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六、总结
战略系统诊断的核心是“简化复杂、抓住本质”，通过三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略）构建框架，确保五大系统（战略、分工协作、激励、人才、文化）一致性。企业无论大小，均可通过“梳理现有逻辑-识别问题-优化匹配”的路径提升战略能力；高管需聚焦逻辑设计与落地适配，避免陷入工具陷阱。实践中，以终为始、聚焦核心，方能让战略真正支撑企业增长。
3、JK集团组织构架调整的整体思路：
1）集团定位：从总部管控的角度出发，明确总部对事业部、子公司的管控模式；总部从对下属公司创造价值的基础，创造价值的前提，总部履行不同的职责类型，明确总部不同定位下，在当下阶段对组织的适应性。对管控模式的理解创造价值的基础举例创造价值的前提可能影响价值的方面战略规划及控制​ 制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值；​ 买/卖业务；​ 内部创造新的业务；​ 通过投资创造新的业务；​ 通过并收购及内部重组重新定义业务组合；​ 总部需对资本运作及资产价值有深入的认知；​ 总部需要对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握；​ 对各业务发展趋势缺乏把握；​ 非经常的兼并收购；协调各业务单元的运作​ 通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值；​ 公司制度和指导方针；​ 公司决策机制及流程；​ 公司交易价机制；​ 资源配置；​ 各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素；​ 过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力；管理单一业务单元发展​ 通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值；​ 批准或否决业务单元战略规划；​ 审批主要的固定资产投资计划；​ 设定绩效指标并积极监控；​ 任免业务单元高管层/继任人选；​ 总部对各业务单元的市场趋势及内部动作有深厚的经验；​ 制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系职能及共享服务​ 通过提供职能服务以及共享服务创造价值；​ 提供职能上的专业技能；​ 提供更有效的共享服务；​ 协助各业务管理层实施独立的或关联服务；​ 总部需具备丰富的共享服务运作经验；​ 强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性；图4：集团管控模式集团管控的模式的核心是集权和分权的选择，集团管控模式最为传统的划分方法是“三分法”：即财务控制型，战略控制型，运营控制型三种集团管控的基本模式，在此基础上还衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，集团通过控制下属子公司的股权来支配子公司。集团主要负责资本运作，不同区域下属子公司的业务领域，实行财务控制的集团企业，子公司之间业务联系往往不大。集团总部以财务、资产管理为核心，总部组织机构相对简单。财务控制型的优点是集团公司与子公司关系相对简单，以资本为纽带，重点关注子公司财务指标数据，为子公司经营能动性的发挥提供更大的空间。这种方式一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体，更能调动子公司的积极性；但这种方式一般信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际的控制。典型企业代表有：摩根投资、洛克菲勒、黄埔集团等战略控制型所谓战略控制型，通常不只单纯以资本增值为目标，会根据集团的情况从整体战略部署，以总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略目标和协同效应为基础而进行的管理，管理模式为战略布局和业务规划、协同。子公司必须与集团战略立场一致，服从于集团的整体战略。集团集中决策，子公司决策权仅限定于一定范围。战略控制型与财务管控型的高度分权有所不同，战略管控型模式，集团在重大决策权责上对子公司进行有效监控。在业务上集团与子公司通常在产业上下游互补，共享集团资源和渠道。同时，集团内部的职能部门服务于子公司的相关的部门，避免各子公司重复设置职能部门。这种管控模式强化了集团在职能管控方面的优势，有利于发挥管理上的协同效应。典型企业代表有：联想控股、万科集团、海尔集团、壳牌石油、飞利浦等。运营控制型所谓运营控制型，总部就是经营决策的中心，总部对集团资源进行集中控制和管理，对下属分子公司拥有绝对的控制权，总部给予分子公司具体的业务指导，子公司依靠总部职能部门支持开展工作，子公司在经营和管理上没有自主权，且子公司的经营收益都由总部来支配。这种管控模式有利于发挥和放大企业集团的运营优势，协同效应降低了运营成本，提高了运营效率。典型企业代表有：IBM、华电集团、首钢集团等上述三种管控模式特点都不同，JK集团管理模式的选取，遵循以下四个原则：第一、充分利用集团资源，以管理集约化为目标；第二、追求集团整体利益最大化及平衡各成员间的利益；第三、努力实现集团内部业务和管理流程的高效运作；第四、风险最小化原则，确保企业集团经营过程中遇到的风险在可控范围；JK集团选择哪种组织管理模式取决于战略取舍，业务关联性及管理团队成熟度。经过对管控模式的理解，JK集团各事业部、子公司业务关联性强，客户相对集中，集团管理概念才真正提出，且JK集团目前处在IPO前，需加强内部风险控制、成本管理、效率管控。经过HC咨询团队及JK集团高管分析论证及内部研讨，目前阶段适宜采取运营管控模式。加强总部集团建设，建立对于事业部，子公司的不同授权力度。因子公司在省外，且产品类型相对来讲有所差异，所以放权力度加大。强化集团概念，逐步确定集团管控模式，将集团打造成战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心。功能功能描述功能实现思路战略管理中心​ 制定政策和战略，规划集协和产业发展体系，支持事业部发展。​ 制定战略思路与决策；​ 强化对下属事业部的战略性投资，以及资本运作项目的统筹安排和管理。运营监控中心​ 集团对资产进行管理，对资产的存量、增量、配置、收益进行管理；​ 集团为推进事业部发展，对事业部运行情况，结构性的信息以及重大事项进行监督，指导、控制。​ 明确界定集团要对下属严格控制与管理的范围，下属企业自觉进行汇报和请示；​ 建立内审机构，对各事业部财务状况进行审计；​ 在时机成熟时，引入全面预算管理体系，以期实现监控和放权的最有效平衡。牵引动力中心​ 集团成为事业部发展的动力助推器，通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动事业部的有序发展、壮大。​ 制定事业部经营者的激励考核方案；​ 在保证监控的情况下，逐步放权，激发事业部的活力。资源服务中心​ 集团通过组织资源共享、服务、协调等方面来支持下属企业。​ 资源共享：建立共享信息平台，建立共享人力资源平台，如统一培训、共享专家系统；​ 进行内部资源调剂。图5：集团管控模型2）集团组织架构图6：JK集团组织架构图组织架构说明：​ 能够共享的职能，归集到集团，最大可能实现资源共享，避免重复建设。​ 营销产品类似，客户群体相对集中，所以只在集团总部设营销职能，事业部及子公司并不承担营销职能。​ 研发中心，对于共用的基础设计、创新性设计放集团总部，基于交付的项目设计，基础升级与迭代，放事业部。区分职能边界，便于核心研发职能的共享，与资源投入的集中性，最大可能提高研发投入产出比。​ 供应链中心，供应商的开发与管理职能归属集团，订单的采购执行职能归属事业部，集中寻找供应商资源，利用规模采购优势，争取较好的价格优惠。供应链管理采取集团相对集权的方式进行管理，对采购的灰色地带进行监控。​ 财务与人力、行政，以BP的方式在各事业部分别成立团队，确保高效运转。总部承担核心的规划、统筹、政策制定、风险把控等职能。2.3.3核心部门职能中心核心职能营销中心职责概述：制订营销政策、目标，计划，建立和培养营销团队，落实销售目标。•​ 制定营销策略、目标和行动方案，开展销售活动，确保实现年度销售目标；•​ 收集行业客户信息，寻找目标客户，分析成交机会；•​ 拜访客户，了解客户需求，促进成交和合约签订；•​ 通过客户的维护和客户的动态跟进，扩大订单量和销售额；•​ 依据公司报价流程对客户订单进行报价；•​ 了解客户订单交期状况，协调资源处理异常，满足客户需求；•​ 按客户账期，对应收账款进行催收；•​ 收集市场信息，了解市场动态，为公司决策提供依据；•​ 通过营销制度、销售流程、工具建设、培训（包括产品知识、销售技巧、话术等），建立高素质的营销团队。研发中心职责概述：规划公司产品开发方向与目标，进行产品开发项目管理，引领产品发展方向，满足客户需求。•​ 进行市场需求调研，了解行业内产品未来趋势，规划公司产品方向与品类，把握未来客户需求点；•​ 依据市场调研结果，规划公司未来产品开发方向，制定产品开发思路、技术发展路线；•​ 组织新项目、新技术可行性研究，制订产品开发规划；•​ 负责开发管理体系的建立、完善及运作、产品项目开发流程的规划与审查、监督；•​ 负责对材料的性能检测，以确保公司选材的正确性与成本的最优化；•​ 按照公司有关规定，对产品开发成本进行全程监督和控制；•​ 负责对新产品的技术研究与分析，提升公司研发技术竞争力；•​ 进行相关培训，沉淀相关技术，培养技术人才。供应链中心职责概述：负责供应商开发、合作条件洽谈，主导供应商审厂，定期更新供应商资料。•​ 收集行业信息资料，整理供应商资源，并定期更新；•​ 负责供应商的开发，进行合作条款沟通与谈判，保持采购成本优势；•​ 主导供应商的审厂，召集相关部门进行相应认证，并汇集相应资料；•​ 制定年度costdown计划，并与事业部执行采购协助推进执行；•​ 协助处理采购执行过程中订单交付的交期、品质问题。人力资源中心职责概述：负责人力资源管理、行政管理、信息管理和相关管理体系建设，满足运营和发展需要。（一）人力资源管理•​ 建立和规范集团人力资源管理体系；•​ 根据集团战略，制订和执行人力资源规划及政策；•​ 人力资源开发，引进优秀人才，培养干部，进行人才储备；•​ 组织建立培训制度，培养内部培训师，进行专业培训，提升员工技能；•​ 建立和完善绩效管理体系，实现卓越的绩效管理，落实公司的战略目标；•​ 改革和完善薪酬福利管理制度，落实具体薪酬福利工作，留住优秀员工；•​ 建立和完善能力等级素质标准，为员工设置晋升通道；•​ 塑造和宣传企业文化，开展企业文化活动，提高员工的凝聚力和向心力。•​ 员工入职、考勤、转正、社保、晋升、离职、劳动合同管理和员工关系的管理工作。（二）行政工作•​ 负责员工食堂、宿舍等日常管理；•​ 负责防火、防盗等安全管理工作。（三）信息化•​ 公司信息化系统的综合管理，日常运行、维护，确保信息系统安全稳定；•​ 负责IT设备日常的维护与维修工作，监控设备的使用情况；•​ 建设集团门户网站，并定期维护、更新；财务中心职责概述：负责财务政策、制度的制定，日常财务管理，合理控制费用和成本。•​ 负责集团公司财务管理制度的建立、实施和修订工作；•​ 检查各事业部生产经营计划及经营指标的执行完成情况；•​ 负责与财务有关报表的汇总、分析、呈报工作；•​ 为集团的重大经营决策提供财务数据支持；•​ 负责集团、事业部各项费用的审核、报销、记账及会计报表编制等工作；•​ 编制集团、事业部的年度财务预算，并对执行情况进行监控；•​ 监控集团、事业部财务支出，审核并控制各事业部、各部门的各项成本和费用；•​ 负责集团、事业部员工薪资发放，代扣代缴个人所得税等；•​ 负责集团、事业部财务票据、有价证券、现金和财务印章的管理；•​ 负责集团、事业部资产的清核，固定资产的登记造册工作，协助各部门进行物资盘点。经营单元体职责概述：负责事业部日常运作，规范事业部内部管理，实现事业部营业目标。•​ 落实集团总部会议精神，会议决议，负责事业部制度、流程建设工作；•​ 根据集团战略规划与经营方针制定事业部发展规划，事业部经营目标、经营计划，并确保目标的达成；•​ 严格按照预算进行成本、费用管控，完成事业部盈利目标；•​ 负责事业部产品研发，依据客户需求进行产品设计，满足客户所需；•​ 依据客户订单进行评审，按订单量准备物料，确保订单顺利量产；•​ 完成营销所下达的客户订单生产，并不断进行工艺、现场改善，完成订单交付；•​ 负责对原材料来料进行检测，对在制产品品质进行监控，提高产品良率，降低成本；•​ 负责对事业部资产、设备进行管理与维护；•​ 负责事业部团队建设，提升事业部人员能力。图7：集团核心部门职能【架构－交锋下的专业坚守】在组织变革中，都会出现双方意见相左的情况。对于任何一种模式的应用，都是权、责、利的重新划分，权责利的划分对项目组而言只是方案的科学性及实践性，但对于各事业部或部门而方，意味着权利和权益的争夺。这种情况下，项目组就必须坚守原则，激烈的交锋必然存在。设计架构体系时，对于研发、供应链设在总部与下放事业部，当时争议很大。事业部基于快速交付的原则，希望能在事业部设立相关的部门，这样资源的调动可以更快速地实现，担心核心职能在总部，没法最快地给予支持。李总曾经在会上开玩笑说，如果研发的项目支持不够，我们一个小细节，还要总部确认和支持，如果供应商交付质量和交期迟迟没法满足，我们都没有换供应商的权力，那如何保障订单的交付与销售额的完成，我们这个事业部老总也太难当了。最后，面对各事业部/部门领导，HC管理咨询团队详尽地剖析了存在的分歧和原因，阐明了自己的观点。最终领导拍板：“按HC咨询的方案来做，有意见的保留或者提上来”。确定了研发基于产品的规划职能、前瞻性的产品设计职能、专利设计、开发标准化等职能放总部，基于订单的产品项目设计职能放事业部，并与工程、技术实现快速对接。供应链的供应商开发职能放总部，采购执行的职能放事业部。对于交期或质量未能进行很好配合的供应商，事业部可自行调整下单数量，并且与总部反馈实际情况后，在资源池中更换供应商。架构涉及权责，设计必须经过严密的认证，保持必要的沟通，寻求基本共识后推进执行。3）授权管理体系授权体系作为企业经营管理过程中各种权利行使的基本规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，也是企业的根本“宪法”。古人云：“付之以责，授之以权”。对企业而言，授权是企业赋予管理人员或机构为履行其职责而在其职责范围内,合理支配集团各项资源的权利。JK集团梳理完职责，相应的授权体系与标准需建立。各事业部、分子公司在人权、财权的下放标准，议事规则，决策机制需建立。战略规划、目标制度、核心机制建设均需由总部统筹。各经营单元目标拆解，过程管理由事业部自主拿方案。集团季度组织一次各经营单元高管述职，月度合并经营财务报表，实时了解经营动态。现代管理之父，亨利﹒法约尔曾经说过，“权力和责任”是一种必然的联系，当行使权力时，责任就会出现，就像玛丽和她的小羊羔一样形影不离。能使工作得以完成的权力必须每时每刻都存在，否则就会出现耽搁和无秩序。所以，给管理者相应的职权保障，是为了其能更好地履行责任的基础。美国著名管理学家西蒙曾经说：“管理就是决策”。而权限管理不只是一个授权的动作或表格，其中包含了很多专业的体系构建方法，与企业当前阶段的战略规划、管控模式、组织架构等相适应，同时，结合岗位说明、部门职责、创立者、执行者、维护者等多方面的综合体系。有效的授权体系建设需把握一定的原则。1权限清晰明确原则授权是用于工作的权力，是在特定范围内，一定层次上的处理权与决定权。授权应充分考虑各下属部门或单位的实际管理和经营情况，既不能与公司现有的制度及流程规定相违背，又要有各下属部门或单位专门适用等条款。要明确规定权力使用的范围与条件，使被授权者了解自己的权限范围，鼓励其充分用好所授权力，同时有效避免越权行为。2逐级授权原则授权应该逐级下放，应该在有着直接关系的上下级之间进行，不可越级授权。既不可以代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予下属的下级，更不能代替下属把权力授予他的下级。3授权有度原则授权还应遵循适度原则。合理授权应做到授权而不失控，授权不足将造成下属部门或单位难以充分发挥积极性和主观能动性，上级领导工作琐碎而事务繁杂；授权过大、无分寸则将近似于弃权，导致内部失衡或失去对某一业务单元的管控能力。因此，授权需平衡企业管理的分权与集权，防止“一放就乱，一管就死”。4信任与牵制原则授权的基础是建立在上下级之间充分的相互信任，只有建立良好信任关系，才能做好授权，同时，授权之外则需上报上级批准，被授权者应该认真对待所得到的权力，明确职位权力不是个人权利。但是，在相互信任基础上的授权并不代表上下级之间互不相干的局面，相反，应有更多的相互交流与沟通，授权之内有效监督，以此消除上级的担忧同时使下级获取必要的支持与帮助，不能因为对个人的信任而放弃对系统的控制。集团总部设人力资源中心与财务中心，各事业部，子公司，同时配置人力行政与财务人员，双线管理。总部出具相关政策，制度，下属事业部与子公司执行相关政策与制度。人权与财务，制定明确的审核、审批权限。人力资源管理的权限一般可分为三类：任免权、评价权、奖惩权。任免权：任免权包括（任用权、免职权、调岗权），这是管理选择下属和任免下属的职权，管理在权力范围内可选择最适合的下属配合其完成工作任务，同时对于不合适的下属有说不的权利，这是人力资源管理职权中最重要的职权。很多管理者上任，会倾向于选择自己最中意的下属团队，抛却用人惯性思维，其中很重要一点，也是基于个人对绩效目标完成的最佳人才组合。评价权：衡量下属员工劳动创造与工作要求是否有效的职权，只有绩效符合要求，才能确保职责的有效性，价值评价也是价值分配的前提。管理者分配任务，提工作要求，就必须对员工的工作成果的有效性进行评价，这是保障工作要求和结果相一致的过程。工作职责向谁汇报，就由谁进行评价。奖惩权：管理者对下属员工绩效表现采取相应激励措施的职权，也是管理者评价权的保障。如果绩效评价结束后，管理者不能决定下属的奖惩，就无法树立管理威信，将影响后续工作开展。财务管理权限，围绕企业融资、资产管理、资金管理、财务预算、对外担保等事项开展。融资：融资由集团总部制定全集团融资管理规定，对融资决策，资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等事项做出明确规定。对事业部、子公司融资需求做方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。资产管理：集团对各事业部、子公司进行资产管理：制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等。从价值角度加强对子公司资产管理，对存货计价方法，固定资产折旧、无形资产摊销等政策做出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。资金管理：设立结算中心对资金进行统一管理，办理各事业部、子公司现金收付与往来结算业务，计算各事业部、子公司在结算中心的现金流入净额和相关利息成本或利息收入，实行收支两条线。核定日常留用现金余额作为最高保障金额，统一拨付各经营单元因业务所需的货币资金，监控资金使用方向。资金支出原则包括：事前控制与事后监督相结合，区别对待原则及重要性原则。事前控制与事后监督相结合是指所有资金款项在支出前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际款项进行审核。区别对待根据各经营单元现状以及在公司战略发展的采取不同的控制力度，对各经营单元区别对待。预算管理：集团采取全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算三部分。预算的编制基于战略分解与计划预测，另外还需要编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划\预算的执行情况按月\季\年进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年资金预算，集团财务汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。对外担保：集团不允许子公司独立对外担保，但可以在集团授权或安排下，开展担保工作。JK集团建立科学合理的授权体系，将实现全方位责、权、利对等。一套成功的授权体系是“自上而下”的管理系统，体现授权管理，有助于授权机制本身的权威性与法治化，同时具有很强的可操作性和灵活性，通过有效的事前管理和必要制约，可防范对外风险与系统风险。另外，授权体系的成功建立能使企业战略规划和上级意志得到充分贯彻，充分调动下级单位及员工的积极主动性。长远来看，授权体系将成为所有制度、流程制定的指导性文件，对企业由人治转向法治、建立先进的管理系统和企业文化产生深远影响，推动企业健康稳定发展。4）定编定岗不管人力资源和企业组织如何变革，管理的核心要素万变不离其宗。任何管理工作都还是离不开“人”和“岗位”。企业科学合理地对组织中的人员和岗位进行系统规划，显得非常重要，而承接落地时定岗定编又是其中重要的工具之一。定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。当然，在企业具体操作的时候，还会存在着双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但不管如何定义，定岗的过程就是岗位设计和安排的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。定编定岗在本次项目中用的方法是：预算控制法、业务比例法、人员配比法。​ 预算控制法：集团依年度营收情况，制定管理费用与人力成本总预算，各事业部和分子公司依据集团预算调整本单位预算后执行，预算纳入考核体系。​ 业务比例法：各事业依据业务总量与订单结构，确定人工成本费用，直接人工根据业务量的增长允许浮动，集团管控总体比率，季度预算的实际执行情况。​ 人员配比法：通过直间比控制，行业品质与制造人员配比，计算公司与业内的均值差异，并要求整改，严控间直比。定编成果：JK集团严控间接人员比例，通过缩小层级的方式，全集团管理人员减少了15人；品质部、物料员等通过直接比，重新梳理流程，岗位重新设置的方式，减少了41人；产线管理人员，减少了线长层级，增加了助拉人员，减编54人。为后续公司扩张做准备，线长不承担具体的管理职责，但仍给予津贴，作为后续人员做储备。本次定编定岗梳理完后，全集团合计减编110人。【定编－坚定做正确的事情】沉浸在业务高速发展的红利期，让高层所有焦点都业务扩张上，对成本相对没有那么关注。当我们的分析结果出来时，各部门起初还是抱着相对保守的态度在沟通，他们认为每天的工作都非常饱和，大家为了交付，经常加班加点，已经非常辛苦。甚至个别部门认为顾问是在没事找事，为了定编故意卡他们。当时顾问在分析具体问题时，找到一致对策。首先学会借力，让财务拿出这些年的管理费用与人力成本的占比分析，分析这几年的管理费用增长趋势。第二说服经营负责人接受定编的思路，并告知后期的考核及薪酬会跟总人力成本支出密切相关，请他们高度关注并支持定编一事。第三：算账，每节省一个岗位，一个月大概平均工资4000，加其他各种费用5000左右，一年就是6万。在经营例会上跟各级管理人员说清楚，间接薪酬设计的原则将采用总包制，一线员工的人力成本按订单销售占比计。如果间接人员超出薪酬总包的编制设计人员，那么该部门人员的平均工资就会低。如果少于薪酬总包，可以从节省的薪酬当中，拿出一部分作为该部员工的效率奖励。涉及大家钱包的事情，马上大家就开始有感觉了。第三找到突破口，物料员占比相对较高，间接人员的突破口就先从物料员开始调整。优化物料员的作业流程，从原来的产线物料员各自去仓库领料，变更为由仓库指定时间配送至各车间物料接收点。物料员减少了防护服的穿脱时间，节约时间的同时提高效率。物料员根据第二天的排产，提前给仓库物料计划，便于仓库提前配料，统一配送，这里节约了大量人力。流程优化带来的效率，节省了人力，以学标杆对先进的模式，举一反三的思考，要求各部门负责人，根据案例思考本部人员的间接比优化方案，对于执行落地较好的部门，给予表扬。很快所有部门开始行动，借此定编定岗的人员优化，开始完全被大家接受，业务部门负责人成了第一责任人在推动此事。最后集团与各经营单元部门合计达成减编111人，我们开玩笑跟CEO说，就此一项，公司就节省了一大笔钱，咨询费早回来了。职位分析梳理及应用职位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。职位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果，修订成职位说明书。
二、季度对比
某家电公司A开盘直接跌停，连累整个家电板块大跌4.43%。在这里，笔者想聊聊A公司的跌停原因和是否有方法避免？A公司跌停前披露了全年业绩快报及一季度的业绩预告。一是年度业绩快报，收入和净利润分别增长20.78%和20.18%，如表1-20所示。二是公布2018年一季报净利润增长只有10%~30%，如表1-21所示。表1-20家电公司A收入和净利润增长表1-21家电公司A净利润增长很多人觉得，这家公司业绩很不错，能增长20%以上。但是，长期关注A公司的人会说跌停是因为业绩低于预期。一是2017年wind数据显示，A公司净利润一致预期为16亿元，业绩快报披露的数据只有14.5亿元，差额有1.5亿元。二是A公司的收入、利润增长率由以前年度的40%以上下降至20%左右。笔者基本认可这些原因，可是如果你会阅读利润表，大概可以避免这次下跌。方法就是把公司的营业收入和净利润拆分为季度，然后做同比和环比，这样可以判断公司营业收入的变动趋势。拆分之后我们发现，A公司2017年Q1之前收入和利润的增长基本维持在40%以上，但2017年Q2和Q3收入同比已经下降至20%左右，虽然净利润同比增速还在30%左右。到了2017年Q4，A公司净利润同比负增长，这才是A公司跌停的根本原因吧。如果业绩不能及时恢复增长，很可能面临戴维斯双杀。如表1-22所示。表1-22A公司2017年营业收入和净利润根据公司披露的业绩信息，分季度营业收入和净利润做同比和环比分析来判断公司营业收入的变动趋势。但是那些具有季节性的公司不适合环比，比如A公司的营业收入季节性也很强，环比不好判断。再举个例子，某B公司公布的业绩快报收入、净利润分别增长42.40%和67.11%,然而这个业绩增速远远低于券商的预期，券商一致预期分别是增长84%和92%。如表1-23所示。表1-23某B公司的业绩快报但是实际上，分季度来看，从2017年Q2开始，B公司的同比增速已经大幅下滑了。2017年Q2和Q3收入和利润增速远远低于Q1，也难怪Q4净利润增速继续下滑，乃至为负了。这跟A公司的变动趋势惊人的一致。如表1-24所示。表1-24某B公司的营业收入和净利润当然，用这种方法还能判断哪些企业超预期了。总结：在阅读利润表时，不能只看年度同比，还要把年度收入和利润拆分成季度，然后进行同比分析和对比，这样较为容易判断公司收入和利润的变动趋势，避免被收割。
更多实用话术
五、过程管理
在匹配资源、策略下，好的过程才能产生好的结果。在策略匹配的前提下，在工作方法正确的前提下，就一定会产生好的绩效吗？答案同样是否定的。这里还必须增加一条，就是好的过程才会产生好的结果，所以，过程管理是实现高绩效结果不可缺失的一环。过程管理的精髓是追踪、控制、指导或者调整。区域领导人绝对不能做甩手掌柜，要时刻关注区域日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，以便及时解决。销售人员过程管理的核心有三个：（1）例会管理多指日例会、周例会、月会三大会议。一个优秀的区域领导人一定要学会召开高质量、高效率的例会，高质量的例会能让业务团队每日、每周、每月都充满战斗力地投入工作。通过例会，区域领导人能够清楚团队成员的工作目标、计划、结果，以及重要的市场信息、竞品情况，需要及时解决的问题等。甚至在例会现场就业务人员提出的问题与异议给予解决方案、指导思想，或者对其工作计划的补充或者对结果的督促，让团队总是处在做有意义、有价值的工作上。（2）报表管理多指工作日报表。报表内容多是拜访客户的数量、拜访客户结果、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料。区域领导人通过工作日报表，不仅知道业务人员每日做得怎么样、遇到什么关键性问题，还能从中分析业务人员的成长情况、工作效率、市场整体表现等，为制定策略、改进管理提供依据。（3）市场抽查与核心客户拜访。区域领导者一定不能远离市场，要不定期的走访市场与拜访客户，通过自己的思维模式，来发现市场问题，发现业务工作状态与质量，避免与市场脱节，避免业务的工作流于形式。
3、​ 项目定位初判与策略修正
选取了项目的核心价值和辅助价值为方向进行定位后，接下来需要进行定位初判及策略修正。即针对我们提出的定位，我们项目的价值是否能支撑起项目的定位，针对这个定位，我们做什么样的产品，我们的客群是否能接受这个产品，产品是否能在市场形成差异性，并且符合客群购买力。比如某项目的核心卖点是学区，定位为——国家级科技文化带，生态科教社区，从定位一看就知道跟学校有关，再倒推周边的学区是否能支撑起这个定位，发现周边处在大学城，文化底蕴浓厚，周边的中小学又有XXX所，可以支撑这个定位。通过对周边购房目的的调研，发现周边的客群主要是为了孩子上某某学校的学位，不太考虑真正入住，因此周边都是低总价的小户型，这种产品升值有保障也比较吸引投资客的关注。再通过对周边竞品的分析以及对周边客户的访谈，发现周边的房子呈现两种特质，一种是楼龄较旧品质较低的小区，面积越小越贵，小户型的单价较大户型单价高出30%-40%，客户多数是因单一学区购买；而楼龄较新品质高的小区，舒适性好的产品较小面积产品单价高出30%-40%，客户购买除了因学区还混合改善因素。通过对客户的访谈了解到，目前大多数潜在客户是希望学区和置业户型可以一步到位。因此项目综合各项因素，提出做品质改善社区，选取了市场常见的户型范围作产品选型，并对有劣势进行分析，通过分析区域刚需客群多，良方、小三房户型供应稀缺，最终作出90平米以下品质户型为主打产品的定位。
9.1社区社群，品牌商唱主角
2020年新冠肺炎疫情期间，到家服务、社区社群、直播火了。令人吃惊的是，这次竟然是传统商业唱主角。到家服务虽然也有新零售平台参与，但主体是传统零售店；社区社群36不是微商，而是“传统门店+社群”；直播的主体除了网红直播，还有一次直播成交百亿的渠道直播。第一次，品牌商、零售商等传统商业体系成了互联网的主角！有了第一次，趋势就不可逆转了。自阿里巴巴爆发以来，主角是平台商，包括平台电商、社交电商、B2B、新零售等，都是互联网新平台唱主角。品牌商，只能成为平台商的商户之一，可以视为互联网商业被动的参与者。互联网时代以来，品牌商最大的迷失就是没有自己立场的商业思维，而是接受了“博弈方”的商业思维，比如平台思维、流量思维。这是平台商立场的商业思维，而平台商与品牌商是互为博弈的双方。平台思维、流量思维，其结果是平台商可以“用品牌商提供弹药博弈品牌商”。平台流量是大家共同创造的，但是，反过来品牌商要向平台购买流量。因此，对品牌商而言，流量思维可能就是“流量陷阱”。商业思想是有立场的。平台思维从其立场而言是对冲品牌商的。2017年以来，我提出了一系列新概念，比如新营销、BC一体化、社区社群，并且一直与品牌商共同实践，就是希望品牌商能够建立自己独立的互联网商业体系。品牌商能否看到自己主导的互联网商业的机会，是很重要的战略洞察。错失这个机会，没有后悔药。“社区+社群”，品牌商2C新枢纽传统商业是2B，互联网商业是2C。以互联网为工具，抵达2C，就可以视为互联网商业。因此，我们要突破平台电商和社交电商才是互联网商业的定向思维，而是把所有2C模式的商业体系都视为互联网商业。传统商业是2B，那么，能否先2B再2C，从而形成BC一体化呢？新冠肺炎疫情期的全民实践证明：社区（2B）+社群（2C），就是最佳路径。社区合伙人突然受到品牌商追捧，就是因为这条路径对品牌商太重要了。快消品的存量都在2B，当然不能抛弃传统渠道。但品牌商成立自己独立的2C系统，几乎不可能。B2B和新零售又在抢夺终端，因此，品牌商最大的危机，可能就是没有自己主导的互联网商业体系。果真如此的话，品牌商就有可能成为“新制造”的代工方。这是关乎品牌商在商业中的地位的问题。尽管我们知道，品牌商是价值的创造者，但如果价值创造者没有自己的主导者，创造者也就不成为其创造者了。品牌商通过深度分销已经抵达社区（终端），再通过社群抵达用户，就实现了2C。因此，社区社群已经成为品牌商互联网路径的新枢纽。新零售现在分为两块。一块是创新型新零售，如盒马鲜生、瑞幸咖啡；另一块是借助社区终端的新零售，如社区团购、转型新零售的B2B，如零售通。现在的态势决定了无论新营销还是新零售，社区是重要的流量入口。未来的竞争，社区是原点，是社群品牌商的路径，平台是新零售的路径。谁能为社区店赋能，谁就掌握了流量入口。特别强调一点，社区营销的重点不是交易（下单），而是营销，包括线下场景体验、社群传播。传播也不是广告，可能是体验时的打卡，至于在哪里下单，是线下还是社群或云店，已经不重要了。因此，以社区社群为技术工具，打通线下、社群和网络，才是真正的“社区营销”。下面我将提出六个话题，说明品牌商为什么要借助社区社群全面完成互联网化。第一个话题：快消品企业互联网化有哪些路可走未来营销都会借助互联网工具，那么，快消品企业互联网化有哪几条路径呢？第一条路径：走平台电商之路。根据国家统计局公布的2019年社会零售商品总额的数据，电商2019年占中国社会零售商品总额的23.1%。这已经接近电商的份额极限，而且平台电商并非快消品的主渠道。所以，电商并非快消品企业互联网化的主流路径。第二条路径：走私域流量。微商已经换了多个说法，比如社交电商、新零售、私域流量，尽管他们不一定承认。可以这么说，私域流量在社会零售商品中的份额可以忽略不计。快消品大品牌有上千亿、数百亿、数十亿的规模，而单一品牌在私域流量获得的销量没有超过10亿元的。企业不可能用几亿元的销量挽救规模大得多的销量。尽管我并不反对尝试私域流量，但对于快消品行业龙头，私域流量注定是边缘化的。第三条路径：自建电商平台，比如App。多数快消品企业根本做不到，整个社会来讲也不现实。第四条路径：做新零售。线下企业与互联网结合，站在零售商的角度是新零售，站在品牌商的角度是新营销。我经常对品牌商说：“你一个厂家，做什么新零售啊？”但是，我并不反对品牌商参与新零售平台，这就如同品牌商参与电商一样，也是销售渠道之一。第五条路径：社区团购。目前，社区团购与主流品牌商没有找到结合点，社区团购平台未来可能要自建供应链。第六条路径：通过深度分销实现互联网化。快消品的主要销量，现在一定在传统渠道。尽管深度分销可以与在渠道互联网结合，比如今麦郎的“四合一”37模式；尽管传统渠道可以数字化，比如品牌商也可以做B2B。但是，这些都是2B业务。快消品的主战场，现在是在传统渠道，未来仍然如此。只有通过渠道实现了互联网化，才算全面实现了互联网化。如图9-1所示。总结一下：​ 平台电商，快到极限。​ 私域流量，羊肠小道。​ 自建平台，如同愚公移山。​ 新零售，立场错位。​ 社区团购，不是品牌商的菜。​ 没有B端互联网化，品牌商的互联网化就没有完成图9-1传统企业互联网化路径图
一、继承传统文化精髓
中华民族传统文化不但记录了中华民族和中国文化发生、演化的历史，而且这些世代相传的思维方式、价值观念、行为准则和风俗习惯，已经渗透在每个中国人的血脉中，约束着今日中国人的行为方式和思想方式。在探索中国有企业业的企业文化建设时，我们应当积极发掘传统文化中进步的、民主的和科学的要素，弘扬先进、扬弃落后、汲取精华、去其糟粕，以与时俱进的现代精神对传统文化中合理的因素加以改造，传承和弘扬优秀的传统，塑造和建设先进的企业文化。如“自强不息”的精神，《易经》云：“天行健，君子以自强不息。”《论语》亦云：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎，死而后已，不亦远乎！”“不断创新”的理念，创新理念可以追溯到中国传统文化的权变思想，是中国传统兵家谋略思想的中欧要组成部分，它强调事物的不断变化，人们应该根据事物的变化，善于审时度势，把握时机，因地制宜。
第二章 新产品开发之产品需求
隐形冠军是一种战略选择
苗兆光华夏基石集团副总裁兼成长企业研究中心总经理我理解隐形冠军是与生态型战略、平台化战略相对应的一种战略选择。隐形冠军是一种企业统一于关键能力和资源聚焦性的战略。彭剑锋老师曾经讲：“未来的企业只有两种，平台化、生态化或被平台化、被生态化。”关于企业如何实现平台化或生态化，近两年业内讨论得很多了，但实际情况是，能做成生态型、平台型的企业在每个行业也就只有那么几家，大量的是那些被生态、被平台化的，那么他们如何生存发展？这是今天我们研究隐形冠军这个命题的意义所在。无论是生态型还是平台型，他们做的是一个产业的主导者在干的事儿。平台模式是以客户的大品类需求为载体，一般不会锁定某些具体的需求，边界都特别大，是产业的组织者。生态模式也是。那么平台里的加盟者、生态里的加盟者的战略是什么？对这些企业来说最优的是什么？基于这个问题，我们说行业隐形冠军是一种战略选择，也是一种商业模式选择，它是跟生态模式和平台模式平行的一种模式选择。一、中国企业的三种模式选择：生态型、平台型和隐形冠军波特提出做战略的三种选择：低成本、差异化、聚焦。在产业互联网时代，实际上就是生态、平台、隐形冠军这三种对应的战略选择。(一)生态型战略是指那些立足于产业整体效率提升、致力于建设基础设施的产业领导者企业的战略选择。阿里、腾讯、亚马逊就是典型的生态企业。生态型企业有一个重要特性——它立足于产业整体效率提升、建立产业生态底层基础设施，它是产业效率导向，而不是客户导向。比如说阿里，阿里是瞄准客户吗？并不是。支付宝的核心是瞄准商业交易中的金融支付场景，本质上一个基础设施。再比如，铁路也是一个生态，高铁建成了，上面的列车可以由不同的公司来承包。高速公路建成后，就会有运输队、加油站、饭店住宿、服务站等。QQ和微信是腾讯搭建的基础设施，微信上面就会附着小程序、公众号、服务号、广告等。并不是每一类企业都能做生态型，适合做生态型的企业，一定要能建立起具有排他性的基础设施，因为生态的基础设施建立以后，好比一条连接两座城市高速路修通之后，再想修一条同样连接这两座城市的高速公路，就很难了。生态型模式的诱人之处也正在于此，一旦形成，就形成了垄断。(二)平台型战略平台模式的本质属性是一种基于客户需求的策略联盟，它是平台企业代表客户需求建立起的一套产业标准，反过来倒逼产业链的战略模式。这种平台模式的代表企业有微软、英特尔、小米、京东、百果园等。平台型企业是客户导向。比如说京东。京东追求让顾客享受极致的购物体验，从而吸引了客户。反过来，京东就有底气要求所有在京东平台上卖东西的厂家必须按照一定的标准来做。百果园也是这样，它可以要求种植户按照它的标准去种植，一方面是因为它掌握了顾客的偏好，顾客要求什么样的甜度，什么样的口感，它是有数据的；另一方面因为它掌握着标准，所以能反过来倒逼和整合供应链，种什么样的品种，施什么样的肥料，用什么样的材料，这就是从终端倒过来整合供应链的过程。当然平台型企业有时会因此而挤压供应链的利润空间，因而受到部分质疑。(三)隐形冠军战略隐形冠军战略是市场集中的战略，瞄准的是专业市场顾客的单一需求，以某一个专项需求为着眼点来开展的业务模式。隐形冠军的核心能力是被集成能力，像一个不可或缺的插件，能让所有的平台来“集成我”，平台如果不“集成我”，平台自身就没有竞争力。二、隐形冠军是普遍性选择隐形冠军是一种业务选择，是一种商业模式，是一种战略选择。原来这种模式没有被大多数企业选择，但这正是那些做不了生态型、平台型的企业应该选择的。当我们把隐形冠军定义为企业的一种战略选择时，其实就挣脱了西蒙对隐形冠军专业化特征的定义。定义业务策略可以用多元化或专业化，但评价一种战略的好坏，不是评价它是否多元、是否专业，而是看资源是不是分散。如果资源没有分散，它的战略就是集中的，资源是集中的，企业的效率就比较高。企业真正的风险是资源不能被有效使用。当把隐形冠军定义为与生态型、平台型一样的一种企业战略选择、模式选择时，隐形冠军的空间就一下子打开了——不管什么样的行业，都有三种选择，要么做生态，要么做平台，要么做隐形冠军。而且，隐形冠军这种战略选择适合大量的企业。每个行业都会有生态型企业，也会有平台型企业，但各个产业里最多存在的还是隐形冠军企业。比如，只有一个淘宝网，但淘宝网上有多少隐形冠军？可能每个细分品类的都有几个隐形冠军。隐形冠军战略可作为企业的普遍性选择。就像每个专业领域只有那么几个领军型的专家一样，那其他专业化人才怎么办？可以选择做“U盘式”的专业化人才，成为生态或平台上的隐形冠军。就像软件企业，可以选择钉钉、用友、SAP这样的平台，也可以选择走隐形冠军路线，选择某一项功能，同时嵌入钉钉、企业微信、用友这样的平台里。为什么我说隐形冠军是一种企业战略选择，因为选择就是放弃其他的可能性（或诱惑），如果选择了隐形冠军模式，那你所有的努力都将朝着成为隐形冠军的方向。当然，隐形冠军不是一个终身的、永远的选择，它是企业发展到一定时期的战略选择，或者说是在企业没有建立起控制优势阶段的选择。隐形冠军企业最后它也可能成为平台型企业，或者是生态型企业。比如说华为，早期它到底是平台型企业还是生态型企业？其实就是一个隐形冠军企业。华为在运营商这个市场最早就做交换机，给各个运营商服务，后来能力强了，就不断地围绕着需求进入不同产品的品类，因为华为在全球同行业品类中已经占到20%~30%的份额了，已经是隐形冠军了。这时候为了企业增长就必须扩张品类，一个企业不增长是很难持续活下去的，所以给用户的服务从一个品类扩张到十个品类，再到做整体解决方案，最后就做成平台战略了。没有当过隐形冠军的企业是不可能做平台或生态的。只要有一个产品做成了行业隐形冠军，跟客户之间建立起足够强的联接，才有可能在这个联接基础上给客户叠加产品。企业可以不用那么着急，先做隐形冠军，后做平台型，再做生态型，一步步慢慢来，没有一家平台型企业和生态型企业是一步跨过来的。三、隐形冠军的核心能力要素首先就是被集成能力。隐形冠军企业一定要做纵深，一定要垂直一体化，一定要国际化。也就是说，企业的产品或业务可以非常细小、精尖，在这一个细分领域建立起绝对优势，就等于建立起自己强大的被集成能力。当企业拥有强大的被集成能力，即被各平台抢夺的能力时，企业才能争取到在生态里或平台上的话语权和选择权。其次是必要的市场规模。隐形冠军成立的前提是必要的市场规模。事实上，越是聚焦于一个小的品类的时候，越不能满足于单一市场规模。隐形冠军成立的条件就是必须突破关键规模，使它有足够的能力，而这个规模往往需要在更大的市场空间里完成。没有规模，何谈能力，不管是技术培养、研发投入、制造成本降低，都需要足够大的规模支撑。为什么“隐形冠军之父”西蒙特别强调全球化？因为只有全球化才能使得企业的市场规模足够大，支撑企业把优势建立起来，把核心能力建立起来。德、日的隐形冠军企业战略特别明确，就是要做全球市场，只有到全球层面以后才能建立起市场壁垒。电梯配件行业里面有一家企业叫贝思特，现在被汇川科技并购了。这家企业年销售额在30亿元左右。行业排名第二的企业，年销售额大概是5亿~6亿元，相当于它的零头，贝思特就是隐形冠军。它的策略就是做足市场占有率，让行业内其他企业达不到关键规模。我们在讨论市场策略的时候，贝思特的创始人一直在跟我讲，一定要认识这个行业的特殊性。很多企业的策略采取的是大客户战略，就做几个头部客户，比如在电梯行业里就做三菱等几个头部企业，贝思特的策略是行业全覆盖。老板说，因为做电梯电器上的配件，这个市场本身就不大，如果把中小企业客户让出去，竞争对手就会把他们捡起来，做到一定程度也能达到一个规模，形成对自身企业的威胁，所以必须全覆盖。早期的时候，贝斯特是怎样从竞争对手中脱颖而出建立自己的优势的？贝斯特有一个基本原则：销售增长率必须比电梯行业整体快10%。比如说房地产行业火的时候，电梯生产安装市场每年增长20%，贝思特就要求增长30%。行业是10%的时候，他就是20%；行业是0%的时候，他是10%；行业负增长时，他持平。就是按照这个原则，像挤牙膏一样把竞争对手一点点挤出去了，所以贝斯特就是这个领域的隐形冠军。因为他达到了这个市场规模，他对供应商的影响力、对客户的影响力也足够强了，哪家电梯厂都得找他，因为他的供应链是最稳定的，他有销售规模支撑供应链。一旦下游的电梯厂想去选择别家的时候，供应链就不稳定了。贝思特的策略就是典型的隐形冠军策略。他之所以要做全球化市场，要有足够宽的行业覆盖面，就是因为他必须建立起核心竞争力壁垒，由这个目标倒推做策略选择。另外，他也认准了发展方向，瞄准了电梯电器配件这个需求。因为不管电梯技术今后如何演变，是更智能、更人性化，还是怎样，它的基本构成不会变，它一定要有电器部分，所以企业只要保证生产柔性不断提高。电梯行业是一个订制化行业，只要企业的订制化能力比别人强，供应链柔性比别人强，谁能比我强？贝斯特一直按照这种思路在点点滴滴地积累。再次是规模领先优势。冠军的优势来自它的绝对领先性，就是前面谈到的关键规模。证券市场通常对每个细分行业里的第一名市场估值比第二名高出一大截，为什么？因为一旦成为这个领域里的冠军，企业整合这个领域的资源能力就特别强，优势会被进一步放大。对手追赶的速度就会慢，因为它的发展成本更高。比如第二名从你这里挖一个人才过去，他可能就要支付高出一倍甚至两倍的薪酬。我的客户里有一个企业叫天味食品，做食品调味剂，年销售收入20亿元，市值200亿元。我长期辅导的万孚生物，在POCT领域里也是隐形冠军，2018年它的市值是170亿元，而行业第二名是70亿~80亿元。最后是人才高度专业化。隐形冠军企业内的人才被高度专业化了，虽然获得人才比较难，但人才离开去别的地方生存也很难，所以有可能建立长期的壁垒。不像开放型的企业，人才的获得容易，竞争也非常激烈。日本隐形冠军企业的灵魂就是那些高度专业化且高度忠诚的人才，人才之所以高度忠诚于企业，也是因为有壁垒存在：这些专业人才的市场化属性不高。四、隐形冠军的潜质哪些企业有潜力成为隐形冠军？我记得在《隐形冠军》那本书里提到了给可口可乐做原材料供应的企业，像这种食品原材料领域里的企业成为隐形冠军的概率更大一些。因为它的市场基础比较稳定、技术迭代较慢。比如餐饮业，人总是要吃饭，火锅要换一种新的吃法，面条要换一种吃法，太难了。比如说医疗制药销售产业，中国已经算换得够快的了，但药品包装的基本形式并没有大变，现在到日本去，医生开药时还是用纸片或者是用一个小纸袋给你包几片药，还是这种形式，相对变化较慢。反过来说，在手机行业领域做隐形冠军就很难，因为它的变化很快，替代性很强。也就是说，第一，有相对长期稳定需求的产业适合选择隐形冠军战略，可长期扎根这个市场，并就某种长期价值功能耕耘、积累。比如同样做餐饮业，我们也可以把酒店定义为主要是吃饭的功能，也可以把它定义为主要是请客的功能，请客的就很难做成隐形冠军，定义为吃饭则成功概率更大。第二，有工匠精神气质的企业家，或者说创始团队有精益求精气质的企业，在一个领域长期钻研，积淀成自己的核心能力。比如贝思特的老板讲到，即便是在中国目前专利保护还不完善的情况下，保护专利利益还是有诀窍的。对他们来说就是专利的快速复制和产品生产能力，不给对手丝毫复制改造专利的机会，他的生产线能一个星期内几百个批次来回切换，几乎把所有这个领域的专利都变成了产品。别的企业想模仿太难了，因为这种能力是贝思特20年来在这个行业里面解决问题积淀下来的知识。这种知识包括显性的、可专利化的，还包括隐性的、无法复制的、只有通过团队才能传承下来的知识。别的企业想要复制，除非把贝思特从老板到熟练工人整个团队挖过去。第三，是那些对硬性社会资源要求不是特别高的企业。隐形冠军的核心价值在于积累知识，是长期价值，它相对于生态企业和平台企业来说，对发展速度的要求没有那么高，且能保持对企业的控制。生态企业对速度有特别的要求，短期内要把控市场，所以它对资本的要求很高。比如滴滴打车，一定是资本驱动型的，它做不了隐形冠军；平台型企业则无法保持对企业的控制——到最后没有哪家是企业家控股的，企业家的股权一般都会被稀释到20%以下。而隐形冠军企业一般都会保持企业家对企业的控制，因为它的核心竞争力既不是速度制胜，也不是资本驱动，它是依靠长期的知识积累，积淀下来的能力。
（一）简单粗暴行之有效的办法：买断门店
对于校园而言，目标消费者比较固定，流动性差，所以消费品总量也相对固定，买断门店是见效最快的办法。核心是：以现有售点为中心，通过买断售点，调整陈列的方式，以点带面提升单点卖力，进而建立产品销售大本营，以蚕食的方式将竞品挤压出校园。1.门店盘点分析 一个校园会有若干终端售点，但每个售点的卖货能力有天壤之别，所以打击竞品，提升销量的核心是锁定TOP门店，如果可以将TOP门店的竞品挤出消费者的视线，对于竞品的打击必然是致命的。因此，准备工作首先要启动的是所有售点实际销货能力的盘点，客情盘点，本品和竞品资源投入对比盘点。2.买断TOP店盘点完毕锁定售点后，紧接着要进行售点买断，买断有以下几个原则：全品类买断。同一品类产品专卖，需要建立利益链让校园关系实施市场干预，在三线以下城市实现较为容易，关键是利益链和客情。主打产品专卖。如校园里某品牌牛奶某几个SKU专卖，实现的关键是费用投入。价格带专卖。如校园餐饮渠道，2元价格带的饮用水只卖某一品牌，实现的关键是单品利润比竞品高很多。重点陈列位置专卖。如校园超市里最容易吸引消费者的地推、货架等买断争取第一销售机会，实现的关键是费用支持。3.陈列展示最大化买断TOP店之后，第一时间将陈列做出来，首先要确保签订的费用协议中的陈列面积、位置、生动化物料等不可缩水，保质保量完成，其次要尽可能挤压竞品的生存空间，核心原则是：​ 饱满的货架为产品展示和销售面。​ 库存以地堆的形式陈列店内，做囤货和整件销售。​ 相关的助销设备，类似于冷风柜、冰柜、收银台周边小货架等作为多点展示售卖区域。4.主销超级单品要凸显每一个品牌都会有几个代表销量或者品牌的产品，陈列展示最大化后的首要工作就是要不断地调整单品的位置，确保位置好、牌面大，生动化强。例如：某品牌有两个爆品，那么建议这一周这个爆品站主位，下一周另一个产品站主位。值得提醒的是：最好的位置一定要给予销量最好的产品，更加方便学生购买，产生更多的销量，否则市场费效无法支持你一直做下去。
从敬父母到敬天地
再来看下面一段，“践其位，行其礼，奏其乐，敬其所尊，爱其所亲，事死如事生，事亡如事存，孝之至也。”前面讲的是祭祀之礼上的规矩，是外在的表现形式，而这一段讲的是具体的行为，主要表达的是内在的诚意、内在的恭敬心。这里就说了，要达到真正的至孝，就应该像武王、周公那样，要“践其位”，就是继承先人的事业；“行其礼”，就是实行先人留下来的规矩、礼仪；“奏其乐”，要演奏先人留下来的音乐，即使后人创造音乐，其原则上也要遵循先人的规矩。音乐对于古人来说，那是非常庄重、严肃的，凡是在庙堂里面演奏的音乐，不是随便哪个人就可以谱曲表演的。上古三代的时候，尧、舜、禹都有自己的国家音乐，我们现在也有国歌，其中都有一种精神的传承在里边。另外，还要“敬其所尊，爱其所亲”，要尊敬先人所尊敬的人，爱戴先人所爱戴的人，秉持先人所热爱的品德。“事死如事生，事亡如事存”，在祭祀祖先的时候，就像侍奉活人一样认真、严肃、一丝不苟。这段文字很简单，非常通晓明白，但是含义却是很深远的，如果我们能够真正按照这样去做，去体会，那就很了不得，代表了孝道的最高要求，是“孝之至也”。“郊社之礼，所以事上帝也。”这里的“上帝”指的是天，天父地母，同时也包含了地。“郊”和“社”是两种礼仪，“郊”是祭天，“社”是祭地。对于古人来说，天地都是有人格的，好像天和地都是神，需要三牲五果的享受，的确有点迷信色彩。实际上，在《易经》里体现出来的乾坤天地，是一点也不迷信的。那个时代最优秀的知识分子，像文王、周公这些人，心里也是没有迷信的。对天地的祭祀，实际上是源于对《周易》里乾、坤二卦的认识。乾为天，为父，天行健；坤为地，为母，地势坤。正因为天地乾坤的运动变化，就产生了万事万物，所以，天地乾坤就应该得到尊敬和祭祀。古时祭天是在冬至日，祭地是在夏至日，这样设置祭祀的时间也是意味深长。我们以前学习《易经》的时候讲到，冬至日和夏至日用易卦来表示，就是《复》卦和《姤》卦。冬至一阳来复，复卦行令，从这一天开始的整个上半年，天地阳气回升，是属于阳气主宰的时段，冬至祭天，就是表示时令已到了乾阳主宰的时期。而夏至这天祭地，地代表阴，夏至一阴生，姤卦行令，阴气一天比一天盛，阳气渐渐收藏，直到冬至日。古人通过祭天和祭地的仪式，提醒人们时令上的阴阳变化，使人们在生产、生活的安排上，随之做出相应的调整。在先秦时代，只有上层人物才有机会懂得《易经》，所以在他们的心目中是没有迷信的。对于普通老百姓，就告诉他们说这个时候该祭天神了、这个时候该祭地祗了，让老百姓能够安排好相应的生产生活，不误时令，这就够了。
  
    
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