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一、从英国军官到管理大师

林德尔·福恩斯·厄威克（LyndallFownesUrwick），1891年3月3日出生于英格兰伍斯特郡的北莫尔文（NorthMalvern，WorcestershireCounty，England），他是家中独子，他的家族办有属于自己的手套工厂。青年厄威克曾就读于雷普顿学校（ReptonSchool），后进入牛津大学新学院（NewCollege，Oxford），攻读历史学。但厄威克并没有埋头于故纸堆，而是力图使自己得到更为实用的训练，追求日后可以用于管理家族企业的能力。出于这一目的，厄威克对大学军官训练营（TheOfficers'TrainingCorps，OTC）的活动很感兴趣。军官训练营是英国军队的一部分，类似于预备役训练，旨在给英国大学生提供军事领导技能的培训，让学生能够体验军中生活。在大学生军官训练营的军旗游戏中，厄威克曾代表牛津大学与来自剑桥大学的学员比赛。1913年，厄威克在牛津获得学士学位，后来在参战回来的1919年又获得硕士学位。尽管厄威克认为大学没有教给他多少他想学习的东西，但在他以后的著述中，我们却能看到浓厚的史学训练风格。

三、新服务商模式

随着电商的全面渗透，很多传统的农产品、食品的经销商、代理商也认识到，要么退出，要么转型。这些经销商、代理商其实是不能缺失的，即便是生鲜电商、社交团购电商中，也还会存在商品流转的节点。大规模的商品储存、运输是需要服务商来承载的。一般大型百货商场、连锁超市、大卖场、便利店等零售终端都有自己的供应链系统。但是中国还有将近700万家夫妻店、小超市，这些庞大的小店贡献了零售渠道近40%的销量。但这些小店信息化水平不行，在传统进货模式下，店主们需要从不同的批发商那里进货，是件耗时、烦琐的事情。这些门店的采购、储运、订单管理都需要新的供应链服务商来服务。现在有很多被称为“撮合式”的供应链公司，这些其实都是在互联网时代、“溶和营销”时代演变出来的新型的“服务商”，对接品牌商和零售商，这类新服务商，除了有“阿里零售通”“京东新通路”“怡亚通”“易久批”等全国性平台外，还有以广东市场为主的“掌上快销”、以湖南市场为主的“新高桥”、以上海市场为主的“快来掌柜”和以成都市场为主的“惠进货”等平台，在区域市场正在快速发展。如图5-28所示。图5-28撮合模式大多数农业合作社、家庭农场等都是新型农业企业，规模上无法跟全国性的大型服务商合作，这里主要介绍一些重要的区域市场的服务商。这些区域市场的新服务商，主要是为了给那些遍布大街小巷的小型零售店提供高效的服务。这样看来，他们也是很多农牧企业的市场。实际上，这些“电商形式的经销服务商”，已经超出传统的“配送商”的角色，能帮助门店提供高质量的产品和智能化的服务，能极大地提升效率，让零售商有更多的时间用于选品、进货、验收、上架及销售。以湖南市场为主的“新高桥电商”为例，新高桥的定位是“基于电商平台+超市品牌管理技术输出+同城配送的解决方案提供商”。新高桥服务终端客户30000多家便利店，自己旗下拥有“快乐惠”“新高桥”“考拉”3大便利店品牌20000家左右，以及分布4省、16大城市的11大现代物流营运中心，旗下还有“自组商品、自组车队、自组配送”的“黑马物流”，采取“集采集配”直接开设物流运营中心的分仓模式，把物流中心设在离终端商户最近的区域，解决快消品流通“短兵快”的属性，与新高桥电商平台实现无缝对接，将更快、更好、更优质地服务于有快消品需求的终端商户。新高桥还将“传统批发部”发展成为“城市合伙人”，把“集采集配”省下来的利润直接让利给“城市合伙人”，帮助他们进行“最后五公里”的物流配送，解决了目前传统批发部的发展瓶颈与困境。其实，新高桥这样的新服务商掌握了大量的下游客户，也需要寻找遍布全国的优秀供应商，寻找那些品质优良、拥有独特价值的产品。为了体现自己的连接价值，也会对品牌商和企业提供有价值的服务。如图5-29所示。图5-29“新高桥电商”比如我们可以从新高桥的网站上找到申请入驻的表格，还可以找到相关产品采购负责人的联系方式。

（五）可视化管理

1.可视化管理的含义及作用可视化管理是指对视觉信息进行简单判断，直接判定对错的管理方法。通过文字、色彩、标识、声音、图表、形状来进行可视化过程的输入和输出。可视化管理的作用有以下几点：①可视化管理形象直观，能快速准确地传递信息，有利于提高工作效率（如流程图）。②可视化管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。③可视化管理有利于产生良好的生理和心理效应（感受——想法——行动）。④可视化管理能够起到预防作用（例如通过学习作业指导书防止作业不良，效率低下）。⑤可视化管理能提高企业的形象（做事用心的一家企业，产品肯定不错）。2.可视化管理的水平分级初级水平：能明白现在的状态；中级水平：能判断生产过程正常与否；高级水平：管理方法（异常处置等）都列明，要解决QCDSM（品质、成本、交期、安全）问题。3.可视化管理案例分析可视化管理的目的是提升管理水平，提升管理水平是第一位的，其他都是次要的，例如可视化管理好的企业地上也会有垃圾。我们从设备管理、物品管理、作业管理、安全管理、品质管理、看板管理等方面进行案例分析，学习什么叫可视化管理。4.看板管理看板包括信息看板、过程管理看板、结果看板。比如经营方针、经营理念、经营目标、品质方针、品质目标、组织架构、车间布局、生产计划、学习园地等都是给人提供信息的看板。过程管理包括人、机、料、法、环、测等管理看板，如人员能力矩阵图、员工出勤表、员工去向表、仓库物料看板、生产进度表、欠料单、模具维修单、工艺流程图、5S标准表等。结果看板是过程输出，是绩效，主要起激励作用。如优秀员工看板、生产品质绩效看板、提案改善看板、5S改善成果对比看板。以上两个看板是信息看板——组织架构图和生产流程图，这样客户或新员工就知道这个部门有多少员工，谁是主管与班长，工艺流程是怎样的。如果客户一进车间还要找人询问情况，说明你的可视化管理差。以上这个看板是结果看板——品质横向控制PK看板表，主要起激励作用，评价过程运行结果。技术部打样进度看板这是一个过程控制看板——技术部打样进度看板，因为客户对于技术部打样进度投诉比较多，为了控制进度，缩短打样周期，特别建立这块看板，每天更新，让所有人都知道工作绩效，给相关人员施加压力。【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见第一篇“成功案例”第2个成功案例】1.数据的分类数据包括原始数据、管理数据、经营数据。如仓库A物料的数量是原始数据。原始数据包括标准数据和结果数据，标准数据如工序标准工时，换模标准时间，结果数据包括仓库A物料实际有多少，A产品成型实际换模时间等。管理数据是对原始数据汇总得出的数据，如一个产品的平均加工时间、原材料库存周转率、工序合格率、产品直通率、质量成本等。经营数据一般是与收入、支出有关，如销售额、营业税、所得税、净利润率、管理费用、财务费用、营销费用、投资回报率、资产周转率、资本利用率等。做管理，先要有原始数据，没有原始数据没办法做计划，没办法找到改善关键点，没办法对员工进行激励，所以收集汇总数据是管理的基础。2.数据化管理的作用（1）通过数据找到改善的方向。通过数据，我们可找到问题的关键点，如三大不良、应收账款、损耗率、营业外支出、人均产值等，通过这些数据，我们可以知道改善的关键点在哪里，改善的方向正确，就容易得到全体员工支持。（2）激励员工的手段。数据是最好的激励方式，可达到无为而治的效果。我们不需要刻意批评或者表扬谁，只要把数据公开，大家就知道谁做得好，谁做得差，这种数据公开方式让每个人都感受到压力。（3）有数据，所有人员心里就有底，从而不慌不乱不猜疑。很多企业没有数据，老板总感觉这帮人不努力，员工总感觉老板赚了钱不舍得发工资，老板和员工相互猜疑。有了数据，老板知道员工的绩效，为公司创造的价值，员工知道老板的利润。你越不公开，员工越认为赚得多。有了数据，老板知道一个月要花多少钱，还有多少钱没有收回，利润率是多少。（4）用数据破相。破相就是揭穿谎言，戳破表面现象。员工经常说：“我很努力，但是拿不出数据。”其实，一看数据就知道你的效率是多少，你为公司做了多少贡献。同行效率可达90%以上，我们不到60%，但我们的员工还认为自己很努力。在分析异常问题时，员工经常会说是供应商的问题、设备问题、材料问题，但我们把数据拿出来一分析就知道原因。比如原材料准交率低，我们可以把不准交的原因分类，哪些是供应商的产能问题，哪些是我们没有及时下单的问题，哪些是我们没有及时跟催的问题，一分析可能60%是我们内部问题，没有及时下单，没有及时跟催，没有要求供方回复交期等。所以要改善，就必须有数据，用数据破相，找到原因。3.数据化管理流程（1）运行表格。各部门按流程要求，填写真实的表格，经过审核上交到办公室。（2）确定标准数据（如工序标准工时、BOM等）、绩效指标。确立标准后，我们才知道有无异常，员工干得好不好。（3）模拟核算数据（如生产效率、人均产值、质量成本等）。先把管理数据算出来，再与目标和标杆进行比对。（4）修正评价标准。针对标准和目标，不合理的地方进行修订。（5）正式绩效核算与考核。根据统计出来的绩效核算奖金。4.数据化管理发挥作用的四个条件（1）数据公示。数据公示的目的是确保数据的真实性，没有错误，还要通过数据给所有人压力，打造正面典型和负面典型，激励员工工作热情。（2）绩效要考核。只有绩效数据，没有考核是行不通的，要根据绩效考核来算工资和奖金，绩效考核结果公布后要尽快把奖金发给员工。企业领导不能只讲理想道德，要让员工感受到实实在在的利益，调动工作积极性。很多企业推行新的管理模式，老板和员工从原来的劳资关系转变为合作关系，老板赚了钱，员工也跟着受益，老板不要总是说：“我们发的工资比周边工厂高很多。”努力开拓市场，做大企业，提高员工的工资和福利，员工愿意跟着你干，供应商愿意和你配合，客户信任你，愿意买你的产品，甚至帮你转介绍，你才是成功的老板。（3）数据要流动。数据流动，相关人员就知道结果，知道绩效，了解现状。相关人员根据数据可以做出判断与决策，数据流动也起到激励员工的作用。不流动的数据没有任何价值，比如作业员今天做了1000个，有两个不良品，那么这个数据就要流动到QC、班长、主管、生产管理人员、行政部、财务部这些环节，还要公示，让大家都知道。因为生产管理人员要算效率，QC和班长要确认数据的真实性，品质部要算良率，行政部要算绩效工资，财务部要抽查绩效数据的准确性，发放奖金，员工要知道自己做得好不好，工资有没有算错。（4）运用经营数据。数据包括管理数据、经营数据，很多企业绩效考核只考核管理数据，不考核经营数据。企业没有利润，管理数据再漂亮也是没用的。企业立足之本就是通过经营获取利润，没有利润的企业无法生存。5.如何进行数据收集汇总（1）报表每天审核、上交。报表不审核，管理人员不知道员工做得好不好，有没有造假数据，发生异常管理人员不知道问题出在哪里，所以报表要及时上交审核，发现问题立即处理，不要到最后数据对不上，查不出问题发生的原因。（2）每天汇总，进行公示。每天汇总的目的是为了统计管理数据和经营数据，比如你要算来料准交率，就要把每次来料的供方、来料日期、数量、检验结果进行汇总，一周或一个月统计来料总批次，每家供方准交率，总的准交率。没有平时的汇总与累积，一周或一个月累积下来，要得到管理数据和经营数据特别困难。（3）每周、每月、每年统计。每周、每月、每年统计需要平时的数据汇总，这些数据出来后，要召开管理例会、经营例会，就这些数据进行分析，提出改善意见，没有数据的例会是没有价值的动作，没有决议的例会是没有价值的例会。

二、寻找和印证知识的对应物

这是一个异常喧嚣的早晨。人们说话的声音交织成一片，叫卖声此起彼伏。其中最刺耳的是汽车的鸣笛声，尤其是那些拉长时间的鸣笛声，以及连续按喇叭多次的急促声音。一辆大型公交车带着巨大的引擎的声音呼啸而过，驾驶员按了两次喇叭，那是一种极其洪亮的声音，夺人心魄。小孩子的欢笑声不时地传来，随之便是大人的呼喊。偶尔传来几声电锯声，那是某个地方在装修。如果仔细倾听，会在某一刻，所有的声音突然停止了，周围变得异常的寂静。几声鸟叫响了起来，一种是婉转悠扬，其中还夹杂着另外一种粗犷豪放，然后还有麻雀短小急促的叫声。伴随着大人们的说笑声，有个小孩子大声哭了起来，那是一种没有眼泪的干号。一辆摩托车飞驰而过，带着尖锐的鸣笛声。速度和鸣笛之间存在着稳定的关系，就像鸣笛就能抵消高速行驶带来的危险一样。天空阴沉沉的，看不见云彩，所有的一切都笼罩在尘雾之中。树木、马路、房屋、汽车，都是湿漉漉的，马路两边还有些积水，中间却已经泛起干燥后的白色。没有一丝灰尘，空气中弥漫着泥土的清香，雨水洗去了那些浮躁、表面的气味，而大地本身的清香反而越洗越浓烈。我们为什么那么在乎“面子”？我们为什么希望别人给我们留面子？别人给我们留了面子，然后作为回报我们就也会给别人留面子，那么，别人收到回报后便会更加给我们留面子，我们也继续回报。最终，大家一团和气。但是，我们的内心却从此走向分裂，一面说着给别人留有余地的话，一面在心里想着相反的看法。一旦我们真的感受到内心的分裂后，或者说，我们已经认为那是一种分裂后，如何从分裂中摆脱出来又会成为一个新的问题。然后，我们一边保留着自己和别人的面子，一边在内心深处认为自己很虚伪，我们给自己增加了一个新的内心冲突。我们厌恶“面子”，但是，我们每天既索取着“面子”，又给予着“面子”，思想和行为的矛盾，又给我们增加了一个冲突。我们是否感受到了，在我们内心深处的这些分裂和冲突。我们真的想要摆脱这些内心冲突吗？我们真的想不再理会“面子”了吗？我们还在等待着别人先改变吗？还是说我们在等待着社会的改变？我们是否一直在寻找一种方法从“面子”中解脱呢？其实没有方法，只要我们真的认识到必须从“面子”中解脱，然后观察自己内心中的“面子”，让全部的注意力看着它。我们就会发现“面子”已经离我们远去。即便我们承认我们经常会混淆概念世界和真实世界，但是，接下来的问题是，这又有什么关系呢？这对我们的生活又会有什么影响呢？我们不是哲学家、心理学家、人类学家，我们只是普通人，过着平凡的生活，这个问题是我们应该考虑的吗？其实，这个问题与我们每一个人有一个重要的关联，那就是我们的思考。我们每个人几乎无时无刻不在思考，头脑中的思考决定着我们的行为，如果我们头脑中的思考活动混淆了这两个世界，或者说，我们一直在用概念进行思考，那么，这就会对我们的生活带来重大的影响。先看看当用概念思考时，我们的头脑中会发生什么。也许我们平时就是这么思考的，只是我们自己不知道而已。那么，我们只有通过观察自己的思维活动，才能搞清楚我们的头脑中到底发生了什么。让我们共同开始探索吧！当我们的头脑中想的只是语言和文字构成的概念时，我们就会变得麻木、冷漠、肤浅，我们的心失去了敏感性，我们的行为变得迟缓甚至没有了行动。我们被打动的是痛苦感受本身，而不是“痛苦”这个词，不是吗？我们只有真的体会到痛苦的那一刻，我们的心才会鲜活起来，同情心才会升起，然后善意的行动才会发生。百思买（全球最大的家电零售商）首席执行官，布莱德·安德森说：“作为一名领导者，当我们知道需要排除障碍时，我们就可以更容易地排除障碍。”他说的这句话是什么意思？同样，我们需要从由文字构成的概念世界中脱离，才能看到他这句话所指代的真实感受。他真的看清楚了那些障碍本身，并且看到了那些障碍给工作带来的危害本身，在那一刻，他意识到这些障碍必须被排除。这不是别人告诉他要排除那些障碍，也不是领导命令他排除障碍，“必须排除障碍”是他的真实感受。在体验到真实感受后的力量推动下，行动是自发的，因此，他才说：“我们就可以更容易地排除障碍。”其实，我们在日常的工作和生活中，经常遇到做事半途而废的情况。但是，我们往往将其归咎于各种客观困难，也许并不知道，这很可能是由于我们用概念思考而导致的。当我们只是在概念上理解某个事情时，必然缺乏了无论如何也要完成这件事情的决心，缺乏了那种为了做好这件事情破釜沉舟的决心。然后，一旦遇到困难和挫折，那些不做此事的各种理由便自动地浮现到我们的头脑中了。我们也许并不是在主动找借口，但是，对那些真切地看到必须做这件事情的人来说，确实就是借口。因为在他们看来，不管出现什么样的困难，这件事情是必须要做的。这就是用概念思考与那些感受到真实事物的人之间的行为差别。用概念思考还容易让我们变得肤浅。当然，我们不会认为自己是肤浅的，因为一旦认识到了，说明我们已经不肤浅了。比如，我们有时会说：“你这个人太固执了，听不进去别人的建议。”但是，我们是否想过什么是“固执”？我们是否真正的感受到“固执”这个东西本身是什么？还是说，我们只是理解了“固执”这个概念的含义呢？也许我们平时在说或听到“固执”这个词，并没有认真想过这个词所代表的含义是什么，但是这是因为我们认为我们自己已经知道了，不是吗？那么，我们现在看看对“固执”这个东西的一些理解。字典上有一种通用的说法：“‘固执’就是坚持成见、不懂变通的心理现象。”我们是不是也是这么想的呢？但是，这个说法能够让我们看到“固执”这个东西本身吗？能让我们真正地知道什么是“固执”吗？那么，什么“坚持”，什么“成见”，什么是“变通”呢？这不是在用一个概念解释另外一个概念吗？如果我们不能真正理解以上这些名词的含义，那么，我们如何能够真正地理解“固执”呢？如果我们在用到“固执”这个名词时，只是理解到这个层面上，这就是一种肤浅的表现。还有一种对“固执”的理解：“固执是指人们在认知过程中无法将客观与主观、现实与假设很好地区分开来。如果将自己这种已有的经验驾驭现实之上，并过分固化的话，就产生了执迷不悟。”如果我们对“固执”的理解是这样的话，那么，我们就深刻的多了。如果我们对所有的名词概念都理解到这个程度，那么，我们就是一个深刻的人。通过对我自己的内心以及与周围人谈话时的观察，我看到的“固执”是：在头脑中装满了各种观念，而且深信自己的观念是正确的。这就是说，在一个人是固执的时候，他的内心往往是这样的一种状态：他对某个问题有一个明确的观点，而且他坚信他的观点是正确的，同时也意味着他认为其他的不同观点都是错误的。此时，他不仅不会接受其他人的建议，而且一直试图说服别人相信他的观点。我们不管“固执”的人的观点是否与事实相符，只要他坚持自己的观点就是固执。再如，我们是如何理解“恍然大悟”这个词的含义呢？当然，我们都知道这个词的意思，但是，我们的理解是深刻的，还是肤浅的呢？字典上有这样的解释：“恍然：猛然醒悟的样子；悟：理解、明白。指忽然一下子明白、觉悟过来。也作‘豁然大悟’。可以形容人对某事突然明白过来。”我们是这么理解的吗？这样的解释对学生学习成语是有意义的，因为他们不知道在有了“恍然大悟”这种感受时，用这个词来表达。但是，作为一个成年人，如果用这个意思用于思考，那么，我们就变得肤浅了。我们都有过“恍然大悟”的感受，那么我们回忆一下，是在什么情况下产生的这个感受呢？是不是在之前思考过某个问题？是不是已经被这个问题困扰多时了？是不是因为被这个问题困扰而正在感到痛苦呢？然后，突然明白了，这时的感受就是“恍然大悟”。然后，我们是不是还有一种从困扰和痛苦中解脱而感到的轻松和愉快呢？如果在听到别人说“恍然大悟”时，我们是带着这种理解在听，那么，我们就会对他说：“恭喜你啊！真的替你感到高兴。”因为我们理解那个人真的明白了一个道理，而且他此时的感受是非常美好的。一旦我们脱离了概念式的思考，我们马上变得更加深刻了，我们的心变得更加敏感，也更加富有同情心。另外，用概念思考还会使我们在学习知识时，变得不求甚解。如果在学习各种知识时，没有体会到知识概念背后所指代的那个东西，那么，这些知识反而会成为我们认识那个东西本身的障碍。正如歌德所说的：“经验丰富的人读书用两只眼睛，一只眼睛看到纸上面的话，另一只眼睛看到纸的背面。”任何知识都是别人在看到某个事物真实的本身之后，将这个认识记录了下来而形成的。也就是说，任何知识都有一个真实存在的对应物。否则，就如古印度经典《瑜伽经》中所说：“错误的知识是谬误，不由实相而来。”如果某个知识没有真实的对应物，或者这个知识的对应物不是真相，而是我们的误解或假象，那么，这个知识是谬误。因此，我们在学习知识时，如果忘记了去寻找和印证，知识发现者所看到的那个真实存在的对应物，那么，我们将会迷失于概念的虚幻世界之中。比如，一个源于婆罗门教和佛教的概念“轮回”，一般的理解是指人的生死轮回以及六道轮回，也就是说，人在生死之间或者在六道之间不断地转换。由于我们在这一生无法真实地体验到死后及其他几道的状态是什么样的，我们也没有对以前多世的记忆，因此，我们对“轮回”的理解只能停留在概念上，不是吗？但是，我们谁没有经历过几个春天或冬天，我都知道春天过去了，它明年还会来，我们清楚地知道春天是什么样的。我们经历了很多的白天和黑夜，晴天和阴天，我们知道白天过去了，明天还会来，我们知道虽然现在阴天了，早晚会看到晴天，我们知道白天和黑夜，以及晴天和阴天是什么样的。我们经历了无数的欢乐和悲伤，但是我们知道虽然现在是悲伤的，但是快乐早晚会再来，我们知道悲伤和快乐是什么样的。这一切我们都经历过，同样的东西不断地在重复，这不就是轮回的本质吗？这些不就是“轮回”这个概念所指代的那个实际存在的东西吗？如果我们认真体验过生活中的各种轮回现象，那么，我们对“轮回”的理解就深刻的多了。然后，我们就可以利用“轮回”的道理指导我们的人生了，不是吗？我们就不再会过于执着于当时的烦恼、痛苦甚至快乐，因为我们真的知道这一切都是暂时，而恰恰就在这时，轮回停止了，它不再发生在我们身上。在这种情况下，知识才能发挥出它的威力。由于知识的复杂性，导致我们在学习时，很容易忘记了寻找和印证知识的对应物，因为仅仅理解知识本身就已经很困难了。因此，久而久之，我们就将知识当作事物本身，变成了纯粹的理论，当然，这种理论就很难有指导实践的价值。但是，对我们的生活实践没有任何价值的知识还是知识吗？它们还有存在的必要吗？还值得我们为之付出学习上的精力吗？我们是否想过这样一个问题：其实知识并不是在概念上的理解后就可以用的，概念上的理解不能直接用于实践，也无法直接用于实践。只有我们真实地体验到了知识所描述的那个实际存在的对应物之后，我们才能将知识用于实践。知识的作用与其说为了用于实践，不如说它们是引导和印证我们，认识那个实际存在的事物的向导和参照物。

四、非产品栏目设计

解决完产品栏目的问题，非产品栏目的设计其实就比较容易了。要介绍清楚一类产品，常常需要从同一主题、不同角度设计两三个栏目来相互补充，又要考虑部分、又要考虑整体，牵一发而动全身。至于非产品栏目，如公司简介、工厂展示、行业资讯、应用展示、客户案例等等，这些栏目之间大都是相对独立的，只需要根据这家公司的实际情况来选择和增减就好了。非产品栏目做得出色，是非常有利于证明公司综合实力的。当买家对产品已经有一定的认可之后，往往就会开始看公司简介和其它非产品栏目了，并在这里初步判断这家公司可不可靠、值不值得继续联系。因此设计非产品栏目时也要求精，要尽可能扬长避短，有把握做好的栏目才往网站上做。切忌在导航上堆砌很多栏目，但又每一个都证明不了什么，几乎相当于明晃晃地告诉买家：“我真的没什么优势可说了，别考虑我了。”这显然是得不偿失的。至于考虑一个非产品栏目到底有没有必要做，只有三条标准，但缺一不可：第1，买家是不是确实非常关心这个方面，是不是确实能证明公司的实力？第2，公司自身在这方面是不是确实具有优势和竞争力的？第3，手上是否有足够的素材和证据，能撑得起一个栏目的介绍内容，并提供一定的说服力？1.公司简介除非极其特殊的情况，这是必须要放的栏目；一篇对公司基本情况的介绍，一张清晰、真实的公司外景/大门照片，这也是必须要有的。不过除此之外，还有一些可以灵活处理的地方，我们可以分大公司和小公司两种情况来考虑：如果是小公司，可以把公司各方面情况介绍都整合在“公司简介”这一个页面里解决，甚至都不需要再额外做其它的非产品栏目，越是小公司越是如此。因为这种情况下，公司方面真正值得拿出来说的优势是非常有限的，如果还分散在不同的栏目里，就显得更加没有突出之处了。比较有用又容易操作的办法是，把公司简介的页面内容分割成一个个小模块，分别专门介绍公司的某一个方面，如生产实力、质量检验、行业经验等等，每个模块不需要很多内容，哪怕页面上呈现出来就几行字、一张图片也可以。最终做出来会显得内容丰富、简明扼要，排版也紧凑漂亮。图4-15某公司网站Aboutus内容排版参考1图4-16某公司网站Aboutus内容排版参考2如果是大公司，就可以在“公司简介”这个大栏目下，再细分出很多子栏目，分别介绍自己的优势，比如生产实力、研发实力、合作伙伴、全球代理商分布、客户合影等等。具体放什么子栏目也是很自由的，只有确实是有内容、有证据、买家也关心的，都可以往上放。其中，如果是特别重要的优势，也可以单独拿出来放到导航栏上做一个大栏目来介绍。2.工厂展示做这个栏目可能有三种目的，对应的，也有三种不同侧重点的展示方式：第一，自己有大工厂的，可以展示生产规模，证明供货能力。哪怕自己没有工厂，只要和供应商关系比较密切、能拍到供应商工厂的，也可以放几张供应商的工厂照片来做展示，但不要在网页上明说这是自家工厂就行了。这种情况的展示重点在于规模，所以照片比文字重要，而且照片要有一定的视觉冲击力，最好是场面宏观的车间内部全景图。第二，工厂未必很大、但是产品比较精细的，则适合重点展示生产时的质量细节，证明产品品质是有保证的。可以选择生产过程中相对更重要的、对质量有决定性影响的几个环节，拍摄其正在生产中的照片。不过这时就不能光靠图片了，还需要专业的文字解说，配合图片一起告诉买家，这个环节是什么、工艺关键在哪里，而我们又是怎么做的，因此最终对产品质量会产生什么影响。第三，工厂本身其实条件一般、但自己控制生产的，依然可以考虑单独做工厂展示栏目，不过主要目的不是为了证明工厂实力（本来也没有），而是增强这家公司的真实感，让买家更愿意联系你。这时，既要使用真实的照片来体现可信度，又要扬长避短、不让买家直接看到工厂不好的那一面，选择照片就很需要一些技巧。如果工厂条件不错，那么宏观场景照片和局部特写照片都可以使用；但如果工厂条件一般，那么完全可以全部使用局部特写照片，专门拍设备或工人正在进行某个操作时的细节，并适当使背景模糊。同样的，这种情况最好也多配上几句文字解说。即使在工艺和设备上实在没有什么优势，也可以重点去介绍在质量把控上的细致态度。图4-17某法国刀具公司网站TheWorkshop栏目参考（仅部分截图）3.行业应用行业应用栏目，实际上就是以应用为分类依据、把各类产品重新索引和介绍。这是一个使用起来非常灵活的栏目，至少有两种常见的做法：第1选型推荐型。当一类产品有很多不同的款式和型号，且分别适合用于不同的行业时，非常推荐采用这种方式，即单独列出常见的各种应用行业，并针对不同行业买家的需求，向对方推荐最适合的产品。这样做有两个目的：一是帮助买家节省比对和筛选的时间，更有效地引导对方进行采购。二是在这种针对性极高的介绍中体现自己的专业和经验，做进一步的自我营销。因为这种做法相当于已经把买家群体做了细分，会认真看汽车行业选型推荐的，大概率就是来自汽车行业的买家；既然已经知道对方的身份，自然可以完全基于他们的需求、喜好、常见问题来策划这个栏目的内容，对症下药，争取获得更高的转化率。第2技术信息型。当一类产品虽然应用很广，但应用在不同行业的产品之间并没有什么差异性，一款产品既可以用在汽车行业、同样也完全能用在其它行业时，行业应用栏目就失去了上述的“选型推荐”的作用；但是，如果你有能力针对不同行业的需求、写出专业的文章，这个栏目依然很值得一做。内容可以从很多方面入手，比如产品在这个行业应用时可能出现的问题和应对方法；不同类型的产品在这个行业应用时各自的优缺点比较；还可以是其它一切可能对买家有用的内容。对这种内容的策划和撰写，也许并不能在短期内得到转化率的提升，但却能获得更长远的利益，比如这家公司在买家眼中的专业形象，比如更多更优质的外部链接，比如网站的流量和权重。对于有余力的、考虑长远、注重品牌的大公司，这些就更加重要。4.客户案例专门拿出一个栏目来做客户案例展示，这几乎是所有定制产品的必选项，包括大到做定制工程的，小到做定制螺丝的。因为定制品本身就是“没有固定成品”，那么客户案例就成了他们“做过的产品”，是未来买家判断这家公司是否值得合作时的重要参考。当然，做标准品的公司如果平时有注意积累这方面的素材，也可以展示自己的案例资源，但不像定制品在案例展示方面这么刚需。针对买家可能关心的参考价值所在，我们做客户案例栏目设计时有三种不同的方向：第1选择几个典型案例，每个案例掰开揉碎了讲故事，故事的每个细节都体现公司的综合实力。比如A客户一开始提了多么难以完成的要求，公司人员在质量、在研发等方面通过什么努力最终达到了要求；和B客户的合作过程中出现了什么波折，公司又是如何坚守承诺和信誉，赢得了客户的长期信任和更多的订单；C客户原本只是试购了几百个产品，结果质量超出对方预期，没过多久又连续大量回购，直到现在成为稳定的大客户……等等。每个案例都描述得平实真诚，配上了我司人员在客户现场为其服务、或与客户合影的照片，甚至附上客户给的反馈和感谢话语。一个案例介绍完，从公司实力、信誉到产品质量都有了鲜明生动的体现。图4-18某3D打印公司网站的客户案例参考1（仅部分截图）（注意左侧的“挑战、解决方案、结果”）图4-19某3D打印公司网站的客户案例参考2（仅部分截图）（注意最上方的“挑战、所用技术、解决方案”）这种写案例的方法还尤其适合用于小公司，因为只需要挑几个案例做精做细就好了，可以完美避开在小公司案例数量、合作品牌影响力等方面的弱点。当然，如果你本来就有能力做很多个优秀的案例，那当然是多多益善。第2展示大量的、不同时间、来自不同行业和不同国家的买家、购买我们不同产品的案例，证明公司是非常有经验的，产品品质是经过市场验证的。这种做案例的方式重点在案例数量要多，相应地就不会要求每个案例的内容都要很全、很细，甚至可以在一个页面里展示完所有案例。不过，最基本的证明案例真实性的内容还是要有，最低配置是一张客户现场照片，然后把合作时间、客户名称、所购产品名称备注在照片下面，否则可信度会大大降低。如果客户名称不方便公开，只写来自哪个国家/地区和行业也没有问题。图4-20某LED工程公司网站的案例展示参考（仅部分截图）第三，展示合作客户中品牌影响力最大的。如果你手上有这种王牌，案例数量和案例内容都只是锦上添花的选择了，你只要先保证把这些大品牌和合作案例展示清楚，并体现出一定的可信度就可以了。至少，只在首页上放一排合作品牌的logo明显是不够的，总得大概介绍一下合作经过、配上品牌公司来厂考察/签约的照片之类。当然，如果你遇到的情况不幸又是不能公开客户名称的那种，就只能回到第一条路，至多在案例开头里写“某家国际知名品牌”，然后在合作细节介绍里下功夫。网站架构设计是整个网站营销策划工作中最耗费精力的部分，也是最考验策划人员综合分析能力的部分，更是对网站最终是否能实现预期的营销广告效果起着决定性作用。策划人员在这个阶段既要保持面对诸多细节问题时的耐心和一丝不苟，也要有一定的创新和探索精神。在一章，我只能尽我所能列举了各种常见的情况和做法，但我也非常鼓励大家多多开创新的思路，多多关注国内外各种大网站的做法。互联网原本就是日新月异、速生速朽的行业，对新概念、新创意的迅速学习永远比过往经验来得重要。

拜访情景三：帮助店员解决动销难的产品

地点：杏林春大药房。人物：店员、代表。代表：“刘老师，您好！我是××药业的小鄢。”店员：“认识你。”代表：“今天王经理不在店里？”店员：“是的，你找他有事？”代表：“没有，就过来看看。对了，老师，我们的小儿××退热颗粒卖得怎么样？”店员：“不好。”代表：“奇怪了，同济堂平安店一个月能卖30多盒呢。”店员：“是吗？我这边卖得不好。”代表：“您都是卖给哪类人？”店员：“就是卖给发热的人群嘛。”代表：“怪不得您这里卖得不理想，那个店是这样卖的：只要过来买美林的人，她们都会搭1盒我们的小儿××退热颗粒，只需要说光吃美林，小孩发热易反弹，家长就会认可，吃美林反弹是家长都认可的事。原因在于美林直接作用于小儿的中枢神经，并没有从根上解决小孩发热的病因：是外感风热引起还是体内郁热。而我们的中药小儿××退热颗粒就能解决小儿根上发热的毛病，退热不反弹，高烧吃完美林后半小时服用小儿××退热颗粒，低烧就直接吃小儿××退热颗粒，儿童医院的大夫就是这么用的。”店员：“哦，明白了，这回知道怎么卖了。”代表：“麻烦您多推推，下次给您带一份公司的小礼品。”店员：“好的，谢谢，我尽力卖。”

五、什么是品牌营销整合传播

整合传播思想的提出堪称营销史上的一次革命，它与4P理论一样对市场营销产生了深远的影响。在大众消费品营销领域，整合传播已经深入到营销工作的每一个环节中，即使处于媒体碎片化传播的今天，整合传播依旧是市场营销人员坚持的核心思想之一。但是，我们放眼到工业品领域，却发现情况大有不同。整合传播似乎还是挂在市场部人员嘴边的一个新鲜的名词，或者仅是一个空洞的概念，很少有工业品企业能透彻理解和贯彻始终，也很少有策划公司能将整合传播的思想融入到每一次策划和推广中。整合传播的思想和实践在工业品企业的营销策划中难以贯彻的原因很多，主要是受制于工业品品牌营销的诸多特性：第一，工业品企业具有最复杂的品牌接触点。要在如此复杂和多样化的客户接触点上进行品牌的整合性管理与传播，不仅存在较大的技术难度，对实施人员的专业能力也有相当高的要求。第二，工业品企业的市场部的职能极为薄弱。整合传播工作的推动者和实施者——市场部在工业品企业中难以扮演一个强有力的整合者角色。市场部在工业品企业中的地位是很尴尬的，基本上受制于销售部。甚至很多工业品企业的市场部形同虚设，甚至沦落为打杂的角色，无法承担起到营销战略规划者的角色。第三，工业品企业中销售一支独大。人员销售是工业品企业营销中的主导力量，品牌传播无法作为一个独立的因素对销售结果负责，其作用是隐性的，而销售的作用是显性的。因此，品牌传播在与销售的力量对决中，表面上看始终处于下风。在这种情况下，整合传播要挣脱以销售为导向的观念束缚就变得异常困难。第四，工业品企业大多是行业内部传播。传播渠道影响传播方式，在大众媒体占主导地位的时代，消费品品牌借助大众媒体之势，整合传播很容易得到贯彻。比如，“怕上火，喝王老吉”的产品诉求，就是通过电视媒体的大量投放得以确立的。电视作为一种强势媒体，具有权威性、可信性、广域性的特点，能够成为传播的核心信息源，并影响着其他媒体。而工业品企业面向行业内部传播，行业杂志和展会是传播的主要渠道，但依然呈现碎片化特征，缺乏影响力，因此，整合传播要得到有效的贯彻就相对困难。尽管整合传播的实施在工业品品牌营销中存在很大困难，我们也必须尽可能地贯彻。因为，如果没有整合传播，势必难以有效地利用传播资源，难以给受众留下深刻的印象，难以塑造一个强大的工业品品牌。工业品品牌营销中如何运用和贯彻整合传播思想第一，组织保障。品牌整合传播问题不仅是个专业技术问题，更是组织和管理问题。消费品企业有强有力的市场部，以及普遍与广告策划公司进行深入合作的经验，使得无论在组织上还是专业技术上，整合传播思想的贯彻都没有障碍。但工业品企业不同，其市场部的弱势、依附于销售部的现状和品牌管理职能的缺失，以及缺乏与专业工业品品牌策划公司的深度合作，导致无论在企业内部还是在企业外部都缺乏整合的驱动力。要改变这一点，必须逐步设立品牌管理的职能部门，将品牌管理的职责从销售部中彻底分离出来，形成由公司高层直接领导的跨部门、跨职能的专门负责品牌建设、品牌策划与推广以及品牌资产管理的部门。只有这样，品牌整合传播工作才有了真正的组织者和贯彻者，才有可能得到推动与执行。第二，明确品牌定位。每一个品牌都应找到与竞争对手差异化的竞争优势（同时也必须是符合市场需求的），不断强化该优势才能够找到自己的市场空间。这种将竞争优势“持续品牌化”的工作，我们称之为品牌定位。一切品牌传播工作都将围绕品牌定位展开，包括视觉识别系统的建立、营销工具的打造、广告和公关活动的实施等。国内很多工业品企业都缺乏精准有效的品牌定位，没有真正挖掘出品牌价值与竞争优势。而国际品牌，无论是施耐德的“全球能效管理专家”，还是GE的“梦想驱动未来”，都包含着清晰独特的品牌定位和传递给市场的品牌核心价值。第三，坚持品牌形象的统一性和传播信息的一致性。品牌形象的统一性和传播信息的一致性，有助于建立起清晰的品牌识别，传递出清晰的品牌价值。国际知名工业品品牌都具有这样的特性。在品牌形象的统一性上，如山特维克可乐满的黄色、GE的蓝色、施耐德的绿色都作为品牌主色，一以贯之，运用到品牌识别的各个方面，包括内部环境、各类营销工具、媒体广告等一切与品牌接触点有关的方方面面。传播信息的一致性，是指在传播内容方面始终围绕传播目标与品牌定位。如果希望传递给受众品牌“安全可靠”的信息，那么就围绕此概念从各方面深化，如：从技术研发的角度挖掘如何在研发时专注安全、可靠性和进行创新；从品质管控角度挖掘严格的管控流程以及资质来证明产品稳定、安全、可靠的特性；从服务角度通过客户满意度之高和报修率之低来说明产品稳定、安全、可靠的特性。这样围绕同一个概念的传播会形成协同效应，容易达到传播的目标。此外，在传播方式上也应遵循整合传播的思想，运用各种传播方法与工具进行交叉、重复传播。这样做的前提是价值重叠，即每种方法和工具所传播的内容都有共同的指向。比如对于品牌价值、竞争优势这些核心要素的传播，可借助一切营销传播手段（线上、线下、平面、视频、口碑等）与各种营销工具（网络、企业宣传册、产品样本、环境视觉识别、广告、展会、活动等）进行传播与强化。

文辞第二十八：道德弘文，相得益彰

文，所以载道也。轮辕饰而人弗庸，徒饰也，况虚车乎？文辞，艺也；道德，实也。笃其实，而艺者书之，美则爱，爱则传焉。贤者得以学而至之，是为教。故曰：言之无文，行之不远。然不贤者，虽父兄临之，师保勉之，不学也，强之不从也。不知务道德，而第以文辞为能者，艺焉而已。噫！弊也久矣！——《通书·文辞第二十八》这一章主要是谈文字、语言、艺术和道之间的关系。我们周围也有不少艺术界、文学界的朋友，大家有没有想没想到过，这些东西是与大道相关的？我们来看看周敦颐学先生是怎么说的。

7.3.2并购尽职调查的披露的责任主体是什么

从并购的对象来区分，并购又分为股权并购和资产并购。并购尽职调查的披露主体与并购的交易主体密切相关，这要从并购的对象进行区分：（1）股权并购：股权并购中，收购方要与目标公司股东进行并购交易，故目标公司只是并购尽职调查披露的对象，并非责任主体，责任主体为目标公司股东。（2）资产并购：收购方收购的是目标公司资产，故与其交易的对象是目标公司，其并购尽职调查披露的责任主体也是目标公司。

2.老板即是教练

老板要做的事情，首先做好战略规划，驾驭供应链、现金流。一把手电商这话不是随便说说的，真的是“兵雄雄一个，将雄雄一窝”“一将无能累死三军”。其次，老板虽然未必直接参与运营管理细节，但是需要有足够的能力去解构运营的执行计划，对运营在推广、价格、促销设计等方面的行为要有朴素解构的能力，最好是能教授运营科学的运营策略。最后，为了保障团队的组织安全，降低团队内的人员流动对经营的负面影响，老板需要刻意安排内部人员轮岗，半年、一年左右，人员相互调动一下岗位。这个方法能促进人的全面成长，提升人对其他岗位的认识和理解，也能保障团队的长远发展和组织安全。

3客户导向的研销协同模式和案例分析

下面我们就客户导向的研销协同模式和案例进行分析。1. 客户导向的研销协同模式客户导向的研发往往是解决方案型的产品研发，这类产品研发不仅是硬件的产品研发，还包括匹配的服务设计。客户需求越复杂，越需要企业提供全面解决方案。相比于单一的硬件产品经营企业，在解决方案型产品研发的企业里，研发和营销的矛盾显得更为复杂。营销人员抱怨的不仅是前端个性化的服务得不到研发人员的有效支持，很多时候研发人员的及时响应速度太慢，而研发人员则抱怨营销人员不顾企业实际研发情况盲目答应客户要求。由于涉及产品复杂性，产品没有确立统一标准，常常陷入单个产品不断评审的恶性循环。没有一个人成为公司研发和营销问题的接口。客户导向的研发是以客户为中心的产品+服务系统设计规划的命题，研发的特点是要在满足客户需求和引导客户需求之间掌握平衡。一方面客户的需求要重视，一方面也要意识到客户不是技术专家，其需求也有很多不合理的地方，需要予以引导，这就要求营销和研发人员在客户对接上做好分工，才能有效地协同起来，实现客户价值最优化。研发和营销人员要分析客户价值最优化的盈利模式，考虑如何与客户协商，才能得到客户的认同。在营销和研发人员达成共识之后，从客户界面和技术角度融合，通过客观分析情况和引用数据与客户沟通，以达成客户价值最优化的解决方案。营销人员通常要做好客户界面的对接，充分理解客户需求，同时和研发人员及时沟通，了解技术实现的路径和方法。研发人员在营销人员做好客户界面的时候，要从技术角度切入，引导客户，不能认为客户外行而糊弄客户，也不能一味地被客户牵着鼻子走，而应该坚持客户价值最优化的原则。笔者所在的咨询行业就是典型的客户导向、提供系统解决方案的行业。要做好一个咨询项目，满足和引导客户需求，提供客户价值最优化的解决方案，需要项目组成员有效分工和协同。通常在签订合作合同的时候，需要在客观地满足客户需求的同时，留出接口引导客户。比如要在调研之后给出具体的咨询建议，谈合同时的观点是一种假设，需要查看企业实际情况，运用数据分析问题，提出解决方案。在正式的咨询工作开展前，要组建包括甲乙双方高层和执行层在内的联合项目组，要确定如何与客户进行人员分工，同时按照咨询内容和总体时间规划月度咨询计划，界定双方的责任和义务，以及月度的实际咨询效果和文本成果。咨询项目组的总监和项目经理如同营销人员，要和客户做好界面管理，项目的实际工作负责人，比如项目组组长，要了解客户的需求，在内部和项目总监或经理达成共识后，不断和客户沟通，在满足客户需求过程中给客户提供价值最优化的解决方案，这样咨询项目才算成功，也能提高客户满意度。对于提供解决方案型产品的大型企业而言，除了上述谈到的基本分工外，构建以客户需求为中心的流程型组织显得更为重要，把产品开发和技术开发分离，基于技术平台构建客户导向的产品开发平台是基础，同时，专职产品经理的设置也很关键，由产品经理基于流程，形成客户导向的方法论，统一研发和营销的沟通语言。当然优秀的产品经理是兼具技术和市场营销能力的复合型人才，选拔和培养合格的产品经理也是解决方案型企业人力资源工作的重点。流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。在流程的拉动下，组织管理体系由原来的管理职能向服务职能转变，组织定位发生根本性的变化，管理部门转变成资源部门，形成系统支持力量，及时有效地为一线提供服务，对风险进行分析与监控。对于后台各职能部门的定位，就如华为一样打造三个中心：一个是资源中心，一个是服务中心，还有一个是能力中心。2. 华为客户导向的研销协同案例分析华为采用的是客户导向的研销协同模式，其内容主要有以下几个方面：（1）以流程支持矩阵组织模式，形成客户导向。华为是以一线“铁三角”加后台IPD为主的流程带动的可变化的矩阵组织模式，以此来形成研发和营销的协同。华为最早通过咨询导入IPD，其中就有营销计划流程，重点明确市场领域在IPD中做什么，怎么做，由谁来做，如图6-10所示。图6-10营销计划流程华为现有员工约18万人，分布于170多个国家。华为组建流程型矩阵组织就是为了企业规模扩大之后，克服原有的矩阵式管理的弊端，配套一线“铁三角”模式，强调客户导向。与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构，华为每次的产品创新都伴随着矩阵组织横纵关系的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新，这类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击，抓住机遇。在这个部门的牵动下，通过“铁三角”的任务计划，公司的组织结构发生一定的变形，流程没有变化，只是各个部门之间联系的次数和内容发生变化。但这种变形是暂时的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会恢复常态，如同军队的战区和军种部的关系，如图6-11所示。图6-11华为的流程型矩阵组织（2）轮岗制度带动研发和营销人员的协同。华为有意识地进行研发和营销岗位轮换，每年在公司内部选择不同领域内的中层专家进行轮岗发展，最有名的是“铁三角”轮岗制度。华为市场是由一个健全的“铁三角”构成的：一是客户经理，负责沟通协调；二是产品销售经理，负责制作网络解决方案；三是交付与服务经理，负责服务解决方案和服务跟踪。在项目上他们是三个角色，在组织上就是一线的三大部门。那么其中的产品销售经理的产品知识从哪里来？有两种方式：第一，是研发人员给一线产品销售经理培训；第二，是研发人员直接转化为产品销售经理。为了解决一线产品销售经理知识老化问题，华为每年都会要求研发部门输出一批研发人员到一线，这在华为叫作“指令性输出”，输出的研发人员从基层到高层都有。所以华为研发人员到市场做营销本来就是每年的一种持续行为。华为大量高管都是从研发转市场后成长起来的，因为他们有技术和市场营销双重优势，华为称之为Z字形发展，2017年的3000人研发团队去海外支持销售有轮岗作用，更有增加技术厚度应对市场环境变化的作用。高管中余承东、赵明都是从研发转海外市场的。匹配轮岗制度的还有导师制和战略预备队制度。“导师制”在研发部门非常成功，华为将该制度进一步推广到全公司，随后演变成对老员工晋升的一项考核要求。员工必须当过“导师”，才能被提拔。战略预备队建立，由任正非亲自指挥，决策层还包括三个轮值CEO。战略预备队一方面可以培训员工，使他们有能力胜任其他岗位的工作；另一方面可以对失去岗位的员工提供支持和保护。

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