给员工上保险在一次员工出了意外后弄得人心涣散，关门了事。事情是这样的。A公司的一名员工外出给公司送货，途中出了交通事故受伤了，由于是A公司员工的全责，而A公司又没给员工上任何保险，所以住院治疗的几万元费用没人承担。按理说员工外出送货途中受伤应该算工伤，治疗费用如果有医疗保险将会由医疗保险承担，如没上医疗保险就应由公司全额承担。但A公司老板认为员工外出送货时违反交通规则应由自己承担全部后果，所以拒绝支付任何费用。事情到了这一步无论怎样解决公司都是输了，最后经过双方据理力争，公司和员工各负担了部分费用。这事过后不到半年，A公司就因为员工对公司失去信心大量流失而不得不关门，其老板只好在行业里找了份工作重新开始了自己的打工生涯。此后我遇到过几个A公司离职员工，问起他们离职原因，都说通过处理员工交通事故费用这件事他们觉得老板太不仗义，员工为公司干活而受伤公司竟然不愿意承担费用，跟着这样的老板没前途，出了事毫无保障，所以大家都一走了之。有了这样的名声，A公司再招人也困难重重，它怎能不倒闭？劳动保险是公司每个员工应该享受的权利，如果老板想要把公司做大做强，长久经营，这些钱就不能省。给员工上劳动保险是国家的强制性规定，虽然这笔费用并不少，但这样做了以后不仅会让老板觉得踏实对得起自己的良心，而且可以避免公司因员工出了意外而陷于被动尴尬的境地。只有员工的合法权益得到了保障，免除他们的后顾之忧，才能确保他们尽心竭力地为公司努力奋斗。
26敢于和老板说“不”
做项目难，最难的事也包括对老板说“不”。从项目的定义我们知道项目是需要在规定的时间，在一定的成本制约下完成特定范围的工作，并交付满足需求的产品或服务。有时候，一个老板提的额外需求，就可能造成项目的延迟交付，成本超支或者是质量不达标。作为项目经理我们如何更好地向上管理老板，敢于对老板说“不”以保证整体项目的可控呢？【案例】团队经过不懈的努力，终于来到项目的里程碑之一，产品上线内测。项目总罗宾主持会议。杨光代表APP 组，老普作为测试组代表。视频产品上线，测试组有条不紊地在后台监测，高管F总现场看了内测的效果，提出了额外的要求：视频除了加字幕外，可否加入弹幕和评论区功能？弹幕和评论区都是目前市面上比较好的APP都具备的功能，这会提升用户的体验。高管F总除了提出了额外的需求，还交代项目组必须按时交付。杨光和老普都懵了，罗宾马上说：“这个提议我先记录下来，然后和项目组评估一下，看看需要多少额外的资源和时间。因为这些功能在项目前期需求收集的时候没有提出和登记的，我会在下一次汇报会提出具体的实施方案，您看合适吗？”罗宾没有立马答应，高管F总有些不高兴，不过也勉强点头同意了。罗宾也明白并理解F总提到的需求，其实也是对整个项目有利的，提升我们APP用户的体验也非常重要。内测完后，罗宾立马组织了项目团队的核心成员，包括开发组长小张、测试组长小刘、运维组长小苏、业务需求分析师小李和架构师小贺，开会讨论F高管提出的新需求所涉及的范围，以及初步讨论满足这个新需求，对整体项目的影响是什么。在初步确定新需求涉及的范围和影响后，罗宾有针对性地召集了相关的项目团队成员进行了几次的讨论会，一方面是集思广益，从中找到解决问题的最佳方案；另一方面想发挥团队主观能动性、赋能，让执行层面的成员也参与方案设计，使团队成员更有参与感和责任感。可是经过团队的共同努力，分析评估之后，虽然得出几个方案，但建议把这个新需求放到上线APP之后，作为一个后期改善功能再开发实施。罗宾并没有急着召开项目汇报会，汇报这样一个新需求的评估结果。而是找了项目发起人一同约了高管F总面对面先解释沟通这样的评估结果，他知道F总是一个好面子的人，如果没有私下达成共识，要在正式会上对他说“不”，以他的影响力，结局将会很难堪。面对面沟通当天，罗宾首先展示了他跟团队评估的三个方案，这些都是不影响项目整体交付，特别是按时完成这个前提下的：方案一：从其他同类项目组调配高级工程师(开发和测试各1名)/中级工程师(开发和测试各2名)专门负责此新增需求的相关开发和测试。必须是同类项目的，否则就算加人也很难保证按时完成项目交付的。优点：不影响其他部分的工作，可以保证新功能按时按质完成。缺点：需要额外资源，增加项目成本。另外，了解到同类项目技术人员紧缺，根据项目优先级，人员调配困难巨大。方案二：安排目前开发团队赶工2个月，可以考虑工作日每日加班1~2小时。优点：原班人马，对APP熟悉，开发实施会省时省力。缺点：项目成本也会增加，同时此安排非常不利于整体项目突发情况的灵活调配，整体项目按期交付风险很高，如有特殊情况发生，此计划将无法实施。同时也会导致团队稳定性下降。方案三：安排此功能在APP上线后的第一批改善功能进行开发实施，目标在APP上线后一个月内完成，由原来项目团队负责。优点：不影响原来项目计划，而且APP上线后一个月上线此功能基本对用户体验影响很小。由于本来项目就有后期改善功能的开发实施的计划和预算，这样对于整体项目预算也不会有影响。缺点：此新需要上线时间有所滞后。为了保证项目的整体交付且有效控制风险，同时不影响预算，方案三是推荐的解决方案，虽然新的需求的实现有所滞后。经过罗宾的细致分析，还有项目发起人共同的沟通影响，最后F总也同意了按照方案三实施。  【案例分析】以上案例就是项目经理怎么对老板说“不”的一个例子。我们来分析一下项目经理遇到类似情况的时候可以如何应对：项目经理在管理项目过程中，要做好向上管理。否则你和你的项目团队将会花成倍的时间和精力在应付老板的各种需求。做好向上管理逃不开这三个议题：第一，明白和理解老板想要什么；第二，你如何配合老板；第三，老板怎么支持你。第一点，明白和理解老板想要什么，本案例高管F总的需求是比较清晰的，如果某些情景老板需求不太明确，我们首先要做的去澄清需求。第二点，你如何配合老板，这里讲的是你要如何做才能满足老板需求。与老板怎样更好的合作，项目经理不妨摸清老板们的风格。常见的四种领导风格类型：表现型、指令型、分析型和亲和型，我们可以根据老板的风格迎合做事，这样会更省时省事。罗宾了解F总其实是指令型风格的，虽然好面子但其实也是讲道理的。罗宾会选择在正式汇报会前，与项目发起人一起约高管F总单独沟通，这样会更有效地达成共识。第三点，老板怎么支持你。这一点在项目管理上非常重要，项目经理要学会向老板要资源。案例中，罗宾讲到提到的方案一，方案二都是需要额外资源或成本的，要实施这些方案是需要老板支持才能做到的。项目经理要做好预期管理，要让老板人间清醒去做决策，”项目管理铁三角”这一利器要用上。老板们其实也是项目里面的相关方，对老板们做向上管理，或者对项目相关方管理，其实本质是在做他们的预期管理。作为老板，肯定是希望项目什么都能有而且质量也要好，但又不愿意投入更多的资源和花更长的时间。想法都很好，只是现实很骨感。作为项目经理，我们可以利用项目铁三角跟老板们讲明白项目范围、成本、时间，以及项目质量的互相制约关系。范围、成本、时间三个因素任意一个改变，要维持原来的质量是不现实的。如果范围需要增加，但不愿意投入更多的资源（成本）和时间，这时候就只能降低质量要求了。通常项目经理面对相关方或管理层提出的额外需求，我们可以参考这三个应对变更的步骤处理：第一步，确认变更的范围。第二步，评估变更的影响。第三步，提供解决方案供老板决策。我们可以在第二步评估变更影响时候做好变更对范围基准、成本基准、进度基准和质量的影响分析，以及相应产生的风险进行评估等。如案例中罗宾对于每一个方案都列出了利弊，这样也很好把管理层和老板拉回现实，并可以做出“人间清醒”的决策。现实中是很难跟老板说“不”的，作为项目经理应该更关注有好的机制以防止范围蔓延。某些项目持续时间比较长，需求出现变更也是常有发生的，尤其是不断增加需求的情况。当老板们提出新需求的时候，由于各种原因及老板的影响力，项目经理是很难说“不”的。那么，项目经理应该在项目中设立有效的变更管理机制，收到变更请求可以按照应对变更的三步骤，记录并确认好新的需求，并根据新的需求作影响评估，然后将解决方案提交给变更控制管理委员会做决策。有了流程也要对老板和高层进行定期/不定期项目管理知识的分享会，强化变更管理机制，确保变更请求是得到充分沟通并获得批准后方能实施的，这也是防止范围蔓延的有效方法。
5.​ 功能性消化不良推荐营养素3句金话术
功能性消化不良的顾客可能常会自行到店买“健胃消食片”等产品，我们在接待这些顾客时，有不少同事常常是给顾客拿产品，成功地当了一次药品“搬运工”，为什么不说说保健品呢？答案是：“这类顾客，我们也不知道该推荐啥保健品。”哦，原来如此！看来，很有必要说一下功能性消化不良要用什么营养素了，但是有些同事又说，我们知道推荐螺族藻、B族与蛋白质粉，那很好！可是要怎样说得让顾客觉得信服呢？这还是需要真功夫，需要“金话术”的。让我们来看一下这样几句金话术：1、您好！消化不良时饮食量减少，会使人营养摄入不足，螺旋藻中含有丰富而且容易吸收的营养，有8种必需氨基酸、β-胡萝卜素、有机铁、藻蓝蛋白等，有助于恢复体力，您可以带一瓶······这句话术里面将顾客的需求点“营养摄入不足”说了出来，让顾客知道自己不只是一个症状，而是会存在潜在的问题，后面具体说明了螺旋藻的营养价值，可以带来的益处，这样，便清晰地说明了产品的“刺激点”——对顾客的吸引力。透过这个产品的解析，我们也要明白一个道理，那就是，每个产品的卖点可能不止一个，但是唯有巧妙地跟顾客的病症结合在一起说到位，才能打动消费者。2、您好！B族共同参与糖、蛋白质、脂肪等消化，促进能量转化，消化不良时，更需要B族帮忙，有能量，人才会精力充沛，有精神，您可以带上一瓶，现在正好有活动······多数同事都知道天然B族对消化系统健康有益，但是具体是怎样的，却有些模糊，事实上，B1帮助碳水化合物消化，B2负责使脂肪转化成热能，B6参与碳水化合物、蛋白质、脂肪转化成热能，如此表明，对于消化不良的顾客来说，天然B族的价值便清晰可见。别忘记了加上“有能量，人才会精力充沛，有精神”，这句话是顾客想要的，我们说出来，可以推动产生积极联想，进而引导成购买决定。3、您好！消化不良时食物摄入与吸收受影响，蛋白质粉容易吸收，补充人体每天所需，是非常适合您的，您可以带两桶······这句话术关键点是从顾客的营养缺失中选出较重要的蛋白质来，用的是一句平常话，不过因为蛋白质粉是一个大众产品，知晓者较多，产品的“好处”顾客也或多或少知道点，所以，推荐成功率可能会高一些。这里举几个例子，不过，并不意味着功能性消化不良的顾客只能推荐这几个产品，事实上，不同的门店，保健品的品种、类别不同，所以，推荐时也会有不同，有些门店还有消化酶、乳酸菌素等保健品，当然也是可以推荐的。一句话术，要说得自然体贴，让顾客愿意接受，不能仅靠这些“知识点”，还要一个活生生的“交流”，那就是我们的形象展示，微笑与声音等等，我们无法把最富有亲和力的声音打包给您，完全需要自己用心修习，加上情操陶冶方能塑造出来一个好医生，绝非只靠医学知识，更需要多年经验，天文地理，哲学历史、琴棋书画等相互通融，方能越来越“专家”，而对于我们药店人来说，其实，也是一样的道理，每一个药店人都可以修炼成为一个立体化多元化有经验有魅力的人，而并非只是一个机械的售货员。如此说来，药店工作应该极有趣的呢！
二、OSCAR模型
OSCAR教练和辅导模型由KarenWhittleworth和AndrewGilbert开发。它可帮助个人调整其教练或领导风格，以便为已有发展行动计划的个人提供支持。OSCAR就是给予反馈时关注行为，不探究原因，遵循如下五步:成果：O–Iobserved…(我观察到……)。成果确定了个人的长期目标，以及每次交流会议后的期望结果。情境：S–BeSpecific(具体说出观察的内容，包括所有重要细节)。情境可促成就相关内容展开对话，如项目团队成员的当前技能、能力和知识水平、人员为何处于该水平，以及该水平如何影响个人的绩效和同伴关系。选择/后果：C–Whatistheconsequence?(这样做的后果是什么？)选择和/或后果确定了实现预期成果的所有潜在途径，以及每种选择的后果，以便个人可以选择实现其长期目标的可行途径。行动：A–Whatactionyoucantaketomakeitdifferently?(你还能采取些什么不同的行动呢？)在特定时限内，行动是指个人通过专注于眼前和可实现目标，致力于具体改进的措施。评审：R–Whatistheresult?(采取这些行动之后的结果会怎样？)定期举行会议可提供支持，并有助于确保个人保持积极状态和正确方向。比如团队成员小A在近期的项目会议上频频迟到，怎样使用OSCAR模型对他这种行为给出反馈呢？项目经理：小A，我观察到你再过去的一周里，你周二迟到了15分钟，周五迟到了20分钟（O+S，成果+情境）。小A：非常抱歉，经理。项目经理：你认为，迟到可能带来哪些后果呢？项目会议涉及跨部门的沟通和协调，其他部门会怎么看待这种迟到现象呢？我们部门按时参会的团队成员又会怎么想呢？（C后果）小A：我迟到，对其他按时参会的人不公平，他们要浪费时间等我。项目经理：如果其他人感到不公平，将会带来什么后果呢？小A：它可能影响我们积极的态度，而积极的态度一直是我们的宝贵财富。我们是一个向上的团队，我们的表现总是积极的，我从来没有想要故意伤害这些。项目经理：你能这样说我很欣慰。除此之外，还可能带来哪些后果呢？小A：你作为项目经理，我作为团队成员，如果迟到了，你会感到尴尬。项目经理：我很感激你能想到我。那么你可以采取什么行动来改变现状呢?（A行动）小A：我保证以后会议不会迟到。项目经理：非常感谢，你会在日历上为我们的会议设置一个定期提醒吗？小A：肯定会做的。项目经理：太棒了!然后它会带来什么结果呢？（R评审）小A：从此以后，大家就不会发现我迟到了，都很开心。
35.还在迎合或引诱顾客吗
美国户外用品公司Patagonia提过一个著名问题：“我们能让顾客学会只买真正需要的东西吗？”（《哈佛商业评论》文章《极端天气给世界各地企业和居民带来重大损失，这是企业必须面对的“超级挑战”》）这个著名问题意味着什么？它的深度是什么？购买真正需要的东西，其实并不仅是指只购买生活必需品，更关键的是精神层面上的消费理念（实际上就是一个人的生活观念），就是不要在贪婪、虚荣心、炫耀、攀比心、傲慢、等级观念、追风时尚心、嫉妒心的诱惑下购买。比如，我们买盐，它的价格、品质、安全性是关键，而不是它的包装、附加的各种功能；我坐头等舱，仅仅是因为我需要那个环境给我提供的我需要的方便，而不是高人一等的傲慢；我买衣服，仅仅是因为那件衣服适合我、吻合我的气质，适应我的工作需要，而不是名牌、奢侈品的虚荣心；我去剑桥大学读书，仅仅是喜欢那里的学习、学术氛围，而不是更大的名气；我出外就餐，看重的是安全、健康、环境、服务、口味、价格、食品品质，而不是对各种食物的食欲的贪婪，等等。即便是买书这种精神类的产品（绝非生活必需品），也可以看出哪些是真正需要的，哪些只是满足消遣、娱乐、好奇心的。也许我们需要《圣经》《瓦尔登湖》，一些哲学书、心理学书、人类学书、教育、历史书、传记类等，以及自己的专业领域的书。也就是说，给人的精神、灵魂、心灵滋养的书是人真正需要的，引导人认识自我的、向善的、审美的、坚持正义和真理的书是人真正需要的。这种消费理念必然会促成一种开发和制造简单的、自然的而又低成本、低价格的产品的企业行为。而这就会带来对资源浪费的减少，增加对环境的保护，促进可持续发展。不过，问题是，人们会接受吗？我们自然会认为：我挣钱不就是为了花吗？为什么不能吃最好的食物、穿名牌的衣服、住最豪华的酒店、开最高档的车子？这些都不能做，我还挣钱干吗？而Patagonia公司提出的这个著名问题：“我们能让顾客学会只买真正需要的东西吗？”就是企业担负起引导消费理念的责任。而这个消费理念是我们前面谈论的引导人们走向更美好心灵、人性的道路。这样的公司是难能可贵的。它们不仅具备了更美好的价值观，而且还勇敢地担负起引导消费者改变价值观的责任。尤其是在物质主义的社会就会更加艰难。他们必须在利益和自己的理念之间抉择。而且，这不是一次性的选择，而是在每个经营决策里都必须重新选择一次。可想而知，这个坚守是何等的艰难啊！可是，很多企业的眼中连顾客、消费者都没有，更何况是社会问题、人类问题这种与自己挣钱无关的事情。他们的价值观是，如何更快、更多地圈钱、挣钱、扩大市场。因此，他们在给自己创造利益的同时，也给世界制造着黑暗。购买他们的产品，就意味着同样是在制造着黑暗（当然在垄断行业里，消费者也没有选择的余地。因此垄断必然会滋生恶的生长）。很多企业很会讨好顾客、消费者。他们知道打动顾客、消费者才能带来利润。所以就想方设法、屈尊、满脸堆笑地讨好顾客。但是，我们都清楚，这些笑容的含义是贪婪，屈尊人们钱包里的钱。我们在“满足顾客需求”“顾客是上帝”“顾客导向”的口号里，看到的是虚伪、欺骗、利用。这样鲜明的对比，就看出“我们能让顾客学会只买真正需要的东西吗？”的高贵和正直。我们有多少胸怀着这种美好价值观的企业呢？又有多少拥有美好价值观的企业能够坚守住自己的信仰，不向利益低头呢？又有多少企业将社会的责任、更多人的利益放在比企业的利益更高的位置上呢？我们迫切地需要它们。它们就像盐，虽然数量很少，但能使一锅汤都有滋味而鲜美。选择购买它们的产品，就是我们（消费者）的支持。
六、并购价值与启示
（一）并购价值（1）对美的集团①深入拓展机器人产业。美的集团自2015年新成立了机器人业务部门，在机器人新产业拓展上全面布局。凭借库卡集团在工业机器人与系统解决方案领域领先的技术实力，联合开拓包括工业机器人在内的多领域机器人市场。②助力“双智”战略。美的意图通过“智能制造+工业机器人”模式，布局新的业务成长空间，以服务机器人带动传感器、人工智能、智慧家居业务的延伸，打造美的集团智慧家居集成系统化、生态链能力。③促进集团物流业务发展。瑞仕格是库卡集团的三大主要业务之一，是全球知名的医疗、仓储和配送中心的自动化解决方案供应商。通过此次收购，将大力协助美的集团发展第三方物流业务，提升自动化物流仓储运输效率，完成公司在物流领域的布局。（2）对库卡集团①保持公司独立治理结构。本次收购，美的并没有意图取得库卡集团的控制权，只表示可能寻求监事席位。如此一来，既可以维护库卡集团管理层及核心技术人员的稳定，又可以保持集团业务的独立性。②打开中国广阔的市场。随着英国脱欧，欧洲的共同市场进一步萎缩，越来越多的中高端制造业生存的市场空间被压缩，而德国提出的工业4.0革命，无不需要全球化的大市场，尤其是中国。（二）并购的启示（1）战略布局明确对美的集团来说，传统家电业增长趋缓加上利润下降已是不争的事实，在继续拓展国内外市场、维持主业的同时，投资库卡集团寻求新的增长点，完全符合美的集团的战略布局。　　美的集团希望借助库卡集团在工业机器人和自动化生产领域的经验和产品线，进一步提高生产效率，并推动美的集团制造升级。双方将联合开拓“广阔的中国机器人市潮，并通过优势互补与协同效应，有效提升美的集团业务多样性、全球业务布局及获利能力。　　（2）逐步增持，化解收购阻力2015年8月美的集团首次买入库卡集团5.4%的股权，2016年2月增加至10.2％，截至2016年6月已持有库卡集团13.5%的股权。　　通过逐步增持的方式谋求库卡集团这样优秀企业的控股权，既减少欧美政府和大众对于中国企业突然冒进的陌生感和资金压力，也规避了中外企业合并中经常出现的诸多冲突和操作风险，具有很强的指导意义。　　（3）借助外力，寻求支援在公布要约收购后，面对来自德国和欧洲的压力，美的集团首先在库卡集团公司内部谋求董事会和监事会的一致支持，并运用三一重工、均胜、潍柴等成功并购德国企业的先例说服众多担忧和反对者。（4）精心筹划，合理安排资金美的集团在2015年全年产生的现金流净额高达267.64亿元，现金充裕。同时，美的集团也寻求了银行贷款，子公司MECCA（收购主体）向中国工商银行（欧洲）有限公司巴黎分行和中国工商银行法兰克福分行签订了融资协议。　　（5）快速出击，抢占时间先机从美的集团发出要约收购，到美的集团宣布与库卡集团签订约束性投资协议，前后不足两周时间，很好地抑制了库卡集团股票进一步上涨，节省了大量交易成本。
1.工厂品牌名称不宜作为卖场名称
多品牌经营的卖场以某个工厂品牌名称作为卖场的名称（如图3-2所示），一旦与工厂终止合作，卖场还剩下什么？图3-2以某个工厂品牌名称作为卖场的名称
三、圆心型成长模式
不管是什么企业，能力、资源、时间都是有限的，所以企业必须做出取舍，把有限的精力和资源放在核心业务，形成聚焦。与中国药企目前多元化和规模化需求相反，聚焦成了全球医药企业战略调整新的方向。跨国药企在经历了一轮业务线丰富、产品规模化、建立企业核心竞争力之后，开始了新一轮的战略调整，剥离非核心业务，聚焦优势主营业务，强化优势领域的产业链规划和细分布局，提高企业营利能力。对于大而全的综合型药企来说，向专而精的专科型药企转型，有以下几个特征容易成功：第一，在专科领域具有2个以上拳头产品，并且有其他细分品类支撑。第二，在专科领域具有自己的品牌优势，最好能独树一帜。第三，有专业化的营销队伍，特别是专业学术推广队伍。处在中小规模的本土企业想得最多的是如何迅速做大做强，倒不如走聚集战略，做小而美、精而专的药企更有价值。中国的药企普遍现状是缺少特色，同质化竞争非常严重，专注某一业务，深耕某一领域的企业寥寥。在同质化竞争的当下，聚焦战略就是要有效形成品牌区隔和竞争区隔，中小企业的资源有限，要想成功突围，产品选择很重要。在选产品时，既要强调药品的临床价值，也要重视药品的市场价值，重点布局申报家数少，独占周期尽可能长，竞争不大激烈的产品，并集中力量在某一治疗领域进行突破，形成差异性和稀缺性，获得绝对优势，成为小池塘中的大鱼。正大天晴是聚焦战略的成功典范，围绕肝病核心领域进行深耕，打造优势产品，凭借肝病用药的稳固地位实现了业绩的持续性快速增长。时至今日，肝病用药依旧是正大天晴最重要的治疗领域，也是最核心的产品系列。如图7-7所示。图7-7正大天晴企业成长路径1988年，正大天晴推出了首款合作研发的肝病药物“强力宁”，“强力宁”的上市可以说是正大天晴“聚焦肝病”战略的萌芽；1990年，正大天晴再次推出具有免疫调节功能的肝病药物“猪苓多糖”，为公司成为国内肝病龙头企业奠定基础；1994年，“甘利欣”上市，标志着公司在甘草酸药物研究方面居于国内领先水平；2004年的阿德福韦酯强势上市，正大天晴正式进入抗病毒肝病领域，打破了外资企业的垄断；2010年重磅首仿药恩替卡韦的上市标志着正大天晴正式成为国内肝病用药的霸主。现在正大天晴已形成恩替卡韦、阿德福韦酯、苦参素等乙肝治疗药物，以及异甘草酸镁、甘草酸二铵、苦参碱等保肝类药物的产品集群。2016年，正大天晴还以2.53亿美元的首付款和里程金把一款极具潜力的抗乙肝病毒临床前药物中国大陆之外的国际开发权许可给强生公司。目前正大天晴依旧紧跟国际肝病研发热点，开始在丙肝领域持续研发布局，做深做透肝病领域。
十三、新咨询驱动力：管理软件的力量
中国企业的未来形态是什么？什么类型的企业才能决胜未来？这些看似“未来学”的艰难问题，其实从咨询公司的业务模式里可以看到端倪。为什么这么说？在中国对外开放的30年里，跨国企业实际上是中国企业乃至商业社会的重要标杆：这些企业带来的投资及其市场份额，对于中国商业的影响远没有他们在企业管理、市场营销、供应链管理的理念与方法重大。在这些跨国企业的背后，不仅是相对成熟的市场调研、广告媒介，跨国管理咨询在企业战略、管理、运营等方面的咨询模式，在深深地影响中国企业的组织形态。本土管理咨询以复制跨国咨询方法论，独具中国成长期特色的“营销咨询/策划”，构成中国式咨询的基本形态。但是，中国商业社会的演进速度超乎想象，环境也前所未有地国际化与复杂，中国市场的竞争已经进入“一视同仁”的时代：跨国企业并不因为它们掌握的投资再拥有优势，未来企业的商业形态都面临着全新的重塑课题：驱动企业增长的力量已经发生变化。过去是投资、先知（成功经验）、方法论、战略理论、管理理论等，未来的增长动力是明晰的战略与系统平台的驱动。这一次，在中国市场上，中国企业与跨国企业的竞争环境已经趋同，中国咨询与跨国咨询的竞争，同样回归到同一个起跑点。跨国咨询过去对中国企业贩卖的那套“标杆”“最佳实践”等，已经不再叫座，因为塑造未来企业的基石不再是发达经济体过去的“知识”，而是谁也难以预测的中国市场、互联网新技术及其应用的巨大影响力。在这两大力量的驱动下，企业、商业、咨询都在发生革命性的变化。老牌跨国咨询的神话还没有散去，新的颠覆性咨询形态已经出现。老牌跨国咨询品牌包括麦肯锡、波士顿（BCG）、罗兰-贝格等，这些凭借美国模式、欧洲模式成长壮大的跨国咨询，代表了新经济崛起之前（2005年以前）商业企业的战略、管理、运营。中国本土咨询业还没有来得及充分消化其商业理念及方法，已经与他们一样站在了即将被新咨询形态“清洗”的境地。
3.中国企业应该改进管理方式
对于中国企业的绩效指标管理，大致有以下几种观点：①企业采用单纯的绩效指标管理，即生冷的数字化的管理，难免会出现短期行为。我们深入研究后发现很多企业的管理口号是“用数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准，数字代表业绩。以业绩论成败无可厚非，但我们应该让生冷的数字变成带有温度的数字。2012年以来，中国经济进入新常态，从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻，而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单地通过向员工施压，不顾客观情况，单纯地提高绩效指标，导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工付出了巨大的努力，却得不到相应的奖励，一时间员工们怨声载道。当绝大多数员工没有完成绩效考核任务的时候，最该处罚的是管理层。中国素有“法不责众”的基本法则，但是面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”。遗憾的是很多企业管理层面对绩效指标未完成的情况，没有关心员工，而是采用“鸡血式”的管理行动改变人的态度。②用绩效指标数字的理性化掩盖实质上的“人的能力”的理性化。中国企业之所以接受西方的绩效管理理念，实施绩效指标管理，是因为他们接受西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么，我认为一是客观环境和企业资源，二是人的能力。面对经济下行、总量过剩、产品同质化日益严重的情况，企业管理者难道不应该考虑客观环境和企业资源吗?当规模成长增长缓慢的时候，企业管理者是否深入思考过环境与资源造成的影响?我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向进行反思?一味地坚持绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致考核体系崩盘，团队分崩离析。彼得原理告诉管理者，随着企业的发展、客观环境的变化，每个员工都会被推到不能胜任的岗位上，从不能胜任到工作出色，这就是企业的发展过程。随着环境急剧变化，每位员工在现有岗位上都显得力不从心，管理者应该思考如何通过建设学习体系，让每位员工的能力得到提升，让每位员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。管理者必须从研究绩效指标转变为研究如何达成绩效指标，避免采用“生冷数字”的高压政策，才能凝聚团队的力量，才能激发人的潜能，实现效益最大化。③管结果更要管过程，没有过程就没有结果。绩效指标管理就是结果管理。面对不确定性增大的现实情况，企业管理者必须明白现在工作确实比以前难做，员工付出更多努力，得到的结果虽然不能达到要求，管理者也要肯定员工的成绩。如果管理者以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察，管理者必须深入系统地思考如何改进管理方式。中国革命胜利的法宝就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。“支部建到连队”，就意味着管理者和员工同吃同住，一起研究形势，一起制定方案，一起想办法克服困难。而绩效指标的管理是以结果衡量工作，以结果来管理，看似合理、客观、公正，实质上有管理失察的嫌疑。管理者一定要明白管理不是以惩戒为目的，管理的本质是责任、服务。管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务在这本书中占据90%的内容，这两个词出现的频率很高，在200次以上。面对困难，管理者必须反思自身为员工完成绩效指标做了什么，而不是用生冷的数字和以结果论英雄的腔调对员工指手画脚。④绩效指标管理，给指标，更要给权利，给指导。西方企业的绩效管理并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们研究发现中国的大部分企业都学会了西方绩效管理的模式，但是忽视了西方管理的精神和理念。绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且缺失管理责任和服务行为。员工没有完成绩效指标，所有的管理者都可以横眉冷对，对员工指手画脚，这样做只会让员工寒心，员工会消极怠工，甚至是离职。企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后，西方企业对人的关注——人本思想。我们去国外的企业参观，经常惊诧于他们员工的精神面貌。我们以访问学者的身份参与西方企业管理，发现他们的绩效指标背后是对人的关注。《论语》中的“己欲立而立人，己欲达而达人”印证了这个道理。中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人。人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻认识到未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。为了应对这种挑战，管理者需要从单纯关注企业经营要素转变为关注人。关注人的能力。面对不确定性越来越大，每个人的能力都受到极大的挑战。如果墨守成规，丰富的经验有可能变成包袱。关注人的能力需要从管理者的能力提升开始，先从管理创新开始。提升人的能力需要从管理者示范开始，只有管理下沉，员工的能力才能得到提升。关注绩效指标要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，即“管理连带责任”，而不是轻描淡写地承担二级责任。在实际工作中，我们发现有的管理者拥有一级管理权力，却承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着下级鼻子骂，而他只承担“管理连带责任”。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表3-1所示。表3-1工具的基本属性联动工具企业媒体（内刊、新媒体）、培训、宣讲、领导教育适用范围在企业文化缔造过程中，故事担任“缔造、诠释、传播、教育”的综合角色，是企业文化传播的核心，应善于借助企业文化传播体系的力量，使企业文化故事得到最广泛和最有效的传播适用于企业文化理念宣传、员工学习教育读本，阐释企业经营之道、企业品牌建设、企业营销宣传、优秀人物事迹传播等主体与客体全体企业员工、外部企业相关者、社会等（二）企业为什么要讲好故事好的企业文化故事是企业历史的“见证者”，企业理念的“阐释者”，企业管理的“引领者”，企业品牌的“塑造者”。承载企业历史。具有企业鲜明特色的文化故事，可以将企业串联成一部创业电影，形象而又生动地展现企业的发展历史。传承企业文化。企业文化故事可以将企业文化所倡导的价值理念蕴含其中，在故事传播的过程中实现企业文化对员工潜移默化的影响，使相关典型事例成为员工行为的自觉引领。提升企业管理。通过对故事主题的挖掘，理清企业所秉承的管理思想、管理智慧，明确企业对发展的追求和对责任的担当，为企业管理者采用先进科学的管理模式和方法，提供参考和依据。塑造企业品牌。通过最真实的故事，展现企业家创业精神和先进管理思维，对内能提升员工自豪感与职业尊严，对外能树立积极正面的企业形象，增强消费者和社会公众对品牌的认知和好感，传播企业良好的社会形象。（三）基本原理文化通过故事能够生动形象地将抽象的理念具体化，让人更好理解，通过讲故事，能够传播企业理念、塑造企业品牌、提升企业形象、弘扬企业精神。因此，故事是企业文化深植落地的重要载体，只有挖掘、提炼并传播好企业文化故事，才能让企业文化入脑入心、落地生根，增强员工对企业的认同感、归属感和使命感，增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。企业文化故事的主要分类有：（1）创业类。主要讲述创业人创业时的经历，遇到的各种各样的艰难困苦，体现创业人的企业家敏锐洞察能力，百折不挠、敢于攀登的创业精神。如张瑞敏创业初期借钱给员工发工资的故事。（2）经营类。主要讲述企业经营者在经营过程中经历的风风雨雨，如何抢抓机遇、如何规避风险、如何占领市场、如何赢得客户信赖等。如青岛双星猫故事、海尔发明洗地瓜洗衣机的故事。（3）变革类。主要讲述企业在面对新形势、新环境和企业内部各种矛盾和问题的时候，如何变革图强、改革创新。如华为坚定不移只对准通信领域“城墙口”冲锋的故事。（4）管理类。主要讲述企业在具体的管理过程中，如何与时俱进、加强管理、提档升级、提高企业综合管理水平。如海尔砸冰箱的故事。（5）寓言类。主要讲述一些带有经营管理哲学意味的寓言故事。这些故事形式生动活泼，内容简明扼要，哲学意味或启发性强。如松下“水库理论”的故事、蒙牛的“狮子与羚羊”的故事。
  
    
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