热门：快消品零售营销老板
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
第一节 谁在主宰员工的行为
人做任何事情在大脑中都有一个“操纵者”，这个“操纵者”就是欲望，也有人把它说成是动机。欲望是人的本性，它随生而来，随亡而去，是人对能给予自我以愉快或满足的一切事物的拥有意识或愿望，是人改造世界，从事一切活动，提升自我价值的根本动力，也是人类进化、社会发展与历史进步的动力。通俗讲，欲望是对自己喜欢或需要的东西所产生的占有的想法。如人在饥饿时，就会对食物产生欲望；当看到别人因为成功而受到周围人尊敬时，就会产生我也要努力成功的欲望。每个人都是一个欲望与满足的循环体，旧的欲望得到满足，新的欲望就会随之而生，产生——满足——再产生——再满足，长此以往，促进了人与社会的前进和发展。人幸福是因为欲望得到了满足；人痛苦是因为欲望没有得到满足。因此，如果能把控自己的欲望，即拥有了管理自己的能力，将使你成为快乐与幸福的主人；能把控别人的欲望，你会拥有驾驭众人力量的能力，将无往而不胜，成为不平凡的人。领导的根本目的是运用部属的欲望，激发工作的动力，实现组织的目标。不会利用人的欲望，不了解部属的欲望，领导将无从谈起。领导者只有清晰、深刻地认识到这个问题，并付诸学习与实践的努力，掌握使用与控制他人欲望的能力，才算真正具备了领导力。人如果没有欲望，就不会产生积极主动的行为，即使是做也会应付了事。所以，我们就应该知道谁是欲望的主宰者。
第十四章 如何实现终端动销
一、终端动销的六大攻略攻略一：新老捆绑，组合出击。案例：某食品企业的新品完成推广后，再次补货时销售点以不好卖为由拒绝二次再接此新品，新品推广工作搁浅。经过认真的分析，产品自身没有问题，问题出在企业推广新品时把原来几个畅销的品种限量供货，销售点有情绪不愿介绍新品。针对这一问题，我们采取了新老捆绑联合促销的策略，即让新老产品按比例配成一组，按接货组数给予一定金额的促销品。销售点为了拿到畅销的老产品带动店面生意，乖乖地将原新品库存销完后又接新品，实现了新品成功推广。市场需求永远处在变化之中，因此，产品与“市”俱进，更新换代是企业生命常青的基本保障。借助成熟产品的市场影响力，推动通路接受新产品，才能让新产品越过通路及终端的层层否决，才有希望在终端形成“回货”。 攻略二：许下“终身”，拿回“证”。案例：Y冷饮企业在H省一直占主导地位，销量也始终在该省位居同行业第一。但仅半年，后来的一家企业很快超过了他的销量并大有取代市场地位之势。虽然后来的这家企业没有轰轰烈烈的市场攻势，但铺货率和占有率却很高。Y企业开始搞阻击性促销，拿出相当大的力度却没有人参与活动，接货者很少。原来，后来者给销售点均签了一年的销售协议，实行定点销售后给了相当一部分奖励，不仅暗中挖了Y企业的大二批，且从终端上斩断了根。努力与售点建立长期的经营关系，将利益一定程度上捆绑就会增强售点销售产品的热情。如果产品有较强的拉力，销售点的忠诚度就会建立，因为通过建立协约式销售，可以为不同层面和特点的销售点量身定做促销和奖励政策，加强了竞争的针对性，同时也最大限度保护销售点的利益，让他们有充分的安全感、归属感。许下“终身”拿回“证”，就是从通路及终端上给终端回货提供“保障”。 攻略三：晓之以“利”，杠杆撬动。案例：某方便面企业在S市场面向二批网络铺完一轮货后遭遇难题：二批第一次进货之后，新品出货速度较慢，因此大部分二批商拒绝二次接货，销售出现了停滞的局面。业务员经过认真的分析之后，找到了几个愿意二次接货的大二批，晓之以“利”，动之以情，予以重金让大二批带车铺零售店和直接消费点。借助大二批的网络关系，经过持续3轮的运作，产品很快渗透到消费者，同时出现消费者拉动零售店进货，零售店推动二批接货，结果拒绝二次接货的难题迎刃而解，市场的局面很快被打开。   营销就是将合适的产品通过合适的渠道，送到消费者手中实现消费的过程。其中最大的问题是在合适的渠道上，营销人员能否有合适的运作方法和策略，找到有力的“杠杆”和准确的“支点”，让这一过程在渠道和终端持续下去。因为营销哪得“清”如许，唯有源头“回货”来。 攻略四：环环“连续剧”，三环必回货案例：在服务某冷饮企业时围绕学校做专项网络开发，由于大部分学校封闭式管理，学校的批发部做的是关门式卖方生意，他们的主动权相对较大。要么是打不进去，要么是好不容易打进去，对方直接把货给你压住不卖等着讲条件。针对这种情况，我们分析后制定了《连环开发运作计划》，即第一环实行“兑奖暂存制”，将产品暂放在销售点，存放费为0.1元/支。印制优惠卡对学生发放，学生凭卡另加0.1元可以换到价值1元/支的产品，存放的产品迅速被抢空。第二环实行买送活动，根据不同的产品实行买一送二、买一送一、买二送一等活动，以及实行空袋兑换活动，根据不同的产品实行3-6个不等的数量换一支指定的产品，产品迅速被学生认可并接受，销售点不得不接货。第三环是趁热打铁，与销售能力最强销售点签订销售协议并挂牌特约经销，彻底将销售点套牢。新品在推广初期，消费者对新品必然有一个从“陌生”到“熟悉”，再到“喜爱”的一个过程。此时，不能单靠产品自身的“魅力”去“诱惑”消费者，要善于为消费者及终端制造出一环套一环的“连续剧”，回货才能持续进行。                                       攻略五：派员驻点，言传身教案例：某奶粉企业推出一款新型配方奶粉，该产品是其年度内的一支战略产品，首次上市推广以销售点出售难不愿二次接货而失败。该产品有两大营销难题：一是如何让消费者对产品的功能了解和认可；二是该产品的价格较高，如何让销售者认同并树立推荐、介绍的信心。由于企业自身的实力所限根本无法考虑用媒体广告传播，为了能使产品成功推广，他们对全体营销人员封闭式集中培训产品知识和产品的推广技巧后，采取了营销团队全员驻点培训、推广销售的模式。重点执行以下两项要求：一是驻店人员要对店内的销售人员进行专项集中培训，上一级管理者监督抽查；二是每个驻点人员每天必须亲自和店主或店主的雇员一起介绍、推荐产品，并书面记录每天的销售达成率并上交，活动结束一并纳入考核后给予专项奖罚，结果产品很快被销售点连续进货并出现供不上货的局面。现实中，这方面工作主要存在的问题如下：一是营销决策者或管理者对自己的营销团队非常重视产品的推广培训，却忽略了对所培训知识的传导，想当然的认为“只要我的人员懂了，售点的销售者也就懂了”。事实不然，因为积极的营销人员缺少传导意识或能力，只会自己埋头苦干；消极者则把培训的内容视同过眼云烟，丢得一干二净。二是一线营销人员或因为认识不到新市场开发或新产品推广培育工作的重要性、必要性，或缺少耐性不屑去做产品、消费、销售点的培育工作。殊不知，这些工作都是为新市场或新产品注入能量，只有不断地聚集能量才能不断地释放能量提升销量。因此，要让终端形成良性的回货，要求企业对相关人员培训产品知识、推荐介绍技巧；利用宣传、促销方式对目标消费群进行产品认知教育、消费引导；培育售点的产品销售环境和销售氛围；并加强对售点相关人员的沟通和培训，以及针对目标消费群制定“一对一”宣传、促销活动。 攻略六：一回生，二回熟，三回不谈生意成案例：某食品企业完成A市场开发上货以后，派业务员小陈去运作。由于该企业的产品在同类产品中没有特别的卖点和优势，一轮货铺完市场迟迟不见动静。区域经理经过回访之后，没有给小陈任何促销支持和销售方面的建议，只是要求他每天去拜访一遍销售点，但必须做到下次他俩共同回访时，在所有销售点，店主包括雇佣人员看见能直呼小陈的名字，进店能热情接待，其他的不用小陈管。小陈为了做到经理的要求，天天跑销售点，与店主及店主的雇佣人员拉关系，一心一意的建立客情关系。结果，令小陈很意外的是当他达到经理的要求时，销售点已经连续进货好多次了。以前不回转要货的问题，竟然迎刃而解。“业务员在销售商脑子中有多少印象，你的产品就会有多少销量”。实践中，业务人员将铺货看成简单交易，更有甚者将铺货当成一锤子买卖，卸货就算完事。但是，在推广新产品或者启动新市场之初，业务员可以给销售点一副陌生的面孔，而如果业务员不能让自己的面孔被渠道关键点所认识和接受，多次回货的局面就难以出现。加强销售点客情关系的建立，将自己卖给销售点，销售点才会将你的产品推荐给消费者。一回生，二回熟，三回不谈生意成。业务人员与售点的关系如此，新产品与消费者的关系亦是如此，只有做到“三回”以上的功夫，“回货”才会向你走来。二、终端不动销的常见问题与对策终端动销，就像剥洋葱，每一个问题都有其特殊的背景、原因、对策、方案。这次就总结终端不动销的九种对策与大家分享一下。（一）买某种产品的人很少，偶尔能卖一点它不是完全不动，动得特别慢，偶尔能卖一点。比如我们铺了50家，有10家或者50家都能动，但是卖得很少。这个时候要看看你对消费者的吸引力够不够？消费者对你产品的认识程度如何？如果偶尔能卖一点，卖的量特别小，就要增加促销，让消费者占便宜。对策：检查产品与消费需求的对接程度。方法：1、产品对接度高，说明消费者认识不足，采取增加导购员和加强终端推介力。2、产品对应度低，说明对消费者缺乏吸引力，采取对消费者搭赠促销。（二）产品回转得慢，买过的人不回头我们在现实中经常碰到这种现象，产品上市阶段，前两个月卖得挺好，为什么卖着卖着就不动了呢？买过的人不回头，怎么办？第一，要赶快给厂家提出建议，检查品质、口感问题。第二，考虑定价。买的人吃完之后觉得不划算，比如好大一个薯片充气包，鼓鼓囊囊，买了之后打开发现25克薯片要10元钱，就觉得不划算，暗想下次不会再买了。对策：查找回转慢的原因。方法：（1）解决产品内在品质。     （2）解决产品的性价比。（三）产品终端不动销，通路有要求退货现象如果你铺得很好，但是产品彻底不动销，零售员要求退货，商超也要退货，分销商也要退货。这个时候怎么办？第一，把它收回来放在某个区域，集中爆发式的运作。第二，在终端采取强行刺激消费，核心网点选出来，给他们搞点促销政策，让他们去动。比如说，5块钱一瓶的水，再捆上2块钱一包的方便面，再捆上2块钱的火腿肠，强力促销。你可能会说你陪了，但是在这个时候刺激一下，说不定就活了。对策：检讨产品定位。方法：（1）集中局部区域爆发式运作。     （2）在终端网点采取强行刺激消费。（四）产品出现非暂时的长时间不动销采取了上述对策措施之后，它还不动销，怎么办？一是考虑产品的诉求，二是考虑产品的推力和拉力。考虑你的通路利润和消费者的情况。对策：检查通路价格和产品定位。方法：1、检查产品诉求。     2、检查通路操作的推力和拉力。（五）产品在不同的渠道不动销比如说乡镇卖得不好，城区卖得好；流通卖得不好，超市卖得好；烟酒店卖得不好，酒店卖得好；在不同渠道有不同的销售情况。这时我们要做两个方面的调整：第一，调整主渠道。哪个渠道卖得好，就先集中在哪个渠道卖。把其他销售不好的渠道调到这个渠道上，集中优势资源，重点主推。下次再从厂家进货的时候，就要谨慎。无论厂家说的如何天花乱坠，也要控制进货数量。第二，在渠道推广上下功夫，增加渠道的能见度。什么叫增加渠道能见度？就是把原来的排面重新整理一遍。扩大排面，丰富动感化，使其更具消费吸引力。有时我都觉得好奇：同一条街上的两个点，东边的这个店卖得好，西边的那个店就卖不动。业务员回访回来就告诉老板：“西边那个店咱的货卖不动，想退货。”老板就告诉业务员：“去检查一下他的排面，看看放的位置好不好。另外，你要分析一下，是偶尔能动一动还是压根儿就不动了，还是动着动着不动了，还是说不同的渠道不动，你要找到对策，不要慌。”对策：检查产品定位与渠道消费群覆盖。方法：（1）调整渠道设置主体。     （2）检查不同渠促销策略：A.高端消费追求的是个性和品位：B.大众消费追求的是性价比；。（六）成长中的产品突然不动销产品在成长的过程中，突然不动销了。这种情况是比较多的，一个产品卖得很好，上市的势头很火。结果涨着涨着突然就不动销了，原来一个月三千箱，这个月前半月发了一车货一点没动，这种情况一般是出现了竞品。比如你是卖今麦郎水的，卖得非常好。那康师傅水的经销商怎么办？肯定是向厂家申请加大促销力度和你竞争。实际上，你就临时受到阻击了。怎么办？这种情况不能硬拼，很可能一拼就死。比如说，你培养的主导产品成长很快，马上要威胁到他，他就拿一个短期的策略产品跟你拼，而你迎合而上，刚好掉到他的陷阱里。那么你该怎么办？你让他先动，你不动，但是你要密切关注他这一轮活动的铺货量，你就能算出他的动销率，算准他铺货消化到50%左右的时候开始还击。怎么还击？你比他们的铺货量还大，政策还大，就能把他覆盖过去。同时，稳定住你的核心客户，保证他在你的核心客户里压不上量。打过篮球的男士都知道，在传球的时候，一般球员都不顶着接球，你要是顶着接，就特别疼，惯性地让一下，就会很轻松地接到球。对策：市场运行环境分析。方法：竞品打压采取避实就虚、避免死拼硬打。（七）老产品卖不动产品确实老化了，卖不动了，该更新换代了。这样的产品你就不用为它发愁了，既然卖不动，就赶快加推新产品吧。对策：分析产品生命周期和价格空间。方法：衰退期的产品如何安全地更新和换代。（八）涨价的产品卖不动最近两三年以来，所有的产品均有不同幅度地涨价。大环境都在涨，如果你涨得卖不动，也别着急，因为大家都在涨，消费者需要有个反应周期，通常都会有阻力。如果大环境在涨，自身主导的市场涨不了，自己支撑不了，怎么办？要有明涨暗促的策略。在这里我们总结一下，最容易吃亏的是什么情况？厂家给我们涨了5元钱，但我们要直接面对市场，不敢明目张胆地涨5元，而是变相地涨3元，自己消化2元。我可以告诉大家，如果大环境都在涨，强势品牌的厂家涨价，是你赚钱的最好时机。什么意思？涨价一定要一步涨到位，厂家涨5元，我一定要涨6元。我拿2元去做促销，实际上我涨了4元。过段时间，促销能收回来1元，这是比较聪明地应对涨价的办法。有的是厂家涨5元，我直接涨7元，但是我再贴上1元做促销，我用3元钱做促销，做一阵子再把促销撤回来。所以说，比较聪明的经销商都会借助涨价做两件事，第一件事，把自己的价格提上去；第二件事，就是明涨暗降的时候我再收回来。对策：分析行业涨价状况和消费者接受程度。方法：（1）大环境都在涨价，企业能主导市场这种卖不动属于暂时的。（2）大环境都在涨，自身主导不了市场要实施明涨暗促的解围策略。以上8种情况下的产品不动销的对策，大家针对各自的情况来去实践。
第三节 经理人的见解和任职时间
是否有自己的见解《论语》中说：“巧言令色鲜矣仁。”大意就是：嘴巴会说、讨人喜欢的人不属于仁。现实生活中，嘴巴太会说的人往往靠不住。情窦初开的少女往往经不住甜言蜜语的诱惑，以为找到了如意郎君，最后发现是个负心郎。企业管理实践中的“巧言”是指满嘴书本知识的人，听其讲起来蛮有道理，放之四海而皆准，但并不能指导企业实践。我参加过很多次经理人的面试，每次让候选人就某个问题展开阐述的时候，不少候选人总能以教科书的思路侃侃而谈，让人感觉很“科班”，但他们所谈往往缺乏“质感”，是一个好答案但不是一个有效的解决办法。这就好比一个木匠大谈如何使用刨子，但客户需要的是一个桌子。如果碰到这样一个自称刨子水平高超的经理人，老板请多留心。记得一位经验丰富的人力资源总监说过，如果一个从业5年以上的人不能对其所从事的领域提出一些有别于书本的、自己的深刻见解，那么此人要么工作不用心，要么实践业绩不出色。这个观点很有道理。一位刚入职场的年轻人提不出自己的见解，适当学舌是可以理解的，但在职场多年的经理人没有见解，则只能说明水平有限。因此，我在面试一个经理人时，经过会问：“你在某某领域工作了几年时间，有哪些心得体会？”然后根据这人的回答大概能判断这个人的真正水平。老板在挑选经理人的时候，需要挑选那些在所从事工作领域具有深刻见解的人，而不是那些说的多好听，说得多么正确的人。经理人的任职时间虽然单纯从简历上很难判断一位经理人的能力，但有些信息也是有参考价值的。例如，某人在一家企业担任高管职位不超过2个完整的自然年（或企业的财政年）就离开了这家企业，那么他被老板“赶走”的可能性比较大。老板在决定是否录用的时候，应该谨慎决策。资深的人力资源总监经常告诫经理人，如果加盟一家新企业，要么1个月都不要待，要么就得坚守3年干出一些亮点和成绩才离开。经理人加盟企业，必须为企业创造价值。经理人不能抱着“混日子”的心态，走一步看一步，必须实现绩效目标。经理人感觉加盟的企业不适合自己发展就应该立刻走人，如果选择继续留下来，则必须具有坚韧精神，做出亮点，为自己的职业生涯增色。总之，老板如何选择经理人是企业管理实践中比较难的地方，并非几句话能说清楚的。前面我自己的观察和实践总结可能挂一漏万，但这些经验的操作性比较强，并且得到一定的验证，希望可以对老板们有所帮助。
5、400、800电话没必要放
——大企业用代表服务精神，小企业用反而是没有实力的表现。地方歧视，从来就存在。在润滑油圈子里，山东油品是低劣的代名词，广州增城是高仿，武汉假冒机油，北京的皮包公司，上海是高端品牌……一些企业，为了摆脱人们的偏见，就会异地成立公司，为了不露馅，就采用400、800电话来遮掩。这样做，是典型的欲盖弥彰。在以前，800电话代表实力，它是接听方付费；而400电话，则是拨打者付费，唯一的好处是电话、手机都可以拨打，所以，大部分的中小企业，就用400电话，来省下这些蝇头小利。然而，经销商和企业打交道，一般还会到公司、企业来考察，企业玩的各种花样，还是会现形，这样做反而让人不放心。尤其这些年来，400电话，已经成为皮包公司的标识，用400、800，更容易让人质疑。现在，查询企业信息很方便，有官方的工商信息查询，也有手机APP，能把关联企业、法人相关企业都能查的清清楚楚。比如，山东某个做非标油的企业，为了高大上，在上海注册了运作公司，但通过法人股东，顺藤摸瓜就知道谁是幕后老板，打着诚信的旗号，却遮遮掩掩玩猫腻，更让人担心。一些通过网络、微信来的潜在客户，用400电话也难以及时联系到企业负责人，尤其是现在很多企业的信息，都发布在微信上，用户很难看到更多动态。也有的企业怕被别人骚扰，留的是总机或固话，只会让人望而生畏——巴掌大的企业，老板就高高在上。建议直接留营销总监的手机号，要绑定微信，这样，才能提高沟通成效。
2.仓内建筑结构对功能区布局的影响
第二个影响因素就是仓库的结构，尤其是出入口的位置，对于功能区布局有非常重要的影响。首先看仓库本身是什么格局，是不是异形仓库，有没有大型的柱子隔挡之类的障碍物。如果存在障碍物，就需要在布局时考虑到越过障碍物的线路，或者作为单独的区域使用，避免其出现在主要通道上。出入口对功能区布局的影响会更直接一些。例如仓库的出入口在对侧，则可以将主要的流程功能区按照直线排布，货物从入仓到出仓，走的是一条直线。有的仓库的出入口在相邻的两侧，则流程功能区的布局大概率要按照L形排布。而出入口在同侧的，则要将功能区按照U形或双U形排布，这样才能充分地利用空间，提高运营的流畅性。
一、什么是资本
按照马克思主义政治经济学的观点，资本是一种可以带来剩余价值的价值，它在资本主义生产关系中是一个特定的政治经济范畴，它体现了资本家对工人的剥削关系。现在，资本泛指一切投入再生产过程中的有形资产、无形资产、金融资产和人力资产。简单来说，就是所有投入到企业，供企业经营获利的东西都是资本。它最主要的表现形式是资金，但不限于资金。所有符合以下条件的东西都是资本：（1）投入企业并由企业自由支配。（2）供企业经营获利。（3）供企业长期使用。
三、体验才是王道
购买体验，是电商在家居建材产品营销上无法逾越一座高山。装修，是家庭、酒店、餐饮、公共场所等需求方，在房产以外最大的一笔支出，且具有多样性、复杂性和高风险性，这就注定了客户对家居建材产品需要切实、真实、务实的信息把握。实际体验在售前环节就变得特别重要了，这就是为什么即使是网购，消费者也需要去卖家的实体店去看一下才会最后决定购买的原因。曾经有很多企业做了大量工作试图通过网络虚拟体验来替代实景体验，却收效不大，如：利用实景应用软件、精细的图片和详实文字信息在网站上推介产品，但依然挡不住顾客去店面看实物的欲望，最后还是停留在了产品宣传手段而无法直接形成销售订单。在近2~3年，VR技术突然的发展又给网购实景体验带来了一缕新的曙光。经过调研以后，笔者发现前景远没有预计的这么乐观，VR技术的瓶颈、成本及家居建材行业特有的信任度问题都会对此形成障碍，真正广泛应用还遥遥无期。顾客的购买体验、厂商的体验营销这两个行业营销的本质特征将会长期存在，目前还看不到网络虚拟手段能够将此替代的迹象。衡量一下人类现在的技术手段，笔者坚信实景体验在很长一个阶段内是无法被取代的，甚至可能永远无法被取代。这是由人类本身的生理和心理特点在客观上一开始就被决定的，不以主观的意识为转移。具体来分析有如下理由：（1）信息量巨大。当人们处于一个实际场景的时候，所有感官都在接收信息，包括视觉、嗅觉、味觉、触觉、听觉.通过这些途径接收到的信息也在互相影响，形成一个多维的、全方位的感受。且不论目前人们的科技水平是否能够虚拟所有这些感知途径，即使是这些信息量所需要的“带宽”，目前的网络水平也无法达到。（2）场景互动。在接收到五官输送的信息以后，人们的大脑会进行信息处理，并不间断地通过产品本身和销售员的介绍修正和加深自己的理解，进而形成和与场景的互动，效率奇高，这也是虚拟环境做不到的。（3）感觉氛围。人类是否有第六感我们且不去辨别，但确实一个场景展示出的所有信息经过人们大脑处理以后会形成一种很难说清的氛围感知，而这个感知就是客户决策的决定性因素。目前的技术还无法虚拟出人们的真实感知，也许当他们知道这是虚拟环境以后，就已经无法形成能够说服自己的感觉了。因此，奉劝家居建材行业的从业者们，要像对待自己的眼睛一样爱惜自己的实体店面，它的作用是电商无法实现的，从人性的角度看也不应该被替代。我们有时认为实体店面的效能不理想，不是店面本身有错，而是在行业水平不高环境下的粗放经营造成的，这需要的是改善和提高而不是被淘汰，而且以店面为核心的背后的营销团队、渠道流通、市场运作等也不是电商能够做到的。切记：人和实体无法被替代，因为我们服务的客户也是实实在在的人。
39 安信地板：跳出旋涡，化危为机
一、突发事件公关：不失人，不失言世上最无奈的事情莫过于别人生病自己来吃药，特别是别人病情加重，自己吃的剂量随之还会加大。2009年10月18日，《北京青年报》刊登了《（前央视）“名嘴”方宏进涉嫌诈骗被拘》的新闻，并提及“被卷入方宏进借款一事，但一直未予证实的知名企业还有安信地板和今麦郎集团”。当天，全国各大报媒和网站开始爆炸性转载，甚至成为许多知名媒体的头版和焦点话题。安信地板作为中国地板行业领军企业，在国内外都享有崇高的声誉，也是美国凯雷投资集团、StrongMedia和磐石基金等国际金融巨头密切合作的资本市场之星，一直在努力谋求上市。然而，媒体在报道“方宏进事件”之初，一再使用“借钱”、“诈骗”、“被捕”、“疑问”、“（企业）被骗”等有明显法律定罪乃至道德沦失的字眼，形象一向光明的安信地板与其联系在一起，难免让人怀疑安信地板管理不慎、漏洞百出，甚至已深陷其中难以自拔，或者可能被骗大量钱而影响资金周转。此时，对企业信誉、形象和市场运作都会造成严重的危害。由于突发事件具有意外性、聚焦性、紧迫性和不可控性，容易给企业造成混乱和恐慌，因此，许多专家把突发事件界定为“负面事件”。（一）如何转危为机正如联纵智达危机管理专家范世栋所言：“突发事件因其意外性和不可控性，固然本身包含导致失败的根源，但也因其聚焦性，使之可以成为企业机会公关的最佳契机。”危机的危和机就像一枚硬币正反两面，关键看你如何去扭转它。（二）等待恰当的时机在真相未明前，关注会助长更多的流言，流言会吸引更多的关注，与名人有关的突发性公众事件尤其如此，媒体和大众最需要的是真实的一手信息。作为突发事件的当事人之一，已经获得日常大价钱都换不来的关注度，消除负面声誉的影响，推广正面声誉，变危机公关为机会公关，可静观事态发展。此时，安信地板和公关项目组密切关注事件动态。媒体报道仍在爆炸性增长，网络上道德评判瞎起哄，论坛、博客乃至微博等关于方宏进私生活和个人品质的“揭黑”文章也在推波助澜，而方宏进本人却一直拒绝就此事发表意见。当大家都把安信地板和方宏进联系在一起的时候，事件主角仍然迟迟不露面，安信地板作为受牵连者则不能被动、消极地坐以待毙，是时候主动出击了。前期的流言蜚语与种种猜疑反而成为利器——肇事者为其准备好了炸药和引线，只等安信地板将大众聚集形成的关注之火引爆。（三）选择恰当的渠道10月19日，安信地板和公关项目组进行了积极沟通后，双方一致认为，媒体和大众急需的是真相，而真相最能澄清猜疑、解决问题。在“方宏进事件”成为各大媒体，尤其是经济界和娱乐圈关注焦点的非常时刻，双方一致决定，统一口风，立马回击——召开记者招待会，向社会展现事件的真相。消除舆论危害，号召大家对安信地板的行为监管！企业公关的实质是，在满足大众和媒体信息需求的同时传播企业的信息，事件相关人第一时间发布“方宏进信息”，必然会使得媒体在第一时间争相采访报道，并引发多频次转载发布，形成巨大的传播冲击波。安信地板和联纵智达公关及时确定会议主题，并邀请11家日报媒体和上海本土主流网站，当晚在安信地板总部召开记者说明会。（四）用事实说话恐惧源于无知，流言止于智者。其实，事情早已合理解决。 2006年7月，安信地板与方宏进前妻于鸿伟名下的北京澳卫时代广告传媒有限公司签订了一份情景剧植入式广告合同。合同明确规定了双方权利义务等各种细节，安信地板总裁卢伟光还特地到北京考察过情景剧拍摄进度，确实已拍了三四十集。但是到了2007年初，情景剧的播出还不见动静。2007年6月，卢伟光给方宏进发去了律师函，要求终止合同。三个月后，卢伟光收到了方宏进的退款55万多元(50万元预付款加上利息)。此合作事情通过双方协调，和平地得到了圆满解决。 安信地板总裁卢伟光详细耐心地解答了广大媒体和大众关心的疑惑和猜忌，并出示了合同文本，指出双方为广告合作，方宏进因经营失误而导致合同违约，不存在合同欺诈问题，且安信地板及时合理地解决了问题。针对大家热议的方宏进人品问题，卢伟光也坦诚地指出，“其实方宏进还是比较正直的人……他是个好老师，却是失败的经营者”，谏言方宏进应主动沟通，拿出解决方案，并谏言社会专业人做专业事。二、跳出“方宏进漩涡”10月21日，方宏进发表个人申明称：“此次事件给我的亲友和各方合作伙伴带来了巨大的困扰，对此我表示深深的歉意。我在创业过程中得到若干朋友在各方面的鼎力支持，他们至今仍然对我信任有加，对此我表示由衷地感谢，并一定会以实际行动不辜负他们的理解、支持和期待。我希望此事能够尽快依法解决，让涉及的企业和个人都能够安心地从事各自的工作。”方宏进依法要求河北省隆尧县公安机关撤销该案件。事后，某著名主持人还致电卢伟光，称卢伟光雪中送炭，值得信赖。有网友则认为安信地板说了公道话。记者招待会后，11家媒体共计发布10篇报道，其中《新闻晨报》发布娱乐版面头条（如图7-4所示）、《天天新报》整版、《新闻晚报》2/3版、《21世纪经济报道》头版引文及内版1/4版面。此外，上海热线、东方网等网络均将新闻发布至频道首页、首屏的显要位置。                      图7-4新闻晨报报道截图  事后一周内，众多媒体蜂拥报道，如《新京报》、《羊城晚报》、《每日经济新闻》等全国多家一流媒体都相继做了采访报道。到10月20日18:00，网络共发布及转载相关报道166篇；截至10月21日10:00，网络共发布及转载相关报道366篇；截至10月31日，网络共发布及转载达相关报道1500余篇。三、危机公关贵在坦诚与所有沟通一样，公关应坚持坦诚、客观、公正的原则，以大众伦理的“义”来映衬企业利益的“利”，自然会获得大众和媒体的尊重，起到一呼百应的传播效果。危机公关贵在坦诚。新浪财经记者徐安安说：“卢总说话很好，很得体，内容很实在。”搜狐记者陈琳说：“卢总那次的发言很实在，很真实，很活跃；卢总自己也很有激情的感觉；企业家的形象变得很清晰,有种魄力在里面。”《青年报》记者顾金华说：“信息很丰富，分析的点也很到位，对方宏进的整个陈述都很客观公正。”《天天新报》记者茅中元说：“卢总的发言很切中要点，很全面，很生动。”《新闻晚报》记者韩垒说：“‘诈骗门’爆发第一天，我们还在愁着找谁采访，你们这次的说明会，让我们拨开迷雾，给我们很多第一手的消息，给读者揭开了很多谜团。”……媒体对整场说明会十分满意，安信地板在无形中树立了良好的品牌形象，总裁卢伟光也体现了很强的个人魅力。当说而不说是失人，说了但说孬是失言，这两种情况都是企业突发事件公关之大忌。我们看到，“方宏进事件”相关的3家企业中，只有安信地板为大众澄清了合作的来龙去脉，并鲜明地指出这是合同违约而非合同诈骗，还大众以真相、还当事人以公道，赢得了媒体和大众的高度认可，安信地板的此次突发事件公关取得了良好的社会效果。下活突发事件公关一盘棋，须做到面面照应、进退有据，既能化解当前危机，还能消除后遗症，既要修复已受到冲击的企业形象，还要谋求新的公关契机，为企业形象做加分。安信地板在整个事件公关的过程中，理、法、情相互支持，各个方面拿捏得很准，有理（态度明确）、有据（信息明朗）、有情（建言）、有义（公正），赢得了各方面的好评，成为2009年最成功的突发事件公关经典。
二、为谁服务？
园区定位存在差别，我们暂且抛开行业属性，重点探讨企业的成长属性。企业成长分为不同发展阶段，通常分为投入期、成长期、成熟期以及衰退期，。当一家企业不差人、不差名时，它需要园区为它提供服务吗？这是一个非常现实的问题。众所周知，不差人、不差名的企业通常是规模企业、品牌企业，这些企业好比“白富美”，身旁一众追随者，被鲜花、赞美、宠爱所包围，白富美式的企业，小日子过得一般不错，企业从内部管理调度到外部资源整合，基本五个字“那都不是事”。园区管理者想为这样的企业提供运营服务，除去基本的物业管理和商业配套服务外，在产业运营服务层面，还真可能是插不上手脚。可以说，规模企业、品牌企业依靠自身能力足以获得各类经营服务信息与资源，享有超多服务机会，往往对中间商居间帮忙的需求度比较低。按照上述分析，规模企业、品牌企业或者说大企业不是园区运营服务的重点对象，那么，园区运营服务的对象应该定位在中小企业。道理也简单，中小企业的人财物、信息等综合资源有限，企业的社会影响力低，想发展就要获得更多的商业信息、低成本乃至免费的中间服务。园区站在政府、中介机构与中小企业之间居间协调组织，中小企业由此获得了在园区外很难获得的复合运营服务，自然其乐融融，这对各方都是利好。相对于北方而言，长三角区域中小企业多、民营企业发展态势好，区域的服务意识强烈，营商服务氛围浓厚，很多园区都力推产业运营服务，以服务促招商，以服务带经营。但园区产业运营服务同样遇到了问题，开展的并非顺风顺水。梁先生三十七、八的年龄，是江浙一带一家知名科技园区的运营负责人，从园区招商转为园区运营，虽称不上行业老炮，但也足够资深，其坦言：“我们自打建园区，就很看重园区综合运营服务，招商和运营两条线并进，帮助中小企业创业成长是我们的工作重点。努力服务这么多年来，为进驻企业和政府做了不少工作，可效果一般，运营服务中确实感受到大企业用不着你服务，不愿跟你玩；而小企业的确需要服务，我们帮来帮去，热闹又辛苦，可这些小企业扶不起的阿斗太多，到头来它们也没活成啥样。我们除了从政府那里获得一些运营补贴外，很多时候也是白忙乎。”“大企业攀不上，小企业促不成”，这或许是园区产业运营服务的无奈之处。平静一下心绪，审视园区产业运营服务，我们在厘清园区运营服务的主要对象之前，必须清晰园区产业运营服务的目的与作用，目的与作用明确了，园区服务的客群也就搞定了。笔者在《产业园区/产业地产的规划、招商、运营实战》专著的《园区公共服务，忽悠没出路》文章中曾经阐述了园区运营服务的主要作用包括：改善园区创业环境、助推入园企业发展，树立园区品牌形象、利于园区招商集群，创建园区运营模式、培养园区运营人才。简明归纳，园区产业运营服务既要帮促入园企业发展，也要推进园区自身经营，那么园区确定的重点服务客群就应该满足“外促企业，内促自身”的目标，基于这一目标考虑，园区的重点服务企业应该具备以下五个条件：​ 有较大成长潜力的企业通过与企业老板及核心管理层的接触，以及对其产品与服务、技术、商业模式、经营能力的全面了解，判断企业的成长性高低。把人力、精力、财力投入到成长性高的企业，企业成长壮大了，对园区、对社会都是共赢的好事情。​ 有强烈合作意愿的企业企业认同园区的经营理念与运营模式，对园区搭建的公共服务平台颇为感兴趣，乐于参加园区运营服务活动，这就是理念相同、惺惺相惜，双方存在着良好合作的前景。没有这般合作意愿与认知基础的企业，不是园区运营服务的重点。俗话说“上赶着不是买卖”。​ 有宣传造势机会的企业园区通过搭建公共服务平台，推进产业运营服务，同时获取品牌效应和招商绩效。如果某些入园企业赋有良好的新闻传播效应，我们在提供运营服务的同时，策划、制造新闻由头和招商、营销卖点，有利推动园区的产业招商和房产去化。这是在商言商、毋庸置疑。​ 有产业链带动性的企业产业龙头固然后，但龙头企业必定是少数，且未必积极参与园区运营服务。只要企业在产业链群中具有一定的带动性，就是园区运营服务的重点目标企业，因为这样的企业一旦享受了园区的服务并达成了良好口碑，那就会带来传播效应和招商运营的连锁效应。​ 有投资入股可能的企业如果企业成长性好，且有可能引入园区运营商成为其股东以共同推进事业，这样的商业机会不容错过。创业投资与产业投资是园区产业运营的重大方向和长远模式，有投资入股可能的园区企业是园区运营服务的重点目标企业。具备以上五个条件的园区企业是产业运营服务工作的重点对象，这当中企业可能是多个条件兼备，也可能是只具备其中单一条件，当然条件兼备者更是重中之重的服务目标。
第四十式 右打虎式
接上式，腰向后微拱右转，左脚尖里转向东南踏实，身体渐渐右移，重心落于左腿。左拳变掌，沿右前臂向前绕转，向左胯外侧划弧按落，右拳变掌外旋划圆弧；腰上提，右脚轻轻提起向右前方进步，右腿屈膝前弓，右手臂随腰上提向右前掤，眼神注视前方。腰微向右转，身体随之微转。腰向后微拱，右掤的手臂随之下垂绕向右胯外侧挒，左手按掌随之划弧至右小腹侧，重心落于后腿；腰上提，身体向稍左侧转，重心移于右腿，随之两前臂向右上方划弧抬起，呈双手托肘状。腰微拱左转，两臂内旋，左手变松握拳，拳心向下置于右肋旁。右掌变松握拳，拳心向外置于右额前。头微侧左转，眼神注视东北方向（见图6-282至6-286），呈右打虎式。注意：过渡到右打虎式，要注意虚实转换，右脚进步时，要轻灵如猫行，上身要保持中正安舒。两手做打虎式时，弧形要走圆，不要有棱角。打虎式完成时，两臂及腰背要撑圆。
四、班子出了问题怎么办
班子出问题，是常见的。毕竟，世间，人是最难琢磨透的。殚精竭虑地搭好的班子，也有可能出现意外。出现问题的诱因，既有外因也有内因，但归根结底，还是内因在起主要作用。这时候，老板要有处理方法。毛主席搭的班子，也有出现问题的时候。新四军刚成立时，他为新四军找了一个看起来十分完美的领导，叶挺。在军事上，赫赫有名的铁军缔造者，这是专业技能的佼佼者。在政治上，近十年没有参与党的工作，政治面貌模糊，为国民党所能接受。而实际上，热切想回到党内参加工作。因此两党都接受这样一位军长的人选。叶挺知识分子出身，从新四军立军的计划、建制，获得各界认可。叶挺的概念能力也是非常强的。人际能力上面，自北伐战争后，叶挺就住进了寓公，过着世外桃源的生活。加之先前的名誉挺高，我们姑且可以假设，叶挺是一个爱惜羽毛的人（注重外在的名声）。爱惜羽毛的人，是不容易放下身段去搞关系、搞配合的。而毛主席给叶挺，配了一个经历了艰苦的江南三年游击战争的党委书记，原则性很强的项英。这个配置，一开始，就注定了将会产生裂缝。党性很强的项英，根本不把这位曾经的铁军缔造者放在眼里，某种程度上，甚至相当不认可。这已不是骄傲自大的问题。这是人生价值观层面的不认同。项英或许觉得，曾经是共产党员的叶挺，这么多年脱离组织，与自己经历三年血雨腥风的考验相比，根本不可同日而语，甚至就不是同一路人。早在皖南事变之前，叶、项不和就已经是公开的秘密了。在皖南事变苗头出现时，正是因为这种不和导致了关键决策的迟疑、摇摆、延误，才造成了皖南事变的惨剧。从企业管理的角度，以笔者的经验，如果班子出了问题，应该如何解决呢？第一业务上要逐步减速。第二要以安全的方式进入缓冲区。第三老板要亲自审视班子搭配方式。第四，要对班子组合提出优化方案。第五在安全区进行优化方案的试行，再逐步驶入快车道。
  
    
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