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一、问题追索：促动学员思考的引擎
从字面上解释，这一培训方法在操作层面，指培训师通过精心设计的问题，把课程内容进行有机的串联，同时借助问题的牵引作用，带动学员围绕问题展开思考，最终理解、接受、认同课程内容。其最大的特点或最有价值的地方在于能够“促动并触动学员进入思考状态”。所以，这种培训手法是“促动学员思考的引擎”。为什么说问题追索是“促动学员思考的引擎”，其背后的理由有以下几点。一方面，问题的形式本身就能够具有牵动学员注意力的作用。我们在解决工作、生活中的所遇到的问题时，其实没有所谓的“标准答案”。也就是说，即便培训师能够就某一件事情提出某些看起来“无懈可击”的方法和思路，也仅限于培训师自身独特的资源背景和经验而产生作用，学员能够“学”到的最大限度就是“借鉴”。而最终学员能否依照培训师的建议去解决“他”本人所面临的实际问题，需要学员借助培训师的“建议”作为参考，经由自己的思考（包括结合其自身的经验、经历及当下所拥有的资源背景等）找到真正有效的“办法”，去解决“他”的问题。另一方面，每个人在现实的工作和生活中所遇到的问题都极为独特，可以说只是属于“他”的问题。所以，我们在研读一些著名学者著作时，就会发现一个特别有意思的现象，他们并不见得给到我们一个“亘古不变”的真理，而是在引导我们自主的探索，我们开始有了一些自己的“见解”或“看法”。基于上述理由，就要求培训师要深入研究自己的课程，提炼出课程内容背后隐藏的问题。一般来说，设计问题除了要做注意选择合适的形式（比如，“开放式、封闭式、引导式”等）外，还要注意问题的对象及内容。为了能够真正发挥问题的牵引作用，建议问题的对象要尽量具体以避免“指向不明”。同时，问题所涵盖的内容也要尽量具体，过于“空泛”或“宏大”的问题，都有可能让学员不知所云或“知难而退”，从而无法产生正向的牵引作用。所以，就问题设计的思路，我把它简单总结为以下几点。（1）明知故问（指仅借助问题的形式，以吸引学员注意力为主要目的，具体操作可以将本来陈述的方式转换成设问的方式）。比如，在职场礼仪主题的课程中，我们可以询问学员以下一些问题。——我们是否期望得到别人的尊重？——我们是否期望让别人看起来觉得更有精神？更有魅力？——当我们遇到一些不懂得基本礼仪礼节的人，会不会感到不舒服？甚至认为对方没有基本的教养？等。再比如，在《TTT》课堂上，我们可以设计以下一些问题。——我们是否期望有更多的人接受认同自己的观点与看法？——我们是否需要在日常工作中，向下属、同事传达或沟通某些事情，并期待对方能够迅速明白并且行动起来？——作为培训师，是否期望能够更加有效地调动学员的学习兴趣？——作为培训师，是否期望能够有效地掌控课堂现场等。我们会发现，这些问题所表达的意思就是肯定的，完全可以用直接陈述的方式表达出来。但是，经由问题的形式表达出来，会有学员自主、肯定的回应过程，借助这一过程，可以非常自然地与学员建立互动的关系，同时，也在无形中牵引着学员的注意力。（2）纵深追问（指不单纯停留在表面文字字义上的诠释或理解，而是以此作为切入点，通过“转因为果”的手段，沿着纵深的思路，层层追问，以此触动学员对一些问题的“深层原因”或“末端因素”进行思考）。比如，在职业素养这个主题的培训过程中，可以设置以下一些问题。——我们常常会对一些经由短暂接触的人，就对方的素养或素质进行正向或负向的判断，为什么？学员也许会这样回应，因为对方的一些言行举止或某种工作状态，或工作结果，为此，我们就可以据此继续追问。——为什么呢？同样，学员会循着这样的追问继续思考，并且举出更为具体的行为表现来维护其判断的正确性，在这一基础上，我们还可以继续追问。——为什么×××的言行或举止，你就会认为对方的素质好或不好？这时，学员会继续依照问题的牵引，列举更多这些言行举止可能产生的正向或负向的效果……这样连续追问下去，我们会欣喜地发现，学员在这种互动思考的过程中，不着痕迹地理解、明白了“素养”的真正内涵，而且还能确切地了解更多关于“素养”的外延，从而指引学员在实践中进行行为改善。（3）场景设问（指聚焦现场形成或“预设”的具体场景，询问学员引发如此场景可能的因素，引导学员通过表面现象洞察背后原因的思考）。比如，在服务为主题的培训课程中，我们可以这样设计以下一些问题。——在顾客的消费过程中，除了关心产品、服务的价格外，还会有哪些因素影响其消费体验？为什么？——当顾客情绪激动的时候，我们第一时间应该先处理什么事情？为什么？怎么样处理？可以做哪些具体的事情？——当顾客对我们的服务产生某些质疑的时候，我们该如何进行恰当的回应？具体可以有哪些做法？等。再比如，在班组建设为主题的培训课程中，我们可以设置类似这样的问题。——×××班组成员之间总是会出现一些矛盾或纠纷，为什么呢？出现这些矛盾或纠纷的主要原因有哪些？——×××班组内部，总是有个别成员违反相关的规章制度，为什么呢？是因为该成员完全不了解规章制度的内容吗？此外，还有哪些影响因素？如何改善？具体可以通过什么样的措施对该成员给予帮助？等。通过这些问题的牵引，除了能够带动学员思考外，更重要的价值在于，很多本来可能由培训师直接提出来的方法或建议，学员在其自主思考的过程就已经有答案了，由自己思考得到的答案一定比别人告知（甚至是强加）的答案，更令人信服，并且愿意去践行。（4）触动反问（指针对某一具体情况，通过问题的形式，引导学员观照自身，以扩展学员的思路）。比如，同样在《TTT》课程中，我们总是强调持续学习的重要性。但是，如果培训师一味地、单向强调学习的重要性，恐怕不一定能够得到学员的认同。所以，在提出这一建议之后，我们就可以尝试借助问题的形式，引导学员自己去发现、理解持续学习的重要性。——当学员对培训师的某些说法或看法提出质疑时，我们是否能够拿出有据、有力的理论支撑来？这些理论的支撑到底从何而来？——当培训师在课堂现场遭遇学员恶意挑衅时，该如何应对？我们是否能够判断出其恶意挑衅的真实原因？我们见过其他场合出现的恶意挑衅的情形吗？当事人是如何应对的？为什么人家能够这样应对？——一堂真正能够带给学员价值的培训课程，除了向学员提供一些必要的知识点外，学员还可能会关注哪些因素？如果你是学员，仅是因为哪些才能让你有所收获吗？为什么？等。可想而知，经由类似问题的牵引，必定能够带动学员扩展其思路的深度和广度，让学员真正地得到收获。其实，以上四种设计问题的思路，都有一个明确的指向，就是借助问题的带动或牵引，在吸引学员注意力的基础上，让学员能够进入更加深入的思考状态，并且通过激发学员的自主思考，以达到让学员理解、消化、吸收课程内容的目的。当然，从表面上看，仅设计一个问题并不难，难的是能够紧紧围绕课程内容，并且以问题的方式扩展课程内容的广度和深度。反过来说，培训师能够对自己主训的课程研究有多深，问题才可能有多深。俗话说：“解决问题不是难事，发现问题才是关键”。对培训师而言，这是需要持续钻研并且值得努力的方向，由此沉淀自己的基础功力，方为正道。
（三）案例分析
组织能力是咨询师很重要的一项能力，这一点与培训师不同。培训师只要做好课堂的组织工作就可以，其他的工作是培训公司和培训部完成的。而咨询师没有这种条件，有时候面临的情况比较复杂，需要临时应变组织安排的工作。从案例中看，贾老师犯了很多错误，导致无法有效地组织区域项目启动会。（1）不懂组织的流程。贾老师不会没有组织能力，不然公司也不会让他带队，只是他的组织能力没有在此件事上发挥，所以这是一个有经验的咨询师和经验不足的咨询师之间的区别。贾老师没有把控过程中的每一个环节，或许他认为总部开过会了，大家也了解情况，所以只要让客户的人去安排就可以了。这种想法就大错特错了，因为在项目中，每个环节都是体现我们专业和展现自我的时刻。（2）没有把握会议节奏。在没有前期准备和组织的情况下，能否把控场面是关键。咨询师要随时随地发挥自身的技能，只要发现自己有组织不妥之处，就应该用自己的现场演说技能弥补，而不是放任不管。
六、促销外围资源联动——跨界合作，同业、异业联盟
壮声势、增加接触点相互导流、相互背书、打包整合提供更高价值感优惠——星云效应：流量倍增、转化倍增、销量倍增、溢价倍增、费用减半。异业联盟（HorizontalAlliances）这个名词，如果从英文字面上来翻译，应该是“水平整合”。顾名思义，它是指不同行业间多方企业为了共同的经营目的，以互惠为基础的水平式合作关系，而非上下游的非垂直的关系。凭借着彼此的品牌形象与影响力来吸引更多的客源，借此来创造出多赢的市场利益。为了达到共同的利益，若干家企业通过一定的组织形式组成商业联盟。异业联盟的各商业主体之间相对独立，同时，各主体之间又存在一定的利益互惠关系。因此，异业联盟是一个相对紧密，资源共享、利益共存的联盟。联盟意义：异业联盟既是扩大客户群又是巩固客户群的一种有效方式——整合联盟商家已有客户资源，实现客户资源互通共享，此举不仅降低营销成本，提升促销效率，又是强化双方优势资源及打造双方消费者利益最大化的明智之举。联盟原则：在异业联盟的具体工作中，为达到更好的联盟效果，应注意以下几个原则：​ 联盟商家间目标市场一致。​ 品牌形象的一致性，讲究“门当户对”。​ 互惠互利原则。​ 诚实守信，遵循契约精神。联盟的具体方法：第一，商家之间广告位互换，提升品牌曝光率。作为联盟商家让对方的顾客知道双方联盟协议的存在是联盟意义的基础，因此双方可在现有广告曝光位置中给联盟方提供广告位若干位置。谈判员可深入商家观察对方广告曝光位置为餐厅争取到优秀的广告位，如门店形象背景墙处、网吧电脑的屏保、收银台台卡等，我方可预留一块灯箱片的位置做联盟商家集合展示。第二，商家之间会员互通，实现客户群体最大化。互通双方的客户群，实现顾客群体最大化是双方联盟的另一大意义。VIP作为商家最稳固的客户群体无疑是我们争取的重要对象，具体手段可通过VIP互认或者VIP互办来实现。如联盟商家会员持会员卡到××可免费办理积分卡/会员卡一张（××积分卡是需要消费满额才能办理的），与此同时可获得××会员的所有优惠项目；××顾客持积分卡/会员卡至联盟商家处可承认/办理会员，同时享受会员的所有优惠及增值项目。第三，优惠券/消费券互置，协同促销，实现会员转化。商家联盟不仅是品牌影响的扩大，更应该是直接促进双方销售提升的有效途径。除了品牌曝光及会员的共享外，各个商家之间会员的相互转换是我们的初衷，让顾客走进门店消费是体现商家联盟的直接意义，而通过优惠券的相互置换能直接实现这一目的。消费券/优惠券的等额/折扣置换，消费者直接持券到店消费，既让顾客产生了品牌接触、让顾客的利益最大化，又让双方节约了促销成本，一举多得。如大节来临双方大促，可置换优惠券/消费券共同营造节庆购物氛围，优惠券可相互直接派发或购物即可派发、消费券可做满额赠等。第四，活动相互支持，深耕联盟关系。商家之间的联盟不是短暂的接触，应该是长久持续的相互协作与扶持。除了有简单直接的促销互助外，深入的配合是维护联盟关系的法宝之一。以服饰店为例：​ 双方大型促销及庆典的互相支持，门店开业可互赠花篮，大促期间可做满额赠××9折券等。​ 业务融合、升华情感，餐厅员工工服可委托服装店搭配完成，而服饰店员工用餐等可由餐厅完成，又如餐厅可给KTV或网吧供货享受协议价。​ 商圈拓展、共享繁荣，联盟商家发挥优势携手走进社区，进行社区服务，如美发店进社区免费理发、××美味厨房、服装搭配技巧等开发拓展活动，维护商圈关系。
六、市场选择的挑战
市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。企业总是认为，一线市场投入大，不敢碰。事实上，这是企业市场战略方面的一个致命的错误。市场投入大一定意味着购买力强、需求量大。我们为企业咨询10年就发现一个规律：凡是产品非常好的，市场没有好，绝大多数都是因为市场选择在农村市场，以农村包围城市的市场战略开展营销工作。坚持农村包围城市的企业，没有发现随着城镇化、农村人口减少、购买力急剧下降，因为农村只剩下老、病、残了。弱的儿童有消费能力，也被父母带到城里了。我们为企业咨询服务，大多数情况下建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙”的误区，大胆选择需求量大、具有购买力的发达市场。因为只有多卖才能多赚，只有多赚才能多花。杨永华，著名企业重构专家，上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。潜心专注快消品市场营销实践及研究18年，完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。著有《变局下的白酒企业重构》《变局下的快消品营销实战策略》《快消品经销商如何快速做大》。
（二）依据组织形态自定义绩效管理
核心观点：（1）我们不能把绩效管理“妖魔化”，也不要把它“神话”。（2）从人性和文化层面来看，绩效管理符合人的安全感的需求，也是人对于公平感的需求。（3）在互联网时代，非结构化、竞争性的组织形态越来越多，因为组织要以更灵活的非结构性的形态来应对外部的不确定性。这种组织形态里就出现了状态管理。（4）绩效管理并不等于约束和制约，在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。陆学彬：郭伟把现在有关绩效管理的一些问题及原因梳理得很清楚了。我很同意郭伟的第一个观点，我的理解是，绩效管理是“你在乎或不在乎，喜欢或不喜欢，我都在这里”。企业是个功利组织，功利组织一定是可衡量的，即使内部不考核，市场也要考核你，消费者也要考核你。那对于绩效管理，我想表达的第一个观点是：我们不能把绩效管理“妖魔化”，也不要把它“神话”。也就是说，绩效管理不是万恶的也不是万能的。为什么说不是万恶的？前面郭伟讲了，评价是无处不在的。比如前面说到的那个20多个人的创业企业，即使不建立绩效考核体系，他也有评价。谁干得好谁干得坏，老板心里是有数的。还有比如像华夏基石公司这种平台化的组织，好像没人管你似的，但你业绩做不好、工作完不成，你可能都不好意思在这个组织中待下去，这也是一种评价。李志华：你做得好，资源配置就向你倾斜，这也是一种评价，是公司价值导向的体现。郭伟：没错。其实都是有规则、有考核的，在关键环节上都会有。陆学彬：所以我说不管有没有绩效管理的形式，绩效管理之中的评价和衡量其实无处不在。而且，从人性的角度、文化层面来看的话，绩效管理也是少不了的。原因有这几个方面：第一，它是人的安全感的需要。组织是功利性的，组织只要会计系统存在，就有如何实现目标落地的诉求。所以绩效管理本质我认为它就是用确定性的东西应对外部的不确定性——要考核哪些东西，对员工的要求是什么，完成了会有什么样的回报等，其实就是一个传递确定性的过程。那对于员工来说，不管外部怎么变，在组织内我有踏实感、有安全性，这是符合人性对于安全性的需求的。第二，它是人性的公平感的需要。我在华为人力资源部工作的第一年就开始做考核体系。我那时候刚毕业，心里想，肯定没有人愿意被考核。结果我做第一个员工的访谈就颠覆了我的想法。我问他：“公司即将实行考核制度，你觉得怎么样？”他说：“很好啊。你看我们部门，有几个人天天去跟领导踢球，工作做得比我少，收入还比我多，要是公司做考核的话，那就会是谁创造的价值大，谁拿得多，而不是领导对谁的印象好，谁拿得多。”所以你看，人是有公平感需求的，而绩效考核能满足这种需求。再接着说为什么绩效管理不是万能的。因为它隐含了一个假设——讲目标、讲价值，就是SMART原则包含的内容，都是具体的、要去衡量的、数字化的东西，这样它会给人带来压迫感。那为什么企业还要做绩效管理呢？我们还是得从组织形态说起。我画了一个四象限的矩阵图，把所有的组织形态用横、纵坐标来做个区分，看看属于不同象限的组织形态用哪种方式来进行绩效管理。横坐标是结构化、非结构；纵坐标是竞争性、非竞争性。画这个图能回答主持人前面说的“如果没有绩效管理，用什么替代”这个问题，以及如何进行“定制化”的绩效管理。第一种形态是结构化、竞争性的。在这个领域的企业，结果和过程管理是逃不掉的。既要看结果的东西，要做KPI，也要做过程管理。很多传统企业都属于这一领域，它们就把绩效管理做得很精致，而且还有效。第二种形态是结构化、非竞争性的。这个部分往往是过程管理，我们看日资企业如丰田的过程管理是做得非常好的。这方面已经有很多资料了，就不再赘述。第三种形态是非结构化、非竞争性的。典型代表是农民。农民生产看起来是自由的、纯自然的节奏，但其实也有考核，它受大自然的约束。第四种是非结构化、竞争性的。比如电影公司，他们是项目制的，有竞争压力。他们没有很严密的组织结构，但是能快速使项目运转起来。电影公司是一种情况，比如团队，像前面说的20个人的创业公司就是一个团队在做事。这里面其实有一种状态管理，既有结果又有状态管理。由此就牵引出我的第二个观点，即这个互联网时代有一个特点，就是非结构化、竞争性的组织形态越来越多。因为在互联网时代，组织要面对很多不确定性。如市场的不确定、消费者的不确定，组织就要以更灵活的非结构性的形态来应对这些不确定性。这种组织形态就出现了状态管理。状态管理是什么？简单说，比如像教练技术一样，是人和人之间的辅导。它可以把考核方式、绩效方式都装进来，形成一种更柔性的评价考核状态。我要讲的第三个观点是，在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。为什么这样说？前面讲了绩效管理有效的关键在于方案和操作，当把让人自由的要素条件，也就是确定性的东西理顺了之后，人就不用去考虑那些不需要利益分配的东西了，这时候人们对于自由的需求就和工作融为一体了。当确定性的要素理顺了、人们感觉到工作是自由的而非受约束的，那人和人之间的关系就比较舒服了，就能相互关爱了，这是博爱。而当我们做的事情价值趋向一个标准的话，就有了平等。最后我想说的是，世界上没有完美的东西，绩效管理一样，会有问题存在。但我们不能因为它的问题就否定它的价值，因噎废食。在对绩效管理本身做反思之后，接下来企业需要思考：我们是什么样的组织形态？需要怎样来应对不确定的外部环境？应该采取什么样的绩效管理方式？
【案例14】泰昆健康鸡，新疆第一鸡——打造新疆泰昆鸡肉品牌策划纪实（王清华）
图4-13南方略泰昆项目组调研众所周知，打造农产品品牌难，难在差异化、标准化、规模化和附加值挖掘上。南方略泰昆项目组通过分析新疆鸡肉市场、泰昆自身资源后得出结论：泰昆鸡肉品牌塑造存在较大的可能。项目组毅然决然，远赴新疆。
第2节 建材行业服务的误区
在我们的服务课程、培训过程中，客户一上来就提出要求：“你们帮帮忙吧，现在投拆多、客户对我们服务的意见大。我们怎么才能把前线人员搞定，让他们给客户提供更好的服务呢？”“服务？对，我们现在的服务质量不行啊，你们要通过培训让销售人员意识到服务的重要性。要不，给他们编个手册，让他们注意细节。细节决定成败嘛。”通过这样的情景和咨询实例，我们总结了建材行业服务的三大认识误区。（1）认为服务差是因为服务意识不强；（2）认为服务是前线人员的事；（3）服务是成本。总体来说，提升服务需要关注氛围、流程、人员三大要素，强调“软实力”，这种软实力不是某个员工个人能完成的，更不是只要他换个观念就能做好的。它同营销一样，是一项系统工程，需要在策略上核定每个阶段需要的服务项目和服务标准，在此基础上探索、固化、优化的过程，再根据工作设计工作岗位、确定工种数量、确定核心流程，最后匹配激励办法，形成组织文化。
9.2测试过程
测试过程如图9-1所示。图9-1测试过程♢SIV测试，系统集成验证SystemIntegrationVerify；♢原型机测试=SDV测试，系统设计验证SystemDesignVerify；♢功能样机测试、型式试验=SIT测试，系统集成测试SystemintegrationTest；♢组织面向制造测试、中试产品测试=SVT测试，系统确认测试SystemVerficationTest；9.2.1测试类型或阶段我们先回顾一下在软件管理章节介绍的V模型，如图9-2所示。由此可以看到测试分为三个阶段，如表9-2所示。图9-2软件管理“V模型”表9-2测试分为三个阶段集成测试也是产品最关键的一步测试，如果问题较多就把产品送到测试部，会造成反复测试，从而浪费人力、物力资源，延误工期。系统测试一般指进入测试部预测试和测试。在确定测试的范围时，一个需要考虑的重要问题是这个产品有多少是可测试的。一个有价值的功能一定是可测试的，如果不能测试，这个功能要么是没有价值，要么是没有描述清楚。制定测试策略时先测试优先级最高的需求，对新的功能及修改旧功能的代码优先进行测试，测试那些最有可能出现问题的地方，关注最终用户最常使用的功能和配置情况，使用等价类划分技术和边界值分析技术来减少测试工作量。专职的测试经理负责根据系统的需求制定测试计划、设计测试用例，并领导业务人员进行功能验收测试和压力测试，产品开发过程中留出至少20%的时间用于验收测试。9.2.2测试步骤测试步骤如表9-3所示。表9-3测试步骤9.2.3测试活动对照表测试内容通常包括功能测试、用户界面测试、性能指标测试、负载测试、压力测试、性能测试、稳定性测试、数据接口测试、安全性测试、平台测试、浏览器测试、强壮性测试等。测试活动对照表如表9-4所示。表9-4测试活动对照表9.2.4测试跟踪矩阵需求编号应与用户需求说明编号一致，每一条需求应至少被一条（但不限于一条）测试用例所覆盖。每一条测试用例至少被一条（但不限于一条）测试规程所覆盖。规程的编号采用独立标号的方式，一般规则为：项目名称+项目测试阶段+序号。如表9-5所示。表9-5测试跟踪矩阵9.2.5测试内容及通过条件测试内容及通过条件如表9-6所示。表9-6测试内容及通过条件9.2.6原型样机测试进入和退出标准原型样机测试进入和退出标准如表9-7所示。表9-7原型样机测试进入和退出标准9.2.7BETA测试过程BETA测试过程如表9-8所示。表9-8BETA测试过程9.2.8面向制造测试面向制造测试是在验证阶段针对生产制造而进行的针对性测试，其主要目的是确保发货产品的功能性能满足规格要求，并保证大批量生产时的可制造性。在生产过程中，通过自动测试设备的测试，剔除出制造过程中有缺陷的产品，从而保证发货产品的质量。面向制造测试通过小批量试生产过程来保证设计的完整性，不应该有新的需求或设计方面的验证，而应针对TR5的结论，对产品进行的有针对性的专题测试，测试的形式多为抽检方式。面向制造测试主要考虑以下几个方面：■发货的质量要求、生产良率要求，以及量产时自动测试的效率要求；■面向制造测试的测试重点，包括重点测试对象和重点测试向量；■对测试装备的依赖关系分析及措施。面向制造测试内容包括面向制造测试需求，设计测试方案，提供测试规格，面向制造测试准备的进度计划，资源计划（包括人力资源、环境资源、工具等），风险分析和控制计划，面向制造测试的交付件，包括面向制造测试报告、测试工具、测试代码、测试向量和测试规格等，面向制造测试的进入和退出标准如表9-9所示。表9-9进入和退出标准9.2.9测试度量测试度量如表9-10所示。表9-10测试度量
第一章渠道规划与设计
三、2006年：中国啤酒竞争版图新拐点
2005年对于中国啤酒具有重要标志性意义。中国啤酒产业自1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋般建立，到1992年产量突破1000万吨，用了14年；至1999年突破2000万吨用了7年；而至2005年突破3000万吨用了6年。如图1-20所示。图1-20中国啤酒产量突破中国啤酒“高位放量”的背后是中国啤酒消费的成熟：18年时间，中国啤酒完成了从舶来品到本土化、嗜好品到日常饮品的转化，啤酒成为大众消费渗透率最广、频率最高的酒精类饮品。在这个过程中，中国啤酒经历了三个阶段：1978—1995年的自然发展阶段、1996—2003年的战略扩张阶段、2004年以后的战略相持阶段。如图1-21所示图1-21中国啤酒经历了三个阶段从行业集中度看，1995年排名第一的燕京啤酒产量26万吨，青岛啤酒仅占2%的市场份额，至1997年，前十位啤酒企业仅占全国市场份额的17%；而自青岛啤酒1996年进行全国兼并收购开始，SAB—华润、燕京、英特布鲁（英博前身）、纽卡斯尔—重啤、金星啤酒等先后进行全国收购或建厂，至2004年，前三位的青岛啤酒、华润（雪花）、燕京产量占全国啤酒产量的32%，前十位啤酒集团的产能已经占据近60%的产能，啤酒企业数量从高峰时的832家下降到350余家。因此，2004—2005年成为中国啤酒进入战略相持阶段的开始。在这个阶段,中国啤酒呈现出如下特点：（1）市场分层明朗化。第一、第二、第三集团军凸现，市场分割形成第一个相对“均衡”的结构：全国市场主要由第一、第二、第三集团军里不足30家啤酒企业（一个集团算一个企业）唱大戏的局面，地方小企业大多在四级低利润区市场维持生存，大企业的利润导向给弱小企业及地方品牌留下生存的空间。如图1-22所示。图1-22啤酒市场分层明朗化（2）外资再次掀起啤酒收购热潮。外资采取一切办法介入本土企业，在第一、第二集团军的背后都有外资的影子：AB公司先后参、控股青岛和哈啤，SAB公司参股华润，英博参、控股珠啤、浙江KK、金陵啤酒等，纽卡索参股重啤，金星正在与AB洽商，朝日参股西湖、烟台等。（3）第一、第二军团企业的市场版图已犬牙交错、短兵相接。六大重点区域市场各企业已经形成对峙：北京、长三角、珠三角、华北（山东、河北）、华中（湖北、湖南、江西、安徽）、东南（福建、浙南），在区域市场短兵相接，已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。中国啤酒市场格局的现状是：从全国市场到区域市场，产能增加但市场格局没有改变，有第一品牌背景却没有第一销量。简单地讲，要么是第一品牌没有第一销量（青岛啤酒），要么是第一销量却不是第一品牌（华润、燕京），缺乏核心销售竞争力是造成行业出现战略相持局面的主要原因。战略相持阶段，中国啤酒企业的营销思维和行为模式呈现四大鲜明特色：（1）过度营销。啤酒行业是快速消费品中营销方法使用最丰富的行业，营销手段花样百出，甚至到了无所不用其极的地步。（2）产品、价格无更大的发展（细分）空间。目前啤酒产品品种已经非常丰富，各种概念的产品充斥市场，价格分布也很完善。啤酒营销已发展至新的瓶颈阶段。（3）超大型企业构建强固基地市场。由于超大规模企业采用深度分销，构筑牢固的渠道壁垒，形成各自的基地市场。如燕京的基地市场在北京，青岛的基地市场在山东、西安，华润的基地市场在四川、辽宁、安徽。（4）二三线强龙牢固占据区域核心市场。战略区位价值如重啤、山城啤酒在重庆，金威在深圳，珠江啤酒在广州，南京的金陵啤酒（英博），济南的趵突泉，长沙的白沙啤酒，南昌（亚啤）啤酒，上海三得利等省会啤酒企业在营销上具有很大的机动性与创新性。然而，由于缺乏长远、宏观的结构化市场认识，从整体上看，啤酒企业市场营销的竞争手法陷入“方法陷阱”。啤酒成为中国快速消费品里竞争手段使用最多的行业，结果造成当前大多数啤酒企业营销行为变得缺乏“新意”甚至充满“盲动”——每年的预算全部折腾出去，天上、地面（从传播到促销）一片忙碌，名曰“整合营销推广”，实则由于缺乏策略核心，变成“点穴”而没有打到对手的“七寸”，市场结构自然不会发生大的变化。未来的中国啤酒打破战略相持局面将取决于以下两大核心动因：第1，​ 超级并购即将上演。2006年继纽卡斯尔为背景的重啤收购安徽四家啤酒厂，使其在苏皖地区产能达到200万吨，英博“天价”（58.6亿元）收购福建雪津并进军江西市场，珠江（英博参股）啤酒在东莞、中山新厂投产从而完成广东地区产能布局，金威在汕头、西安新厂即将投产等，小型啤酒企业不再具有战略收购价值，啤酒业并购将在第一、第二集团军之间进行。近3年内我们极有可能见到100亿元的超级并购。第二，销售战能力是获取区域霸主地位的关键因素。本人在《2005年中国啤酒营销新局透视》一文里曾做出判断，自2005年开始中国啤酒行业竞争热点正从跑马圈地式资本秀发展为决胜市场的销售战，在战略相持阶段，第一、第二集团各品牌只是规模差异，均没有完全形成真正意义上的战略优势。只有通过“大规模销售战役”才能打破相持坚冰、获得突破性的市场成功和绝对优势的垄断地位。在《2005年中国啤酒营销新局透视》里，本人曾将中国啤酒制胜关键因素总结为“四力十二规则”，只有在“产品力—渠道力—品牌力—组织力”四方阵中进行有效平衡与整合的品牌（企业），才能最终赢得“中国啤酒之王”的桂冠。并购只是啤酒集团实现规模的手段，绝不会是成为啤酒冠军品牌的道路。百威之所以在美国以1400万吨称王，并不是因为规模大，而是在上述四力的系统完善中登上冠军宝座。今天中国前三位的啤酒企业（青岛啤酒、华润雪花、燕京）正在向500万吨级迈进，预计在2~3年内即可实现这一规模目标。届时，三大啤酒巨头的市场份额将达到40%~45%（以到2009年总产量达到3500吨计算）；加上珠江、重啤、金星、英博（雪津—金陵）四大第二集团军企业，“啤酒七雄”的总规模预计会达到2500吨左右，占市场份额的70%。我们同样不能忽视第三集团军企业，主要有上海的三得利、深圳金威、嘉士伯、亚洲（南昌）啤酒、朝日（西湖-烟台）等，上述啤酒集团的总产量在2009年也将达到500万吨左右。中国啤酒行业在经过短短30年发展就将达到寡头垄断的竞争局面。当然，现在所谈的TOP12大企业集团到2009年还有多少是独立品牌，无疑会发生变化。这样，从今天预测2009年的中国啤酒市场格局，TOP12（前12位啤酒企业）的总产量将达到3000万吨，市场集中度将达到85%，不仅波士顿的“三四律”会出现，而且“二八律”也将真实呈现。那么，届时还会有多少中小企业来分食那剩下的500万吨销量呢？站在2006年，中国啤酒市场版图已经隐约可见，但真正全国性的啤酒品牌及产品，还并不清晰（详见本人的《中国啤酒品牌广告策略本体论》）。中国啤酒的竞争从规模上看已经进入“收官”阶段，而从品牌上看，还正处于“中盘”，最后的TOP3品牌（赢家）尚在未定之天。用摩根-士丹利评论中国互联网的话说，中国啤酒的“难解之谜”是：在未来TOP3榜单上出现的是否都是A-B、Iterbrew、SAB呢？
第11章第9个月：设备维护管理
5节能管理培训
制度制定完，要想在仓内推广应用，必要的培训是不可少的。培训分为三个方面：一是制度的基本公示，也就是在仓库内做最基本的公示展示，让员工有机会看到节能制度；二是制度的宣讲，在早会、夕会等会议上，对全员进行制度内容的宣讲和解读；三是对责任人的升级培训，让责任人对其责任区内所要做的工作和要负起的责任，能够清晰地掌握。这样在仓库内就形成了立体的宣贯体系，可以更快地推进节能制度。
  
    
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