热门：快消品零售营销老板
三、支持：厂家技术商家商务，强强联合
高新技术产品，如计算机设备、软件和咨询服务，其显著特点是客户对所需要的产品或服务往往难以描述，不知如何选择。例如：医院客户说：“医院日门诊量4500人次，12个窗口每天挂号排很长的队，很多人都是早上6点排队，到了9点门诊部已经被围得水泄不通了。特别是车库不够，为了等一个车位，不知要在医院周围转多少圈。医院领导们都一直想解决这个问题，但不知如何解决？”销售人员通过帮助客户理清问题界定需求，提供硬件和软件集成的解决方案而获得订单。但这样的工作，经销商往往没有能力也没有动力去做，所以一般由厂家做前期：系统评估、解决方案、产品选型；经销商做后期：商务关系、物流配送，甚至安装服务，厂家技术商家商务，强强联合。
消除“等待”就是提高效率
前天在西安讲课，晚饭后，我独自散步，走到了一家海底捞火锅店楼下。出于对海底捞管理创新的仰慕，我决定现场观摩一下。之前，我从未到过任何一家海底捞的店面。乘坐电梯来到三楼，在门口迎接顾客的小伙子热情招呼：“请问您几位?”我回答说：“就我一人”。小伙子稍有迟疑，但很快就说：“好，目前尚无空位，请您持号牌等候。”说完就写了一张卡片给我，并立即叫了一位服务员把我引到就餐区域中间的一张候位桌旁。服务员招呼我坐下，倒上开水，打开点心盒，让我品尝，告诉我一旦有位就会通知，说完就离开了。我坐下后，仔细观看了卡片上的内容，除了统一的印刷文字之外，就是手写的“20”号和我到达的时间“6：45”（晚上），反面写着六项免费服务项目。不到五分钟，又有人给我送来了一盘炸薯片，同时还有一壶茶水，并请我再等一会。估计是看到我没有喝水，也没有吃桌上的点心吧。我道谢之后，告诉服务员：“你们不用招呼我”。服务员离去后，我开始观察店里四周忙碌的员工。我发现所有的员工都在移动之中，完全没有其他饭店常见的员工倚靠、顾客喊叫情形。不仅如此，而且传菜员们一律都是小跑步行进。我真担心他们撞到同事身上，因为拖地的员工也在不停地工作，地面上几乎可以用一尘不染来形容。也许是训练有素的缘故，传菜员个个身手敏捷，右手高举菜盘，穿梭在餐桌与同事之间，仿佛NBA球员一样功夫了得，躲闪腾挪、收放自如。我左顾右盼，就像欣赏杂技一般。我虽然只在店里观看了十五分钟，但在等待期间，总共受到服务员五次关照。除了前面介绍的二次之外，第三次是问我可否提前点菜，因为排在我前面的只余下十位了。第四次是服务员给我送来一碗稀饭，让我先暖暖胃。第五次仍然问我是否可以先点菜了，前面只有六位等候了。一看时间过去了十五分钟，我不好意思再坐下去，因为门口还有络绎不绝的顾客进来，便起身离开。回到门口，我将候位卡片交还小伙子，并告诉他——我此行的目的就是观摩学习。我说：“海底捞的管理和服务在管理界广为传扬，今日一见，果然名不虚传！”当我道谢正要离开时，一位女生快步走来，双手递给我一件散发着香气的小礼品，口中说着“欢迎您下次再来！”我感到在海底捞“等待”也是一种享受。不管你是谁，你都能在店里受到重视、受到关心，每个人都有“VIP”的感觉。难怪海底捞全国各地的门店都顾客如云！难怪人们宁愿等候也不去光顾“门可罗雀”的饭店！谁都知道，“等待”在国内各行业都是一件“痛苦”的事情。银行排队取款，你并不会因为手上即将握有大把金钱而开心；机场排队等待，你也不会因为即将翱翔蓝天而高兴；春节期间买票的等待，恐怕是国人最为痛苦的事情之一了。服务行业，你能让顾客在等候期间不烦，你就成功了，海底捞就是最好的榜样。其他各行各业，你如果消除了员工工作中的等待，那你的管理就成功了。海底捞的员工没有一个人会在工作中出现等待，正因为员工的不等待，才换来了顾客的耐心等待。一个人要想成功，就要尽量减少你个人的被动等待。当你在等待时，不会利用零碎的等待时间，不能见缝插针看看书、上上网和客户电话交流，或者是随手写下你的感悟、梳理你的日程安排，而是一味在等待时抱怨，甚至因等待和他人发生口角。那么，你的生活注定是灰暗而苦涩的。正确处理“等待”，对企业，对个人都至关重要。消除了“等待”的企业就是高效率的企业；充分利用了“等待”时间的个人，一定会有幸福的人生。
四级文件××-04-074第二阶段小结
第二阶段小结（项目阶段评审报告）编号：××-04-074/A0
诚上第一：在天地间立个诚心
诚者，圣人之本。“大哉乾元，万物资始”，诚之源也。“乾道变化，各正性命”，诚斯立焉。纯粹至善者也。故曰：“一阴一阳之谓道，继之者善也，成之者性也。”元亨，诚之通；利贞，诚之复。大哉易也，性命之源乎！——《通书·诚上第一》今天讲《周子通书》，说实话有点诚惶诚恐，因为除了听冯老师讲，以及编辑了老师的《周子通书》讲稿后，还没有仔细找过标准的《周子通书》原文的版本，也不知道到底哪个版本好一些。原文里面的字句，涉及到过筋过脉的地方，也没有来得及仔细推敲。大家手上这个资料，也是干巴巴的《经史百家杂钞》的原文复印件，连注音也没有，注释更没有。今天看到胥老师手上那本《太极图说通书义解》，下来还望借我参考一下。现在对于周敦颐的研究很少，感觉很遗憾，真正在市场上找一本规范的经典原文，也很不容易。所以，如果有讲得不对的地方、含混的地方，还请大家多加指正，多加批评。
5、中方与本地管理者构成AB角关系
为了更好的培养更好的本地管理者，以及发挥中方、本地有效协同的管理效果，或者为了防控经营管理风险，有些公司采用了中方与本地AB角搭配的方式。这也是个很好的实践，但是要看各岗位的人才储备度与成熟度，并非所有岗位都适合。有的岗位是中方为A角，本地为B角；而有的岗位是本地为A角，中方为B角。在主要面向客户界面的部门，或者本地员工占多数的部门，或者本地主管能力条件较为成熟的部门，最好以本地为A角，中方为B角。而对于主要面向内部人员的部门，或者中方员工占多数的部门，或者本地主管条件与能力还不成熟的部门，或者需要防控经营管理风险的部门，最好以中方为A角，本地为B角。华为在海外组织中，经常使用了这种AB角搭配，并形成了很好的实践效果。中方、本地各有能力、资源的优劣势，如果能够做好互补，而且同心同德，相得益彰，形成“最佳搭档”，其“利”是可以“断金”的。
第二节做促销要避免价格穿底
第一节 企业战略决定组织模式与业务形态
企业战略是企业未来一段时期在“经营哲学、经营目标、行动范围、竞争方式、资源配置、人才需求”方面的集中体现，是企业发展的指南针。确定了企业战略之后，就需要构建适合战略的组织模式。根据战略的客观需求对组织模式不断进行动态调整优化，使阿米巴组织模式能够持续满足战略的需要。我们根据企业的战略导向和业务发展布局，优化企业与阿米巴单元的组织管控结构，推动公司组织架构的优化与调整，明确阿米巴组织架构内部责、权、利的关系，岗位的设置、人员编制、人事任命管理等，以保障企业战略的高效实施，确保战略目标达成。一、阿米巴组织形态与战略保持高度的匹配在《中国式阿米巴落地实践之激活组织》一书中提到，我们通过不同战略情景下的组织优化设计的目的就在于根据不同战略阶段的要素特征，优化组织模式，使阿米巴组织形态与战略保持高度的匹配。以GE为例，1971年进行的战略事业单元变革，应对的是成长性环境下的激烈竞争。而1978年的超事业部制关注的是萧条环境下如何避免浪费和制订长期发展策略。韦尔奇时代，在“数一数二”的战略理念下，采用归核化的管理策略，将64个业务部门重组为14个。伊梅尔特时代，更加强调企业有机增长，将公司业务整合成4大产业部门，使各个部门规模化集成化地应对形势变化，提升整体竞争力。二、战略需求决定了阿米巴的运营机制及业务形态每一个阿米巴单元（战略业务单元）都具有不同的业务范围，通过制订自己的战略规划，并提出达成战略目标所需投入的资源预算，经总部负责审批计划、批准预算后，再负责执行、战略实施。在这个执行过程中，阿米巴单元的经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到快速加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。基于战略业务单元运作的阿米巴经营管理体系有关内容之间的逻辑关系如图6-1所示：图6-1基于战略业务单元运作的阿米巴经营管理体系有关内容之间的逻辑关系通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位，即SBU，全称为StrategicBusinessUnits）。海尔公司独创性地采用了SBU经营机制，将目标、市场和分配三个基本元素整合为一种管理机制。SBU机制最终也是解决管理的“老大难”问题，即目标制订与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然，任何一种模式都难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系，真正做到竞合和双赢。满足战略需求是阿米巴经营模式的一大重要任务，包含了组织形态、资源配置、资金保障、人才保障等。有什么样的战略，就有着什么样的需求，战略不同，需求截然不同。三、阿米巴单元的开源与成本优化随着企业之间的竞争日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力逐渐成为管理者们谈论较多的话题。面对越来越激烈的企业竞争，企业领导者更多关注如何开源节流，提高自身竞争力，更有利效利用现有的资源、有效地拓展市场，降低管理和运营成本，以达到提高经济效益的目的。我们从战略维度思考阿米巴单元的开源和成本优化，从图6-2可获得直观的认知：图6-2阿米巴单元的开源和成本优化开源就是增收，开辟增加阿米巴收入的途径；成本优化就是节支，节省不必要的资源消耗与费用支出。阿米巴单元通过严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。例如，简化产品、改进设计、节约原材料、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。企业需要从发展战略和竞争战略的层面上考虑如何开源。通过制订发展战略增强企业竞争力,从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。在竞争战略上，通过品类利润、产业集群、优选客户池、商业模式创新等，提升企业和阿米巴单元的盈利能力和竞争力。如图6-3所示。图6-3从发展战略和竞争战略的层面上考虑如何开源
三、制楚国之谋：“饥饿战役”降服楚国
原文：桓公问于管子曰：“楚者，山东之强国也，其人民习战斗之道。举兵伐之，恐力不能过。兵弊于楚，功不成于周，为之奈何？”管子对曰：“即以战斗之道与之矣。”公曰：“何谓也？”管子对曰：“公贵买其鹿。”桓公即为百里之城，使人之楚买生鹿。楚生鹿当一而八万。管子即令桓公与民通轻重，藏谷什之六。令左司马伯公将白徒而铸钱于庄山，令中大夫王邑载钱二千万，求生鹿于楚。楚王闻之，告其相曰：“彼金钱，人之所重也，国之所以存，明王之所以赏有功。禽兽者群害也，明王之所弃逐也。今齐以其重宝贵买吾群害，则是楚之福也，天且以齐私楚也。子告吾民急求生鹿，以尽齐之宝。”楚人即释其耕农而田鹿。管子告楚之贾人曰：“子为我致生鹿二十，赐子金百斤。什至而金千斤也。”则是楚不赋于民而财用足也。楚之男于居外，女子居涂。隰朋教民藏粟五倍，楚以生鹿藏钱五倍。管子曰：“楚可下矣。”公曰：“奈何？”管子对曰：“楚钱五倍，其君且自得而修谷。钱五倍，是楚强也。”桓公曰：“诺。”因令人闭关，不与楚通使。楚王果自得而修谷，谷不可三月而得也，楚籴四百，齐因令人载粟处芊之南，楚人降齐者十分之四。三年而楚服。译文：桓公问管仲说：“楚，是山东的强国，其人民习于战斗之道。出兵攻伐它，恐怕实力不能取胜。兵败于楚国，又不能为周天子立功，为之奈何？”管仲回答：“就用战斗的方法来对付它。”桓公说：“怎么讲？”管仲回答：“您可用高价收购楚国的生鹿。”桓公便营建了百里鹿苑，派人到楚国购买生鹿。楚国的鹿价是一头八万钱。管仲先让桓公通过民间买卖贮藏了国内粮食的十分之六。其次，派左司马伯公率民夫到庄山铸币，然后派中大夫王邑带上二千万钱到楚国收购生鹿。楚王得知后，对丞相说：“钱币是谁都重视的，国家靠它维持，明主靠它赏赐功臣。禽兽，不过是一群害物，是明君所不肯要的。现在齐国用贵宝高价收买我们的害兽，真是楚国的福分，上天简直是把齐国送给楚国了。请您通告百姓尽快猎取生鹿，换取齐国的全部财宝。”楚国百姓便都放弃农业而从事猎鹿。管仲还对楚国商人说：“您给我贩来生鹿二十头，就给您黄金百斤；贩来十倍此数的鹿，则给您黄金千斤。”这样楚国即使不向百姓征税，财用也充足了。楚国的男人为猎鹿而住在野外，妇女为猎鹿而住在路上。后来隰朋让齐国百姓藏粮增加五倍，楚国则卖出生鹿存钱增加五倍。管仲说：“这回可以取楚国了。”桓公说：“怎么办？”管仲回答：“楚存钱增加五倍，楚王将以自得的心情经营农业，因为钱增五倍，表面看来楚国很强大。”桓公说：“不错。”于是派人封闭关卡，不再与楚国通使。楚王果然以自鸣得意的心情经营农业，但粮食不是三个月内就能生产出来的，楚国粮价高达每石四百钱。齐国便派人运粮到芊地的南部去卖，楚人投降齐国的有十分之四。经过三年时间，楚国就降服了。古今案例分析：美国前国务卿亨利·基辛格曾告诫世人：“你控制了石油,就控制了所有国家；控制了粮食，就控制了人类。”粮食是最基础的战略物资，古今中外，有无数利用粮食使他国屈服的案例。著名的包括“二战”后期美国对日本的“饥饿战役”，它是美军参谋长联席会议授权太平洋战区总司令尼米兹上将主持制定的水雷封锁日本本土的计划。日本是个岛国，工业发达但资源贫乏。根据日本大量的石油、煤炭、铁矿石、粮食等都依靠进口的弱点，美军制定了一个“饥饿战役”。这个计划从1945年3月27日开始实施，很快造成日本近海海域无法通航，重要港口不能进出，切断了日本与外界的航运。日本急需的石油、煤炭和粮食等战略物资严重短缺，很多船只和飞机因得不到燃料而停航、停飞，军工厂关闭，造船厂停工，粮食供应日趋紧张，国民陷入一片饥饿之中，整个国家濒于瘫痪状态。“饥饿战役”历时四个半月。美军出动B—29轰炸机1528架次，布雷12053枚，其中磁性水雷4900枚、音响水雷3500枚、水压水雷2900枚、低频音响水雷700枚（美国海军出动的飞机及其布设的水雷未计在内）。所布水雷共炸沉炸伤包括“海鹰”号航母等65艘军舰在内的670余艘船只，其中炸沉和重创无法修复的达431艘，总吨位140余万吨，相当于战役开始时日本船舶总吨位的75%。美军布雷效果非常显著，平均每布21枚水雷就炸沉日本船只1艘，而美军损失极其轻微，仅损失飞机15架。“饥饿战役”最终实现了全面彻底封锁日本海上交通线的战役企图，水雷这一古老兵器与战略轰炸相结合，大大加快了日本帝国的败亡。1945年8月比1945年3月，下关海峡运输量下降98%，几乎完全中断。在这4个多月中进口物资下降90%，维持战争所急需的石油、煤炭、粮食等战略物资供应近乎中断，军工企业由于原料断绝，纷纷停产或关闭，日军大批飞机、舰艇由于燃料极度缺乏而被迫停飞、停航，直接影响了部队的战斗力。由于航运中断，250万吨大米堆积在朝鲜港口，而日本国内的粮食供应却极其困难。广大平民粮食配给降至最低限度，食不果腹，终日在饥饿线上苦苦挣扎——日本帝国的末日来临了！现代战争中，包括粮食在内的禁运措施会带来灾难性结果，但有时战略效果并不明显，这是我们必须重视的。以1990年8月至2003年5月，联合国对伊拉克长达13年的经济制裁为例。首先，长期的营养不良使伊拉克人的健康状况不断恶化，加上缺医少药、卫生条件得不到改善及饮用水受到污染等因素，伊境内许多地区疾病流行。1999年，安理会派遣一个专家小组负责研究经济制裁对伊拉克的人道主义影响问题，该专家小组于同年向安理会提交的一份报告指出：经济制裁使伊拉克成为世界儿童死亡率最高的国家之一。伊拉克有23%的新生儿存在体重过轻问题，5岁以下的伊拉克儿童有四分之一严重慢性营养不良。1999年联合国儿童基金会的调查报告公布了一个令人震惊的事实：伊拉克新生儿的死亡率在1984年为4.7%，到1994年则上升为10.8%。另据伊拉克卫生部门统计，1999年10月死于腹泻、肺炎、呼吸道疾病和营养不良的5岁以下儿童共有6122人，而在制裁前的1989年同期，死于上述疾病的儿童只有272人；1999年10月死于心脏病、高血压、糖尿病和恶性肿瘤的中老年人达2918人，而在1989年11月份仅有391人死于上述疾病。伊拉克卫生部门统计数字还显示，仅2002年1月至7月，伊拉克死亡的人数就达10.3万，其中4.63万为不足5周岁的儿童。由于联合国全面的经济制裁给伊拉克平民带来极大的人道主义灾难，时任联合国秘书长的安南在2000年国际和平学会组织的一次会议上沉痛地指出：“十年制裁不但存在效率问题，还使伊拉克的无辜平民成为被制裁国政府和国际社会的牺牲品。”《吕氏春秋·审分览·执一》主张天下一统，“一则治，两则乱”的观点是正确的，主权分立的世界不是正常的人类政治状态。因为政权争雄必然迫使各个国家将大量资源用于互相屠杀，同时引发激烈而残酷的经济战。
专业化战略
专业化战略，是指在一个具有相同消费和经营特性的细分业务领域内发展，对调味品行业而言就是具体的细分行业。凡是以某类细分行业为核心业务的企业，采取的就是专业化战略，比如太太乐聚焦于鸡精、蔬之鲜等复合调味料，老干妈聚焦于辣酱，涪陵榨菜聚焦于榨菜、泡菜等佐餐开胃菜，天味食品聚焦于川菜调味料，宁化府聚焦于食醋，国莎实业聚焦于味精、鸡精等调味料，鸿兴食品聚焦于西餐烘焙调味料，佳隆、百味佳聚焦于鸡精、鸡粉等复合调味料，美乐食品聚焦于香辣酱，等等。专业化战略的优势就是企业在某个细分行业内具有很强的核心竞争力，包括行业经验、供应链整合、渠道资源、品牌影响力等，而其劣势则在于如果外部环境发生较大的变化，如消费趋势、竞争态势、宏观政策等，就会对单一的业务造成较大的不利影响。也就是说，专业化战略是“鸡蛋放在一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。
第七章战略控制：三要素动态调整
企业生存在一个不断变化的内外环境中，企业必须对其发展的外部环境、内部环境及时做监测，保证战略与环境相适应。根据企业业绩差距，以及内外部环境变化给企业带来的机会和威胁，企业要及时进行战略调整，以便更好地践行使命，实现愿景和战略目标。
3新员工如何快速融入
如何解决新老员工融合的问题？我认为不论是企业的管理者，还是新员工、老员工，大家都要行动起来，这个问题才能得到解决。我给管理者的忠告是，要帮助新老员工“和陌生人说话”；给新员工我的忠告是，“要和陌生人说话”；给老员工我的忠告同样是，“要和陌生人说话”；任何企业和任何个人的发展其实都遵循同样的自然规律：不进则退。因此，千万不要想“保护”什么。最好的自我“保护”其实是不断进取。前几年有一部热播的电视剧叫“不要和陌生人说话”。这是一部情节离奇的心理剧，剧中男主角，外科手术专家安嘉和，规定自己的妻子梅湘南不许和陌生人说话。在他看来，妻子不和陌生人说话，就不会发生什么事。成长型企业每年都会招入大量新员工。对老员工来说，这些新员工是“陌生人”。尽管没有任何人规定不要和新员工说话，但很多老员工的行为准则却非常像这部电视剧里的“不要和陌生人说话”。吃饭的时候，老员工在一起吃，不叫上新员工一起吃；开会的时候，老员工坐在一起，不和新员工一起讨论；工作的时候，有事情找自己熟悉的老同事，尽管老同事并不负责这件事也并不能提供多少帮助。久而久之，企业里就出现了根据入职时间而形成的人际圈子和两类人：一类是同质的老员工，一类是和他们很不一样的新员工。老员工之间的关系越来越好，新员工的融入却越来越难。我的客户中就有很多这样的例子。老员工之间很抱团，但他们几乎不和新员工交流，新员工以及他们可能引入的新思路也因此无法在企业里扎根。新员工来了一批批，又走了一批批。几年下来，尽管外部环境起了非常大的变化，企业的人和做法却基本没有改变。尽管外部环境给了企业非常大的发展机会，企业却因为自己的一成不变而错失良机。这背后根本的原因，是新员工无法融入公司，为公司带来新的活力。老员工相互间的关系越来越好不是坏事，但如果变成了老员工一起“欺负”新来的同事，一起“抵制”新同事带来的新做法，却是一件非常成问题的事情。因此，新老员工融合的问题是每一个想发展壮大的公司必须解决的问题。为什么老员工不愿意“和陌生人说话”，不愿意帮助新员工融入公司？从心理学的角度看，这是人之常情。每个人都不喜欢离开自己的舒适区，不愿意花费力气去认识一个新人。和老同事一起吃饭、一起开会、一起工作很省力，因为大家过去磨合了很久，已经形成了默契，但和新同事无论公事或是私事，都需要重新花时间磨合。新同事必须做这件事，因为自己是新人；老同事已经有自己的圈子，因而不必做这件事。如此，自然而然地公司就会给新同事造成老同事不愿意和他们说话，自己无法融入的印象。如果新同事再缺少些主动性，新老同事的融合就几乎是不可能的事情了。老员工这么做，通常还有另外一个原因，那就是自我保护意识，害怕新同事做得比自己好，害怕新同事带来变化，害怕新同事抢走自己的饭碗。很多人直到今天还信奉一个早已过时的道理，那就是“带会徒弟，饿死师傅”。很多老员工下意识的做法就是，不让新人在公司生存下来，至少不帮助他们在新公司生存下来。如何解决新老员工融合的问题？我认为不论是企业的管理者，还是新员工、老员工，大家都要行动起来，这个问题才能得到解决。我给管理者的忠告是，要帮助新老员工“和陌生人说话”，要创造机会让新老员工认识和信任，要设计合理的激励制度让老员工消除帮助新人对自己有害的顾虑。给新员工我的忠告是，“要和陌生人说话”，要主动结识老员工，要主动寻求帮助，主动融入新集体。给老员工我的忠告同样是，“要和陌生人说话”，因为帮助新同事最终是帮助自己，不帮助新同事最终受害的也还是自己。只有不断有新同事融入，公司才能发展壮大，而公司的发展也能为个人带来机会，无论是挣钱、升职，还是其他。一个没有新人不断加入的公司不会有发展，而没有发展的公司肯定是危险的公司。即使个人在这样的公司现在受再大的重视，要是公司这艘船沉了，个人也将失去一切。任何企业和任何个人的发展其实都遵循同样的自然规律：不进则退。因此，千万不要想“保护”什么。最好的自我“保护”其实是不断进取。宋博士用人微博：◎（转发）日本商界“四圣”之一的稻盛和夫，其经营理念与西方理念之差别：与制度相比，他更重视人心；与物质刺激相比，他更重视精神奖励；与股东利益相比，他更重视员工利益；与才能相比，他更重视人的品格。他的实践证明：利他行为具有强大的力量，这条利他之路在竞争残酷而激烈的商业社会也行得通！信不信由你。◎老板顾问：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。——乔治·埃尔顿·梅奥
配送商
此类经销商和品牌商的关系是：品牌商“直营”，自己做业务员的招募、培训、管理，并行使对业务员完全的管理职责，业务员的底薪、奖金和提成也由品牌商承担，而经销商只负责提供仓储、配送服务，品牌商根据其配送商品金额或件数支付服务费用。换言之，该类经销商不承担市场运营、销售等职能，仅提供物流相关的服务，故称为配送商。可口可乐的经销商就是典型的配送商。这种模式的特点是什么？对品牌商来说，一方面，由于业务员直属品牌商，因此市场执行力较强，对新产品的推广、市场营销活动的落地都有非常好的效果，近几年，魔爪、无糖饮品等新品的铺市率和陈列的生动性便是明证；另一方面，品牌商的业务团队规模可能会变得非常庞大，例如可口可乐在中国共有5万名左右的员工，管理这个量级的人员，难度较大，管理成本极高。除了管理问题，该模式对于品牌商的商品数量也有要求，品牌商可销售到渠道里的SKU（StockKeepingUnit，库存量单位）数量不能太少，因为SKU越少，其单一SKU销售效率就越低。对经销商而言，这种合作模式非常省心，只需要提供一定的资金进行垫资即可，非常的“轻资产”，然后只需根据业务员的销售单送货即可，不必操心业务员管理、市场开拓等问题。由于不涉及任何市场行为，经销商对市场的影响力近乎为零，除了配送没有其他价值，因此，同业竞争的门槛很低。当发生问题时，或销售未达品牌商预期时，很容易被替换掉。
  
    
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