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3.系统设计师在管理体系建设中的作用

系统设计师是应企业规范化管理体系建设项目而生的临时岗位，随着项目设计的完成即宣告取消。他们是“自己愿意成长、企业愿意培养”的储备人才，是“培养一个带不走的专家团队”的骨干，是“设计一套卓越的管理体系”的主体。简而言之，就是在项目专家指导下草拟项目方案的企业员工。系统设计师是一个群体，人数多少视企业规模而定，由各级主管推荐和员工自荐相结合产生。通常以企业管理岗位员工的十分之一为宜，但绝不限于管理人员，上至总经理，下至一线员工，愿意学习、渴望成长的都可以报名参选，也完全有可能入选。进入项目设计师团队，只要完成交办的任务，这一临时岗位即可伴随项目结束，但如果三次不能“按时交卷”就会被淘汰出局。如果淘汰人数过多，则可能中途再次推荐或竞选。因此，系统设计师只能在项目设计阶段发挥作用。如果有幸成为系统设计师，将会成为企业转型升级的历史书写者。在企业规范化管理体系建设项目设计阶段，系统设计师应该做到： 参加项目技术方法培训，养成课前预习、课后复习的良好习惯，全面准确掌握项目设计所需的理论与方法，力争在项目专家指导下学会运用。 阅读项目专家的书籍，学会系统思考，了解企业系统运行的规律。 不论是听课，还是参加讨论，大胆发言，知无不言，言无不尽，坚持“集体讨论吵够，执行不折不扣”的原则；不懂就问，有不同观点就讲，参加学习和讨论是快速成长的最好机会。 及时并如实反映项目设计或推进中的难点、障碍；时刻注意倾听同事的意见，收集同事对项目的要求、对企业管理改善的建议，第一时间反馈项目专家。 积极完成项目组分配的设计任务，通常在项目的不同阶段，设计任务不同，每次分配任务前，项目专家会安排讲座，传授技术方法、讲解设计原理，并在课程现场分配任务，系统设计师一定要主动争抢任务，抢到的任务越多，意味着学习和成长的机会越多。 不论什么任务，都不能闭门造车，必须按项目专家的要求起草初稿，自己反复修改之后，再分别征求上级、同事和关联岗位员工意见，确认自己竭尽所能了才向项目秘书交卷。 设计项目方案草案时，遇到问题，先自己思考解决方法，或复习项目专家讲课讲义，或阅读项目专家书籍，尽可能第一时间自己寻找答案。 对自己无法把握的方案草案，大胆向项目专家请教，说出自己的疑虑或困惑，讲出自己的观点或建议。 不仅参加自己拟订方案的讨论，还要尽可能多参加其他设计师设计方案的讨论。 协助项目分管领导，做好方案草案的审核组织工作、讨论记录工作，问题反馈工作。 在企业负责人组织方案草案审批时，大胆朗读和解释自己起草的方案。 在项目方案审批通过后，担负自己草拟方案的培训宣导工作。 在项目方案试行阶段，主动收集员工意见、反馈问题、提出建议。 项目结束后，积极参加高级管理岗位竞聘，为企业发展贡献更大的力量。 即使项目设计结束，仍然可以运用参与项目设计过程中学到的技术方法，设计或优化企业管理制度、工作标准及管理流程。随着项目的推进与落地将越来越多地彰显出管理体系的力量，全体员工也会随之焕发出更大的生机与活力！系统设计师为企业转型升级所做的贡献一定会载入企业的发展史册！

六、从价值观与精神谈中西管理文化的区别与融合

王祥伍近些年给企业做文化咨询发现，很多企业的文化理念体系中既有企业价值观，又有企业精神，当问到什么是价值观、企业精神以及二者之间有什么区别的时候，大家给出的答案各不相同。我曾试着向理论界寻求答案，各位所谓文化专家、大师给出的答案更让人糊涂。最近在给一家企业做咨询，又碰到同样的问题。该企业的理念体系中既有价值观，同时也有企业精神。项目进行过程中想建议客户去掉其中一个，但客户感觉两者内核与作用都不同，不赞成去掉。关于价值观与精神之间的区别，客户说不明白，咨询师也是各有各的道理，谁也说服不了谁，于是我们着手研究二者的区别。在中国传统的词汇中，几乎没有“价值观”和“理念”这两个词汇，是近现代从西方翻译过来的。同时我们发现，在西方企业的理念体系中，也很少提及企业精神，也几乎没有提及价值观或者理念。西方企业所谓的价值观或理念，一般都是指尊重个人、服务客户、平等、分享等内容，其内容大多强调的是基本的、底线性的行为要求，达到要求就是对，达不到要求就是错。这与西方的文化传统有关系的，西方强调一个人基本的社会义务和行为底线，而对底线之上的行为一般不愿意做过多的要求，西方认为那是人的权利范围之内的事情，应该由每个人自愿选择。比如西方人强调你可以利己，你可以选择不同的方式达到利己的目标，但是底线是你不能损害他人的利益。东方则不同，东方喜欢做底线之上的更高的行为要求。东方，尤其是中国人希望人人都成为圣人，至少成为仁德之人，要修身、齐家、治国、平天下，要成为世人师表，最好成为万世师表，像孔子那样，做不到也无所谓，但作为一种倡导，标准一定要高，这就是中国特色的精神。说到中国的精神，我们最熟悉的就有雷锋精神、焦裕禄精神、黄继光精神、邱少云精神、白求恩精神、张思德精神，等等。我们从以上的各种精神就可以看出，精神一般是榜样、楷模、英雄、圣人的行为特点，一般人难以达到。而精神的内涵延伸到企业中，形成企业精神，无非也是如此。管理者之所以提出企业精神，无非是想通过企业中的模范、榜样发挥示范作用，通过号召全体员工学习英雄模范而促进事业发展。基于这样的理解，企业价值观和企业精神应该有一个明确的区分：即价值观是底线性的、基本的行为要求、是非标准；而精神是较高层次的行为要求。价值观与精神是一般与优秀的标准。价值观和精神看似简单的字面区别，往更深层次追究实际上反映了东西方在管理文化方面的一种深层差异。西方人在管理上习惯于以法治为主，德治为辅，强调严格、完善的法律体系，同时辅助以简单的、底线性的道德体系，这是西方从古罗马时期就开始形成了一种管理传统。西方的价值观，往往都是极为简单的。比如法国的自由、平等、博爱，美国的独立、自由、民主等。但西方的法律体系，往往又都是极为复杂的，法律条文或案例判例都是浩如烟海，细致入微。东方，这里主要说中国人，在管理上习惯以德治为主，法治为辅。中国的管理者往往在倡导高尚的道德方面不遗余力，历朝历代，包括现代，都会涌现出被管理者精心塑造的神话式的道德典范人物，比如古代的苏武、岳飞、杨家将，现代的雷锋、焦裕禄，等等。但是说到法律体系建设，中国作为一个五千年的文明古国，经历了几十个朝代，到现在为止，还没有出台过一部能够和《法国民法典》相媲美的法律体系。目前，中国很多企业都在走向国际化，在国际化的过程中，不可避免地遇到国际化员工队伍的管理问题，主要是中西方文化冲突的问题。中国企业走向国际化能否成功关键不在于资本、技术等因素，而在于能否顺利解决中西方管理团队在文化上的冲突。中西管理在文化上的冲突主要表现在管理方式上的冲突,即法治为主和德治为主两种管理方式的冲突，高调的价值观与低调的价值观的冲突。所谓的中西方管理的融合，核心点就在于法治与德治比重的把握，高调价值观与低调价值观调门的把握。中国企业在走向国际化的过程中，在管理文化上要高度关注四件事情。第一，关于对方文化经验的提前获取。这方面做得比较成功的是三星。为了更好地适应国际化经营的需要，三星集团从1991年正式实施了国家化人才培训机制之一——“地区专家培养制度”。在业务上进军某一国家或地区之前，三星每年会选出一批优秀员工派驻至未来业务可能进驻的国家或地区，年薪5万至8万美元，派驻人员的任务既非营销，也非投资，而是让他们通过一年的实际观察体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范条件，而且洞悉当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的专家，为三星集团将来在当地的发展服务。三星正是通过这样一种举措，使自己的团队在业务国际化之前，率先获得了不同于自身的文化体验和经验，从而奠定了下一步国际化管理的文化基础。第二，关于价值观的低调处理。中国式管理习惯于用高调的价值观去要求员工，而西方的管理习惯于用低调的价值观去要求员工。中国企业家在国家化的过程中必须高度关注这一差别，不能硬拿着中国式精神去强制性要求西方的职业经理人或员工，这是行不通的。很多企业因为在这一问题上处理不当，导致西方管理团队和员工的反感，严重时候甚至导致团队的瓦解。其实，这个时候中国企业应该做的是以一种他们熟悉的低调或者底线性的价值观来要求他们。只需要和他们交代清楚要求所有人必须做到的，而对于只有少数人才能做到的行为不要做强制性要求，在开始的时候为了避免引起反感，宣传都可以省略。第三，关于对契约的明确与遵守。西方人习惯于按规则办事，做事之前都喜欢先确立明确的规则，而中国企业的管理者往往忽视规则的明确与按规则办事的习惯，这种习惯在管理西方员工的时候是必须要改变的，管理者必须在做事之前建立系统的规则。中国企业家一定不要寄希望于通过人格担保的方式获得西方员工的认可，也不要寄希望于通过自己的人格魅力获得员工的认可，要想让大家认可，唯有按规则办事，说到做到。

2.方案来自于所属卖场

通常情况下，大型的建材家具卖场在重要的节假日都会提前做好促销活动的企划案，比如红星·美凯龙、居然之家等家居行业的连锁零售巨头，他们会有全国统一的主题活动，全国各地的连锁门店在同一个主题指导下灵活地组织当地门店的促销活动，甚至他们会在国家级的电视台投放促销活动广告，如红星·美凯龙在央视投放“2天来了”的主题活动广告。区域性的连锁卖场或者当地的知名卖场（通常一万平方米以上）都会在重要节假日策划大型的促销活动，如河北邢台家居零售连锁企业新凯龙家居、石家庄的东明家居、济南的银座家居、郑州的欧凯龙等。通常情况下，专卖店经销商所在卖场如果有大型促销活动的整体规划，专卖店最好不要再自行策划其他主题的活动方案了。原因如下：（1）单个专卖店的面积有限、人员有限，即使做再大的活动也大不过卖场整体活动的规模。如果专卖店的活动主题与卖场整体活动的主题冲突，那么顾客就不会相信单个专卖店的主题活动。比如卖场做的是工厂直销活动，全场全部是一口价，而你做的是某某品牌半价日（打五折）主题活动。（2）单个专卖店单独做有悖于卖场主题活动的促销活动，无论是提前于卖场的活动、错后于卖场活动或者同期于卖场活动都面临着巨大的失败风险。大家都知道，要想取得促销活动的成功，促销活动都是需要提前进行市场推广的。如果单个专卖店提前做促销活动，在促销活动还没开始之前，如果卖场整体的促销活动开始进行市场推广，卖场的主题促销活动就会淹没在专卖店的主题活动里。也就是说，专卖店主题活动的推广期与卖场整体主题活动的推广期会重叠。比如专卖店主题活动提前于卖场主题活动开展，活动日期专卖店是4月22日-23日，卖场的活动为4月29日-5月1日（五一长假）。通常情况下，促销活动至少都会提前10~15天进行推广，也就是出现了促销活动推广期重叠的情况。这时单个专卖店就会被淹没，单独做促销活动往往会以失败告终。如果单个专卖店的活动时间错后几天于卖场的活动就更不行了，因为卖场的活动已经把市场的刚性需求透支了，销量更是无法保障。如果同期，专卖店的活动主题却与卖场整体主题不一致，会给顾客一种另类的感觉，好像卖场不让其参加卖场整体活动一样。顾客去其他场内的专卖店，发现导购员的销售话术都是统一的，而只有你的专卖店所说的活动理由不一样，你说顾客会相信谁？（3）不参加卖场整体的促销活动，可能会造成自身孤雁难飞的尴尬局面。店中店不参加卖场统一组织的促销活动，对于管理方而言，你就是不服从管理，你就是唱反调。你就不可能取得管理方的各方面的支持。比如卖场公共区域的广告位不给使用，卖场广场不让你搭建舞台，不让在广场上展示活动宣传物料，卖场的播音系统不让利用、卖场外部的广告资源不给借用，甚至有的卖场可能日后还会给专卖店设置各种障碍，限制专卖店参加各种技能培训等。另外，单独做促销活动对于专卖店人力、物力、财力、活动组织等都是巨大的考验。

5.1产品开发阶段文档清单

5.1.1项目任务书阶段项目任务书阶段文档管理如表5-1所示。表5-1项目任务书阶段文档清单序号名称内容备注1市场评估报告市场分析、竞争分析、客户分析、目标市场分析、整体战略建议参见16.6.12项目可行性分析报告项目目标和范围、理解市场、可行性分析、组合分析和产品策略、产品描述、项目进度和资源、财务评估、风险评估参见16.6.23业务计划书市场分析和产品策略、竞争性分析、需求分析、产品概述、执行策略、生产和供货计划、市场计划、客户服务/支持计划、项目进度和资源、风险评估、财务评估、最终建议参见16.6.34项目任务书客户需求、产品功能需求、市场机会、目标市场分析、竞争对手分析、法律法规或行业要求、人力和设备需求、交期、评估研发成本参见16.6.45立项决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.2概念阶段概念阶段文档管理如表5-2所示。表5-2概念阶段文档清单序号名称内容备注1项目开发计划确定产品开发步骤、人员和时间 2产品概念可选方案目的、产品概述、备选概念及可选技术方案参见5.2.13产品包需求概述、市场需求、公司内部需求、设计约束参见5.2.24关键器件清单关键物料风险评估报告参见5.2.35产品质量目标和计划确定项目应达到的质量目标和文档交付计划 6TR1评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.87产品制造策略为产品生产拟制制造策略，包括生产场地、原材料供应、质量、物流、生产测试、工艺路线、订单履行、整机包装等参见10.5.18概念决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.3计划阶段计划阶段文档管理如表5-3所示。表5-3计划阶段文档清单序号名称内容备注1总体设计说明书/总体设计方案产品可选方案列表，系统设计人员进行整理各类概念，形成产品可选方案列表，该表应该包括概念说明、成本评估、技术瓶颈等参见5.2.52产品设计规格书正式描述产品的需求和规格，产品关键功能列表，标识出产品的关键功能参见5.2.63测试策略为新产品的设计开发制定产品测试的关键技术、测试环境、工具设备、测试方法的一系列策略参见9.4.14TR2评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85结构概要设计说明书概述、结构整体方案说明、结构概要设计、包装设计方案、主要加工工艺分析、整机可装配性设计及走线工艺要求、共用模组和共用零件、新配件说明、可采购性及成本分析、技术指标及性能清单参见6.5.26硬件概要设计说明书概述、针对需求的具体技术方案、总体技术方案、硬件系统框架说明、各功能单元概要设计说明、整体布局、PCB板布局、信号完整性分析、关键物料清单、物料成本分析、风险控制参见7.4.37软件概要设计说明书概述、设计约束、总体设计、接口设计、系统数据结构、模块定义、安装/运行/配置、软件调试测试方法参见8.5.28产品测试和验证计划确定的测试活动的范围、方法、进度和资源，明确测试项、被测特性、测试任务、谁执行任务等信息参见9.4.29TR3评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.810供应商分析报告供应商总体情况、评价指标、等级划分建议等 11长周期物料采购计划描述采购周期超过6周的物料清单参见5.2.312物料规格书/承认书描述物料可用性（是否停产、是否有不良记录） 13物料审核报告公司评估承认书和样品，提交该报告 14计划决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.4开发阶段开发阶段文档管理如表5-4所示。表5-4开发阶段文档清单序号名称内容备注1结构详细设计说明书概述，整机装配设计，内部设计实现，包装装配图和零件图，组装与拆卸，搬运、安装、使用和维护动作模拟分解，零件可制造性分析，存在的风险及措施，需求符合性分析，模组说明，材料表，模具需求参见6.5.323D/2D图纸结构详细设计图纸 3手版试装报告/手版测试报告概述（零件号，零件名称，供应商，检验依据，试装/测试人员，地点，日期），试装情况描述，试装结论（认可，临时认可，拒绝） 4手版评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85包装需求说明包装风格、形式、色彩、技术要求、材质、规格、印刷文字、运输方式及要求、成本、产品开启方式 6纸箱样品报告客户名称、料号、检验数量、打样次数、单号、检验日期。检验项目（印刷、掉色、内容、颜色、外观、内外径尺寸、制造尺寸、耐破强度、边压/空箱抗压、结合、裱合、纸板厚度、含水率、RoHS要求等）、技术规格要求，是否合格 7硬件详细设计说明书概述，各功能模块的详细设计说明，硬件单板主要接口定义、与相关板的关系，单板可靠性综合设计说明，单板可维护性设计说明，单板信号完整性设计说明，EMC、ESD、防护及安规设计说明，单板工艺设计说明，单板结构设计说明，风险管理，附件参见7.4.48SCH文件原理图图纸参见7.4.59PCB文件PCB图纸参见7.4.510PCB制版要求文件描述PCB板文件名（产品名称+PCB板版本信息+发板日期）、制版数量、PCB板尺寸、PCB板材料、层数、责任工程师的联系电话、要求完成制板的日期、是否加急等参见7.4.611单板试制报告试制说明、试制结果判定、试制数据记录、试制问题点记录 12单板调试记录单板硬件/软件功能模块划分、单板硬件各模块调试进度、调试中出现的问题及解决方法、原始数据记录，系统方案/单板方案/器件/原理图/PCB图/可编程器件修改说明，调试工作阶段总结，调试进展说明，下一阶段调试计划及测试方案的修改参见7.4.713硬件测试报告概述、测试范围、调试测试用例记录、测试总结、测试结果参见7.4.814软件详细设计说明书概述、模块架构、数据结构、算法和逻辑、模块描述、类/对象接口、性能需求、其他需求、安装/运行/配置参见8.5.315软件单元测试报告记录测试过程和环境，包括所有的硬件、软件环境和配置，测试用例和测试结果参见9.4.516软件集成测试方案概述、需求跟踪、测试内容、测试环境、测试用例、测试通过准则、评审报告参见9.4.317软件集成测试用例对软件确认测试环境进行整体描述，包括硬件环境、软件环境和测试环境搭建方法的描述，还包括描述健壮性、性能、压力、可靠性、安全性测试用例参见9.4.418软件集成测试报告记录测试过程和环境，包括所用的硬件、软件环境和配置，集成测试结果，集成过程发现的问题和需要的修改，如接口或详细设计的修改。描述对软件功能进行测试的结果，包括功能缺陷率参见9.4.519测试方案概述、需求跟踪、测试内容、测试环境、测试用例、测试通过准则、评审报告参见9.4.320测试用例用例编号、用例名称、需求描述、测试目的、测试类别、测试对象、用例级别、测试工具、前置条件、测试步骤/测试方法、测试预期结果、测试结果、测试结论、测试工程师、测试日期、备注参见9.4.421产品用户操作手册产品简介、操作前的准备工作、各种功能实现的操作、软件操作等 22产品安装手册安装注意事项、安装前准备工作、安装步骤（使用工具、步骤、提醒）、安装参考说明、技术参数 23产品维修手册产品概述、功能特性、应用环境、工作过程、产品组成、原理分析、构造与维修、故障对照表、技术性能参数、主要零件技术要求与维修标准、维修案例、专用工具 24TR4评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.825产品工艺文件工艺流程图、工序流程卡、基本构成表、QC工程图、物料技术规范书、零件规格承认书、制造作业指导书、测试作业指导书、设备操作指导书、产品维修手册、ＳＭＴ制板工艺文件、装配图、产品缺陷不良跟踪列表、程序烧录清单、产品装箱清单、产品标识规范等参见10.5.3、10.5.426预测试报告概述、测试概要、测试结果及发现、测试结论、分析摘要、测试资源消耗参见9.4.527原型样机测试报告同预测试报告 28TR4A评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.829功能样机测试报告同预测试报告 30TR5评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85.1.5验证阶段验证阶段文档管理如表5-5所示。表5-5验证阶段文档清单序号名称内容备注1生产资料包制版文件、工程图纸、BOM、成品检验规范、生产加工注意事项、目标程序、测试程序（工厂用）、测试操作指引 2试产报告生产部门统计生产数据，包括不良率、各工序的合格率和各工序的数据记录及总结参见12.12.13认证证书认证证书是指产品、服务和管理体系通过认证所获得的证明性文件，如CCC、CE、UL、TUV等等 4TR6评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85测试总结测试主要版次、测试内容、测试遗留问题、测试结论、建议参见9.4.66发布计划市场分析、产品定位、发布主题、宣传和推广计划、技术交流会/现场发布会展览会安排、广告宣传计划、技术专刊、宣传光盘、产品（客户、内部各部门）交付件 7价格策略产品市场定位、产品定价、产品收益分析、竞争品牌价格分析 8上市决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.6发布阶段发布阶段文档管理如表5-6所示。表5-6发布阶段文档清单序号名称内容备注1项目总结项目基本信息，进度完成情况总结，项目质量情况总结，测试工作总结，项目主要成果、经验、教训总结参见12.12.3

在编制预算之前，我们要对组织结构进行审视，从预算管理拉通经营执行，从成本与效率、从责任与权力、从价值创造与价值激励等角度，有效设置预算单元。这既是目标分解与编制预算的基础，也是预算有效执行的基础，更是经营管理的基础。预算管理要用来支持业务发展，组织（架构）也是为实现业务而存在的。（一）确定预算单元的基本原则 ‍‍以市场为导向，以流程为核心，以部门为支持； ‍‍组织是为了支撑战略，部门是战略支点，不是利益割据； 关于职业化管理变革，打破官僚文化、行政级别； 业务部门要纵向拉通，职能部门要横向衔接； 业绩考核、专业考核、‍‍价值链考核、大众评价； 系统思考基础上，目标导向，协同作战，‍‍坚决剔除不好的因素； 通过系统、文化、IT等进行固化。根据各预算单元的工作内容、工作职责，及其具体承担的权责不同，预算单元可以分为投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。 投资中心，主要对投资负责，‍‍对长期投资回报负责，对产品生命周期进行管理，通过每年的‍‍执行承诺，对投资战略进行闭环管理； 利润中心，是直接面向客户组织，‍‍对利润负责，有价格授权，对客户承担端到端的责任，利润中心的设置需‍‍与分权管理体系相适配； 成本中心，‍‍是端到端责任的直接组成部分，中心支出直接进入产品/项目成本，‍‍直接为利润中心提供服务； 费用中心，为成本‍‍中心、利润中心提供间接服务，支出不能够直接进入产品/项目成本，是公司运营必不可少的职能部门，‍‍费用支出比较刚性。（二）评估组织的有效工具：六个盒子为了保证预算单元和经营单元一致，我们可以使用一些组织管理的工具作为辅助，这里介绍一个由美国分析师马文·韦斯伯德开发的，用于组织诊断的工具——六个盒子（见图4-2）。六个盒子就像扫描仪或者雷达，能够帮助管理者和业务团队，从六个维度的全局视角来看待组织。图4-2组织诊断的六个盒子（三）组织持续优化的原则组织确定下来之后不是一成不变的，当业务发生变化，或是市场环境发生变化，抑或内部管理方式发生变化时，我们都有可能需要对组织进行调整和优化，那么在这个过程中，应当严格遵守下面几个原则： 战略导向原则，即基于公司的战略，‍‍自上而下地进行一个设计； 精干高效原则，指力求机构精简，‍‍人员精干专业，管理效率高，持续保持竞争力； 权责利明确原则，‍‍每一管理层次、部门、岗位的权责力都明确和对应； 兼顾发展原则，基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，‍‍同时兼顾未来的发展需要。‍‍

两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。

求古寻论，散虑逍遥。

【案例拆解二】“细”活儿时代的到来

大手笔的广告投放和市场策划，曾给生产电脑学习机的广东小霸王公司带来了昔日的辉煌。如今，随着科技的进步，小霸王学习机早已升级为学生电脑，小霸王销售方式也由代理转为直销，又由直销转为代理。但是，一年过去了，抢购小霸王的场面还是没有再出现。　　难道小霸王真的成了夕阳工业，风光难再吗?难道小霸王缺乏的仅是“大手笔”的市场策划吗?　　笔者第一次南下打工失败之后，离开小霸王市场科科长的工作岗位，回到阔别已久的家乡，来到其销售的最后一环——小霸王漯河专卖店(以下简称“小店”)，为区区20平方米的小店做“需求制造和销售促进”工作，具体任务是帮店主做些零零碎碎的“细”活儿。　　十月怀胎，一朝分娩。借助于暑假到来的太好时机，小店SB2000型学生电脑的销售，一下子窜至河南片区的销售榜首，从店主整日的笑脸不难看出，这一系列“细”活儿，正在并将继续产生巨大的促销作用。一、处处留心做广告①报纸分类广告笔者刚接手小店的经营，适逢小霸王学习机由分公司直销转为代理制，襁褓中的小店一“过继”就遇上广告宣传的断奶，98春节将临，寒假旺季到来，知道小店的位置的人还很少，若在当地报纸上做形象广告、厂家不出血，小店肯定无钱去做，只好在分类广告栏动动脑筋。广告标题：星期八帮帮小虎子。正文：周末，爸爸、妈妈要给我买一台学生电脑。天黑了，也没找到小霸王店专卖的位置，热心的小朋友，你能告诉我吗?落款：焦急的小虎子，电话号码(略)。　　该广告在本地教育周刊登出两期后，一批乐于助人物中小学生，纷纷打听小店的位置、找小虎子的电话接连不断，为了答谢这些热心的小朋友，小虎子又在分类广告栏刊登了这样一封《感谢信》，标题：小霸王专卖店找到了，正文：亲爱的叔叔姨姨、热心的小朋友：你们好!在您的帮助下，在人民西路72号，我终于找到了小霸王专卖店，爸爸给我买了一台多媒体学生电脑……　　报社总编曾夸奖这组分类广告套餐是“把萝卜雕成了花儿”。②报纸童谣广告同期的《广播电视报》则连续播出《小霸王拜年歌》　　大年初一起得早，问声爷奶身体好。还有爸爸和妈妈，为我操劳辛苦了。　　大姐小姑心情好，姐夫姑夫发财了，　回家吃顿团圆饭，饭后可别发红包。　　二姨三舅你们好，还有外公和姥姥。年年给我压岁钱，今年能免就免了。　　新年我要新礼物，不是鞭炮是电脑。就买一台小霸王，大家听了齐说好！　　③墙壁粉刷广告小店对面是一堵30米长的旧围墙，粉刷一下肯定是块做广告的好料子。若请广告公司做，广告费少说也得万儿八千，若自己往上写广告，市政方面罚你千儿八百没商量，何况1998年是漯河的绿化美化年。能不能做成公益广告帮政府尽点儿力?油漆、涂料、排笔准备了一大堆，内容却定不下来。就在这时，市委要求机关工作人员三年普及计算机知识，真是天助我也。第三天，在粉刷一新的墙壁上用红漆写下“市委要求机关工作人员”十个小字，过两天看城管方面保持沉默，就得寸进尺写下了“三年普及计算机知识”九个一平方米的大字，又过了两天斗胆落款为“小霸王专卖店协办”。忐忑不安地过了一周，大家相安无事，突发奇想，一口气跑到城管市容大队申请在全市的建筑工地围墙上，义务书写宣传绿化、美化城市的公益广告，落款为“小霸王漯河专卖店”。　　接下来的几个月是笔者手提漆桶沿街书写公益广告的日子。“创卫生城市，建美好家园”“让房屋披上绿装、让阳台吐出芬芳”“家园变花园，人民更康健”等公益广告，堂而皇之地闯入人们的眼帘。小店的美名也随之印在人们的脑海。为增加公益广告的吸引力，再将花草山水，兰梅竹菊点缀于字里行间。工作之余，人们驻足墙前，品书论画，陶冶情操，从而成为街区一景。《内陆特区报》为此还做了图片新闻报道。④电影票广告5月，《泰坦尼克号》在郑州上映，走出火爆的影院，第一个念头就是赞助该片在当地播出。但好事多磨，该片在郑州持续轰动，5月底才轮上漯河上映，而且电影公司期望以此获得十万八万的赞助。出乎电影公司意料的是，企业老总对赞助电影没有兴趣。　　到了电影票、电影海报交付印刷前两小时，赞助费还杳无踪影。时间就是金钱，笔者立即出面独家赞助《泰》片。“慷慨”出资一千余元：双方迅速成交。5月21日，小店门口锦旗招展，代销电影票、赠送《电影介绍》的活动，惊动了盼望已久的年青人，围观的场面几乎阻断了人行道，电影院门口悬挂着“买学生电脑一台奖《泰坦》影票两张”的巨幅横额与影票背面同样内容的广告语相映成趣。电影开始前，听着人们议论小霸王的话题，得意之情，难以言表。3万张影票广告，2万张海报广告，对于10万人口的小城是何等广告效应!美中不足的是当地不能制作片头广告，否则，当年成龙以拳头打天下，其儿子要用小霸王来打天下的精彩一幕又要重演。　　⑤公园车身广告《泰》片尚未演完，我又把目光转向“六.一”儿童节。公园是孩子过节再好不过的地方，孩子是小霸王的上帝，其父母不过是上帝的财政大臣。当初，想在公园门口拉条横幅广告，可上千元的制作费、占场费有点令人心痛，有没有更有效，更省钱的办法呢？我在公园转悠来转悠去，儿童乐园除了碰碰车、小汽车、各种转车，占地面积最大，最引人注目的是一列小火车。小火车站有半个足球场大小。如能在小火车上做车身广告一定非同凡响，康佳命名京九列车，小霸王命名儿童列车，绝！　　等我们向“列车长”——经营小火车的老板娘说明来意时，她以为这是天上掉馅饼。明天就是六一儿童节，今天竟有人免费将她的旧火车油漆一新，因此再三追问要钱不要。　　“六一”那天，崭新的小火车伴着老板娘的笑脸驶出“车站”。车灯位置是小霸王的“拳头商标”，车头两侧是醒目的“小霸王”三字。车箱是“SB2000学生电脑，奔向2000年”。火车站前人流如潮，为乘坐“小霸王”号首次列车，孩子急得摩拳擦掌，家长忙着揿动快门，相册里的小霸王将永远陪伴孩子成长。二、扎扎实实做培训　　早期的小霸王学习机、游戏机，功能单一、操作方便，消费者无需培训就能无师自通。近两年，小霸王公司推出的学生电脑完善了编辑排版功能，增加了软件操作系统和仿WIN95操作系统，其功能更加接近真正的PC机，客观上要求经营者“升级换代”——由电脑盲成为电脑通。随着买方市场的形成，消费者由盲目转向理智，由幼稚转向成熟。小霸王有货不愁销，外行叫卖应者云集的时代已一去不复返。买学生电脑，孩子学不会咋办，专卖店能否培训孩子学电脑?诸如此类的问题困惑着家长也抑制着产品的销售。难怪一些经销商甚至一些经济界人士以此得出结论：学生电脑走向穷途未路。成为夕阳工业。深入思考不难发现，学生电脑只是到了新一轮引导、教育、耕耘、收获期。传统的卖大白菜式的销售方式，成为学生电脑销售最大的障碍。学生电脑淘汰学习机，专家销售淘汰外行销售成了历史的必然。小店全方位的学生电脑培训呼之欲出。　　为此小店高薪聘请北京《海淀报》的文字录人员来店“坐诊”，又出资送本店营业员接受正规的电脑培训，为以后全方位的培训打下良好的人才基础。　　①手把手的现场培训　　店员一边演示，一边讲解；学生一边听课，一边练习；家长一边观看，一边琢磨。一次、两次，一周、两周，一月、两月，我们不厌其烦，为买一台学生电脑常常是孩子看了家长看，亲戚朋友拿意见，看了一遍又一遍，不把它看个清清楚楚、明明白白决不购买，因此店里有了一条不成文的规定：如果你的喉咙今天没哑，说明你的工作没做到家。　②培训学校的售前培训　　随着现场培训的深入开展，一爿小店，三、五台样机已无法接纳更多的消费者。今年4月，小店又租房开办了当地首家消费者学校——小霸王电脑培训中心，免费培训家长、孩子学电脑。变售后维修服务为售前知识服务，以吸引更多的消费者。　③免费的售后培训　　凡在小店购机的消费者，均可享受小店提供的免费培训。时间不限，随到随学，直到学会为止。　④暑假大学生培训中小学生暑假将临，正当父母为孩子设计暑假生活的时候，10多万张《98暑假中学生电脑培训报名表》轮番发送到他们的手中。36所小学，15所中学校门口是身着广告衫的大中专生在现场解答家长关心的有关培训的各项事宜。郊区、县城的大街小巷是一张张红红绿绿的培训海报；几十位中小学校校长，被一个个大中专生电脑培训的热情所感染，慈善友好而又无奈地同意心爱的弟子去接受电脑的洗礼；三四十元让孩子学电脑成了街头巷尾人们议沦的热门话题；几百名希望孩子成为电脑高手的家长护送跃跃欲试的孩子涌向10多个电脑培训教室，接受22天的电脑培训。一时间小店拥挤不堪。报名者、咨询者、购机者熙熙攘攘……这就是小店与漯河大学联姻，举办的98暑假漯河大学大中专生社会实践活动——小霸王学生电脑培训。三、无微不至做服务在产品同质化的时代，除价格因素外，服务更是竞争的利器。顾客衡量产品好坏的标准已由原来的“合格不合格”转变为“满意不满意”。产品的服务从设计、开发、研制到生产、检验、包装、销售，无所不在。无论哪一环出现问题，产品的合格率对顾客来说都等于“0”。同行业服务的竞争不仅是厂家决策层与决策层、管理层与管理层、员工与员工之间的服务竞争，也表现在同行业分公司与分公司、总代理与总代理、经销商与经销商之间服务意识、服务水平和服务质量的竞争。可以说服务竞争已到了兵对兵、将对将的关键时刻，而经销商与顾客面对面的接触式服务更是企业服务竞争致胜的法宝。这就是小店推出“自虐式服务”的理论基础。①售出产品终身服务。厂家规定：产品出现质量问题，三个月内包换，一年包修；顾客一年、两年、三年前买的小霸王，小店仍然保修。②别处购买我来服务。本店售出的小霸王，我们保修；其它店柜售出的小霸王，出现故障，我们也保修。③人为损坏我也服务。产品出现质量问题，理所当然地由我们保修；就是顾客使用不当致使产品损坏，我们认为责任在于我们没有给顾客说明白，我们仍有义务给其维修。顾客永远是对的，解决顾客的困难是小店的天职。④现场培训上门服务。同样是上门安装，我们的上门安装包含上门现场培训。⑤无论多远我都服务。同样是免费安装，小店的免费安装，几乎无地域限制，无城乡之别。⑥销售硬件软件服务。小店花上万元买来小学至高中各年级的功课学习软件，供学生免费更换，学生持学习过的功课软件，可以随时前来更换新的软件。⑦谁不满意退货服务。自春节以来，小店又推出不满意就退货服务，在产品打开塑料封套前，店员会说：你想想还有哪些顾虑，若有疑虑，考虑好再来，证实顾客无忧虑后再开封。并承诺，若你的家人还有一人对产品不满意，一周内可给你退货。⑧顾客不买面子服务。最不可思议的是“帮助顾客下台阶”服务。有些顾客特别是收入低的工薪阶层和乡下来的农民，让店员讲解、操作演示了大半天，想买手头没钱或有钱下不了购买的决心，想走又找不出适当的借口脱身，陷入进退两难的尴尬境地，每每这时，店员会说：价值这么高的产品，不一定非要今天买，你到其他地方再转转，比较比较，边说边把顾客送出门。在生意清淡的今天，这需要很大的勇气。出人意料的是今天你给顾客搬梯子送走，明天他真的带上孩子来购买，顾客有时就是这么怪：你拉他走，你推他来。　　精诚所至，金石为开。一村民抱着试试看的态度打来电话要求上门安装，笔者转几趟车，找上门亲自服务，感动得这位村民一周内又介绍两户人家来小店购买学生电脑。工商银行一退休的老太太在我们免费培训其孙子的时候，像跑传销一样，又说服其女儿、侄女为外孙、外孙女购买了两套学生电脑，老主顾拉亲戚、朋友、同事来小店者屡见不鲜。我们的“卖点”，也不知何时被其记忆得滚瓜烂熟，讲起来更是绘声绘色。每每这时笔者就会怀疑媒介有时夸大了广告、促销、策划的作用。其实，如今的消费者不是那么容易被感动。真正能感动顾客的，多是些实实在在的“细”活儿。　　写到这里不禁扪心自问：这也叫“策划”吗?不，这是“哑巴卖刀”，是在“小题大作”，是“高举牛刀杀鸡”。面对生意难做市场疲软的哀叹，面对晕头晕脑挣大钱时代的结束，面对知识经济的到来，面对消费者的理智与成熟，想方设法出力流汗点点滴滴从心底打动衣食父母——消费者，才是生存、发展之根本，我以此预测：“细”活儿时代就要到来，也真的期望这个时代早日到来。

4.合并总结表彰

管理落后的企业，干部员工多数是为了工作而工作，很少考虑工作目标或工作的意义，导致形式主义之风蔓延。特别是各种总结，眼花缭乱的PPT占主流，不知道谁发明的工作要留痕迹，管理人员到基层都摆姿势、拍照片，甚至有人把接待多少领导都当作工作成果。各单位负责人每月除上报公司工作小结，还要配合各处室做总结，诸如安全总结、质量活动总结、技术革新总结、能源环保工作总结、员工集体活动（工会活动）总结等。做了很多重复工作，很多都是无用功，这些总结都可以合并。同样，各处室组织的各种活动表彰也可合并进行，不要1日安全标兵表彰、15日质量标兵表彰、20日又搞技术革新能手表彰。5.合并信息收集合并档案管理企业不重视信息收集工作、不重视档案管理的不在少数，信息分别收集，档案分散保存，各自存储、相互保密的也很多，造成企业重复工作增多。销售系统员工要做市场调查，技术研发人员也要做市场调查，产品质量管理人员也要做市场调查。这些调查多数可以合并进行，至少可以信息共享。档案分散保存，要么增加工作不饱和岗位，要么无人保管，造成档案丢失或查找档案困难、增加查找时间，也是一笔巨大的浪费。合并管理档案势在必行。6.合并招标合并采购企业分散招标、月月招标的不少，有规模的企业天天招标也不稀奇。招标变成走形式，内部员工苦不堪言，外部人员怨声载道。大的集团企业，不同业态的公司各设招标办/处，由于业务性质不同，同样为招标工作，有的招标办员工忙得团团转，有的招标办员工半个月或更长时间无事干。规模小的招标办业务少、业务不熟练，在招标中上当受骗的不少。有家集团公司合并了相邻两个企业的招标办，经常招标的人员被保留下来，另一个业务少的招标办直接取消，用人也减少了。让大家称奇的是，业务多的招标人员接手被撤销招标办单位的第一次招标，就比原来的同类项目招标节省采购费用3000万元。小企业的零星采购费时费力，也需要合并进行。有家企业员工为零星采购伤透了脑筋，被众人指责的采购员也牢骚满腹。原因是为了防止零星采购现金借款过多产生腐败或漏洞，借款审批签字环节过多。每当有零星采购时，采购员就要办理借款手续，借款手续要经过几个岗位签字，然后才去市场采购，让急用的人员一催再催，浪费了很多人的时间，耽误了不少工作。笔者参与优化了这一流程，把原来流程目标“防范资金漏洞，严格审批手续”改为“满足客户或生产工作急需”，同时增加采购员手上的预备金，省掉每次的借款活动，签约几家按月结算的供应商，零星采购效率大大提高，员工不满也大幅降低。

（四）L4级-统筹力与适应力

1.统筹力统筹力，作为融合内外资源优势、掌控事态发展与变化的能力，也是初级管理者领导力跃升的体现。世间万物的阴阳属性，如同“太极八卦图”，你中有我，我中有你。没有非黑即白的区域，也没有善恶分明的结局。“灰度”认知是开启人生智慧的一把钥匙，求大同而存小异，集优势于一隅，方能利出一孔，合力断金。2.适应力如达尔文所言：“适者生存。”人在任何社会环境中，要么适应，要么离开，要么取代。中国台湾学者曾仕强教授在讲到中国人的“圆滑”处事时，用了一个非常精妙的词：“圆通。”他说，“圆滑”是老于世故，但“圆通”却是外圆内方。他赞同为人处世与待人接物，可以“圆通”，但不要“圆滑”。科学证明，人类大脑的物理结构具有可塑性，也证实了个体适应力的可培养性。心理咨询师帮助前来咨询心理问题的访客时，通常会采用一种心理学的方法改变他们的困境：通过改变他们大脑思维的认知，进而改变他们的生活习惯。这种心理治疗方法称之为“认知行为疗法”。“认知行为疗法”是典型的通过“心法”改变“技法”的实践，也是适应力的最好体现。它的基本原理，就是坚信自己的想法与信念会影响自己的感受与行为，通过对自己、他人及周围环境的思维方式的改变，获得更好的自我感受，进而直接影响自己的情绪与行为。当我们以“认知行为疗法”首先改变自己的思维方式时，便迈出了适应力的第一步。当不断强化的认知思维驱动行为上的持续改变，适应力随之会在潜移默化中不断改善与提高。L4级能量的统筹力与适应力，是心理资本成长的第四阶，也是初级管理者迈向更高管理职级的必备能力。（五）L5级-复原力复原力，是自发地在挫败中站起，对自己仍怀有预期与信心的自我认知与行动力。如同蹦床时的回弹，每次向上的弹跳都是累积所有之前回合的力量，奋力争取下一次的成功。作为专注力的高阶能力，复原力是专于一隅、勇于突破、不畏艰辛、努力向上的正能量。复原力不但包括由内而外的坚韧，而且包括摒弃过去的勇气。强者仰望前方，重振旗鼓；弱者归咎抱怨，放弃逃离。“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”孟子所描述的挫折成长，正是复原力的生动体现。复原力可以将最艰难的处境转化为积极的挑战，向内寻找自己内心的动力与问题出现的根源，一旦找到，迅速调整行动，把失败统统抛在脑后，向着前方继续进发！复原力的维度主要体现在以下四方面： 心态：不以抱怨或恐惧的态度面对失败与挫折，而是坦然接受现实，不归责于外因。 思想：不让错误与失败的念头在大脑停留过夜，转换频道，将注意力放在下一时刻、下一目标。 行动：自我反省、纠错，对自己的行为警觉，在前进中避免重复犯错。 动力：向内寻找前进的动力，不因已经犯过的错误停止脚步，瞄准方向，勇往直前。马云曾说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是，大多数人死在了明天的晚上。”在个人高阶能力的成长过程中，是否具备复原力，是企业管理者尤其是高层管理者迈向卓越领导人的必经之路。L5级能量的复原力，是心理资本成长阶梯的第五阶。

十、变革后的数据变化

：首先是执行率提升的相关数据，这样就可以衡量执行力了。5月第一周执行率数据是75%，经过一个月，执行率提升了19%，达到了94%，具体如表5-10所示。表5-10执行率的提升：这种提高怎么实现的？靠天天检查提高的。：检查的次数，5月第一周是400次，到第四周已增加到了810次。：项目组老师回所里陈述这个案例的时候，这个项目还只做了四个来月，时间还不算长。表5-11人均小时产值表5-12月产量：我们看一下生产数据的变化：如表5-11所示，安包车间人均小时产值，由调研时的407元/小时/人，提升到2013年1月的715.75元/小时/人，效率提升很明显。月产量由2012年10月的169328件提升到2013年1月份的471529件。：提升幅度很大。：当时也增加了一部分临时工，但增加的人员不多，产量却提升170%，而且大家也可以看到整个安包车间的人均小时效率。：人均小时产值是一个最关键的效率指标。所以，抓稽核最后是要抓出钱来。很多老板就担心抓稽核最后抓出成本来，如果那样就麻烦了。：XN案例就为大家介绍到这里。

第五章制药企业营销新策略

一、“神”是“道”的人格化

总的看，在中国古代思想中，“神”就是“道”的人格化。所以，“神”观念在宗教思想中的地位，和“道”范畴在形而上学思想中的地位一样，所表示的都是古代中国人思想中最深刻的问题。从形而上学看，本体“道”被儒家学者们给予了不同的理解。以《周易》、荀子、张载、王夫之等为代表的“气”学家，将“道”理解为“气”；以孔子、二程、朱熹等为代表的学者，则将“道”理解为“理”；以孟子、陆九渊、王阳明等为代表的学者，则将“道”理解为“心”。这三种理解还呈现出周期性的历史螺旋式递进关系420，表明儒家学者对“道”本体的理解在逐渐走向深入。全观之，“道”本体乃是“气”、“理”、“心”的统一；分言之，“气”为“道”的生命或材料，“理”为“道”的形式或规范，“心”为“道”的功能作用。其他一些概念，甚至宗教思想的概念，如“天命”、“鬼神”等，也可以从“道”的高度给予解释。尽管“神”就是“道”的人格化，但古代中国人对于人格化的“道”，总是不太重视，重视的是没有人格化或者人格色彩很弱的“道”。也就是说，人格化色彩很浓的至上神观念，在古代中国宗教思想中，很不突出。这是古代中国宗教思想最显著的特点。从西方基督宗教神学角度看，古代中国人根据“道”来理解“神”，仅以“气”而言，这样的“神”有质料、根基、生成、动力等意义；再以“理”而言，这样的“神”则有形式、规范、戒律、普遍必然性等意义；更以“心”而论，这样的“道”还有主宰、评判、自由等意义。和基督宗教关于上帝“三位一体”的观念相比较，隐隐约约地，“道”所呈现出的“气”、“理”、“心”三个方面或三个部分，分别可以隐含着或暗示出与基督宗教圣父、圣神（或圣灵）、圣子相近的意义来，同时也分别接近于西方哲学物质、真理、精神三个范畴的意义。这说明，对于世界最高存在，中西思想家不约而同，有相近甚至相同的理解。只不过在表达自己认识到的“道”或“上帝”或世界究竟是什么上有不同，中国思想家以“气”学、“理”学和“心”学三个学派的形式表现，而基督宗教神学思想则以三个“位格”的形式表现，西方哲学则以唯物论、存在论、精神哲学三个大的学派表现而已。中国古代关于“神”的观念很丰富，值得宗教思想史学者给予进一步的关注。不过，中国古人关于“神”的观念又是零散的，不系统，也没有专门的讨论者。所以，古代中国宗教思想中的这些观念，不能称为“神学”，只能称为“神”的观念、神论或神学思想。古代中国宗教思想中的“神”论，在语言文字中，集中表现在“神”、“天”、“道”几个字，以及与这些字相关联的词上。下面以“神”、“天”421两个字为核心，来看看古代中国人所谓“神”，究竟是指什么，以此为基础，揭示出古代中国“神”论的一般特征来。

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