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拒权卷七：危险的权力不要碰
【原文】君子不仕也，士子莫适也。以权惑人，取之非祥。以权弄人，得之乃伤。以权欺人，信之就祸。危权固辞，虚权弗受。上权勿侵，下权莫扰。规不可破也。【白话】道德感太强的君子最好不要去当官，有志于学的读书人不一定适应官场的游戏。有些权力要学会拒绝。欺骗蒙蔽人的权力，取得了不是好事；玩弄人的权力，得到了会伤害到自己；欺压人的权力，跟随他会惹祸上身。摇摇欲坠的权力，一定要推辞不受；有名无实的任命，不如自己一边凉快。上级的权力不要想着挖出一点，下属的权力不要去干扰他，上下级的权力游戏规则是不可以破坏的。【点评】危权莫受。想玩转权力，就要遵守权力的游戏规则。君子、学者未必适合掌权做官，有一些权力必须学会拒绝。没有判断的贪权是危险的。
2. 服务餐饮客户的难点
2.1普通餐饮普通餐饮售点进货习惯于：​ 当天订货当天送货。​ 车销的形式补货。​ 上游专业酒水批发商或就近批发商。目前，服务普通餐饮所面临的问题：第一，送货服务。​ 传统批发难以满足普通餐饮当天及高频次送货的需求。​ 普通餐饮起订量小，难以保证当天送达。​ 餐饮经销商专职服务于中高档餐饮，服务普通餐饮难以满足餐饮经销商利润需求。第二，人员服务。​ 线路业代的拜访频次不能满足普通餐饮高频率的补货需求。​ 线路业代日常拜访有绩效考核，普通餐饮售点VPO相对较低，同时普通餐饮需要沟通和执行项目较多，开发周期长，线路业代拜访对于普通餐饮售点的开发和关注度不高。​ 而专注于开发中高档餐饮的餐饮专职业代无暇顾及普通餐饮的开发。2.2中高档餐饮中高档餐饮售点进货习惯于：​ 及时的送货服务。​ 专业的酒水批发商打包进场或公司直营。​ 需要提供账期和发票，进场费或其他投资费用较高。目前，服务中高档餐饮所面临的问题：第一，送货服务。​ 专职于服务中高档餐饮的经销商很难寻找，其覆盖的绵密度也不够。​ 送货要求高，一些商圈餐饮客户送货时间有严格限制。第二，人员服务。​ 中高档餐饮开发难度高、周期长，业代开发技能不足，导致业代开发和服务中高档餐饮的积极性不高。​ 涉及连锁中高档餐饮客户的开发，线路业代无法进行统筹开发，出现有拜访无开发的低绩效现象。
一、修炼内功，夯实基础（2002年-2005年）
进入新世纪之初，得益于居民收入的提升、庞大的人口红利和消费升级的趋势，中国饮料产业进入一个蓬勃发展的阶段。健康意识的萌发促使消费者对饮料的需求发生变化，碳酸饮料开始走出“潮流风向标”的神坛，而追求绿色、营养、健康的果汁饮料和茶饮料进入畅销阶段。大品类、大品牌强势运作市场，市场规模迅速扩张，同时由于市场进入壁垒较低，新品类、新品牌不断涌入市场，产品的品质良莠不齐。迅速变化的环境导致竞争异常激烈，与此同时，发展机会也是层出不穷。在传统的植物蛋白饮料领域，北方的“露露”和南方的“椰树”各据一方，成为原有市场中已有品类的领军者。由于消费者对植物蛋白饮料缺乏深度的认知，整个品类在饮料行业中所占的比重微乎其微，消费者的需求潜力有待挖掘，新兴品类有待培育和引导。起步期的养元，没有名气，没有规模，没有市场根基，缺乏资金，缺乏团队，产品质量也不稳定。和今天许多在生死边缘挣扎的小微企业一样，面对庞大而错综复杂的市场，生长在强者夹缝之中的养元，既迷茫，又艰难。想做的事、该做的事很多，但是对当时的养元来说，最重要的事只有一个，那就是生存。我们经历过市场的残酷竞争，目睹过企业的沉浮命运，深知“活着”是小企业唯一的生存哲学。因此，在智达天下加入养元之后，所有的问题都要让位于“活着”这一根本问题。如何生存？如何提升销量？我们要卖什么？卖给谁？在哪卖？怎么卖？谁去卖？如果不能解决这些问题，企业就岌岌可危。（一）卖什么：产品战略“两条线”很多企业都会面临这样两难的处境，即产品太多会分散精力，想要聚焦却又担心会影响到业绩，2002年的养元就处在这种举棋不定的状态之中。当时养元旗下的产品可谓五花八门，除核桃乳之外，养元的产品线上还有果之恋系列、苹果醋系列，甚至还有衡水老白干的白酒代理产品。这些产品虽然杂乱无章，但是一年下来，这些流入市场的产品，至少可以为企业带来几百万元的销量，企业也因此才得以维系其生存。如果贸然聚焦，舍弃哪一类产品都有可能威胁到企业的生存。企业该何去何从？对于弱势企业而言，所有可以帮助企业提升销售业绩的产品都值得尝试，然而对于心怀梦想的弱小企业来说，培育一款未来有望成为冠军的“适度差异化”产品，是明智之举。于是，在市场区域聚焦的竞争规划下，如何选择产品战略，是“做加法”，还是“做减法”？这就成为我们要交出的第一张答卷。养元是幸运的，在2003年那样粗放而混乱的市场环境下，这个茫然无措的小企业竟然拥有一个“可遇不可求”的种子产品——养元核桃乳。我们对市场环境和行业趋势做出判断，认为根据植物蛋白饮料的品类进化趋势，核桃类植物蛋白饮料的前景是值得期待的。首先，随着人们消费观念的转变，以绿色、营养、健康为主要特征的植物蛋白类饮料必将保持快速增长态势，市场的总体前景很好。同时，在植物蛋白品类市场，竞争相对缓和，介入的门槛相对较低，尤其是核桃类品类一直没有一个统领性品牌，机会很难得。因此，在发展战略上，我们明确提出养元应进一步坚持并强化自己的主业——核桃类植物蛋白饮料。这是我们为养元产品战略提出的第一条线——战略产品差异化。为了企业的生存，考虑到新品类的成长、消费者的认知接受及企业现有的资源、能力现状，养元还要在产品战略上继续“做加法”，需要跟进性产品、短期销售导向的产品、整合而来的高利润产品来提升销售业绩，进而培育战略核心产品。于是，产品战略的第二条线就清晰了——战术产品跟进化。后来养元人将第二条线总结为“生存阶段做加法”。总之，明确了产品战略，企业就有了方向。接下来要做的就是克服所有的障碍，一往无前。（二）在哪儿卖：市场布局“两条腿”谈及市场时，以下几点值得我们参考，如市场的深度、广度、密度、高度、变化度和创新度。作为一个微小企业、弱势品牌，2001年以前，养元一直是以广度博销量，即“广种薄收，跑马占圈”。这是中国本土营销1.0时代的典型模式。随着中国市场的转型与升级，激烈的竞争对于企业资源配置水平的要求也提高了，于是，这种营销模式的边际效应迅速降低。通过大量走访和调研，我们发现当时饮料行业的强势品牌基本都聚集在中型城市，而广阔的农村市场基本上就是小品牌和冒牌货的天下，强势品牌的渗透力不强，存在大量的市场空白、盲区。而随着农村居民消费水平的提高和消费意识的升级，被行业巨头忽略的县级以下市场必将成为饮料行业发展的另一番天地。既然城市市场已经饱和，那么何不从广阔的农村市场寻求突破？于是，养元实施了以衡水为中心，“农村包围城市”的市场战略，即以衡水为中心，以方圆300公里为半径，面向河北及周边100多个县级市场进行招商，以农村包围城市。这一战略于2003年得以贯彻执行，养元就此开启了长达数年的“农村市场攻略”。2003年，养元企业在市场布局上坚持“两条腿走路”的战略方针，一条腿聚焦于对战略市场进行精耕细作，另一条腿着眼于提高战术市场的有效汇量。20世纪90年代中后期到2000年前后，精细化营销在中国尚处于起步阶段，深度分销的思想的影响延伸至白酒领域。智达天下率先为衡水老白干导入渠道深耕和深度分销体系，市场收效得到十分肯定的验证。自2003年起，我们将这套渠道深耕和深度分销体系导入养元。当时的白酒行业已经在市场化的道路上探索多年，其竞争力和营销水平都远高于软饮料行业，这一套思想体系的前瞻性是不言而喻的。虽然当时养元的能力平台还不完全具备执行渠道精耕和深度分销的条件，但精细化营销的先进思想却在养元生根发芽，并开始影响业务团队和经销商团队。时至今日，深度分销早已成为养元市场拓展的常规模式和战术系统。可见，养元在正确的时间选择了正确的道路。就这样，养元在强势企业对之不屑一顾的市场缝隙中悄然成长，在本土内播下星星之火，并且连点成线，连线成片，建立起第一块属于自己的“红色革命根据地”。（三）卖给谁：进入消费者礼品名单解决卖给谁的问题，实际上，是对目标顾客群体进行定义和选择。在生存阶段，企业往往没有那么多的机会和能力去挑选目标顾客群体，谁买就卖给谁，这也是没有办法的办法。尤其是在养元的产品战略还是“做加法”时期，对核桃乳这样一个新品类的规划也不是很清晰，因而，当时对目标顾客群体的定位更像是几句空话，缺乏精准性和延伸的价值。初期的养元的战略思考多是“摸着石头过河”。他们不照搬教科书，不模仿现成经验，而是在一线的探索实战中发现并把握有意义、有价值的机会与战术路径，并将这种战术路径提升到营销战略层面加以强调和推进。战术决定战略，战略源于战术。礼品营销就是这样一条具有战略意义的路径。逢年过节，北方人喜欢走亲访友，而礼品又是走亲访友的必备。逢中秋或春节，饮料成箱卖几乎成了普遍现象。尤其是在城镇农村市场，日常生活中，消费者个人即时消费的饮料有限，大部分的饮料消费都集中在中秋、双节等节日，因而礼品消费占据了很大的市场份额。其实，礼品营销是饮料企业普遍存采用的营销模式。如今，很多人都在研究养元的礼品营销，认为这是养元的成功之道。然而，正像养元的范总所说：“礼品营销只是顺势而为”。消费者有需求，心中自然会有一个礼品名单。一般而言，消费者对这个名单有一定的忠诚度，但是，品牌乃至品类之间的可替代性又很强，特别是在城镇农村市场，我们能做的只是在价格、品质上突出自己的优势。（四）怎么卖：营销与推广的超限战中国曾有一本名为《超限战》的书，该书被西点军校和美国海军学院列为必读教材，作者乔良从战争的角度对一种超越实力局限和制约的战争方式进行了解析。在营销方面，“超限战”也有着重要的参考价值。处在起步阶段的中小型企业，在资源和信息两方面都无法和竞争对手一较高下，在这种情况下，避开竞争对手的锋芒，集中优势，以小规模重点式的经营对竞争对手进行内爆攻坚，以赢取某些方面的主动优势，打破竞争壁垒。无疑，养元是“超限战”的早期最佳践行者。当时的养元没钱做广告。当无法形成品牌对销售的拉力时，企业只能依靠渠道的推力。然而，企业小、实力弱，面向城镇农村市场招商，产品的销售贡献率和利润贡献率都不具有说服力，渠道推力又从何谈起呢。首先，还是聚焦。这是超限战的精髓之一，避开竞争对手的锋芒，集中优势打造核心渠道，进行突围，并形成样板。其次，是利益。就是让经销商挣到钱，通过对利益链的合理规划及对利益共同体模式的打造，增强渠道动力。最后，就是情感和信心了。在养元能力不足时，真诚、信念和言出必行的服务承诺就是企业最大的资本。2003年，我们提出建立以双赢为目的的新型厂商关系，打造利益共同体和命运共同体，并就此推出养元人的“情感营销”、“零风险经营承诺”和“星级助销服务工程”，用以建立渠道信心，树立良好的企业信誉。尽管由于当时团队和资源的限制，很多理念没能深入执行，但养元的可贵之处在于一切他们认为正确且重要的事，他们就会坚持、完善、做到最好，而且，一做就是十年。后来，经常有企业界的朋友前来向我求证养元的“零风险经营”或“星级助销服务”的奥妙。其实，从内容上看，“零风险经营”或“星级助销服务”都是大家能够想到的内容，没有多少原创性，但是能够一如既往地把它做好，做到极致，做成企业的营销竞争力的企业并不多，甚至是凤毛麟角。这样，养元逐渐放弃了单一、粗放的渠道模式，升级为复合型、宽带型、低重心的渠道模式，并逐步由流通渠道的基本覆盖、礼品销售，转向区域市场深度分销。养元以深度营销理论为先导，对县级市场复合渠道进行精耕，拓展终端网点，不断提升核心终端的有效性，推动销售业绩的持续提升。区域市场深度分销开始逐步落地，进而转变成为养元的核心战略。在产品推广上，小微企业奢谈品牌是没有任何实质意义的，这是因为企业的资源能力与品牌塑造不协调。但是，辩证地看，小微企业也可以以品牌成长的高度去建立一种品牌的视野，以此来审视当下的形象输出和推广手段。“销售为主，品牌为辅”（说白了就是“做销售，不做品牌”）是当时养元选定的营销战略基调，在资源有限的情况下，我们对业务团队讲：“缺兵少粮没弹药，推拉贴要当成迫击炮”。无论是推拉贴，还是KT板，我们要么不做，要做就做第一。正是因为有这样的激情与魄力，初期的养元才能够应对一切困难。对小企业来说，销售永远是重中之重。不提品牌，不代表不要品牌。养元人有一颗渴望品牌的心，随着业绩的增长，这颗心也在不断地膨胀。（五）谁去卖：团队执行力的打造有效的团队执行力是团队最关键的能力和素质，在企业的创业期尤为重要，关乎企业的生死。创业期的团队，要求团队成员尤其是团队关键成员必须具有企业家精神，拥有一颗做事业的心、一颗争做冠军的心。起步期的养元团队，其团队规模和员工的职业化素养都有所欠缺。难得的是，当时养元团队的几个骨干成员已经具备了重要的特质，即具有实干敬业、激情四射的精神，这一特质为后来养元的企业文化注入了优质的基因。核心团队的优良特质，以及企业领导人求贤纳士的博大胸怀，为养元的人才引进及团队的建立奠定了基础。深度分销战略要求养元不仅要建立一支自己的“营销铁军”，而且这支铁军要“思想过关、作风过硬、纪律严明、战之能胜”。因此，除了人员扩容和岗位填充，企业以咨询公司的系统培训为主，企业内训为辅的培训体系也初步建成。到2005年底，养元的业务团队从最初的十几人增至五十多人，业务范围也拓展至河北省100多个县级市场，实现销售额6000万元，“营销铁军”的战斗力初露锋芒。“企”字，有人则企，无人则止。养元始终将“人”放在企业发展战略的第一位，“养元的成功归根结底是养元人的成功”，养元的范总常把这句话挂在嘴边，这也是企业内部公认的真理。（六）管理基石：规范和学习在养元人看来，2002年—2005年是企业的内功修炼期，养元文化中的很多优秀基因都是在这一阶段被发掘、引进、吸收、培育的。养元的管理一向以“严”著称，严格、严谨也是养元企业文化的核心部分。中国很多本土企业在其发展初期都有一个类似于海尔“抡大锤砸冰箱”的传奇故事。在2004年的销售旺季，由于产品罐体的质量有问题，一批产品的品质也出现了问题，出现经销商退货、消费者投诉的现象。范总带领全体员工来到工厂的院子，一怒之下，抡起大锤，砸掉了所有问题产品。这是养元版的“砸产品”故事。这件事，养元人至今记忆犹新。当时的场景真是触目惊心，范总这一砸，砸出了养元的质量意识和危机感，从此以后，养元人将此铭记在心。很多小微企业乃至知名企业都会对产品的质量问题置若罔闻，但在养元人看来，产品质量事关社会道德、责任和企业的生命，因此，企业无论大小，对此绝不能掉以轻心。2005年，养元通过科技攻关，规范了“5·3·28”的核桃加工工艺。从此，养元的产品质量有了可靠的保障。在市场管理上，对那些窜货砸价的经销商，养元一向是从严治理，绝不手软。在团队管理上，养元对所有公司员工一视同仁，实行竞争上岗，末位淘汰的政策。养元人崇尚简单务实的文化，践行“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”。坚决杜绝企业政治，严禁高管子女进入养元。养元人憨厚朴实、富有人情味。养元对员工的日常生活关照入微，真诚扶助渠道伙伴的成长进步，认真维护消费者的利益。创业初期的养元人就像一个如饥似渴的学生，一路走，一路学，一路探索。他们从海尔、联想、宝洁、可口可乐、康师傅等优秀企业的文化中汲取正能量，扬长避短，积极吸收、消化这些企业的优秀文化，并将其发扬光大。
二、访前分析：修订政策和目标
调查完成之后，需要分析估算行业和公司产品对经销商的吸引力，并修正前期制定的市场开发政策。这一阶段要形成明确的话术，并要求业务人员能准确复述出来。比如针对前期调查的合格经销商备选名单和信息、调查区域信息，制定运作方案，从以下几个方面，针对每一个备选经销商，制定出相应的话术方案。话术中明确描述本品优势，没有哪个品牌有100%优势，关键是能找到经销商感兴趣的比较优势，让他看到市场开发中与竞品的竞争中能获胜的优势。（一）行业发展趋势汇总所有材料，综合判断区域行业的现状和趋势，增长趋势大不大。加强经销商对整个行业的准确认识，并吸引他，可以结合调查点的详细回顾和数据来说明。结合以上增长判定制定出当年目标、未来几年的销售目标，会对经销商形成直观的销售额数据和利润额冲击。（二）通路竞品品项分析分析出每个竞品的主力品项是哪些；哪些销量好，哪些不好，销量如何；优劣势是什么；寻找本品可以突破的品项和机会点。（三）分析竞品和本品在消费者表现上的优劣势是什么通过分析竞品品牌、标签、销量、概念、品评产品来明确与竞品的优劣势，判断消费者在初次接触后的购买转移如何。如果能有强烈的理由证明，消费者初次接触后，有很大兴趣转移购买，那么基本就会利于不败之地。（四）行业产品和渠道的空白点和可进攻点综合分析整个行业的产品、渠道空白点有没有，选择从哪个竞品品项和渠道进攻。本品优势在哪里？结合前面制定的主力产品名单，再次修正开发区域的主力产品名单，选定进入市场的开路单品是哪些。（五）分本竞品在各级通路上的利润差异在哪里本品有没有优势，优势在哪里？修正本品的通路毛利率设定，尤其注意标准牌价毛利率和促销毛利率，这两者要有机结合在一起分析。特别注意，本品品牌力如果高出竞品，毛利率可以持平甚至略低，只需要在初期运作给予较大促销力度即可。如果本品品牌力低于竞品，那么通路毛利率设定可以持平或者高出，也是运用促销来加大对开发客户的吸引力。（六）竞品与本品在市场运作上的差异本品的运作方案如何，本品的优势在哪里，为什么能击败对手获取成功。（7根据原来制定的目标和政策，结合调查的区域实际情况，修订目标和政策，使其更加符合各区域市场
五、网上搜索清一色售房广告条目
上网搜园区名称，满屏跳出的都是楼盘详情、租房信息、楼盘点评，而刊载信息尽是房天下、搜狐焦点网、凤凰网房产、乐居、腾讯房产等，往下拉后面的页面如出一辙。对于做地产、卖房子来说，没毛病，可是我们做的已经不是传统地产、普通地产，我们做的是产业地产，一个内容特别复合的产业地产。笔者说过，“把产业地产做得不像地产了，你的商业模式快出炉了”。通过网上搜索透出了园区的操盘思路、营销策略乃至战略模式。如果网上搜索不仅看到的是房地产门户网发布的楼盘信息，还看到了非地产门户网发布的园区在产业集聚、运营服务、政策对接等方面的综合信息，换位思考，你作为产业企业、政府机构或者社会相关方又有什么样的感受和潜在影响呢？
第二节客户想买，但家人不同意怎么办
从业过程中避免不了这种情况，客户聊得好好的，已经决定购买某些产品，但是最后跟我们说：“不好意思，我老公不同意买，我们先不买了。”或者是想给父母买，但父母表示不要。面对这种情况，很多同业会表示很无助，不知道下一步怎么办。那我帮大家分析下遇到这种情况的应对思路。
第四节未来好产品的三种定位方向
做正确的事比正确的做更重要，选择大于努力。对于做商业运营来说，以上两句话是经商的真谛，一旦选择的产品出现了方向性错误，无论如何努力，最终都不会得到正确的答案。产品是1，其他的是0。产品是战略，不能做错，战略要求是方向正确。战略定位决定企业命运，战略做对，十年不累。马云的阿里巴巴、马化腾的腾讯、雷军的小米，这些品牌和企业为什么发展的很好？市值很高？他们是时代的弄潮儿，抓住了互联网时代的红利，取得了时代的成功，造就了品牌。喜茶、奈雪茶、蜜雪冰城、元气森林、瑞幸咖啡等品牌针对年轻群体，开发不同的产品，在各自的品类领域都获得了成功。他们是创新了产品，改变了消费模式，最终成就了品牌。面对未来的经济发展，有哪些产业方向相对容易赚钱，容易成功？我认为有三个好的产品定位方向。第一个：定位健康方向健康是一个老生常谈的话题，只要涉及到吃喝产品，都在讲营养、健康，围绕健康做文章。但是，此前的健康，更多时候是一些保健类的产品，采取一些非常规销售手段，经常会议销售，忽悠中老年人，国家也进行了不少打击，主要针对非法集资，夸大产品功效的一些产品机构。面对中国未来十年左右，健康是每个人的基本最求，也是核心追求，没有健康，就没有一切。健康代表着功能，所开发的产品需要带有功能性，可以是补充维生素、补钙、补血、补蛋白等，可以是助消化、助活力、助眼睛、助头发、助体重、助睡眠等，总之，产品功能性越强，机会就越大。尤其是2020年春节爆发的新型冠状病毒，让我们每个人对健康的重视程度大大提高，对待吃喝的产品都有了更高的要求，这才是健康产品的发展方向。健康产业包含很多方面，我主要从三个方面建议发展一个是维持人的生命基本吃喝产品，水、米、面、粮油、调味品、饮品、牛奶、食品、酒水等，大家对待这些产品会舍得花钱，追溯产品来源，严格要求最大化做到自然、健康。一个是围绕人的体育锻炼的产品，健身器材、健身食物开始增长，此前不重视，如今受肺炎的疫情影响，认识到“免疫力才是硬道理”。一个好的健康体魄比什么都重要的观念会影响国人，所以，健身房、健身器材、运动服装、运动饮料等，会得到更多年轻人的青睐。一个是心理健康的咨询，国人对心理健康咨询此前不好意思，这与中国传统的文化影响有很大关系，但是，实际很多人心理都出现亚健康。未来心理健康业会迎来爆发，特别是一对一的私人心理健康顾问，会有职业产业的发展。第二个：定位娱乐方向人只有在吃饱喝足之后才能尽情享受生活，娱乐是每个人内心的快乐追求，娱乐使人开心，娱乐产品会得到更大的发展。娱乐有很多种方式，直观的活动是游乐场、电影院、KTV、派对、旅游等活动方式，这类娱乐产业将会继续扩大，一旦人的娱乐心态放开，这些产业会是碾压式增长。为什么日本迪士尼是世界上所有的迪士尼最赚钱的？人气最火爆的呢？主要是日本当地人光顾的频次最多，包括很多成年人，去迪士尼娱乐一下，放松一下。因为在日本，工作压力太大，大家需要找一种方式释放。未来中国也一样，游乐场会越来越多，好玩的体验方式也会越来越多，这些都是硬件的娱乐参与活动，除此外，做食品饮料，也要有娱乐精神，才能赢得消费者的喜爱。市场上也出了定位解压零食、情绪小酒、治愈系食品、空窗期休食、单身狗零食等，一个共同的特点是除了物理属性之外，提供了一种娱乐精神。所以，休闲产品和饮料产品，一定要定位娱乐方向，不仅要好吃，更要好玩，与消费者进行互动才能更好的塑造品牌。可口可乐的昵称瓶，推出“宅女、宅男、丫头、型男、女神、闺蜜、老姐、大咖、草根英雄、喵星人、表情帝、挨揍族”等一些列包装文案，让年轻人对号入座，充满了强烈娱乐自己的感觉。可口可乐的歌词瓶，例如“让我们乘着阳光，看着远方”，“蝉鸣的夏季，我想遇见你”，“伤心的人，别听慢歌”，“喜欢就是放肆，但爱就是克制”，“听妈妈的话”，“一生一起走”等歌词包装，让年轻人容易进入想起曾经的自己，充满了娱乐情怀。可口可乐还是那个可乐，换了一个包装，就俘获了年轻人的心，实现了逆势增长，这要归功于包装的娱乐文案。如今有了快手直播、抖音直播等自媒体，让大家娱乐方式的释放更加便利，很多产品具有娱乐基因，在直播平台上很容易和消费者互动，实现产品的爆量。很多餐饮店成为网红，让很多年轻人慕名而去，成为打卡地，例如：重庆火锅店跳舞一姐，带动上万人群流量，在抖音上简直是霸屏。西安景区的一家酒馆喝完酒摔碗，发到抖音，一夜爆红，大家排队去体验“摔碗”的感觉。这些都不是因为火锅好吃、酒好喝，是因为好玩才去的。未来的产品设计，要紧盯娱乐精神，产品有了娱乐基因，放在消费者面前自然就会爆发。第三个：定位文化方向伴随着中国经济地位和政治地位在世界舞台上的提高，国人才有了一定的文化自信，特别是95后00后一代人，对中国的认识充满了自信和自豪。这一代人从出生就看到了中国到处是高楼大厦，生机勃勃的发展景象，便利的交通、富足的吃喝、愉悦的成长环境，他们对中国文化是从小学习和认可的。通过阿里巴巴的数据得知，汉服、二次元动漫、文创T恤等产品在双11都是两位数甚至三位数增长。近年来，我国博物馆文创市场呈现高速增长态势。整体规模实现了每年数倍的增长。我国博物馆文创产品市场的蓬勃发展主要得益于政策引领、文化自信、消费升级和博物馆自我转型四大动力。故宫博物馆的文化衍生品实现了年销售额10个亿的收入，外有更多跨界联姻故宫产品，每年的故宫限量版化妆品、服饰、工艺品等都是提前售罄。相比邻近的日本、韩国，中国文化虽然历史悠久，但是文化产品创造价值还是相差很远，无论在国内还是国外，中国文化产品还需要大力推广。最近两年刮起了国潮风，在汽车、服装、电子、化妆品、酒水、饮品、食品等领域，都开始为产品和品牌注入了中国元素，并且在市场中收到了消费者的一致好评。这是中国文化开始崛起的表现，越来越多的年轻人不再自恋国外品牌产品，转向消费国内产品，传递了一个中国文化开始逐步发展起来的信号。作为开发产品的企业来说，紧贴文化主题，产品会是未来中国市场的主流，因为中国已经发展到国货开始自信、畅销的时代了。产品方向要顺势中国文化的复兴，迎合伟大的中国梦，让文化落地产品。定位即是方向。未来把控健康、娱乐、文化三大方向开发产品，定位95后00后年轻人，让老品牌换发活力，创建新的品牌基因，企业不走弯路。
一、员工到底需要什么
首先对于公司来说，我们要留住员工、激励员工，应该要从公司对员工的整体激励体系来考虑。激励体系分为物质激励和非物质激励，而物质激励又包括现金和非现金。现金一般就是我们常说的基本工资、岗位津贴、业绩奖金等；非现金包括法定福利、公司福利以及股权（分红）。非物质激励也叫精神激励，一般指晋升、培训、荣誉、发展等。要利用好这些激励方式，得到激励效果，并不是老板想当然地去运用，而是应该结合马斯洛需求，针对不同层次的员工，采用不同的方式去激励。这既是从人性的角度去考虑，也是从企业发展的角度去考虑，唯有给别人想要的，才能真正起到作用，而不是你认为的。对员工激励也好，或者说培养人才也好，和对待孩子、教育孩子的道理是一样的。我们总把自己当父母，把孩子当孩子，用大人的标准去衡量和要求孩子的行为，用“我这都是为你好的”的谎言去约束和限制孩子，等孩子大的时候，就一定会选择离开，因为他要寻找他自己想要的，而不是父母认为他想要的。对于员工也是一样的，企业大部分的基层员工还处于马斯洛的第一层次（生理上的需要）和第二层次（安全上的需要），在这样的阶段，他们需要的是生存。生存最好的方式就是每个月能够有稳定的收入、有部分奖励，让他们感觉到安全。激励这个层面的员工最好的方式就是基本工资加少比例的奖金，增加这部分的力度，就能提升他们的积极性。位于马斯洛需求第三层次（情感和归属的需要）、第四层次（尊重的需要）的一般是中高层人员。这类人员已经解决了基本的生存需要，度过了安全期，他们此时需要的就是被认可、被接纳、被尊重，那我们能做的就是除了基本的工资收入外，增加中长期的激励力度，比如年终奖、团队奖励、晋升等。再往上一个层次，马斯洛的第五个层次（自我实现的需要），到了企业的高层人员，需要的更多是自我价值的实现，怎么满足？除了职务上的晋升、能力上的认可之外，还要给予更多的能够实现自我价值的平台或者通道。比如股权、或者独当一面，让他有充分发挥自我价值的空间。如果我们不能将员工分层分级地考虑激励措施，而是凭感觉，或者跟风，那么肯定不能得到实际的效果。企业实施股权激励后，为什么作用不大，或者甚至出现反作用？首先要明确的是出现这种情况并不代表股权激励不好用，而在于我们没有用正确的方法，将正确的方式用在正确的人身上。就好比一件漂亮的衣服穿在不同的人身上，会有不同的效果，因为人本身就不一样。也正是因为我们有不一样，所以才有创新，有发展，有更好的进步。
十二、流程架构的动态管理
流程架构从导入到真正贴合企业实际，被有效应用起来，需要3年左右的时间，这个过程中，流程架构图、流程清单会不断地修改，这是一个从上到下，从下到上的反复过程。从上到下解决的是从战略——业务/管理模式——操作级流程——活动——任务的过程，确保流程架构能够将战略导向及总体架构设计理念落地；从下到上解决的是操作级流程与流程架构一致性的问题，确保流程架构设计理念是符合实际操作需求的，是可落地的。所以流程架构图与流程清单必须不断地进行调整，如果一家企业流程规划完成之后，流程架构图与流程清单没有进行过任何调整，基本可以断定，流程规划是不增值的，没有起到任何实际的作用。流程架构动态调整包括二种：结构性调整、非结构性调整，如图2-47所示。图2-47流程架构动态调整示意图
笔记18：“难”在销售管理系统
如果一个企业在市场上推进一件事情很难、很慢，处处有障碍、有“机关”，找不到决策者，也找不到执行和配合者，凡事模棱两可，做亦可、不做亦可。那么，可以肯定该企业在销售管理上出了问题。营销需要突破，但更需要系统。请看以下案例。订货会结束后，我就找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心思到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了。喝高了其实不容易，他在这个时候喝高，意料之外，也是情理之中。整个公司的营销体系提升和建设落到他的头上，尽管不能说是全部，但陈经理是真正意义上的、唯一的营销体系提升“着力点”。责任之大、压力之大可想而知。刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训，提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂：一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导开始，结合具体的营销活动。从营销行为入手开始改变，再到制度、流程的规范化。这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手地教，并将这些制度化、流程化，最后形成习惯。推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是销售人员不服气。你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。此时，陈经理才发现，公司缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以指导销售人员的日常工作。陈经理马上汇总三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题才真正暴露出来，而不是真正得到解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始抱怨，这又牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么完成目标，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。销售人员考核，基本上是考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢？反正这个月没有奖金了，干脆下个月一起完成算了。针对该考核方式陈经理进行了一系列的改革，从而提高销售人员的工作积极性。考核的问题解决了，接下来应该没有问题了吧，陈经理发现，他又错了。活动进行了一段时间，发现光有活动，人员到位了吗？费用到位了吗？计划推进时间合理吗？人员分工到位了吗？有计划吗？监控到位了吗？……一系列的问题摆在了陈经理的面前，此时，他也有些迷糊了。没办法，还得要做啊，接着进行了管控和制度的制定，等到这些建立好了。活动要报账啊，公司原有的流程不支持这个报账的流程，因为以前没有这样的活动进行核销，现在制定的表格和流程，财务部、市场部都不知道怎么处理……大家把怨气都撒到了陈经理头上，领导有意见：给了你们那么多费用，落实到位了吗？那么多活动什么时候开始，什么时候结束，效果怎么样？其他职能部门也有意见：你们自己在搞，我们不知道，你们提供的表格和制度跟我有什么关系？每人都给我一套制度，我们这个部门还要不要工作了，要怎么工作？他们说的有没有道理，肯定有道理，但都是陈经理的错吗？肯定不是，那问题出在哪了？陈经理有些冤枉，也有些沮丧。做了那么多事情，到头来似乎变成了自己一个人的责任，何苦呢？委屈是一定的了。现在的问题不是“做事”，而是“做事”的方式。这个方式，经过几个月的摸索，承受委屈，遭受误解、白眼、抵触……凝结为两个字：沟通。准确的说是四个字：有效沟通！沟通对于每个营销管理者都是至关重要的，大家也都知道，但很多时候沟通却成了一个“幌子”，一个“挡箭牌”，甚至是一个皮球，被大家踢来踢去。营销的“改革”总会遇到各种阻力，不管是主观的还是客观的，我们要用积极的态度来面对他，而不是抵触。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售管理人员都会碰到的，但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的，难改的是观念和习惯，而对于沟通，或者说有效沟通，我们需要做好以下几点。1最核心的是导向问题最难解决的不是执行、考核和监核等问题，最重要的问题是导向出了问题，目标管理也好、执行也好，整个公司要的是结果，而且仅仅是一个结果。领导层要结果当然没错，但中层甚至基层的销售管理和执行人员也仅仅要结果，不要过程，那就出问题了。以活动、效果以及行为方式为纽带，带动销售提升和业务员士气的激活，是一种方式，但销售管理体系的革新，还是需要从上层开始改进和改革的。如果都要结果，那么最后的“结果”一定就是“后果”。2让领导知道你在干什么要让相关职能部门的人知道你在干什么，只有这样，你才不会孤单。让职能部门的人参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的，可以继续使用的；哪些是没有，需要增加的；哪些不合理，需要更新，这才是有效沟通。而不是我做好了，跟你说一下，通报一下，更不能直接拿出一些制度，进行所谓的“强推”。如果这样，会遇到很大的阻力。3融入而不是另起炉灶用原有的方式对待员工及相关部门，选择能用的，增加没有的，改变一些不合理的，但前提首先是对他们表示尊重。4计划、监控和总结知道自己在干什么，更要让领导知道工作进展的时间表，以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间的活动及结束的活动要进行总结和效果评估。5让下属有紧迫感不能自己忙完了一切，下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施，以及检查考核评估的计划，时刻保持市场的高压态势，没有压力的销售是完不成公司下达的任务的。6不要让自己成为孤家寡人没有公司相关部门的支持，你再牛也不过是孤军奋战，现代的销售已经不再是散兵游勇、孤军奋战，需要团队的配合和系统制胜。你想走的自如和有成就，那就先融入，再改革；先沟通，再调整；先试点，再复制。天下没有难走的路，看你用什么方式和什么工具！
三、清扫(SEISO)
（1）清扫的含义：将工作场所通过各种有效的方式打扫、清理干净。以现场长期保持干净靓丽为目标。（2）清扫的目的◘现场干净整洁，保持心情舒畅◘生产过程中减少污染，提升产品质量◘减少油污，预防滑倒等安全事故的发生◘设备定期清扫，减少事故、故障的发生（3）清扫实施要领：A、清扫区域全部责任化；B、清扫工作标准化；C、现场污染发生源的改善下面逐项进行说明。A、责任化---建立清扫责任区(室内、外)首先公司所有区域的清扫工作进行合理的分到各部门，每个部门（车间）都要明确区域责任（如图3-22）图3-225S区域责任图然后各部门将部门内的管辖区域合理分到各班组，各班组再将各小区域（岗位）分到每个人。建立6S区域清扫责任表。（如表3-11）表3-116S区域清扫责任表（原图见附件：6S区域责任表）B、标准化----建立清扫基准,作为规范表3-12清扫基准案例设备分类清扫部位清扫周期清扫要点空调出风口、入风口、外表面、顶部、易积尘部位及周边环境1次/周末•明确设备管理部门及责任人（设备上揭示出来）•清除设备上灰尘、污垢•清除不必要的揭示•清除周边不该摆放的物品•注意设备背面及平时不打开的部位•下班后检查设备开关是否关闭注意事项：（1）清扫时注意关闭电脑。（2）注意不要用酒精等其他化学物品清洗电脑，以免损坏电脑及发生火灾。电脑主机、显示器、保护屏、易积尘部位及周边环境1次/周末复印机外表面、易积尘部位及周边环境1次/周末传真机外表面、易积尘部位及周边环境1次/周末C、污染发生源的改善----调查污染发生源,进行改善。进行清扫时，会发现有些岗位或设备清扫难度很大，污染随时或者经常产生。即使天天清扫也解决不了问题。面对这种情况，只靠每天认真辛苦的执行清扫是不够的，也难以持续下去。需要对工作岗位产生的垃圾、粉尘、油污等合理地清扫、收集，使岗位变得干净。同时发掘及对污染发生源进行改善，减少各种垃圾、粉尘的产生。最后将设备清洁得锃亮，打造舒心的环境。也就是说，必须边清扫边想改善对策，逐渐减少污染发生量、甚至完全消灭污染源。这样才能让员工充分感受6S的巨大好处。表3-13污染发生源登记表图3-23污染源改善案例表3-14清扫不充分可能引起的障碍故障原因回转部、空压、油压系、电气控制系、传感等处脏污或混入异物，产生摩擦、阻抗、通电不良等，导致设备精度低下或误动作。品质不良的原因制品内混入异物或设备误动作，导致品质不良设备劣化的原因因异物、脏污产生松弛、龟裂、磨擦、断油，导致设备劣化速度低下的原因因脏污引起松弛、摩擦、颤动增加，导致设备能力低下或空转（4）清扫实战关键点：充分暴露污染发生源，尽可能对发生源进行改善，减少污染产生量、甚至完全消除。3A辅导的某钢铁企业的焦化工段，以前每次清扫都可以清理出10多车粉尘。顾问老师与现场职工们一起寻找每一处可能的粉尘泄露点，并根据具体原因采取改善行动，几个月后，每次清扫时只有2车粉尘了。平日现场也变得很干净，职工们在现场工作也舒心多了。（5）．清扫活动开展方法①去垢、去锈​ 使用一些合适的清扫工具彻底进行清扫（可以引导员工自行开发一些特别有效的清扫工具）；​ 管理者以身作则，全员参与全面清扫；②．清扫中发现的破损等问题要及时处理​ 如地面不平，在搬运时不方便，或者造成产品划伤的的部分以及安全方面的潜在危险​ 清扫就是点检，机械设备的不合理现象要及时修理（如破损，松弛，露出等）③．找出污染的根源，从根本解决问题​ 即使每日清扫，但是又很快被污染的话，必须考虑如何减少污染的发生量​ 要尝试找出污染发生的根源，彻底解决污染问题④．作成清扫基准，全员展开（6）清扫活动推行步骤清扫的流程大致可分为制定清扫制度、标准和要求；定期对设备、区域进行清扫；改善清扫工具和方法使之变得容易和彻底；对清扫结果进行督促和检查；改善及消灭污染源。尽量思考消灭污染源的方法，减少重复劳动。
第四节 盛联“心眼儿好”面向患者的营销方式
即将上市的“心眼儿好”有三个头疼之处：一是市场格局固若金汤，厂家都有自己固定的客户，非常稳定；二是后面有大量追兵，德国、日本等其他厂家的涂层产品也正在申报或即将上市；三是自身的价格太高，当时国产支架平均价格1.2万左右，进口普通支架平均价格2.2万左右，而“心眼儿好”是4.6万每枚。面对如此“死局”，如何让它用6个月变成第一品牌的呢…… 2003年，国内心血管支架市场硝烟弥漫，混乱不堪。之所以这样说是因为有以下三个特征：1.品牌多：市场上有Boston（波士顿），Braund（贝朗），Guidant（佳腾）等十多个国外品牌和多个国内品牌，都面对一个小小的导管室；2.关系乱：医患矛盾突出、厂家和医生矛盾突出、医生和医生矛盾突出；3.打得狠：焦点访谈曾报道支架市场内幕，天津、北京有几个医院因为支架的事从圈内闹到圈外，影响恶劣。因为有的读者可能对支架不太了解，我简单介绍一下：冠心病是心脏自己给自己供应血液的冠脉狭窄了，心肌梗死是因为狭窄的冠脉彻底堵上了，支架技术就是用一根细钢丝把冠脉里面堵的地方捅开，然后在那里放个支架把它支撑起来，使血管通畅。放支架在当时看来对于治疗冠心病、心肌梗死的作用是立竿见影。但是有一个问题，就是过一段时间后很多病人在放支架的地方又有了新的狭窄，称作“再狭窄”，血管又堵上了。所以当时全球研究的方向是研制防止再狭窄的支架。盛联（厂家化名）上市的新型药物涂层冠脉支架“心眼儿好”（产品化名）就是这种能够防止再狭窄的支架，它在支架的表面上涂了一层抑制细胞分裂生长的药物，从而防止再狭窄。产品看起来很不错，但混乱的市场很令人头疼。第一个头疼之处，市场格局固若金汤。支架市场的形成已经有6~7年，每个厂家都有自己固定的客户，关系超乎寻常地稳定，这是个安全问题，而不是短期利益问题，如何打破这个壁垒是个大难题；第二个头疼之处，后面有大量追兵。德国日本等其他支架厂家的涂层产品也正在申报或即将上市，留给“心眼儿好”的时间不多；第三个头疼之处，自身的价格太高。当时国产支架平均价格1.2万左右，进口普通支架平均价格2.2万左右，而“心眼儿好”是4.6万元每枚。“心眼儿好”面临的难题：1.如何打破现有格局，快速切入市场；2.取得先发优势，避开和其他同类产品的恶性竞争；3.打造优势品牌，支撑高端价格？在这种情况下，我们为盛联的“心眼儿好”进行了营销咨询，1个月切入市场，6个月就取得了辉煌的胜利，稳居冠军宝座。我自己就是学习心血管专业的，我自己就是做PTCA放支架的，所以对产品本身医学方面的东西我不担心，因为我知道这个项目的核心难点在于如何快速攻破那个坚实的堡垒。所以，接受盛联正式委托后首先进行全面市场调研，盘点公司内部资源，了解公司期望。盛联作为大外企，内部资源很丰富，产品本身的文献支持很多，在素材上没有问题，只剩下一个加工表述的“术”的工作；公司期望很明确，第一不降价，就卖4.6万，第二要快，如果动作慢了竞品蜂拥而上就丧失了优势。市场调研的内容很丰富，包括竞争厂家、医生、患者、患者家属，要充分了解各方的想法和未被满足的需求。通过大量的深访、调研，我们对相关利益方确定了几个本质认识：1.患者：当时医患关系紧张，患者对医生不信任，患者迫切需要“自己做主决策，医生帮忙执行”的医疗模式。但是由于信息不对称，患者不可能做出有太多权限的决策，当时的患者决策权体现在是用进口产品还是国产产品上，医生一般会向患者（家属）征求意见：“支架有进口的有国产的，进口的好一点儿但也贵一些，国产的也不错而且便宜一些，你想用进口的还是国产的？”患者（家属）大多数会选择进口的。基于这种情况，我得出的判断是：患者有“自己掌握自己的命运”的强烈要求，这个要求无法得到满足但是非常非常强烈。这个准确而深入的洞察结果是整个项目得以成功的关键，直接影响着传播策略的制定。如图6-4所示。患者有“自己掌握自己的命运”的强烈要求                   图6-4 洞察患者的内在需求 2.患者家属：好就行。只要是报销的，或者是有经济实力的，家属都会选择好的，况且心脏病情况紧急，不容多想。3.医生：为了避免引起医患纠纷，一般都是客观地向患者及其家属解释情况，有些话可以不说，但说的话都是真话，不会说假话故意误导，并且最终要听从患者的意见。4.品牌认知度：患者对支架的认识仅限于进口和国产，至于国产的有若干品牌，进口的有10多个品牌等细节全然不知，医生也不会主动介绍。5.当时所有的支架厂家都是采用的销售手段，就像现在国内大多数医药企业一样，没有市场手段。调研结束，思路逐渐清晰，我提出几个在当时是比较大胆出位的假设：第一个假设是，固有的利益格局不可能轻易被打破，靠销售手段达到目的不太可能；第二个假设是，销售竞争的升级必然导致市场竞争；第三个假设是，如果满足患者“自己掌握自己的命运”的内在需求，解决了信息不对称的障碍，就等于有了攻克堡垒的爆破筒，就能从外部打破支架市场多年形成的利益格局（销售手段是内部调整，市场手段是外部颠覆）。经过充分的论证，最终决定了以下方案：开创支架营销先河，面向患者传播。以前的所有支架都是面向医生做“销售”，我们让“心眼儿好”主要是面向患者及其家属做营销，解决信息不对称的障碍，满足患者“自己掌握自己的命运”的内在需求。对于不同阶段的患者确定了梯次化的传播目标，其中又以冠脉造影为分水岭确定了两个传播的关键点，在造影前使患者偏好介入治疗和“心眼儿好”支架，在造影后促使患者接受“心眼儿好”治疗。如图6-5所示。                          图6-5 “心眼儿好”的市场传播目标 在这个基础上细化了每个阶段的传播重点，制定了传播策略，如图6-6所示。                       图6-6“心眼儿好”的市场传播策略 推广形式上采用了医院内看板、床头科普手册、定期的医院内病人家属科普教育讲座、网站大众媒介传播等。既抓住现有住院患者，解决快速上量，又兼顾了广大潜在人群。1.把高价格变成低价格。消费者不怕买贵的，而是怕买贵了！通过有理有据地解释“心眼儿好”的价值，“虽然贵一倍，但是防止再狭窄，减少二次手术，实际上不但省钱，而且避免‘再次受罪’”。结果验证，有支付能力的患者大都能接受。2.大力开展基层医生教育。冠心病是常见病，冠脉手术对于当时国内老百姓已经比较熟悉，但是基层还做不了，尤其是一些县、市的富人、官员等得了心脏病以后都要来大城市治疗。当地医院的医生中有的和大医院比较熟悉，路子比较广，往往成了这些患者来大城市治病的决策者和经办人。所以增加对这个人群的教育至关重要。于是，与北京阜外医院合作成立“全国医生心血管病介入治疗培训基地”，对省、市、县三级医院的心内科医生进行培训教育。……以上方案迅速被盛联高层认可，提案后3个小时决定开始按这个方案实施。立即制定项目管理手册，组织分工行动。大量的产品知识宣传物料包，括平面的、影音的，专业的、科普的连夜进行整理制作，最终患者教育行动一个月内准备完毕并正式开展，医生培训基地合作随后顺利开展。……过程比想象中要累，也比想象中要容易，结果比想象中要好。1.6个月后“心眼儿好”成为第一品牌，在所有支架销售排行榜上排名第一；2.实现了患者点名使用的传播目标；3.从根本上改变了竞争格局，改变了决策者身份，临床销售工作变得非常轻松；4.盛联的公共关系得到建立，在全国广大医生当中、在广大患者当中建立其良好的形象。自从有了那本《蓝海战略》以后，很多人都热衷于找蓝海，但是不知道去哪里找。以我粗陋的眼光看来，其实蓝海无处不在：营销战略上有蓝海，产品策略上有蓝海，医学策划上有蓝海，市场策划上也有蓝海……本文所述案例就是在一片血腥的支架市场红海中找到了蓝海而一举成功。后记：2008年年底向朋友了解了一下情况，“心眼儿好”仍是优势品牌。
  
    
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