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三、单词符号技
创意策略：首先为企业品牌确定一个核心字母符号，然后将之与行业名词（单词）相结合，行业名词优选常用或常见单词。实战案例：慧谷猎头是珠三角知名猎头公司，拟对其品牌VIS、招聘官网进行全面提升：结合慧谷猎头自身优势，品牌定位调整为“成功率更高的猎头品牌”；在品牌形象设计中，我们选用了鹰图腾（以鹰的迅速、敏捷、成功率高等特点呼应其新的品牌定位），同时对鹰图腾做进一步的抽象化、符号化处理；再将英文hunter（猎头）与victory（胜利）的首字母“V”符号相结合，重新创意了一个英文组合式品牌：huterV；从而就延展出“www.hunterV.com”这个网站域名；品牌logo设计如图（见图4-6）。图4-6慧谷猎头品牌logo设计从这个案例我们可以看出，域名是企业品牌在网络环境下的延伸，通过核心符号的共用，可以实现线上线下品牌的合力。
四、清洁(SEIKETSU)
（1）清洁含义：将整理、整顿、清扫到底进行，以前面3个S的标准化、制度化为目标。（2）清洁目的◘通过制度化、标准化维持前面3S的成果。◘通过全员坚持制度化和标准化的执行，形成一种注重细节的企业文化。◘维持整洁、有序的良好的现场形象。要使6S成为一种制度，必须充分利用智慧去改善，以及全面的标准化,从而获得制度化，进而长期坚持的条件，进而提高工作效率，减少工作差错。（3）清洁活动实施要领那么怎样才能彻底进行落实3S呢?1​ 取得效果及宣传​ 学习改善方法，全员积极参与改善,过程中大家感觉到方便、快捷、安全、省人、不容易出错、交接班容易、环境赏心悦目等效果，是维持3S的关键。​ 改善成果要大力宣传，要开展各种形式的发表会，让那些积极投入到改善中去的员工得到尊重，让其他人得到感受。②职责明确企业中所有的区域或设备都应有明确的责任者。对于明确的所有区域或设备应该遵循‘谁使用谁负责’的原则。即由区域或设备使用者负责该区域的整理、整顿、清扫等工作。在明确职责的同时要建立与之对应的监督检查制度，以确认整理、整顿、清扫工作是否按标准实施。监督检查措施是否有效，对整理、整顿、清扫工作能否长期保持高水准是非常重要的。下面是某企业列出的员工与干部的责任，供读者参考。基层员工在6S管理中之责任：1、自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间3、通路必须经常维持清洁和畅通4、物品、工具及文件等要放置于规定场所5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所9、每天清扫，保持岗位环境清洁10、注意上级的指示，并加以配合。管理者在6S管理中之责任：1、配合公司政策，全力支持与推行6S2、参加外界有关6S教育训练，吸收6S技巧3、研读6S管理相关书籍，搜集广泛资料4、部门内6S之宣导及参与公司6S文宣活动5、规划部门内工作区域之整理、定位工作6、依公司之6S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业7、协助部属克服6S推进过程中的障碍与困难点8、熟读公司[6S运动竞赛实施方法]并向部属解释9、参与公司评分工作10、6S评分缺点之改善和申述11、督促所属执行定期之清扫点检12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。③重视标准化工作对整理、整顿、清扫活动来说，如果不进行标准化，员工就只能按自己的理解去做。这样一来，实施结果的深度就会不一样。一般员工只能进行诸如扫扫地、擦擦灰、摆放整齐之类的事情。企业要想彻底进行整理、整顿、清扫工作，就应该重视作业的标准化工作，以保证整理、整顿、清扫工作达到必要的实施水准，避免由于方法不正确导致工作效率不高，甚至引起设备故障和安全事故。④检查与考核目前，推行6S管理的企业经常采用的考核方法和工具有：红牌作战、检查评分、定点摄影等。使现场员工能认识问题，学习与借鉴别人的好方法，不断改进自己班组、岗位的工作。⑤新人教育新人教育对企业来说是一件非常重要的工作。新来的员工因没有得到6S教育不理解6S的精髓，可能会把个人“不良”习惯带到企业来。如果企业人员变动大，效果的维持会受到新人的影响。在一些优秀企业，会有3天左右的时间在进行6S管理和岗位训练的培训，包括动手清洗车间洗手间、货架。虽然企业会多花几天时间去训练新人，但换来的是快速接受6S文化、容易养成良好工作习惯的员工，这是非常值得的。（4）清洁活动实战关键点：·高层领导经常参与6S考评活动，向员工们展示领导的重视，并依据6S制度进行奖优罚劣。管理者在成功推行6S管理中的作用举足轻重，作为现场管理者，要经常思考提升能力的十要点：1、​ 热爱自己的职业·热爱现场（自己工作发挥的舞台）·热爱产品（自己辛勤工作的作品）·热爱下属（“这里我负责!”）2、​ 走动式管理——现场巡视，发现问题及时记录在随身佩带的小笔记本上3、​ 运用合适的方法，引导下属自己提出想法，让下属更能干4、​ 保持“现场、现物、现实”及快速处理的实干作风5、​ 培养问题意识。无死角找问题：地面、墙面、天花板、设备外观、某些设备内部、工具柜里面，等等。品质、安全、效率、现物……等方面。6、​ 积极动手、主动报告、利用一切机会发挥自己、展示自己7、​ 积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）8、​ 善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）9、​ 以身作则，如带头拾起地面纸屑（树立“人格权威”）10、​ 不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！此外，在遇到困难时，下面的5W1H法更是需要多加应用的事项。表3-155W1H法只要我们以‘成功者的心态’面对6S推行中的困难，那么按照正确的方向、采用正确的方式方法，一年左右的努力一定能让企业领导、各级干部、一线员工体会6S的巨大好处。表3-16成功者与失败者的心态差异最后，根据3A公司顾问师们多年的辅导经验，我们可以把企业6S管理推行不成功的12种主要原因归纳如下：1.高层领导没有真正重视，缺乏不换思想就换人的魄力；2.导入时机不合适。如推出新的人力资源制度导致人心惶惶；3.现场部门指望职能部门制订详细的标准，下面只是按标准执行；4.推行骨干自身能力不足，不知道如何引导或者指导各部门解决问题，推行不下去；5.推行过程控制不当。有些企业一开始摊子摊得太大，推进力量又不足；6.评分标准可操作性差。许多部门不服气，甚至破罐子破摔；7.前期宣传不足，导致许多人认为公司又要瞎折腾了，心生抵触；8.主推人员经验不足，遇到某些部门的阻力不知如何化解；9.未及时在现场展示各种改善亮点、成果，现场改善氛围没有及时营造；10．未办各种竞赛、阶段报告会、总结大会，激发大家竞争求胜欲望；11.没有推进的阶段性目标，缺乏阶段性高潮；12.推行中没有借鉴IE、TPM、JIT等思想，不能持续改进提升。对照上面的12种原因看看自己企业存在的问题，然后按照本书的思想与方式方法去推进。（5）清洁活动的推行步骤清洁的流程大致可分为学习改善方法，寻求对前三个S的进一步改善；制定评价标准及考核方法；成立考评小组；制定奖惩措施；新人入厂培训。其中制订可操作性、及带有正向激励的评分标准十分重要，否则6S推行起来难度非常大。
17.终端客情维护“十二招”
中国是一个讲究人情的国家，做人如此，做生意亦是如此。对于酒水经销商来说，终端客情的好与坏直接决定着你的产品是否被网络终端老板接受。利润对终端商固然重要，客情关系的维护对产品在市场的发展也尤为关键。笔者根据从事酒水销售和营销咨询的经验，特总结了十二种客情关系维护的方法，希望对酒水经销商或者业务员有一定的帮助。
第三章人才地图绘制四步法
在正式着手绘制人才地图前，请回答人才地图绘制的目的是什么？a.​ 深入了解目标公司战略布局、业务发展状况和高潜人才。b.​ 了解目标行业人才情况，为企业招聘关键岗位提前布局。c.​ 为了突击重点岗位，重点了解目标公司核心人才的变化。d.​ 对行业成熟公司组织架构进行调研，为自身组织架构设计提供建议。根据不同的目的，就会有不同的侧重点的人才地图绘制方式。人才地图可以分为全面人才地图、战略人才地图和组织发展地图。如果你选择是b和c，那么需要的是战略人才地图，主要针对需要招聘的核心职位来进行全行业的挖掘，需要就某些特定岗位进行定向调研。如果你的选择是d，那么需要组织发展地图，侧重点在于对行业成熟公司的组织架构进行绘制，从而为自身企业组织架构设置的合理性提供意见和建议。如果你的选择是a，那么你要绘制的是全面人才地图，目的是了解行业信息、深入挖掘目标公司，包括战略布局、业务发展状况、创新方向、核心和高潜人才。全面人才地图（FullTalentMapping）是最能展现市场人才状况全貌，不仅能为企业战略组织地图架构提供信息，并能以有效的数据支持后续的关键岗位招聘。全面人才地图基本涵盖了所有种类的人才地图，但重要的是要全貌，而非某些职位或者组织架构。本章将按照全面人才地图来讲述绘制的步骤。而战略人才地图和组织发展地图，甚至有些企业需要参照行业竞争对手薪酬调研情况制定的薪酬人才地图，都可以在全面人才地图基础上加以变通、灵活运用。全面人才地图绘制包含四个步骤：根据公司战略确定关键岗位，然后明确岗位的人才画像，接下来再跟进人才画像确定目标公司，最后进入信息调研阶段。如图3-1所示。图3-1全面人才地图绘制#案例#王杰进入Y公司后，着手帮老板实施人才地图项目。根据老板未来规划的3年战略，王杰了解到公司希望把重点客户从国内几个大的电子终端企业扩大到全球性的企业，因此计划把研发中心从广州辐射，设立中国上海、日本和美国的研发分公司，开拓一条新的产品线，服务好客户在华东和东南亚一带的需求，同时分散在总部研发的压力。根据战略需求，王杰快速跟老板确定好大概的组织架构调整并明确了组织先后顺序，并且明确接下来的重点岗位需求包括研发专家和项目经理：通/过招聘到位业内有经验的产品研发负责人，直接开发新的产品，拓展产品组合，满足客户更多的需求；而项目经理负责打通重点客户渠道，为客户提供综合解决方案，提供定制化的服务。王杰快速地对几家核心竞争对手企业进行了摸排。跟公司几个高层访谈一轮后，立马就列出了直接竞争企业。作为国内赛道龙头企业，首先要向世界龙头的企业看齐，这些企业有5~6家。通过自己手下的招聘专员在不同招聘渠道和内部资源库的简历，也跟来自直接竞争企业的同事访谈，迅速了解了研发专家的人才市场情况，做出了人才地图报告，并提交给老板，两周之内敲定了目标人选的录用。可是项目经理的项目却通过一轮摸排之后出现了问题。因为在第一梯队的竞争企业中，根本就没有项目经理这个岗位！这些企业的大客户经理往往只需要跟进项目，维护好产品正常跟进即可，不需要开拓渠道。于是，王杰立马着手研究，列出了行业内国内同等或者类似产品的第二梯队企业目标公司，也快速进行了的行业mapping。通过这次的项目，王杰又发现第二梯队企业的项目经理工作内容是匹配的，但他们并不符合Y企业需要的人才画像。公司的项目经理需要开拓国际顶尖终端企业客户，并且有过成功开拓的经验，同时公司在快速发展阶段，希望人选年轻有冲劲，有强烈的事业心。王杰列出了第三轮的人才地图企业，这一次，他把目标放在了上下游企业，也就是Y公司的供应商和客户。通过这一轮Mapping，王杰筛选出几个客户公司的技术采购，他们熟悉自己企业整个组织架构，同时了解自身产品和选材的要求，也年轻有冲劲，从一家成熟企业到Y公司这种快速成长企业来寻求新的发展，有较为强烈的事业企图心。通过这种方式，成功招聘到适合公司的项目经理。老板对王杰的工作特别满意，还没有满试用期，就把刚30岁的王杰从招聘经理职位提拔为招聘总监。
二、影响推荐系统效果的因素
在确定了自身平台满足使用智能推荐的条件之后，先不着急上线这套推荐系统，在应用之前应该做好充足的思想和心理准备，建立合理的预期，才能在系统使用过程中不断优化并形成内化于团队自身的方法论。所以我们本章将会着重分享一下应用智能推荐应该具备的思维模式，做好思想上的准备和组织架构的配合，才能更好地指导现实中的实践。智能推荐对于互联网平台来说，并不是万能的，其只是数据化运营环节中的重要组成部分。而其他部分都间接影响了平台整体数据指标，直接影响了推荐系统的使用效果，只有重视这些影响推荐系统的关键因素，才能在应用推荐系统时找到优化方向，不会沦落到万事需要推荐系统来背锅的境地。（一）UI和UE；（二）推广人群；（三）数据；（四）运营经验；（五）算法。这五个关键因素在我看来是重要性由小到大依次排列的。1.达到行业标准的UI和UE一款用户愿意长期使用的APP，必定是具备了作为一款合格APP的基础，在这个“颜值即正义”的时代，即软件满足用户所需的正常的人机交互体验。先不要提你的内容有多好，你的算法有多棒，如果用户在你的平台操作不畅，使用不便，再加上你的界面落伍又丑陋，那么正常用户使用后不删除就已经不错了，就不要想着高黏性高活跃度了，所以达到行业标准的UI和UE是基础。2.特定的推广人群这几年移动互联网市场已经高度成熟，一款想“收割”所有人，满足所有用户群体需求的APP已经不复存在了，所以你的APP的内容及功能一定是重度垂直某个领域、服务某个群体的。如果你的APP是一款女性高端时尚交流APP，如果不在高端女性聚集的渠道做推广，而是广撒网不分人群、不分渠道，那么可以预想到的是，绝大部分人不会下载，即使下载了也会即刻删除。还有笔者服务过的客户里面，有客户拿着较为严肃的深度内容到服务趣头条这类网赚平台的推广渠道花大力气做推广，最终日留存只有不到9%，那么这时候的首要任务就不是提留存率而是降流失率了！尽快确定目标群体及生产、获取这个群体所匹配的高质量内容，有了稳定的使用人群之后再谈智能推荐应用问题。3.数据数据是贯穿在推荐系统应用中，数据就是推荐系统的食材。若数据较少，那么巧妇也难为无米之炊。对于数据较少的情况，可以先观察应用内用户的生命周期，制订数据收集计划，达到合适的数据量再上线推荐系统。理论上讲，数据量越大、数据维度越丰富，模型优化的效果越好。而实际场景中并不是这样，还需结合业务场景，具体问题具体分析。4.运营经验运营经验即运营过程中总结的常识和通识，每个行业每个业务场景都可运用他人总结的经验作为指导，以实现业务目标。如新闻场景中，过了时效性的新闻就不适合再被推荐了；在电商场景中有利润款、引流款、应季款、过季款。诸如此类，在每个场景都可以总结出一些普遍的规律，而这些规律在推荐系统的应用过程中是必不可少的。不仅可以让推荐系统提升更多的指标，而且没有这些规律的干预，推荐系统根本无法正常运行。5.算法算法，也是推荐系统的核心。不存在适用所有场景的推荐算法，只有根据不同业务场景搭配、优化的算法组合。当然，如果你的平台尚处婴儿期，那么算法确实很难让平台有质的提升。而平台进入成熟期之后，算法的优劣将会带来指数级的变化。上述五个关键因素都会直接地影响推荐效果，在平台的各个阶段每个因素的重要性会有所不同。因此，在资源没那么多、人手没那么足的情况下，要优先解决主要矛盾，抓大放小。
二、消费心理市场边界
这是通过消费者的心理态度来定义市场边界，包括个人偏好、价值观、生活方式等，这种市场边界的定义比较复杂，需要通过多种维度进行交叉分析，然后再挖掘出潜在的机会点。不过，这种方式的专业程度较高，企业能够成功运用的不多，一旦运用成功，便会开创出巨大的蓝海市场。近几年，国内食品行业的一些新兴品牌，就是成功做到了基于消费心理来定义市场边界。较为成功的当属白酒行业中的“江小白”，针对年轻人凸显个性的生活方式，开创出一个“青春小酒”的市场边界。产品本身并没有特别之处，就是江津老白干的酒水，但是其针对的市场边界却并非传统的白酒市场，既非大众群体或商政群体，也非宴请消费或聚饮消费，而是年轻人表现自我、张扬个性的白酒自饮市场，成功地在光瓶酒市场建立了市场地位，并且扭转了传统光瓶酒低端的品类形象。从传统成功的企业来看，日本的“无印良品”就是从价值观和生活方式来定义市场边界的成功典范，一反企业强调商标的传统，通过“去商标化”表达其遵循自然的原生态生活方式和品牌态度，由此开创出崇尚自然生活的高品质消费市场。对于企业未来的持续发展而言，以这种方式来定义市场边界，具有想象空间和机会使企业实现创新和突破性发展。在企业的经营过程中，市场边界通常不是单一的，往往是由多种因素构成的综合市场边界。正因为如此，才使得市场边界不太容易被认知和理解，但这是商业的正常表现态势，恰恰是这样，给一些企业实现突破超越留出了机会。一些产品或品牌，正是由于将不同维度的要素组合在一起，形成了全新的市场边界，赋予了产品或品牌独特的价值，并取得了突破性成长。总体来说，通过有形的要素来定义市场边界是目前国内企业惯用的，但是这种方式往往无效，无法帮助企业挖掘机会实现大的突破。通过无形的要素来定义市场边界往往威力巨大，但是难度较高，要求企业必须具有严谨的逻辑分析体系和丰富的想象力，才能抽丝剥茧，挖掘潜藏在消费者内心深处的真实需求。
第27问：大数据技术都包括哪些内容？
大数据技术是企业数字化建设中非常重要的信息技术，为数据应用系统提供强大的数据处理能力。面对海量数据资源，大数据技术可以很高效率地从数据中提取出有价值的业务信息，挖掘重要的行业知识，同时，可以基于数据资源面向大量用户提供具有高可靠性的数据服务。大数据技术是推动数字化创新的基础技术产能，促进了更广泛的、性能更佳的数据应用，越来越多的企业在构建数字化转型底层能力时都开始关注大数据技术方面的投资。大数据技术和一般的软件开发技术相比有诸多的不同之处，逐渐从传统的软件开发技术中分化出来形成专门的技术栈。因此，从事IT开发的技术人员通常把大数据技术作为单独的技能来进行学习和提升，IT开发团队也会设置专门的大数据应用开发和运营岗位。那么，大数据技术都包括哪些内容呢？下面将从大数据存储、大数据收集、大数据计算，以及大数据集群管理等几个方面对大数据技术进行介绍：1.大数据存储对于大数据技术来说，为了能够对海量数据进行处理，最重要的就是先要能够对这种大规模级别的数据进行存储。随着大数据存储技术的不断发展，企业对数据进行存储的成本急剧下降，这样企业在数字化转型的进程中，能够更加主动、积极地进行数据资源的积累和管理。大数据存储技术采用的是分布式存储架构，即在互联网的条件下，使用多台机器协作的方式来对数据进行存储，而每台数据存储节点都可以是成本低廉的普通机器。大数据存储技术是整个大数据技术生态的“起点”。大数据存储技术包括很多具体的基础软件框架，适用于不同的数据存储场景。这里主要介绍分布式文件系统和分布式结构化存储。本质上，所有数据类型都是文件，分布式文件系统的出现在大数据生态中几乎是最早。Google最先提出了名为GFS（GoogleFileSystem），并在2003年发表的论文《TheGoogleFileSystem》中公布了其技术架构和实现方法。GFS具有非常好的可扩展性和容错性，通过增加机器节点的方式，可以任意扩充企业存储文件的能力。HDFS是GFS的开源版本，很多大型互联网企业以及转型中的传统企业在数据中台建设时，使用的数据存储技术引擎大多为HDFS。HDFS允许企业对海量不同组织形式（K-V格式数据、行式文本数据、行列混合数据、列式存储等）的数据资源进行集中备份和管理，HDFS对非结构化数据和半结构化数据的存储兼容性更好，对于结构化数据（如日常事务数据）的存储，其实更适合采用专门的列式数据库存储引擎。HBase是基于HDFS的一种基于Key-Value的列簇式数据存储引擎，用于解决在分布式数据存储架构上对结构化表格数据的存储问题。HBase可以通过HBaseShell和HBaseAPI两种方式进行数据访问。随着企业数据规模的快速增长，传统的关系型数据库的“分表策略”会给数据的维护和管理带来巨大的复杂性，而HBase本质上是一种针对大数据典型应用的新型NoSQL数据库管理系统，其特点在于数据的组织和查询策略均以“列”编码为关键条件来执行。2.大数据收集所谓大数据收集，就是指将各个业务系统中随着企业日常经营活动而动态生成的数据自动地同步到数据仓库、数据湖等面向数据分析与应用的数据存储载体的技术。从数据收集的数据对象类型看，大数据收集技术主要包括关系型数据的收集和非关系型数据的收集，二者的区分标准在于所同步的数据源是否为关系型数据表。关系型数据库的收集主要有两种方式，一是直连同步，二是日志解析，前者的主要技术框架为有DataX、Sqoop等，而后者的主要技術框架有Maxwell、Canal等；非关系型数据库的收集对象以日志数据为主，常采用面向流数据的实时同步技术解决方案。Flume作为一种典型的针对流数据源的技术引擎，其基本组成部分是Agent，通过Agent彼此之间相关串联来完成数据流的路由。在Flume的具体使用过程中，常与消息队列大数据技术中间件Kafka搭配使用。Kafka本质上是一个分布式的消息存储集群，可以存储流数据源产生的缓存信息，用来消除数据生产者和数据消费者之间的直接依赖关系，让对流数据源的采集和存储操作更加灵活。Kafka把基于“推”的数据同步模式，变成了基于“拉”的数据同步模式，使得数据消费端掌握了数据获取的“主动权”。图22.大数据技术体系3.大数据计算大数据计算主要解决在面向海量数据源的处理任务时，在吞吐和效率方面技术瓶颈。为满足前端不同类型的数据应用需求，大数据计算技术需要提供离线批处理计算、交互式分析计算，以及流式实时计算三种数据分析场景的基础能力。（1）离线批处理计算离线批处理计算的本质是为了应对数据分析的规模性问题，对数据进行离线批处理计算的典型场景包括数据预处理、数据建模、数据标注，以及统计分析等对大数据资源进行价值挖掘的相关活动。大数据离线批处理的计算引擎建立在分布式存储架构之上的，也是整个大数据技术的核心能力。MapReduce是Google提出的最早的分布式离线计算引擎，与GFS和BigTable统称为Google大数据的“三剑客”。MapReduce的本质是“分而治之”的思想，通过多台计算节点联网同时工作的策略，解决大规模数据的批量分析任务痛点。Hadoop和Spark是两套重要且流行的大数据技术生态，各自底层的计算引擎实现逻辑都参考了MapReduce的解决方案。除了支持大规模数据分析处理的分布式编程与计算能力，Hadoop和Spark都封装实现了更高语义层次的技术模块。在Hadoop生态中，有结构化查询引擎Hive、机器学习库Mashout，以及流计算引擎Pig等；Spark生态中的结构化查询引擎、机器学习库、流计算引擎分别为SparkSQL、MLib、SparkStreaming。（2）交互式分析计算离线批量分析不同，交互式分析十分强调人与机器的敏捷互动与信息交互过程。在交互式分析中，机器根据人的指令在“可容忍”的时间延迟内，给予用户相应的查询和计算结果返回。在交互式分析场景下，数据分析活动并非“一蹴而就”，需要进行多次的操作、反馈、迭代，其本质上是一种探索式的数据分析方式。交互式分析包括面向结构化数据的分析交互和面向文本数据的分析交互等主要类型。结构化数据的交互分析旨在满足针对数据仓库中大规模数据的OLAP需求。现有的大数据技术框架中对于交互式OLAP操作主要有两种底层技术实现思路，分别为ROLAP（RelationalOLAP）和MOLAP（MultidimensionalOLAP）。其中，ROLAP是基于关系型数据库的OLAP操作，底层数据存储形式仍然为关系型数据库表格。当前比较主流的ROLAP数据查询引擎包括Cloudera等公司开发的Impala和Facebook开发的Presto；MOLAP的核心数据结构是数据立方体（Cube），数据立方体是结构化数据表格经过预处理得到的中间结果，被“预存”在内存空间中以供随时调用，其采用的是一种“空间换时间”的典型技术策略。当前比较主流的MOLAP数据查询引擎有Druid和Kylin等。ElasticSearch（ES）是一种面向大数据的信息检索引擎，同时也是一种分布式的文档存储工具，可以有效解决大规模文本的快速搜索需求。ES引入了索引的机制，可以将索引文件进行分片，将其存储在多个计算节点上，实现高并发的数据查询。在ES技术框架的支撑下，用户可以对非结构化文本信息进行高效的交互式分析，持续迭代地挖掘文本中蕴含的关键业务信息。（3）流式实时计算流式计算本质是一种“持续在线”的智能算法服务，从业务上游边采集信息，边输出分析结果，是包括业务风险监控、主题流量跟踪、商品动态推荐等线上数字化应用在内的重要组成部分。一般来说，完整的流式数据处理的技术链路包括数据采集、数据缓存、数据实时分析、数据结果存储等主要步骤。其中，数据采集可以使用Flume框架，数据缓存可以是Kafka，数据实时分析是流数据处理的核心部分，采用流式计算引擎，典型的有ApacheStorm和SparkStreaming两种主要的开源框架，最终数据计算结果写入的数据存储载体可以采用Redis、MySQL或HBase等。4.大数据集群管理在大数据技术架构下，采用的基础架构是分布式架构，在处理数据的存储和计算需求时，需要协调多台计算节点的具体工作任务。因此，在大数据技术中还需要引入大数据集群管理的底层基础功能。从本质上来说，大数据集群管理技术解决的是多台机器之间共同合作的问题。大数据集群管理技术包括分布式协调服务和资源管理与调度两部分内容。分布式协调服务可以对整个集群的配置文件进行集中的配置和更新，避免了运维工程师人工对集群中上百个计算节点记录的关键信息进行逐个更新、修改、同步的繁琐操作，有效实现了大数据环境中重要配置信息在集群中被全部机器节点自动共享。ZooKeeper是一种非常重要的分布式协调服务技术组件，其本质上是一个分布式文件管理系统，存储的是保障整个分布式集群运行的技术元数据。除此以外，ZooKeeper可提供域名服务、分布式同步、组服务等重要功能等。另外，资源管理与调度是指在大数据集群中，面对复杂的计算任务，可在各个计算节点之间动态地完成任务的“合理”分配活动，目的是保证每个计算节点的承担数据处理任务的可实现负载均衡。当前大数据技术中常见的资源调度技术组件有YARN、Mesos、Kubernetes（K8S）等。
2管理就是管人吗
管理一个团队要比管理一个人复杂得多。管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。如果要我给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。从管理的对象来说，管理就是管人。管理是什么？这是一个不能更简单的问题，但同其他很多看似简单的问题一样，它的答案却是复杂且难以令人满意的。管理的标准答案可能是：“管理是有效实现企业目标的手段。”哲学大师波普尔曾说过，单纯地讨论“什么是什么”，并不能给我们带来知识上的进步，真正重要的是我们所讨论的对象与其他方面是否有关联，以及以什么样的形式关联着。而回答“什么是管理”这个问题，我想重要的是看管理和以下三个方面的关联：第一，管理的对象是人及（或）企业。第二，管理的目标是让企业实现它的目的。第三，管理的质量体现为企业效率的提升(管理的有效性)。大众汽车负责亚洲地区管理者培训的瓦格纳博士，曾和我讨论大众在培育管理者方面的体系和计划，大众的体系对我们认识什么是管理应该大有益处。在大众汽车的培训体系里，一个管理者必须逐步掌握和提升自己在三个方面的管理能力：一、管理企业(或部门)的能力这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面。例如：如何为企业或自己的部门制订合理的战略。如何根据企业(部门)的战略设计企业(部门)的组织架构。如何合理定义工作流程。如何利用预算、目标管理等工具控制企业或部门，以完成任务。二、管理他人的能力管理他人的能力可分为管理多人（团队）的能力和管理一个人的能力。实际上，管好一个人比较容易，管好多个人却是一件十分困难的事。我相信每位朋友都有这样的经历：当我们企业规模很小的时候，什么都好管；但当企业(或部门)逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。这背后的原因是：管理一个团队要比管理一个人复杂得多。我们可以用个人魅力以及直接的控制管好一个或几个人，但在面对许多人时，这种方式就远远不够了。我们会发现，对多人的管理需要管理者在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如制定一套完善的激励机制，以避免领导个人决策所导致的团队内部强烈的不公平感；使用一些新的管理手段，如预算制度。三、管理自己的能力孔夫子所说的“修身、齐家、治国、平天下”，意思是：要想天下太平，首先要治理好自己的国家；要想治理好自己的国家，首先要管理好自己的家族（家庭）；要想管好自己的家族（家庭），首先自己必须修身养性。管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。我们可以问自己以下几个问题：我是否有足够强大的动力、动机来对付身边的一大堆麻烦事？我是否能自己控制自己的时间，而不是天天被别人或各类杂务搞得焦头烂额？我是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？我是否能在需要某个文件的时候就立刻找到它，而不是花半天的时间去找一个东西？如果要我给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。宋博士用人微博：◎人才工作的核心是“以用为本”。从个体来看，人才是越用越活；从整体来说，人才是越用越多。◎办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。——柳传志
七、举办搞滥了的活动还浑然不知
俗话说“吃别人嚼过的馍不香”“重复自己做过的事没劲”。眼下，园区举办招商活动和运营活动是习以为常的事，但活动倘若是各个园区搞滥了的活动或者自己曾经做过的活动，那就要三思而行。比如各地园区经常会策划组织的园区摄影赛，可以吸引园区企业人士及各界相关人群广泛参与，本来活动动议是不错的，对招商和运营都有益，但是每个园区都举办，就缺乏新意和影响力了，尤其是那些既没建筑风景、又没人文风采的园区。如果还想举办园区摄影赛，那就得从形式或者内容上搞一些创意、补一些“调料”了。
二、在客户的脑子里下个“锚”
客户不是买便宜而是赚便宜，除了让客户觉得是在底线附近成交以外，让客户有赢的感觉的另一个途径是：购买前要先改变客户对价格和其他谈判条件的期望。有一个例子可以帮你更好地理解期望值。有一个在外地念书的女大学生给她的母亲写了一封信，一开头就说对不起，接着讲自己和一个男生同居，后来怀孕被学校开除，再后来发现男朋友出轨，自己很伤心，不小心从楼梯上摔下来，结果宝宝没了。母亲看着这信上的内容十分崩溃，结果更让她崩溃的事情是，在信的结束还看到了这样一句话：妈妈，当你看到这封信的时候，你可能再也见不到你女儿了。快要晕倒的母亲看到信的最后一行写着：以上内容都是假的，其实是自己考砸了不敢回家。原来这位母亲对女儿的学业很严格，女儿怕母亲责备。这时母亲不仅没有骂女儿，反而说：“只要人没事，其他都无所谓，快点回来吧。”这个聪明的女儿其实就在管理他母亲的期望值，相比前面所描述的悲惨状况，连女儿都见不到，考砸了又算得了什么。供应商一开始开出一个高的价格130元，打破客户原来的期望假定110元，在这个基点让步到110元成交要比直接报110元并成交让客户满意；客户对价格、付款、品质、服务提出了一大堆条件，最后说：“其他条件都可以放弃，但付款期必须是60天。”其实，客户本来的要求也就是付款期，但让你感觉更好一些，因为你的期望被改变了；你先开价130元，客户还价90元，你对客户的还价表示十分惊讶，也是为了改变客户对价格一开始的期望，“我是不是砍价太狠了”。谈判中这种心理现象也被称之为“锚定效应”，人们在做决策时，思维往往会被得到的第一信息左右，就像沉入海底的锚一样，把你的思维固定在某个地方。当双方按此“锚”作为基点进行谈判时，将会支配人的判断，左右谈判结果。​假如你去商场去买服装，看中了某款服装的同时看了价格标签，显示2000元。于是你问老板：“多少钱？”老板回答：“原价2000元，现在打折1000元”。这个小小的价格标签就是那个“锚”，也许这件衣服原来就值1000元，只不过这个价格标签影响了你的支付意愿，觉得赚了。假如你去商场去买服装，同时看中了两款服装A和B，老板说：“价格都是1000元。”你更喜欢A。但你看了两件衣服的价格标签后发现，A的原价是2000元，B的原价是3000元。这时候你纠结了，因为B的折扣更大，其实A和B的真实价格都是1000元，商家用一种心理战术影响了你的购买行为，B标签就是那个“锚”。有一次，我和两个手下去客户那边谈报价，当时我们的报价是380万元。客户劈头就是一句：“这个价格跟我们相差太大了，我们最多付200万元。”结果第一次谈判就不了了之。开车回办公室的路上，两个手下在后面说：“估计这次我们的报价很悬，成交最多也就200多万元。”我一边开车一边对他们说：“客户还了个200万元，就是在你们脑子下了个200万元的‘锚’，但是你们也不要忘记，我们在客户的脑子里也下了个380万元的‘锚’，最后能谈成什么价格也很难说。”无论是期望值理论还是“锚定效应”的应用，都是要让对方感觉这次谈判你赚了，至少没吃亏，为接下来合同顺利实施和再次合作打下基础。我们曾经说过，这种信息不对称下的谈判方式，双方反复讨价还价、提出建议后再反建议，是低效率的，一些商家提出“孰不还价”也是基于效率的考虑，但这种方式也没有成为主流，尤其在大客户谈判中。前面我们说的都是信息不对称的情况下的谈判，事实上由于产品同质化、高度透明的市场及同行的恶性竞争，例如钢材水泥等生产物资，网上搜一搜，政府指导价格什么都有了。因此，也不需要谈判，或者说商家的谈判实力大大降低了。对消费品而言，这个问题更加严重，淘宝和拼多多让价格比较变得容易，通过客户评价让产品质量、服务的信息也更透明。我有一个购买经历，车开了6~7年一直没有换胎，趁着一个胎被扎破的机会，准备把四个胎全换了。开着车到附近几家快修店一问，至少也要600元一个。上京东一搜，正好我要买的那个品牌在搞活动，用三个胎的钱买了四个胎还包安装，消费者货比三家的成本大大降低了，也不存在客户信息的不对称和“信息博弈”。无论如何，工业产品的价格比较和质量评估较难做到，如果是非标产品难度更大。我们也对本章做个简单总结：客户感觉赢有两个方法：让客户觉得是在底线附近成交的，改变客户对价格和其他谈判条件的期望（在客户的脑子里下个“锚”）。
1. 运营主线→决策点→会议
欧阳收到的鸡毛信代表了不少企业中层经理的呼声，他们肩上的担子很重：他们是职能部门的负责人，对上要承接战略，对下要部署一线操作，左右都是要协调的各个部门。如果没有一些全局的、突破部门框框的思考，就很容易越忙越乱、越乱越忙。一、制造型企业的运营主线分析很多制造型企业的产品受市场需求影响，导致其在每年的业务运营中形成一定的季节性或者周期性。以一家鞋服企业为例，图5-3给出了其从运营角度的主线分析。 图5-3某鞋服企业的运营主线 这条主线告诉我们，一个产品季有7阶段，如果按照多产品季来展开，则如图5-4所示： 图5-4某企业的多产品季 进一步，我们梳理出各产品季的关键里程碑、达成里程碑所需要的关键决策项和关键决策所需要的需求。这个示例中达到170个左右，用小三角表示，如图5-5为示意图：图5-5各产品季的关键决策项 图5-5纵向是每个月度的维度，从中我们可以看到，每次月会涉及的多产品大类工作，不少重要事件会经常发生、每年重复，那么这些常规的工作就需要将其标准化、模板化。具体做法可以是：◆纵向得出月工作任务、月度可能涉及的会议议题。◆从议题到会议的分配、会议到会议角色的分配。◆得到中层经理各人的会议地图。。这种主线的梳理直至落实到会议，其实就是一种业务逻辑的因果分解，即要达成宏观的战略目标，具体需要做哪些细节工作。一级级的细节工作是“因”，“因”都达成了，那么“果”就会在不求中求得。就是吴总在马勒别墅说的那句话，“体系建设好了，销售和利润将在不求中求得”。我们来对比一下，把这种业务因果分解关系和会议结合起来，结合前后有什么不同，具体如表5-1所示： 表5-1采取业务因果分解关系前后对比 这种因果分解是管理学上一种很常用的普遍做法，通过“分解”，将“模糊”、“综合”的管理概念，落实为“可检测”、“可控制”、“可操作”的工作细项。 将模糊的“基层员工士气管理”转化为12个细则我们来看一个著名的Q12分解（Q12的精髓在于测量和行动两个阶段的循环开展），它由盖洛普公司提出，把“基层员工士气管理”这个模糊综合的概念，落实为12个细项，让基层员工来回答“yes”或者“no”：◆我知道对我的工作要求。◆我有做好我的工作所需要的材料和设备。◆在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。◆在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。◆我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。◆工作单位有人鼓励我的发展。◆在工作中，我觉得我的意见受到重视。◆公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。◆我的同事们致力于高质量的工作。◆我在工作单位有一个最要好的朋友。◆在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。◆过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 这种分解结构就给人力资源部经理的“基层员工士气提高专题会议”怎么开提供了指导。各位读者，你觉得对于中层经理来说，还有哪些好的分解可以用于我们的会议、用于管理标准化系统化提升，欢迎邮件交流。二、项目型企业的运营主线分析在不同行业需要把握各自的运营特点，即从业务特点出发，来规划会议。我们以地产企业为例，来说明运营类会议的梳理，具体如图5-6、图5-7和图5-8所示。 图5-6地产行业的运营主线 图5-7地产行业的项目规划主线 图5-8地产行业的项目运营主线 三、混合管理模式的运营主线分析图5-9是一家不属于地产行业的企业，它有自己的分销和零售环节，但又采取项目管理的模式。 图5-9某企业的混合管理模式 读者可以根据上面的内容思考一下，这家混合管理模式的企业的运营主线该如何规划？
第四节 多元化转型
第四节多元化转型一、我国医药企业面临真正多元化机遇药企多元化发展，究其原因就是我国的医药政策让很多药企难以像以前那样，通过经营药品就可以获得高额利润。于是，随着国家对大健康整体引导，很多药企纷纷进入多元化战略构建阶段。药企采用多元化战略，可以获得更多的发展机会，更多的利润点，更多的新市场，从而避免了单一经营药品的风险。我国的医药行业发展其实比较短暂，真正发展不过30几年的时间。30几年前作为国家全面管控阶段，医药企业的发展是计划性的，基本没有发展的机遇。我国医药商品发展大概经过五个阶段分别是：1949—1984年：药品市场计划调控阶。1984—1995年：医药行业下放计划管理权限、实行企业承包经营阶段。1995—2000年：药品零售放开阶段。2000—2006年：药品经营全面放开，管制宽松，文号泛滥，医药行业无序发展。2007年至今：价格管制逐步趋紧，政府无形的行业管控开始发力。随着新医改的推进，政策开始泛滥，政出多门，部门利益牵扯，新医改已经失去方向感。经过1984—2013年30年的发展，中国的医药行业已经形成了真正的竞争态势和行业规模，这个时候才是真正整合资源的时候。2006—2013年医药行业处于高速增长期，医药行业在国家政策的调控下进入有序发展阶段。加上医药企业管理的强化和行业资金的充足，很多医药企业通过第一次转型，从大宗普药和抗生素向专科用药进行产品线多元化转型，并获得了良好的业绩。专科药龙头企业梯队形成，营销队伍稳定，盈利模式确立。随着专科用药占比上升，疾病谱更加细化，医药市场刚性需求逐步打开，出现越来越多的新需求，包括肿瘤科、心脑血管科、血液、保健。这些领域诞生了恒瑞医药、益佰制药、天士力、中恒集团、以岭药业、信立泰、东阿阿胶、云南白药、汤臣倍健等公司。而目前，消化、肾、精神等领域还未得到充分发展，出现的品牌产品甚少，龙头企业业务没真正形成。对比我国和其他发达国家人均用药水平，我国医药市场到目前为止还没有真正打开，百姓用药需求和健康需求还没有真正得到满足，医疗市场细分领域用药需求更多，市场潜力巨大。之前的医药行业并购、业务单元多元化都还处于试探阶段，没形成整合。大型国企基本上是物理性的加减法，通过并购堆砌起庞大虚弱的骨架，缺乏奔跑的力度。民营企业多元化和资源整合不专业，结果不理想。比如，号称进了世界500强的国药，不过是依靠商业流通的业绩堆出来的，比如一些民营企业试图走快消品路线却屡屡碰壁。在行业发展和管理没有真正成熟的时候，进行多元化，容易获得不良的结果。现在，各项行业政策日益明朗，医药行业发展处于转型期的转折点，这时进行多元化专业性发展正是良机。在这个转型期下，我国医药企业必须进行分层级的多元化发展模式，在专业领域形成自己的核心竞争力。随着发展路径的调整，逐步梳理清楚未来的发展方向。此期间，对中国药企来说，不是切割业务单元的时候，因为在没有真正形成核心竞争力之前，规模化和多元化可以为企业提供更多的研发资金、生存概率和市场机会，更能从中获取真正的价值核心。华润切割为华润万东和上海医疗器械，在业务单元多元化战略上就是非常失败的战略举措，未来华润还会重建医疗器械板块，但竞争能力则不复存在。二、中国药企多元化发展向左走向右走看着全球性药企的核心强化的战略选择和国内医药生产多元化的战略选择，中国药企似乎正面临着两种抉择。（一）进行多元化战略发展多元化发展也是有分类的，一种是相关多元化发展，另一种是无限制多元化发展。全球性药企在经历多元化发展过程中，基本是按照主控业务相关多元化发展，非主控业务采取财务投资经营模式的多元化战略。而我国的一些药企在多元化发展上却非常混乱，基本不是在按照相关多元化发展。 比如以苗药起家的贵州某药企主营产品咳速停糖浆、维C银翘片、金感胶囊三大感冒药和心脑血管用药银丹心脑通软胶囊，利用低价竞争策略，迅速击败对手抢得市场份额。但由于中药材价格上涨，主打产品原料上涨幅度高达近一倍，公司经营面临成本急剧上升的风险。面对中药原料上涨，贵州某药企开始进行相关多元化，从上游进入中药材种植领域，建设太子参种植示范基地，获得了资本和市场的巨大成功。但贵州某药企却在太子参上走得过远。随着太子参市场下滑，又加之没有对自己主营品种的原材料进行重视，导致其竞争对手太极集团从原材料下手，制作成本低于贵州某药企，使贵州某药企的主销产品失去原来的价格优势。在内忧外患的情况下，贵州某药企开始非相关多元化发展布局，筹巨资跨界进入胶原蛋白领域，进行所谓的大健康领域拓展，推出爱透胶原蛋白饮料和口服液。但由于在保健食品和饮料方面的管理能力局限，又加上对胶原蛋白生产风险的认识不足，贵州某药企不仅在胶原蛋白项目上失足，更造成了公司资金压力。贵州某药企相关多元化业务失去控制和非相关多元化经营失败，正是为缺乏市场研究和缺失战略路径控制的多元化战略买单。而贵州某药企在房地产等非相关多元化战略上更是加重了主营业务的经营压力和资金压力。 药企搞多元化战略的前提是把主营业务已经做到了极致，在保证主营业务不受影响的前提下，经过精心的规划和调研，来确定正确的多元化战略。而且在实施多元化战略过程中，必须保证多元化业务与主营业务存在关联性，这样才能成功，才是理性地实施多元化战略。（二）切割弱势业务单元，强化核心业务单元这种情况在国内也比较常见。企业在经营过程中，根据自己的资源和能力优势，还有市场的发展潜力，来决定切割极度弱势的业务单元，聚集资金、精力和人力强化对主业的经营。这种情况需要区别对待，比如和主营业务相关的业务单元最好不要彻底切割，可以采用战略型投资管控的模式来解决，或者引入对弱势业务熟知的资本协同经营。这样不仅可以壮大弱势业务单元，还能从中提升更多的经营管理能力，更能优化公司整体业务单元结构。切割弱势业务单元一定要进行充分的市场研究。如果业务单元的市场发展处于高峰期，或者处于较好的增长期，应该强化而不是简单切割，否则就是丢了西瓜拣芝麻，得不偿失了。 因为华润万东不能给华润医药带来更多的经营业绩支持和利润支持，华润医药以战略性退出的方式把华润万东和上海医疗器械进行医疗器械业务单元整体切割。而市场的实际情况是，医疗器械行业在中国正处于高速增长期，华润万东和上海医疗器械在医疗器械方面已经积累了较多的技术，并且拥有较大的市场基础。在这种情况下，华润医药战略性退出医疗器械市场实在令人匪夷所思。而且，华润医药并未因为宋林出事而纠正这种明显的战略失误，反而在公告中称：“截至公司公开征集股份受让方及上海医疗器械（集团）有限公司在上海联合产权交易所100%股权转让信息挂牌期满，只有鱼跃科技作为意向受让方向北京医药集团有限责任公司递交了受让申请材料并支付了履约保证金，同时，鱼跃科技还向上海联合产权交易所递交了受让上械集团100%股权的申请材料。”华润医药当初控股万东是为了打造华润医药全产业链，这在目前中国医药行业整体转型的背景下是正确的并购战略。但是，由于华润医药购入万东后，还是持续大型医疗器械生产，没有对原有的产品进行升级和正确构建华润医药在医疗器械领域的产品群，导致在一二线市场大型器械饱和，三四线市场及其县级市场面对购入大型器械政策性尴尬的情况下，大型器械市场收入萎缩，同时在全球医疗器械强企针对性制订适合在华医疗器械产品结构的围攻下，竞争力下降。而且，华润医药由于资金较为紧张，进军医疗市场扩展受到资金限制。在这种情况下，只好割让医疗器械业务模块，这是由于经营问题导致的结果。所以，华润医药割让医疗器械业务模块无论从现在看还是未来看，绝对是最大的一步错棋，是绝对的战略性错误，因为我国医疗器械板块呈现的增长态势是医药、医疗都无法比拟的。华润医药高层可能看到一些外资医药企业在剥离相关多元化业务，于是从这个思路上逐步剥离弱势业务模块，这是认识性错误。其实，分析全球药企的发展历程，不难看出，全球医药企业尤其是老牌医药企业和中国的医药企业发展所处的阶段不同，内部的资源结构和核心业务结构存在巨大差异，这导致不同阶段的战略存在差异。 中国医药企业进行战略转型到底怎么走？是进行多远化还是切割目前多元化？很多药企非常迷茫。其实我们只要想清楚一点，中国药企和全球性药企不在同一个发展阶段。虽然目前医药市场的全球性竞争激烈，但我国药企必须从经历多元化过程中寻找和逐步建立自己的核心竞争优势。核心竞争优势并不是企业长期持有的，过去的核心竞争优势可能不适用未来的发展，何况中国的药企目前还没有在很多领域真正建立自己的优势。如果不进行有选择的多元化战略，我们可能在现有的道路上越走越弱。全球医药企业经过通过多元化的规模经济发展已经认识到销售额和利润的短暂增长并不完全等同于企业实质性的持续增长。同时各国医药政策频频设置障碍和新药研发越来越难等因素，导致全球医药企业通过核心业务单元并购，并剥离非相关业务单元，进行战略转型，追求的是企业核心竞争力的有效增强。这就要求转型必须使药企的资源和能力得到充分发挥，以支撑药企的持续增长，而不仅仅是追求规模扩张经济效应。这是一个从单一化到多元化又回归到单一化的过程。于是多数全球医药企业放弃了单纯意义上的多元化战略，企业重新集中到核心业务上来。这表明，医药企业转型最根本的落脚点必须回归到自有的资源和能力上来，这是形成核心业务的决定因素。对于我国医药企业来说，由于尚未形成真正意义上的整体医药产业核心业务，距离规模化经营存在差距，必须通过多元化模式形成规模经济效益。所以，不易完全采取全球医药企业的当前战略构建思维。三、中国药企怎样进行有效多元化随着医药行业整体调整的进程加快，以及国家对大健康的提倡和推动，我国药企进入多元化发展的高峰期。比如一些化学药企业开始进入中药领域，一些药企进入保健品领域，一些药企进入快消品领域。药企多元化发展，一般包括产品多元化、业务多元化、市场多元化和投资多元化。需要指出的是，笔者所指的横向多元化是相关多元化，不是无限制多元化，因为药企从事无限制多元化除了短期投机之外，目前成功者较少。医药产品多元化对药企来说，主要是进入多个疾病领域，比如经营风湿类药品的药企进入骨科疾病药品领域，经营肠胃用药的药企进入心脑血管领域，或者以临床为主的药企进入OTC领域。业务多元化对药企来说，主要是指药企不仅做中药业务单元、化学药业务单元，也开始从事医疗器械、保健品、功能性饮料和食品、化工原料药和中药材种植等相关领域。市场多元化对药企来说，可能以前以国内市场为主，根据战略规划以后可能以国外市场为主，或者以前以医院市场为主，以后以药店和门诊为主，也就是在范围上扩展和在深度上延伸。投资多元化对药企来说是指药企通过对有形资本和无形资本进行投资运用，扩大资本的利用效率，形成药企新的利润增长点。比如可以通过药企的品牌与其他企业合资形成新的公司，可以利用研发或生产技术作为资本建立投资形式，可以投资相关业务单元，也可以短期投资非相关业务单元。多元化对中国药企来说，既是一种诱惑，也是一种陷阱。所以，如何正确进行多元化战略，成功运营多个业务单元，让每个业务单元都能获得更好的发展，都能为药企的战略提供最大的支持，是每个药企必须深刻思考的。中国药企进行多元化的发展，除了参考外资药企的发展路径似乎没有多少可以借鉴的标杆。尤其是在互联网+的新形势下，很多外资药企的多元化发展要素已经发生了深刻的变化。药企进行多元化发展不要盲目进行，一定要选择好进行多元化的时机。医药行业目前是一个多边发展的行业，药企必须严格评审各种多元化的机会，审视自身的条件与进入多元化的条件是否匹配，衡量自身进入某个或者某几个新业务单元的时机是否成熟，自身的资源是否匹配，自身的管理能力是否匹配，否则盲目进入多元化发展就会导致药企进入多元化的陷阱。比如目前某企业进军大健康产业，一下就推出了大量的多元化产品，比如猴头菇饼干、玛咖黄精植物饮料、玛咖饼干、左旋肉碱粗粮饼干、松花粉饼干、婴儿用品，还有牙膏、茶叶、面膜、矿泉水等，简直成了功能性食品的百货柜。这种没有规划的多元化战略其实是投机型战略，根据市场上已经热炒的概念进行投机型跟进，直接获取现成的市场。但是，这种投机型多元化战略不会走长，因为类似的战略行为已经被很多企业使用，结果都是短期盈利，长期亏损。比如某家保健品企业就曾经大量跟风生产市场上概念性保健品，后来多款保健品销量一直无法提高，十几种保健品让生产线总是处于频频更换产品生产的状态，但即使这样，最终核算下来也几乎没有盈利。后来这家保健品企业专注于做中老年保健产品，才获得了较好的发展。所以，中国药企要成功进行多元化发展，就要长期紧密跟踪医药行业和大健康整个系统的运营情况，资本跟进趋势和政策趋势，尤其是对拟进入的市场或产品要有详尽的调研和分析。如果发现药企自身进入某个多元化的时机不成熟，就要立即终止。如果发现时机成熟，就要立马跟进。中国药企如何进行有效多元化？（一）药企进行成功多元化的关键要素药企进行多元化其实最终的目的是强化自身的核心竞争力，不是为了短期获利，必须首先这一点明确。我们看既往外资药企的当年或者现在的成功多元化战略案例，都是自己在某个领域有了较强的竞争能力后，才开始实施多元化战略，而采取的多元化战略都是为了更好地强化自身的核心竞争力，都是围绕核心竞争能力进行多元化布局。围绕核心竞争力进行多元化布局，不仅可以提升和强化核心业务单元或主业，更可以让多元化的业务单元获得成功。云南白药牙膏获得成功就是因为其牙膏是围绕云南白药进行多元化，江中制药的猴头菇饼干热卖就是因为其猴头菇饼干是围绕其健胃消食片形成的多元化。所以，药企一定要搞清楚自身的品牌影响力和自身的核心竞争力，因为围绕核心竞争力发展多元化业务容易获得成功。很多药企可能都不知道自身的核心竞争力是什么，或者根本没有，这就要求药企先搞清楚自身的核心竞争力是什么，因为围绕核心竞争力是成功实现多元化的首要条件。除了核心竞争力，还要看药企管理能力的突出方面。有些药企管理能力侧重于生产，有些侧重于营销，有些侧重于投资，有些侧重于研发，那么药企就要明晰自身最擅长最核心的管理能力，这将决定药企是否成功进行多元化。另外，为药企的真正客户提供什么样的价值和服务也是药企进行多元化的重要条件。比如慢性病药品的药企，进行多元化就是要为消费者提供更多的更专业的慢性病预防、康养保健品、功能性食品和健康指导，把为消费者提供的价值和服务赋予相关产品中就形成了很好的具有很强竞争力的综合性产品体系，这样消费者购买产品不是单单为了买一盒猴头菇饼干，而是为了更好地保养胃。核心竞争力、管理能力、为消费者提供的价值和服务就构成了三个最为主要的药企进行成功多元化的关键要素。（二）自身资源是否配选定好适合核心竞争力、管理能力、为消费者提供的价值和服务的多元化业务单元后，药企就要评估自身的资源是否和拟进入的相关多元化匹配。我们可以用一个简表来衡量药企和拟进入多元化单元的资源匹配程度，如表5-1所示。 表5-1多元化单元的资源匹配程度 表5-1中的ABCDEFG选项是根据拟进入业务单元的实际需求确定的。不同的业务单元所需要的成功要素不会相同，可以根据实际情况确定。比如政策环境、药企决策层的能力倾向、管理能力、核心竞争力、价值观、研发能力、获取产品的能力、资本能力、财务能力、市场营销能力、技术水平等。（三）选择合适的多元化路径不同的药企肯定会有不同的多元化路径，这是因药企核心竞争力、管理能力和为消费者提供的价值和服务不同所致。医药行业内抄袭风很重，一些没有主见的药企看别人做饮料，自己也做饮料，看别人做保健食品自己也做保健食品。于是，医药行业内有个让人很无奈的现象：做什么都是一窝蜂。结果大家都失败，因为一窝蜂地跟风做多元化的方式没有做成功的。俗话说：“龙生九子，子子不同。”不同药企多元化的路径肯定是不同的，医药企业必须根据核心竞争力、管理能力和为消费者提供的价值和服务来确定自身的多元化战略，这个最为稳妥的过程就是：核心业务—围绕核心业务的多元化单元—逐步相关降低的业务单元。具体如图5-1所示。图5-1医药企业多元化路径  任何药企经营了很多年都会有核心竞争力的核心业务单元，即使是大型医药集团公司，在不同的业务单元领域也有自身的核心业务，这就要求药企进行多元化首先围绕核心业务单元进行多元化。由于关联性强，可以兼顾品牌溢价性和品牌包容性，会让核心业务单元和围绕核心业务单元进行多元化的业务单元都具有很强的适应性，容易获得成功。比如修正药业最出名的产品是治疗胃病的斯达舒，那么修正药业多元化应该围绕胃病展开。比如以岭药业以心脑血管药物为品牌药物，那么以岭药业就应该围绕心脑血管的预防、康养进行多元化布局。（四）围绕核心业务，适度多元化前面说过中国医药企业有严重的跟风行为，不考虑自身的条件，就跟随别人进行混乱多元化，这种做法非常容易失败。对于计划进行多元化的药企，应该恪守围绕核心业务，适度多元化，所有多元化业务都是为了强化核心业务，都是为了让药企自身的核心业务单元更具有竞争力这一原则。药企进行多元化不要距离核心业务太远，否则就会发生舍本逐末的情形，得不偿失。药企做多元化是为了做成功，如果开始就知道不会成功的多元化业务就不要去做，而那些距离核心业务单元太远的或者根本不相关的多元化业务，基本可以确定是非常容易失败的，这样就可以避免多元化风险。药企应该在自己所熟悉和所擅长的疾病领域或者药物领域进行多元化，这样可以有策略地让多元化业务快速进行拓展，较短时间就会形成规模化效应。（五）药企不要再做大健康多元化，而是要做其中专而精的部分现在药企一说多远化，就宣称自己进入大健康领域，计划要做的事情非常多，如保健品、功能性饮料、食品、快消品、可穿戴设备、网上平台等。这种做法其实就是没有目标多元化，基本可以确定是失败的。什么都做，最终什么都做不好就是这个道理。大健康是一个范围非常广泛的概念，所有关系到消费者健康的事情都是大健康，比如医疗、医药、保健、食品、运动、养老、养生等，只要你能想到的关乎消费者健康的内容，都是大健康。所以，一家药企不可能什么都做，要保持有所为有所不为的战略心态。什么都做什么都做不成不如专而精，这是全球医药行业的共识。目前外资药企战略重构就是向专而精的方向发展，我们虽然不会走他们的战略路线，但也要懂得适可而止。（六）多元化经营也要注重核心竞争力的培养药企成功进行多元化是围绕核心业务单元进行的，这就要求药企的多元化业务单元都是为药企的核心竞争力服务的，是为了更好地提升核心竞争力。所以，药企在进行多元化时，千万不要忘记多元化的初衷，要时刻让多元化业务单元为核心业务服务。否则，如果核心业务不能发展起来，而多元化业务发展起来了，也不过是增加了财务数据，对药企长久的发展根本没有益处。笔者曾经服务的某药企年经营额2亿多元，2013年，因为抓住保健品发展的机遇，年度保健品经营额就达到了3亿元。这时，决策层找到笔者，想把药企经营重点全部放到保健品上，弱化药品经营。笔者明确告诉药企，中国保健品市场马上进入整顿调整期，市场极其不稳定，弱化药品强化保健品经营的做法极其危险，而且忘记了自身的核心竞争力是药物经营。结果某药企听从了笔者的建议，2014年某药企保健品销售额剧降，因为保健品市场调整期开始了。四、我国医药企业多元化风险（一）管控风险目前，很多集团化医药企业由于对业务单元的管控存在问题，导致很多业务单元不能匹配性发展，从而延误了发展机遇，给集团药企的整体发展造成了巨大障碍。比如华润万东，在华润医药收购前处于转型升级期，是当时国内少有的大型医疗器械的制造企业。如果华润医药收购华润万东后能够通过优化管控模式，让其进行集团管控型升级，那么，华润万东就会成为华润医药板块强势的业务单元，在国家目前鼓励支持国产大型医疗器械的今天就会获得非凡的发展良机。笔者认为就是因为华润医药管控模式出了问题，导致华润万东被其收购后，依然按照原来的发展路径前行，导致最终被华润忍痛割爱，进行战略取舍。我国目前集团型医药企业众多。随着我国医药经济从重数量向重质量的转变，我国医药企业正从初步积累、同质化竞争向资源整合、管理创新、模式创新等方面进行转型升级，医药企业集团化是医药经济又一个发力点和增长机制。但是，我国的医药集团型企业目前最大的瓶颈和问题是对很多业务单元没有一个良好的管控模式，导致业务单元体系定位不清晰，各自为政，集团资源配置混乱，资源效率使用率低，从而影响了集团整体的发展和竞争。除了研发能力，我国医药集团型企业与外资药企最大的差距就是对业务单元和分公司的管控。比如贵州某药企，由于抵挡不住大健康等概念性的诱惑，举巨资进入饮料行业，先后计划构建爱透牌胶原蛋白果汁饮品及火透牌凉茶饮品。由于其缺乏在饮料行业的市场推广能力，在市场营销队伍建设、管理经验等各方面还存在不足，最终兵败。其实贵州某药企进军大健康产业的战略布局是没有错的，错就错在把自己不擅长的饮品行业作为一定时期的主要业务，忽略了其最具有优势的制药业务。如果当初贵州某药企优化对饮料业务的管控模式，让其在财务或战略管控模式下发展，不采取业务管控模式，那么也许饮品业务会真正成为贵州某药企的新生力军。制药企业进军非相关行业，通过优化管控模式可以促进非相关业务单元蓬勃发展，并可以根据战略重构，让非相关业务单元助力主营业务单元，从而实现对主营业务无条件支持的最初目的。比如GSK经营饮品葡萄适和利宾纳，就是比较典型的案例。 GSK当初开始经营葡萄适和利宾纳的时候，并没有让两个饮品采用GSK的品牌或者冠名，而是进行剥离性管控，最终葡萄适和利宾纳快速发展起来。而且，由于GSK知道中国市场是能量型饮品的巨大市场，于是采取和统一合作的方式令葡萄适进入中国市场。这就是在非相关业务单元管控上采取与非相关业务领域强势品牌合作，从而放大非相关业务单元的经典案例。后来，GSK为了聚焦在医药健康领域的战略计划，果断剥离葡萄适和利宾纳，以21亿美金的价格将上面两个产品转让给了三得利，从而获得了巨额的收益。 （二）财务风险   我国药企现在很少有没有银行信贷的，很多主营业务都要依靠银行资金周转才能运行，这导致这些有银行信贷的药企一旦多元化还是要从银行贷款。所以，大部分药企进行多元化存在严重的财务风险，一旦多元化失败，就会严重影响主业的发展。我们研究外资药企多元化的进程发现，基本都是主业发展到一定规模，企业留存大量的资金需要投资获利或者为了降低税费，需要通过投资方式避税，这时就可以进行多元化发展，进行大规模多元化投资。即使一旦投资失败，也不会影响主业发展。我国药企现在是什么热就投什么，比如这段时间互联网+概念热，很多药企就投资互联网，建立网上销售平台，结果运行了一段时间后，发现对药企的经营没有什么用处。还有的药企投资基因，结果投入的基因公司连资质都没有，让投资打了水漂。不把鸡蛋放到一个篮子里是正确的，但也要适可而止，要考虑自己的财务实力，不能过度分散投资，结果什么都不能成功，导致资金链紧张，甚至断裂。根据自身的财务实力，有目的进行多元化，保持药企运行的稳健性，才是最好的多元化策略。（三）决策风险目前，很多药企多元化是失败的。究其原因，除了财务和管控风险之外，决策层的决策风险也是导致失败的主要因素。药企的决策层基本对药品的经营有着非常成熟的经验，他们十几年或者几十年从事药品经营，对药品经营内的各种运行模式非常清楚，也擅长对药品经营内的各种投资。但是对多元化来说，这种经验就显得有些不足。比如某药企投资功能性饮料，投入了大量的资本、大量的资源，但结局是失败的，而这种失败的原因是开始投资的决策就是错误的，再加上投资功能性饮料过程中很多的决策失误，结局可想而知。任何人其实都有一个认知和能力的局限。医药行业的人不可能对其他行业都非常熟悉，对其他行业的内在的运行机制、运行模式、运行技巧都存在认知的盲区，在这种情况下，进行多元化决策非常容易出现问题。有时一些决策在医药行业内看似明智，但在其他行业就不一定明智。有人觉得，可以通过招聘懂行的人才进行决策，其实这根本做不到。因为刚招聘进来的人才，药企决策层不可能直接把决策权交付给他，基本都是医药人才决策，指导行业内的人做事，结果不言而喻。所以，国内药企进行多元化战略时决策风险非常大，尤其是投资保健品、医疗器械和功能性食品等。这些细分行业和药品经营完全不是一回事，而我们还是用药品经营的思维去决策和管理，容易走经验主义路线。药企进行多元化一定要注意和警惕经验主义风险，致使决策失误。（四）管理风险不同的行业有着不同的管理需求，比如饮料或食品行业就是完全竞争的市场，这和药品这个政策性市场完全不同。药企进行多元化，存在着严重的管理风险。尤其进入新的领域，管理的难度就会急剧加大，而我们既往的管理经营和管理能力又不能满足新领域的管理需求。虽然我们可以聘用行业的人才，但这些人才进入医药体系后会按照我们的管理模式进行调和，最终做的管理是四不像。而一些药企基本是派遣医药企业内的人才做新业务领域的总经理或者任关键岗位。这些人才缺乏新领域的市场竞争认知，甚至对新领域的产品也是一头雾水，更不要谈消费者需求和市场需求了。所以，这些人才基本无法用新领域内精准的管理手段来指导和考核下属，下属反而经常用新领域的一些专业知识或者专业术语为自己开脱责任，结果是管也不是，不管也不是。管理风险成为药企进行多元化的一个重要风险，所以，怎样精准地把控新兴领域的各个关键管理点，让新领域的团队按照药企多元化战略既定路径前进，是药企管理层需要慎重考虑的事情。
  
    
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