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二、发展
1996年，一家瑞士非政府组织曾经建议国际标准化组织（ISO）制订一套ISO2100社会责任管理国际标准用于第三方认证，但ISO拒绝了此建议。1996年，瑞士通用公证行国际认证部（SGS）和美体国际公司（BodyShop）制订可用于第三方认证的社会责任标准。SGS积极支持并赞助制订这一标准。1996年6月，SGS的董事JimKeegan主持了制订社会责任标准意义的首次会议。来自美国和欧洲等公司和非政府组织参加了这次会议。会上，大家一致同意制订一个可用于审核的社会责任国际标准。1997年初，经济优先权委员会成立了经济优先权委员会认可委员会（CEPAA）。作为一家长期研究社会责任及环境保护的非政府组织，CEPAA负责制定该标准，并根据ISO指南62来评估认可认证机构。SAI技术委员会（来自11个国家的20个大型商业机构、非政府组织、工会、人权及儿童组织、学术团体、会计师事务所及认证机构）负责起草社会责任国际标准。SAI在纽约召开的第一次会议上就提出了标准草案，最初名为SA2000，最终改为SA8000社会责任国际标准，并于1997年10月公开发布。SA8000社会责任国际标准是全球首个道德规范国际标准，其宗旨是确保供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。SA8000标准适用于世界各地任何行业、不同规模的公司，与ISO9000质量管理体系及ISO14000环境管理体系一样，是一套可被第三方认证机构审核的国际标准。SA8000印发后，在国际社会尤其是西方发达国家很快获得了广泛支持，部分大型购销商都积极推动次标准普及实施。国际知名的认证机构，如BV、SGS、DNV、UL、ITS等，已向CEPAA提出申请，正式开展SA8000认证业务。2001年12月12日，经济优先权委员会认可委员会更名为社会责任国际（SocialAccountabilityInternational，简称SAI）。经过18个月的公开咨询和深入研究。SAI发表了SA8000标准第一个修订版，即SA8000：2001。2008年5月，正式发布了新标准SA8000：2008，即目前适用的社会责任第三方认证标准。2014年7月，SAI正式颁布了SA8000：2014标准。新转换期将从2016年1月1日至2017年6月30日，目前取得SA8000：2008版证书的组织及寻求SA8000：2014版初次认证的组织依照下列期限执行。自2016年4月1日开始，所有申请SA8000认证的新客户应使用SA8000：2014版来审核。该审核应包括组织应使用社会责任足迹要求（即SocialFingerprint）的自我评估及认证机构执行的独立评估。目前取得SA8000：2008版证书的客户必须在2017年6月30日前转换为SA8000：2014版。为了转换成为SA8000：2014版，客户需完成转换审核，以符合SA8000：2014版要求（应包括组织使用社会责任足迹要求（SocialFingerprint）的自我评估及认证机构执行的独立评估），自2017年6月30之日起，所有的SA8000：2008版证书一律无效。
自序：搞定上亿大单的关键
常常有朋友找过来，问我如何才能找到好的工业品销售。在我看来，勤奋上进，懂得工业品销售的流程和基本方法，就算是合格。企业可以录取，算“新手销售”。自己积累有一定的客户群，能区分并找到自身的竞争优劣势，形成自己的销售风格，算是不错的销售。企业可以长期聘用保留，算“熟手销售”。那么优秀的销售又是怎样的呢？优秀的销售必然是站在这个时代的最前沿，在大额的项目中，带领团队，获得胜利的那一小部分人。他们所要考虑的事情，处理的问题，已经不再是争取到某一位关键的领导的支持的问题了，而是要解决一个组织的利益最大化的问题。为什么这么说呢？过去二十年，是中国制造飞速前行的二十年，也是互联网企业、制造型企业的“淘金年代”，很多企业采用粗放式发展就能大把地赚钱。当企业搭上国民经济发展的快车时，随着城市化、互联网化发展，大量的消费人口被“制造”了出来，企业获取新用户很容易，自身有些小问题根本不影响企业发展，产品研发、内部管理、市场工作做一些投入都能获得回报。许多销售抓住这个机会，使用简单、粗暴的打法，拿下很多大单，诞生了一批销售明星。但是近几年情况开始发生变化，以微信为例，到2019年5月，微信的日活用户已经超过11亿。很多市场从增量市场的竞争，转向了存量市场的竞争，也就是从“淘金时代”，转向了“炼金时代”。“淘金时代”，中国本土企业成功的销售往往有这些典型特征：（1）​ 强烈的成交意识，认为销售的价值来自成交。很多销售团队从上至下都流行这样一种观点，优秀的销售，无论什么品质的产品都可以卖出去的。而且，有些分销型企业积极卖那些缺乏竞争力的产品，因为利润高，销售分得的提成也高，只要产品对客户来讲够用，不出大问题，就放心销售。（2）​ 重视回款而忽视客户价值需求销售成交之后的工作，重视的是采购部门的回款工作，很少有销售团队会跟踪客户的深层次需求，向内部反馈市场的变化、技术的进步，忽视通过创新产品服务来深层绑定与客户的关系。（3）​ 普遍的强迫式沟通，对冒犯及不便没有任何负罪感在销售跟进客户的时候，不断地制造与客户相关人员接触的机会，供应商之间的竞争，除了表面上产品参数的竞争之外，也体现在相关人员的熟悉程度上，更熟悉的人就有更大的成交机会，因此，接触次数、频率成为销售们竞争的关键KPI。与这些现象相对应的，则是一些大家比较熟悉的销售理念：（1）销售就是要搞定关键人，一句话，搞定领导才可以拿到订单（2）只讲客户喜欢听的，而不是讲自己想说的（3）成交来自销售的自信，来自形象塑造，让客户为良好的交易感觉付费以上这些理念、销售的特质，在“淘金时代”是非常实用的。进入“炼金时代”，渐渐就有些不管用了。到了2020年，在中国的市场上唱主角的是大企业、大品牌，如果在改革开放前四十年时间中，你的企业没有进化成为大企业的话，今天就失去了很多竞争的机会。行业中头部的大企业经过多年的市场洗礼，销售已经非常专业化了，大家都会打造销售的形象，都非常善于展现自己的产品，也轮流在客户关键领导身上下功夫，重点客户的客户关系已经做得很到位。牌桌上的玩家，从几十个减少到只有几个的时候，市场经过整合，订单越来越大，单一项目的金额越来越高，对手的销售水平又比较相近，销售又该向哪里寻找增长空间呢？再来看一看这些年客户的进化，大客户的采购，也越来越公开透明，集中采购必须走招投标流程，而且为了杜绝技术评比的人为因素干扰，经常要求提前做试用、权威第三方检测，产品的质量、参数一目了然，销售再也不能“有选择的暴露产品的特点”，以前很多自吹自擂的手段都用不上了！那么，企业这个时候就应该好好打磨产品，专注打造自己独一无二的产品竞争力吗？那还需要销售做什么呢？现实是，越是大的订单，越是有利益左右其中。比如，“棱镜门”事件之前，华为大量的采购IBM的服务器，这很正常，因为全世界都公认IBM的服务器质量好。但是“棱镜门”曝光之后，华为决定采购国内厂家的服务器。而国内最好的服务器是浪潮，于是当年华为的一个订单，就向浪潮采购了20亿元美金的服务器，而负责这个项目的销售，这一单的销售提成就超过2亿元人民币。其实棱镜门事件前后，浪潮服务器、负责的销售都没有变化，但是涉及企业的利益实在太大了，所以趋动华为采购浪潮的决定，也是利益，这一次，不是个人的利益，而是企业、产业链的利益。再比如，上海贝尔这家公司，在诺基亚没有进入之前，叫上海贝尔阿尔卡特，是生产通信设备的，有一段时间被国内厂商压着打，几乎拿不到订单，但由于上海贝尔是中美合资的标杆企业，每次美国总统访问中国的时候，一定会有订单。所以，他们的订单就是很特殊的依靠国家利益趋动的订单。所有的大单竞争，都离不开背后的利益趋使，而负责这类项目的销售，就是在利益的漩涡中打滚。在这个水平上进行竞争，销售穿着是不是高级不重要，销售能不能赢得客户领导喜欢也不重要，而是销售能不能理顺这些利益关系最重要。因此，优秀的工业品销售，会站在客户的角度，拿出理顺各方关系的方案，在平衡各方利益的同时，自己得利最大，甲方也乐得顺水推舟，这才是优秀的销售拿到的结果。相反，很多大订单甲方难做决策，甚至不得不分标，就是乙方各自倾尽全力粗暴抢标，把难题留给甲方。那些眼里只盯着自己的产品、自己的份额的销售，是没办法处理好这种大订单的竞争的。而优秀的销售要达到这个标准，不仅需要赢得客户的信任，还要深入调查各方的优势，不仅仅嘴上说得好，还要做出一些事情来表示诚意，证明方案可行。过去大家经常讲，工业品销售，关键是“找对人，说对话，做对事”。而当大家销售水平彼此相近时，“做对事”变成了竞争的差异所在。本书写的是作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以第一视角来讲述项目销售过程中的故事，并且以项目复盘的形式，进一步深入解读了不同角色的视角、做出选择的分析过程和行业、市场的真实情况。本书中的所有项目都来源自真实案例，为方便阅读和出版，部分内容做过修改，其中涉及到的单位、人物，都使用了化名。总体以时间为序，再现了作者本人的销售生涯，从一个刚刚入行的“新手销售”，到形成个人风格的“熟手销售”，再成长为可以带队掌控大型项目的销售冠军的完整过程。基本上每一章都是独立的项目，并且每一章都对项目做了复盘。涉及个人职业生涯的转折，也结合当时的行业环境与个人现实情况，在复盘中做了注解。愿所有看本书的销售伙伴，能从本书解析的项目中，体验其中“做对事”的销售策略。希望这些项目、故事能为各位销售伙伴的成长提供借鉴与启发！最后，我要感谢中国传媒大学程一鸣教授，在成书的过程中分享了很多他的观点和看法；还有感谢王涵睿女士，也为我的写作过程中保持关注与鼓励。我最需要感谢的是一直支持和鼓励我的博瑞森图书的贺君编辑，正是她不断地鼓励，让我把一个初步的想法，克服各种困难终于写成这本书，并且花费了很多精力对本书进行编辑和修改。郑文洲2019.12.29
二、选址岂能跟着感觉走
乐城超市第一家店所在的地理位置，在很多人看来都是和商业相悖的。这栋楼一共七层，地下一层，地面六层。它的物业结构并不好，坐落在高架桥的旁边，而且没有停车场，楼层结构又很差，层高很矮。所有这些客观条件都决定它不太适合做商业。事实也证明，用它来做商业要冒很大风险。在乐城超市接手之前，有三家企业在这栋楼开业，结果都亏本关门。很多人都告诉乐城总经理王卫，说物业的风水不好。但是在他看来，这栋楼以前的生意不好并不代表店址不好，而是那些老板经营得不好。他始终坚信，没有差的位置，只有差的管理。后来乐城超市的生意好起来之后，王卫遇到一件有趣的事情。一个自称懂风水的先生在物业的一楼跟周边人说：“以前这里的大门是两扇，正面和侧面都有，现在大门改到侧面去了，而且换成了玻璃门。对面的百脑汇生意一直很好，现在乐城超市装的玻璃门照出来了百脑汇，所以超市的生意也就好了。”很多人觉得风水师说得很神奇，其实乐城超市当初定装修设计方案的时候并没有那么多想法，之所以把大门从正面改到侧面，就是因为觉得两面开门会很乱，中间开门可以节省一点门面；之所以用玻璃门，为的是通透，让消费者看到超市里面的灯火通亮。什么叫风水？乐城超市从来不迷信风水，认为“一德二命三风水，不干坏事就是风水。”中国人讲的风水就是积德，把德行修到了，好风水就来了。事实上，乐城超市敢反商道而行之，是做过充分调研的。在这栋楼方圆两公里以内，有十所医院、十所大学。众所周知，只要物业旁边有一所大学或一所医院就容易形成商圈，何况方圆两公里以内有十所医院和十所大学。除了这栋楼之外，在方圆两公里以内再也找不到比它更好的物业了，也就是说方圆两公里以内，没有大型物业跟它真正产生竞争。未来多年内，也不会有新盖大物业对它形成强烈冲击。乐城超市对于这栋楼的商业价值，有独特的看法。他们觉得虽然房租较高，但却是成熟商圈，减少了成长期的投入，创业型企业也能够很快形成口碑。乐城超市的创业股东最后以1480万元/年的租金拿下这栋楼，在很多人看来，这是糊涂犯傻，但王卫心知肚明，虽然风险很大，但绝不会拿一千多万元开玩笑，更不会拿前途开玩笑。当时参与这栋楼竞标的主要有百脑汇、华强等一些电子企业，因为这栋楼的正对面就是合肥市最好的电子商城——百脑汇。由于百脑汇的生意相当火爆，其他电子商城也想拿下这栋楼，以此来和百脑汇竞争，从中分一杯羹。百脑汇当然也早已预测到竞争对手的动向，也很担心对面再出现一个电子商城，所以采取的策略是无论如何一定要拿下这栋楼。于是竞标就演绎成几大电子商城之间的竞争，一时变得硝烟四起。租金的起标价从上一家的300万元/年提高到600万元/年，最后乐城超市拿到手的价格是1480万元/年。乐城超市参与竞标的时候，公司还没有注册成立。股东当时找了安庆市一位朋友的公司挂靠，所以竞标者并不知道安庆这家公司具体是从事什么业务的，对此感觉很神秘，直到最后拿下这栋楼的时候这还是个秘密。媒体也一直追踪安庆这家公司到底是什么来头，究竟是干什么的。后来才发现，这家公司其实是做小额贷款的，同时也有家电和房地产业务。以至于后来媒体的报道称，安庆金融企业要进军合肥超市业等一系列版本，由此引发诸多猜想。对于开店而言，选址是关键的一个环节。商界有“金角银边草肚皮”一说，“金角”指的是十字路口商铺，“银边”指的是临街商铺，“草肚皮”就是那些断头路的地段。如果能够租到十字路口的商铺，那是最佳选择。但现在十字路口的好地段几乎都被银行占据，在各大城市越来越难找到这样的地段，所以乐城超市未来要拓展分店，就要考虑“银边”，即那些临街的商铺，或者那些周边有较多居民区或者交通要道的地方。乐城超市认为，开一家1000平方米的社区店，在一公里范围之内如果有2万居民，基本就可以成功。
中国药企亟需实现管理升级 史立臣
经历药企的沉浮，有感于医药行业转型升级的困难，应北京博瑞森的征稿要求，现将我对药企管理的想法做一番梳理，以供业内朋友参考。如今，中国药企面临的行业环境很复杂，招标各省的差异化、二次议价的推广、药占比的推行、新药注册的自查、CFDA的随时飞行检查、仿制药的一次性评价、新药注册的程序变迁等，使中国药企在政策环境下举步维艰。同时，外资药企的大批专利药到期，外资药企也已经开始进入中国药企相对有优势的仿制药经营领域，开始进入基层医疗市场，甚至中药领域，而仿制药、基层医疗市场和中药领域一直是中国药企的优势所在。笔者认为，新形势下，中国的药企存在5个方面的问题。1.看不清政策，看不清市场，摸着石头过河从去年开始，中国的医药政策频频发布，国家层面的、各省层面的，甚至市级层面的政策层出不穷，但好多药企至今也没有建立专门部门，指定专门人员，对这些政策进行跟踪、汇总和分析，也没有对各地区的招投标、二次议价情报进行分析。药企的高层决策者基本是靠以往的经验运行药企，这导致药企在各地的投标、投标或进入医疗机构过程中常遇到不了解的规则。更有甚者，某个药企竟然在某省招标结束后，才发现自己不知道某省已经开始招标了，可见，药企的情报系统是多么落后。很多药企不知道竞争对手在做什么，也不清楚医疗机构的差异化需求，更不清楚消费者需要什么，只是一味地按自己的主观想法参与生产竞争，结果，资源投出去了，才发现竞争对手早把类似的活动做完了。总之，80%的药企正在处于摸着石头过河的阶段。市场部和战略部门连每周向高管汇报竞争分析结果都做不到，高管在做决策时，犯错是难免的。2.药企治理结构混乱，内部员工钩心斗角，派系林立大部分中国药企的治理结构混乱，内部员工钩心斗角，派系林立。在这一点上，人们常说国企比较严重，其实民营企业也一样。笔者之所以指出这一点，是因为这种情况比以前严重了。也许，医药行业的整体变迁，导致药企高层集体焦虑，为了寻找安全感，员工就纷纷建立自己的派系。非正式组织的团体始终存在，但如果非正式组织阻碍了药企的发展，就会出现政令不通，效率低下的情况，尤其是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响到药企的运营，对药企的发展更加不利。药企转型、升级一定会对既存的派系构成冲击，如果这些阻力不能解除，那么药企的转型与升级工作就会无疾而终。3.人力资源管理粗放有些中国药企很难留住高端人才，因为这些药企的人力资源管理粗放，没有有效的人才规划，高端人才缺乏发挥其优势和特长的壤。在人力资源投入方面，很多药企尚未完全树立人力资本投资观，在人力资源管理方面的投资缺失，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训、人才发展职业生涯规划、人才的再教育等工作做得不够。随着全球医药行业的变迁和中国医药行业发展环境的变化，中国医药行业人力资源的形态亦从“重销售、轻市场、管理粗放、激励制度单一”，逐步过渡到“高流动性、高多样化、更有价值、管理更加精细、激励更加多元”。未来的医药企业发展，人才是第一位的，没有良好的人力资源管理体系，就无法留住真正的人才，“剩者为王”的医药行业人才管理方式已经成为过去。4.战略管理缺失中国很多中小型药企是没有战略的。比如笔者的一个朋友，他是一家年销售额1亿元的民营企业的老板，他总和我谈及他的战略构想，明年做哪些事，明年的目标是什么，三年的目标是什么，这明显就是以计划代替战略。中国的一些大型药企也一样。贵州某知名上市医药企业重资进入胶原蛋白业务，忽略了自身主业的发展，结果败北折戟。对新业务的投入本无可厚非，但在对新产业进行定位时，要明确自己是应该根据核心竞争力进入相关业务，还是无所顾忌地进入全新业务。如果进入全新业务，就必须进行充分的评估和商业规划。某央企医药企业在众多民营医药资本争相并购医疗器械之际，却选择全面剥离医疗器械业务。原因竟然是这家央企高层认为这个行业是技术投入型行业，研发潜力有限，难以长远发展。其实对央企来说，很容易整合技术资源，在短期内获得较大的研发能力，这对央企是一个非常好的机会，也是央企的社会责任和行业责任。所以，没有发展战略，或战略管理缺失，会让药企的发展之路走得非常艰难。有句话说得好，“拿着老地图，永远找不到新大陆。”5.企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大在中国药企，笔者接触过多种类型的药企，有民营企业、股份制企业、国有企业，这些企业可能不缺少管理制度与规范，也不缺少流程和工具，但同一集团下属企业，甚至同一公司的不同部门，却有不同的管理模式，不同的薪酬绩效体系，不同的责任目标体系，不同的文化风气。这让人觉得很奇怪。整而不合，管理随性，必将弱化药企的执行力。各自为政的结果是八匹马拉车，每一匹马都有自己的方向，但都不是药企要的统一的目标、统一的战略、统一的方向。这样的结果可想而知。总之，大家要明确药企进行管理转型的原因，即管理是药企生存、发展的基础，也是转型升级成功的基础，没有良好的管理作基础，再好的战略、目标、策略都只是浮云。 史立臣，MBA，北京鼎臣医药管理咨询中心创始人，医药保健战略规划专家，营销专家，美国格理集团医药专家团成员，现为多家大型医药企业的发展顾问。曾从事医药营销工作十余年，医药管理咨询工作8年，为数十家医药企业、保健品企业提供过战略、转型升级、人力资源和集团管控等方面的管理咨询服务。笔者的新书《构建药企转型升级战略》即将由北京博瑞森管理咨询有限公司出版。著有《新医改下医药营销与团队管理》等。
三、打造高效的团队执行力
企业的运营效率最终会体现为企业团队和个人的执行速率。对团队执行力的培养一直是各类企业关注的焦点，企业经常借助各种培训提升员工的执行力。但是，执行力本身并不是一种知识，也不是具体的工具，所以不是仅靠几场培训就能获得的。执行这一行为本身就是企业各员工每天都在做的事，不同的企业有不同的团队背景和管理风格，企业要在实践中逐步培养并提升员工的执行力。执行力是什么？执行力就是保质保量完成目标的能力，或者是在实现目标的过程中对各项策略、计划的贯彻落实程度。执行不是口号，不是运动，而是企业的经营常态。打造团队的执行力，企业首先要做的是立足企业自身，找出导致执行力不畅的症结所在。然后从具体环节入手，对症下药，采取必要的措施和手段，而不是盲目地照搬其他企业的做法。事实上，真正的答案和办法，企业领导人自己最清楚。下面我们从企业共性的角度，谈谈企业执行力的评估分析，以及如何通过配套的机制、手段提升团队的执行力。（一）评估企业的执行力我们常常听到一些企业领导人说：“我们团队的执行力不强”。事实上，执行力弱是很多企业的通病。这些企业领导人往往只看到其团队执行力不强的现状，却说不出团队执行力差的原因，似乎团队的执行力差是既定的事实，无法改变。企业管理就是借助群体的力量达成组织的目标，团队管理者应该是执行效果的第一责任人。所以，团队的执行力差不应该是企业经营不善的理由，也不应该是企业成员推卸责任的借口，找出团队执行力弱的原因所在并加以解决，这才是管理者应该做的事。当你意识到团队执行出问题时，你是否问过自己这样的问题：你的决策是正确的吗？企业制定的目标和实现目标的方式是否贴合市场？你想做的事情是否清晰地传达给了下属？你所强调的重要环节员工们知道吗？你是否安排合适的人去做合适的工作，他们的能力和经验够吗？团队成员是否有强烈的工作意愿和工作动力？工作的分配是否公平？在工作落实的过程中，你是否定期督促员工的工作？面对不同的执行结果，你用什么方式奖励或处罚你的员工？……对执行工作的追溯和反思能够帮助我们正确地认识和评估企业的执行力现状，找出具体的原因。对照以上问题，我们可以得出企业团队执行不力有以下五点表现。1.决策脱离实际，目标变成不可能完成的任务执行效果的好坏是相对目标而言的，如果企业目标的制定本身是不科学、不严谨的，那么就很难对团队的执行能力做出客观的评价。很多情况下，企业（尤其是中小企业）制定目标时，缺少科学依据，凭感觉制订企业的目标。而目标下达后，目标的实现情况就直接关系到员工的考核和利益。目标太高会滋生员工的为难情绪，使团队缺乏安全感；目标太低又起不到激励员工的作用。此外，如果企业在制订具体的营销策略时，没有充分结合市场和企业的实际，可能会给企业带来负面影响，这时，靠团队的执行是解决不了问题的。2.沟通不畅，指令传达存在误差团队内部的沟通也是影响执行力的重要因素之一，如果团队间的沟通环节过多、沟通方式不得当，那么各部门的执行结果就会有偏差。充分而有效的沟通是良好执行的前提。企业领导要注意以下两点：一是指令下达时，要确定自己明确无误地讲明了任务的内容和细节，明确告知大家任务交给谁去做、什么时间完成、事中事后向谁汇报，在得到任务负责人的确认后再进入执行环节；二是要充分地强调那些关键的环节或容易出错的事项，在执行过程中要重复告知需注意的事项，确保员工领会了任务的要点和领导的关注点。3.工作分工不合理，员工难以胜任任务许多情况下，员工无法完成任务是因为员工自身不具备相应的技能和知识，而不是工作态度和工作意愿的问题。领导分配工作任务时要考虑员工的能力水平和工作经验，让合适的人做合适的事。作为团队管理者，企业领导应该充分了解每个员工的专业特长、职业背景、经验构成、受教育程度等，在此基础上，给每个员工分配合适的工作，做到人尽其用。4.激励不到位，工作意愿差如果团队的成员动力不足、士气低落，团队的执行力得不到保障，这往往是因为企业的激励体系出了问题。具体有两种情况：一种情况是团队搞平均主义，干多干少、干好干坏在薪酬考核上都得不到体现，这样做，表面上看来公平和谐，实际上会极大地挫伤团队的斗志，甚至造成“劣币逐良币”的负面影响。另一种情况是薪酬体系不具激励性，员工感受不到自身的价值，不能激发员工全身心地投入工作，有些企业长期扣发、延发员工的薪酬，团队的士气低落。5.过程无监督，结果无奖罚执行是一个从决策到反馈的闭环过程，说到不等于做到，做到不等于做好。如果管理者只是下达指令，而没有实施过程跟踪和事后评估，那么决策执行的结果自然得不到保障。正是因为缺少这样一种连续性的管理习惯和机制，很多企业的具体工作过程不清晰，工作结果没有反馈，员工工作虎头蛇尾，执行成了无法控制的员工的自发行为，这也是团队执行力低下的原因之一。（二）打造高效的执行团队了解以上影响团队执行力的因素后，企业在其团队建设和团队执行力的打造上会有的放矢。培养、打造高效的执行团队要求企业采取一系列的措施和手段，导入多种保障机制，企业应该重视这些手段或机制的导入，并在实际的经营管理中，常抓不懈，持续强化。以下从五个方面，谈谈如何打造高效的团队执行力。1.决策准确是前提正确的决策是达成目标的先决条件。首先，企业管理者要确保团队始终在做对的事。在目标下达前，决策者要充分地了解一线信息，对消费环境、竞争环境及自身的品牌状况有全面而深入的了解，切忌想当然地以经验、直觉代替事实。其次，在草案形成后，企业管理者应该征求各方面的意见，尤其要认真倾听一线操作人员的想法和建议。因此，团队领导者要在团队中营造一种良性的“议事氛围”，打造开放、平等的沟通环境。在决策指令下达之前，每一位员工都可以发表意见，只要意见合理，企业就可以采用。指令下达后，团队上下就要以此为共同目标和行动的准绳，坚决执行，认真落实。2.制度流程是保障团队的行为要符合企业的制度规范，这样企业才能走上正确的发展轨道。为了培养企业员工良好的执行习惯，前期依靠制度的强制性约束是十分必要的，所以，企业要树立起纪律的严肃性和刚性，企业管理层人员要起带头表率作用，领导者以身作则、率先垂范的榜样效应有利于制度规范的导入。这种制度规范约束下的强制性执行，久而久之，会成为员工的自觉行为和工作习惯，使员工变被动为主动，提高员工的工作效率。此外，管理流程的完善和实施也是有效执行的基础，企业可以明确指令的下达流程、职能部门间的衔接流程、落实过程中的问题反馈流程、结果的考核评估流程等，使员工各方面的工作条理清晰，顺畅高效。3.团队素质是基础团队执行力的提升有赖于团队成员能力和素质的提高，企业要不断提高团队成员的知识水平和技能，这是提高团队执行力的重要基础。首先，企业要结合员工的发展起点和职业倾向，帮助员工将个人的职业规划与岗位工作结合起来，培养员工的工作兴趣，使员工自发产生工作热情和执行动力。其次，企业要在实践中不断地磨炼、提升员工的技能素质，并为团队注入互相学习、共同进步、良性竞争、敢于争先的良好氛围，良好的团队氛围对员工工作能力的提升大有裨益。再次，企业可以开展系统性的培训，有针对性地提高团队成员的知识水平，促进内部成员间知识和经验的共享。4.监督激励是关键没有监督的执行是不可控的执行，没有奖惩的结果是无效的结果。强有力的铁军团队要有铁一样的纪律，刚性“执法”，奖罚分明，结果面前人人平等，这是打造团队执行力的硬性条件，也是关键所在。首先，企业要注重执行过程的监督、检查，执行的过程必须有强势督导的跟进，比如，安排专门的督导部进行实地查访，企业领导也可以不定期地进行市场抽查。其次，企业要根据督导、检核的结果跟进相应的奖励或惩罚，树立刚性纪律作风。再次，在考核激励机制上，企业要兼顾好过程考核与结果考核，既要过程，也要结果，从基本导向上引导团队的工作。5.执行文化是灵魂规则帮助员工养成习惯，习惯进而形成文化。企业管理的最高层次是靠文化管人，执行力打造的最高层次是培养组织的执行文化。组织文化是一种既抽象又具体的团队气质和行事风格，这种气质、风格的形成最初有赖于规则的约束，但是这种气质或风格一旦形成，就会潜移默化地感染、引导个体成员的行为，显现出强大的威力。所以，培养执行力最终是要在团队中形成一种共识和风气，让高效执行成为团队成员自发的需要和潜意识里的行为习惯。执行创造奇迹，速率带来效率，这就是养元的成功密码，也是所有企业可学可用的道理。营销和管理都有规律可循，但是没有捷径可走，企业能做的就是执行，执行，再执行。
一、秋季产品价格表
表3-1的产品价格为当前产品执行价格，如调整则另行通知。表3-1产品价格表品牌含量配比汽运价　品牌含量配比汽运价系列品牌12-18-152150普通复合肥鲁西黄包高磷12-22-112200鲁西加锌12-17-162220鲁西14-16-152180鲁西12-18-16下架系列品牌15-15-152200系列品牌12-20-13　鲁西15-14-162220富瑞达12-19-142180鲁西17-5-202670四季丰13-17-152180鲁西18-9-182620鲁西喜良缘12-21-122180鲁西12-19-15-中盛16-6-202670　　　鲁西24-11-102130普通BB肥鲁西13-25-102270中盛24-13-82130鲁西12-26-102270鲁西26-11-82150中盛12-25-112270中盛25-10-102130鲁西12-27-10下架鲁西23-13-92130中盛小麦15-17-132180鲁西24-10-82030鲁西18-15-122180中盛24-11-72030鲁西小麦15-18-122180鲁西28-8-72130鲁西中盛18-24-62230鲁西、富瑞达24-12-92130鲁西中盛19-18-92180鲁西花生20-13-122130系列品牌15-15-152180中盛20-16-92130鲁西30-7-82150鲁西20-17-82130中盛30-8-72150鲁西25-13-82130鲁西锰动力25-15-62130鲁西中盛15-22-82200丰叶16-21-82200丰叶中盛18-22-82230鲁西、富瑞达18-23-72230中盛硼动力26-13-72130鲁西中盛富瑞达18-18-92200丰叶、富瑞达28-9-82150鲁西15-18-122180中盛30-8-82150鲁西33-6-62150鲁西小麦追施32-6-6下架鲁银26-10-92130鲁西小麦追施35-5-5下架鲁西　26-10-10　鲁西系列26-12-72130福瑞达26-13-62130鲁西26-12-82130鲁西26-11-92130鲁西20-23-82380　　　系列品牌16-16-162210氯基肥鲁西32-0-81890鲁西丰叶中盛17-17-172310中盛、丰叶31-0-91890鲁西丰叶中盛18-18-182550鲁西中盛丰叶30-0-51750鲁西、中盛、丰叶25-14-62080中盛16-12-172040鲁西28-5-71920鲁西中盛15-15-151980鲁西29-5-61920鲁西29-4-71920丰叶、中盛28-6-61920鲁西15-12-182040富瑞达30-0-101890鲁西中盛30-5-51920鲁西28-10-10下架鲁西28-14-62210中盛25-15-52080鲁西30-5-72020鲁西26-14-52080中盛29-6-72020鲁西、中盛氯基15-20-51930丰叶氯基18-21-62100鲁西、丰叶氯基26-16-62200鲁西、中盛氯基18-22-52100鲁西氯基28-14-82240鲁西、中盛氯基20-16-41900鲁西氯基20-22-82280中盛26-15-72200鲁西、中盛硫基15-15-152690脲甲醛鲁西氯基22-8-122200鲁西中盛硫基16-8-222980丰叶硫基17-5-233050鲁西氯基26-6-82150鲁西硫基16-5-243100鲁西氯基28-5-72150中盛富瑞达氯基25-11-122490中盛氯基27-6-72150鲁银硫基17-7-222930鲁西氯基脲甲醛25-14-62350鲁西氯基脲甲醛20-20-62400中盛氯基脲甲醛24-15-62350鲁西氯基脲甲醛19-21-62400鲁西氯基26-10-122490鲁西氯基26-12-102490系列品牌硫基15-15-152370缓释BB肥鲁西氯基28-10-122480鲁西花生硫基16-17-122370中盛氯基27-11-122480中盛花生硫基16-16-132370鲁西氯基28-10-10下架鲁西、中盛硫基25-10-102320鲁西中盛氯基24-12-122430鲁西硫基28-9-82300鲁西中盛丰叶氯基29-5-62150鲁西中盛富瑞达硫基24-8-102300鲁西、中盛氯基25-6-92150鲁西硫基18-7-212710全降解缓释硫基24-10-122730丰叶硫基18-13-142400全降解缓释硫基26-10-122830鲁西硫基18-12-152400全降解缓释硫基26-8-82650　　　全降解缓释硫基16-13-162370鲁西硫能双膜　30-6-62150鲁西硫包衣22-10-102330鲁银、丰叶硫基25-7-102300鲁西硫包衣24-8-102330鲁西中盛鲁银硫基16-16-162590聊城站七厂产品复混肥19-19-192860鲁西中盛鲁银硫基17-17-172750美嘉甲15-382710普通16-462540美加辛15-392710包衣16-462590颗粒磷肥12%640　　　麦黄金26-18-62580脲硫酸氯基26-6-102200脲硫酸脲硫酸硫基15-14-162480脲硫酸氯基20-8-12下架脲硫酸硫基15-10-20下架氯基脲硫酸25-12-82260氯基脲硫酸18-20-102420　　　鲁西脲硫酸BB肥18-24-62310脲硫酸氯基27-5-82180脲硫酸硫基16-13-16下架新都高塔硝基15-15-152900外采江苏奥莱特　15-15-15　1820新都氯基15-15-151820菏泽有机肥NPK≥5%770鲁西硫基15-5-202650腐植酸鲁西氯基15-20-5下架鲁西中盛硫基15-15-152630鲁西氯基28-8-72260鲁西硫基17-5-202720鲁西中盛富瑞达氯基18-18-182660鲁西氯基含腐植酸28-5-72150鲁西氯基含腐植酸30-5-52150中盛氯基含腐植酸29-7-72260　　　鲁西颗粒一体23-13-92300中微量鲁西高能氮25-12-82350鲁西高能氮25-11-92350中盛力能氮27-10-82350中盛力能氮29-8-82350鲁西黄金甲26-12-102500中盛力能氮30-8-72350鲁西黄金甲24-12-102320中盛金玉米25-13-102500鲁西黄金甲28-9-82300中盛金玉米28-10-72300鲁西黄金甲30-7-82360中盛金玉米30-8-82360鲁西麦黄金18-21-62320鲁西麦黄金24-14-72320丰叶黄金甲25-12-82320中盛聚能15-15-152340中盛锌能量25-9-112290中盛聚能26-10-92290鲁西锌营养25-9-112290鲁西金花生全养肥22-11-102240鲁西麦黄金24-14-72320鲁西麦黄金18-20-102420鲁西麦黄金26-15-72380丰叶麦黄金26-12-72320中盛麦动力17-21-72320中盛麦动力25-13-72320鲁西麦黄金26-11-82320鲁西麦黄金23-12-102320鲁西麦黄金20-20-102650鲁西12-18-152300根际肥中盛12-18-152300鲁西中盛16-6-185830冲施肥、大量元素、腐植酸水溶肥鲁西14-6-307100鲁西16-5-307550　鲁银　15-7-185830鲁银15-6-307550鲁西+TE20-20-209500鲁西TE15-10-309000鲁西+TE16-5-308500鲁西含腐植酸15-5-205830鲁西含腐植酸12-5-184800鲁西硝酸钾13.5-0-466800鲁西冲施20-20-209000鲁西冲施20-10-309000鲁西冲施肥15-10-308500鲁西水溶肥（益生根）10-4-64600鲁西（益生根）10-4-64600备注：（1）贴牌产品在上述价格基础上优惠50元/吨、白皮或废旧包装在上述价格基础上优惠30元/吨。（2）20、25、40公斤包装在标准价格基础上上调10元/吨。（3）销售公司未签订合同客户加20元/吨。2014鲁西助商惠农十大举措：（1）优惠价格和多种返利。（2）统一召开二级商会议，厂家提供优厚奖品和会议费用，帮助经销商确定价格体系和提前订肥。（3）优秀经销商出国游，“新、马、泰”在招手。（4）梦圆清华，优秀经销商清华大学深造。（5）千人销售队伍大规模全员促销。（6）央视领衔大规模全方位宣传。（7）设库支持。（8）银行放贷。（9）智能E家。（10）建设农业服务中心。原则：（1）体现共同成长、共同发展。（2）体现除了产品，提供全过程、系统化营销方案。（3）题目要有煽动性。
二、营销竞争战略五环的交叉和驱动
营销竞争战略五环并不是孤立地运行，交叉和驱动才是其动态表现。理解营销竞争战略五环首先要理解五环是如何交叉和驱动的，交集的部分是什么，产品、价格、渠道和推广又是如何驱动的。（一）差异化价值与产品的交集就是差异化价值的基因差异化价值已成为产品基因片段中的一个重要遗传基因，是产品的DNA，产品的规划方向及产品线的发展不能脱离差异化价值这一DNA遗传信息而另起炉灶。盲目地开发不同价值取向的产品不仅稀释了品类差异化价值，也不利于聚焦资源进行产品上市推广。用一个通俗的比喻来说，差异化价值就是“父精”，企业的产品开发能力就是“母血”，产品就是“父精”“母血”的结晶，偏离了“父精”而开发产品，只能是别人的孩子。在企业的生存阶段一直采取的是追随策略，其产品开发涉及多个品类，带有明显的跟随性和盲动性。比如养元企业，初期的产品线有含乳类、碳酸类、果汁类等市面上的主流饮料，甚至还有“八个核桃”这种价值重复的核桃乳产品。六个核桃在确立了“健脑”这一差异化价值后，在产品的规划上果断地放弃了与这一差异化价值背离的其他产品，纯洁了产品线，聚焦了品类差异化价值，取得了巨大的成功。（二）差异化价值与价格的交集是其对价格定位产生影响做到差异化应当物有所值。迈克尔·波特也认为，差异化为支付略高一点的价格购买某项产品或服务提供了理由。因此，差异化价值能显著提升产品的价格定位，对企业利润做出巨大的贡献。消费者对价格带的心理认知上有一个地图——品类价格带地图，受品类价格带现状潜移默化的影响，消费者对品类的价格带有一个潜在的认知，没有充分的理由，产品的定价不要跳出这个认知范围。但差异化价值可以改变消费者这一品类价格带认知，提升其产品价格定位。六个核桃虽然从产品物理属性上仍然隶属于植物蛋白饮料，但其塑造了“健脑”这一差异化的类功能的品类价值后，价格比其他植物蛋白饮料高1元仍被消费者接受。昆仑山等水产品也通过差异化价值很好地提升产品价格定位。消费者对水产品原来的价格认知是1～2元，昆仑山通过诉求“无污染雪山水”这一差异化价值，建立了5～8元的高端价格带。（三）差异化价值的渠道信心教育渠道是看似与差异化价值风马牛不相及的一环，实则不然。在产品上市推广的过程中，渠道推广即“攻城和攻巷”是首要的一步，没有这一步，产品就不能面向消费者，就没有“攻心”的基础。而渠道推广并不是简单地依靠渠道政策和渠道关系就能完全解决的，渠道信心教育即差异化价值的宣贯是渠道推广的重要举措。经销商和零售商往往对公司推出新品不感兴趣，更热衷推广成熟的通货型产品。所以，即便是成熟的厂商关系也会面临经销商或零售商推广新品不力的情况，最终导致新品推广失败。通过对渠道进行差异化价值教育则可以从根本上提升经销商对产品的信心，激发经销商的经销激情。对没有渠道资源的新企业新品牌来说，一款有差异化价值的产品更重要。经销商在选择代理产品时，一个非常重要的评判标准是是否与其已经代理的产品存在差异性、是否与市场上的竞品存在差异性，差异性往往意味着更小的竞争难度，更容易突破市场屏障而获得经销商的认同。六个核桃在渠道升级精耕时，也践行着渠道信心教育与渠道政策并重的策略。2012年推出六个核桃高考季战略时，养元着重开发了校园渠道，并对渠道商重点宣贯了产品对高考考生的健脑价值，使得渠道商对六个核桃产品信心大增，迅速赢得了渠道商的信任，最大化地实现了厂商利益的一致性，明显提升了对企业的忠诚度，从而形成更加紧密的战略合作伙伴关系。（四）差异化价值沟通是消费者推广的核心消费者促销推广本质就是差异化价值的心智复制，是针对消费者“攻心”的过程。通过价值沟通树立消费者购买和体验的理由。一切促销活动——样品派发、终端特殊陈列、人员导购、终端生动化包装、特价促销、赠品促销、抽奖、免费试用、试吃、新品专题路演活动、广告传播、网络传播、公关事件行销等，都应该是差异化价值与消费者沟通的表现形式和借力的平台。如果这些促销活动不向消费者传播产品的差异化价值，就是一场没有灵魂的促销活动，这样的促销活动不利于品牌资产的有效积累，甚至导致不促不销。清扬上市伊始，除了高空广告外，地面活动紧紧围绕着品牌价值开展。“挑战0头屑”的地面推广活动，让消费者在游戏之余记住了清扬的品牌价值。清扬在挑战海飞丝的品牌争夺战中，成为仅次于海飞丝，在消费者心智中排名第二的去屑洗发水品牌。（五）营销竞争战略四环的相互关联和驱动产品、价格、渠道、推广战略四环之间是相互关联和驱动的。产品的差异化价值、产品成本等因素是制定产品价格的重要参考因素，而竞争导向的定价对产品成本也起到反制作用；产品价格和渠道的关系更是如影随形，渠道对零售价及价格体系的设计有一定的发言权，终端型产品零售价及渠道利润率更高一些，而流通型产品则必须做到低价格低毛利。不同类型的渠道决定不同的推广方式，不同价格的产品其推广方式也不尽相同。以产品、价格、渠道任何一环为核心进行营销运营设计，都将决定其他两环和推广环的运作，它们之间有着巨大的关联性。比如洗发水品牌，拉芳洗发水上市伊始，攻击的是宝洁洗发水的三、四线市场，即流通渠道覆盖的市场，以渠道为核心设计营销运营，其产品价格紧随渠道特点走低端路线，其推广形式也是高空广告为主，符合流通渠道的推广方式。营销竞争战略四环之间的驱动水到渠成。产品开发完成后推动企业尽快以合适的价格体系向渠道进行分销，为产生终端动销，消费者推广随之而来，而产品的动销则推动着产品的持续生产、成本降低、产品完善、渠道优化、价格坚挺及加大促销的利润空间，市场运营进入良性循环。反之，产品上架后动销不力，则生产停滞，固定成本摊销、渠道退货压力加大，企业推广后劲乏力，进入恶性循环。
第七招，工厂参观增强信心
定期组织终端商到酒厂进行回厂之旅，然后由酒厂全程接待。同时要安排酒厂专职服务人员给终端商讲解产品的生产流程、企业文化、酒厂历史等，让终端商更深入的了解产品的优势和企业的优势。终端商向消费者介绍产品时，就会增强产品的说服力。回厂之旅需要经销商和企业共同协作完成，从客户邀请到送回客户都要有具体的流程。确保客户回厂后有所收获，对企业和产品有更深的认知。
二、陌生人到熟人
在线上世界，这个动因大致可以分为两类：首先是兴趣。每个人都有社交的需求，而兴趣这个点，正是这种需求最有效的发泄口，也是人性中对于外在世界好奇心最直接的体现。比如很多的读书群、健身群、户外运动等，这类社群都是以兴趣为出发点去搭建的。其次是需求。每个人在生活中、工作中，总是会碰到各种各样的问题，也会对这个花花世界有欲望，而这就会产生很多的痛点和对当下环境的不满足。我们在找寻各种解决办法的过程中时，也会遇到跟我们有相同遭遇的人，于是这类人就会开始结伴。比如很多知识付费的学习型社群、某项专业技能考证类社群等。所以，当我们搭建完社群，把用户引流进来之后如何打破僵局，让成员之间尽快从陌生人转变为熟人，就是我们社群活跃工作中的第一步。它应该围绕如何设计这个契机为核心展开的，因为这个契机是需要运营人员主动创造的。


21.​ 你们的价格太乱

情景再现：你正常拜访终端，传达最新市场活动时，老板对你抱怨：你们的价格太乱，搞这样那样的促销就更乱了，你们还是先规范一下价格吧！情景分析：越大牌，越窜货，几乎所有行业都这样，迄今没有根治的办法。1、客户可能从其它途径，获得了低价信息，客户觉得你欺骗了他，心情不爽；2、有的企业，在京东或天猫开了旗舰店，网络上的零售价，甚至比渠道上走的批发价都低，让客户无所适从；3、一些外地经销商，为了完成销售任务，可能会低价倾销，造成客户的误解。解决要点：1、窜货，厂商都深恶痛绝，凡是该行为，都会毫不留情的打击，从而安慰客户；2、低价，是窜货、假货的标志，这些产品真真假假，很难区分，需要用专业手段，才能识别；3、电商渠道，也会搞活动，但用户购买后，还需要到终端来进行换油，工时费是少不了的。异议解答：1、您说我们的价格乱，是哪个品种，什么价位？我们和您一样，痛恨那些扰乱市场的行为，为了保护大家的利益，我们对这样行为，一经发现，就严厉打击。您说的某某店某老板的低价货问题，我们已经请厂家查过了，是假货，现在，工商正在处理，由于金额大，超过了5万，这个老板说不定会被判刑；2、这么低的价格，您觉得产品靠谱吗？我们牌子知名度高，一些造假者就会浑水摸鱼，像你说的汽配城里的这个店，他们家的品牌货，都比正宗渠道的价格低，什么原因，相信我们圈内的人都知道，就是窜货。我们是厂家的授权经销商，不会胡乱定价的，我们有厂家的各种支持政策，卖假货、倒货的人，除了价格，什么都没有，出了问题，他们也不会管的；3、您说的是天猫啊？工厂前段时间，不得不参加了官方组织的“双11”活动，没有办法，人在屋檐下不得不低头，不过，您可能只关注价格了，没有看到下面还有行小字，“仅限前1000名”，厂家仅仅对1000瓶做特价。即使司机拿到了特价，也不过便宜了几十块钱，换油的时候，不还是要到店里去，到时候，加上工时费，和我们的价格基本没有区别；4、您说的价格，我相信有，一些店，可能在外地也有分店，他们在调货时，可能也会进机油，然后低价销售，我们会及时给厂家反馈的，如果您有证据，给我们的话，厂家还有奖励。如果以后再发现这样的情况，请一定通知我，公司会在第一时间派专人处理。应对雷区：1、低价货，货源不正宗。很多时候，低价货，也是正宗货，只是渠道不同罢了；2、线上的价格就是低，没办法的事。对线上没有办法，难道对线下就有方法？3、那是窜货来的，对方赔本赚吆喝。大家都是经销商，为什么人家能赔本卖货，你们却不能，是不是一直在“宰人”？
一、分享项目的股权，绑定员工与公司的利益
运用长期捆绑机制，重构人才和资本的关系。员工持股+项目跟投是常用的手段。对于新项目，原则上要求项目所在阿米巴管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资，必须让核心技术人才入股新项目。通过核心人才跟投具体项目的形式，分享项目的股权，绑定员工与公司的利益，发挥员工的工作积极性。实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。
彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式
1.阿米巴经营哲学的中国实践之困阿米巴经营哲学是20世纪经营管理的伟大创造之一，其创始人稻盛和夫用阿米巴的经营实践成就了两家世界五百强企业（京瓷与KDDI），并挽救了濒于破产的日航，创造了全球企业发展史上的奇迹。令人遗憾的是，阿米巴经营引进中国也有一二十年的时间了，真正严格按照阿米巴经营理念和操作流程来做的，成功的案例极少。为什么在中国完全按照阿米巴经营哲学进行实践的成功案例不多？原因有以下几个方面：第一，很多企业只学了阿米巴的形式，没有学到阿米巴经营的本质。阿米巴是经营管理哲学+会计核算+阿米巴组织的“三位一体”的经营管理系统。中国企业之所以学阿米巴不成功，首先是因为把三者人为割裂开了，没有把这三者打通，融为一体。要么对阿米巴的经营哲学的认知停留在“心灵鸡汤”的层次上，要么只是作为一种价值核算方法而不是作为一种经营管理体系进行落地。没有在经营理念、阿米巴组织、运营核算上打通，形成体系，光从理念上片面理解为企业经营管理上的一剂灵丹妙药，或只是一套核算方法，都很难在中国企业落地，难以产生实际的作用。第二，阿米巴真正在中国应用面临三个层面的挑战。一是经营哲学的挑战，阿米巴经营哲学的核心是“敬天爱人”，敬天就是尊重自然规律，尊重常识，爱人就是尊重人，善待人，发挥人的主观能动性，让人自我驱动、自我管理。中国虽然很多企业也提出了以人为本、尊重人性，但实际上我们的公司治理与组织还是金字塔式的科层制，领导方式还是威权式、管控式的，并没有真正把人看作是有情感和有自我驱动力的活性的人，还是把人当物和工具来看待。真正践行阿米巴，首先整个企业的经营哲学就必须要尊重人，要发挥人的内在潜能，人是目的不是工具，但目前为止整个文化还没有形成这种认知基础。二是中国企业成长的过程本质上是机会导向，随机性较大，管理也很随意，很难建立起严格的价值核算体系。而日本企业从一开始就是精益管理，信息对称，从战略到经营计划到核算是打通的。日本企业特别注重经营计划的制订，企业内部的经营计划管理要比中国的企业强很多，他们不是机会导向的，完全是基于经营计划来做预算和核算的，战略、经营计划、预算、核算体系是打通的。而我们的企业到目前为止仍是机会导向，大多数企业没有严谨的经营计划，也没有预算系统，很难真正建立起价值核算体系。中国企业难建核算体系，除了企业经营随机性大，还有一个原因是大多数没有实现信息化。没有信息化就没有数据，有数据很多也都是假数据。既没有经营计划，又没有实现信息化，信息不对称，怎么做核算呢？一搞核算就带来巨大的管理成本。自主经营、独立核算是阿米巴的精髓，核算才能创造价值，如果建立不起来价值核算体系，阿米巴就落不了地。三是组织平台化与团队协同的问题。我们目前的企业组织绝大多数还是金字塔式的，并不是平台化、赋能性的组织，组织内部各职能之间彼此形成部门墙、流程桶，团队之间难以合作和协同。整个组织还是老板一个人说了算，决策权集中在高层，企业还是以管控为核心而不是以赋能与协同为核心，但阿米巴落地实际上是需要有赋能性平台做支撑和团队自动协同机制的。没有赋能性平台及团队合作协同文化，只会各算各的账，以包代管，搞阿米巴就是搞个体户经营，很难做到大企业既有小企业自主经营的活力，又有集约化规模经营的效益。第三，中国人的文化心理特点与日本人是有差异的。阿米巴经营的动力机制主要是进行精神鼓励，而不是物质激励，因为日本企业里，团队文化和耻文化可以说深入日本人的骨髓。如果团队里大多数人都拿到八分的业绩，而你只做出六分业绩，物质待遇并不会比创造八分业绩的人少，但你在团队中会感到拖了团队的后腿，会有强烈的羞耻感，你因而会“知耻而后勇”，会更加努力地工作。我认为，世界现在最重要的是相互理解。如果不能站在对方的角度思考问题，就会有冲突和难以调和的矛盾。中国人的文化心理就是习惯于“灰度”，保持方向大致正确，我们首先要看到方向，方向没错就认为问题不大，但是不太关注细节，可说是从来就不尊重细节。这点与欧美文化、日本文化差异非常大。2.阿米巴的价值将在后业化时代放大阿米巴经营哲学在哲学思想上与中国的道家、儒家思想是一致的——敬天爱人，在管理方法上，它强调精细化，有核算体系。稻盛和夫曾经认为，阿米巴经营最有可能在中国大放光彩，因为文化同源，但事与愿违，阿米巴经营在中国推行缓慢，可以说不成功。原因除了上述分析，深层的复杂因素在这里就不一一研究了。我认为，阿米巴经营哲学和管理思想是非常符合后工业文明时代的需求，中国企业还是要学习阿米巴的思想。第一，后工业文明时代，管理对象是知识型员工，越来越强调自主、授权、信任，强调“人是目的”，阿米巴经营哲学符合这个时代的要求。第二，后工业文明时代是数字化运营，信息对称透明，技术倒逼人改变。现在数字化倒逼企业必须要核算价值，核算人力资本，整个人力资源管理可以基于数字化进入价值核算时代。这时候，阿米巴的核算体系在中国就有落地基础了。中国进入数字化时代，为阿米巴的应用提供了技术基础和前提。第三，未来企业的经营模式就是我提出的“六化”：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、产业要素社会化。“六化”经营模式的到来，为阿米巴在中国的平台化+分布式提供了条件。阿米巴经营需要平台支撑，未来中国搞阿米巴一定是平台+分布式、平台+管道式，这已经有不少实践案例，只不过他们没有使用阿米巴经营这种概念。平台+分布式就是温氏模式，平台+一个一个的农场，自主经营、分布式生产作业。还有平台+管道式，是绝味食品。它所有的零售终端，那些“夫妻店”都是自主经营的，也是绝味和消费者之间的管道，因为在绝味的平台上，由绝味提供产品、提供数据、提供标准化。还有华为的平台+项目组，海尔的平台+自主经营体，等等。这就是阿米巴的实质，即基于数字化的平台化管理+分布式经营。分布式经营的前提是组织实现“责任下沉、权力下放、独立核算、自主经营”。有了这个前提，再加上后面有数字化平台，才能实现独立核算自主经营，才能真正地推出人才合伙制，人才才能合伙化。从阿米巴的经营理念到核算体系，再到独立的阿米巴组织，我认为它的经营哲学和管理思想是符合后工业文明时代、数字化时代的管理需求的。所以，今天大家可能不一定用“阿米巴”这个概念，但要吸收阿米巴经营哲学的精华。3.平台赋能性自主经营体：时代经营新趋势平台赋能型+分布式的经营经营模式是中国化了的阿米巴，底层的理念是一致的，但是结合了时代特点，未来趋势及中国特色。我们提出来要重新定义阿米巴，吸收阿米巴的精髓，建立真正能支撑中国企业成长发展的管理新范式。阿米巴的精髓与后工业化时代中国企业经营的趋势性需求是一致的：第一，人要成为企业经营核心，要实现从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”；第二，进入人力资本价值管理时代，每个人、每个团队的价值创造都要核算出来，这也符合；第三，大企业化成小前端、小组织单元，保持组织的活力。事实上，中国有很多企业的实践与这些理论是一致的。比如华为是平台+项目式铁三角，OPPO、vivo、绝味食品都是平台化+管道，温氏是平台+分布式生产作业，中梁地产是平台+项目制，等等。这些企业都有一个特点就是：盈利能力非常强，规模效益非常好。因为采用自主经营体，风险也都分散了，即可以发挥大公司优势，又保持了小公司般的活力。后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，赋予阿米巴全新的含义，从战略到组织，到领导，到雇佣机制，再到经营要素，其实是可以把它打通，实现我所讲的“六化”，实际上就形成了一套全新的基于后工业文明时代的经营管理模式，一套系统变革。这些并不是我们在这里设想出来的，而是中国企业在实践中探索出来的，有不少成功的实践案例，如小米、阿里巴巴、永辉超市等。企业在实践层面，一定要把理论基础打通，不能形式主义，学个皮毛。比如很多企业学习华为“让听得见炮声去做决策”的机制，但是不学华为的中台、后台，不学习华为的十大管理平台。还有一些企业有一定的平台化，但是不能自主，还是集权管理。平台赋能性的自主营体模式，要求企业既要平台化经营，也要平台化管理。小米、阿里巴巴、滴滴打车都是平台型经营模式。滴滴打车就是为司机赋能，提供数据赋能；阿里巴巴是提供交易赋能，支付赋能；小米是提供从产品设计到渠道生态的赋能，其实都叫平台型经营模式。
  
    
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