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药店的未来在于药非联动 尚锋
药店增收的出路何在？笔者认为，继续在药品销售上下功夫，潜力有限，也非常态增长，最佳出路是药非联动，即从药品销售转为健康管理。所谓药非联动，是指在药店经营活动中，将销售增长的主要方向放在非药的销售上，在增长措施上，研究顾客所购买的药品，找出病人服药后可能出现的不良反应及营养缺失，设计出相应的医疗器械、药食同源、日用品、食品等销售方案。同时，通过当面交流、会员联谊、电话沟通、微信分享、网站传播、微博交流等线上线下多种渠道，传递相关资讯，完成交易。从笔者对药非联动的界定来看，我们不难得出如下结论：药非联动的健康管理，不是英雄个人的表演场，必须有强大的管理后台，全体员工合力，方可成功。因此，打造一支分工明确、勇往直前的战斗团队，对药店的成功转型至关重要。分析短板，明确方向任何一个团队都是为完成特定任务而组建的，因此，分析药店在药非联动上的短板，并据此布点“重兵”，方可攻克“要地”。药非联动的实现得益于以下四个方面：顾客接待人员具有非常专业的药学、营养学知识和丰富的沟通技巧、科普技巧；顾客与药店、药店服务人员之间的沟通渠道非常畅通，顾客能及时、准确地接收到药店方传递的信息；顾客对药店、药店服务人员比较熟悉，也比较认可；药店有功效、价位都能满足目标顾客需求的非药商品。从当前的实际情况来看，很多药店在上述四个方面做得不够理想。因此，在打造药店药非联动团队时，必须致力于全面提高一线服务接待人员的专业素质，提高药店的专业形象；优化会员服务的形式和渠道，强化与会员之间沟通的频次和精准度，增加会员的数量，提升会员对药店的美誉度；实现由商品采购到品类采购的转变，全方位地满足病患和亚健康人群的疾病治疗和养生需要。健全机构，理顺职责事在人为，药店的销售模式从商品销售转型为药非联动的健康管理，并明确了具体的工作方向和内容之后，接下来要做的就是组建团队，落实工作了。笔者建议药店新增部门或调整员工的职责调整。组建或调整商品部数据分析和策划职能。将原采购部门的商品分析职责独立出来，侧重于分析会员的药品购买记录，进一步分析出会员的疾患种类分布和消费能力分布，并据此制定出相应的健康管理方案，以及对应的商品组合、销售标准话术、信息传播渠道和内容、促销策略、采购需求、陈列要求、培训要点等。同时，制定与此目标相适应的实施细则、考核方案等。强化门管部的会员管理职能。在门管部对门店实施店容店貌、工作纪律等日常工作的基础上，将提升业绩的职责细化为主导会员拓展、维护、联谊、沟通等具体工作的统筹策划上，围绕会员工作的各个环节、细节，拟定详细的工作规范，并监督门店按要求完成。强化采购部主动采购职能。通过配合商品部采购计划的方式，实现由被动接待供应商到主动寻找符合要求的商品的转变。强化质管部培训引导职责。发挥质管部门执业药师多的优势，引导其根据商品规划的需要，制作符合营销需求的话术，满足门管部门营销和传播健康知识的需要。考核导向，团结一心在制定相关部门和人员的绩效考核方案时，既要有结果性的指标，如销售额、采购贡献，也要有阶段性的结果指标，如新会员拓展目标达成率、会员购买额占比、有效会员数、突破品类销售目标达成率、突破品类采购计划满足率等，并根据该指标在该岗位中的工作倾斜度，设置不同的考核权重，最终将全体人员的工作重心导向做好药非联动工作上来。具体说来，围绕药非联动的方向性目标，建议对各个部门的考核关键指标做如下增添：质管部新增药非联动产品销售额和毛利额单品提成环比提升部分的提成，或将其作为KPI指标之一；门管部新增有效会员新增量提成和会员重点销售商品提成；采购部新增新品购进满足率和新品超额毛利提成；商品部将承担提升整体销售额和实现毛利额增长的重担，并将新增会员销售额和会员毛利贡献额指标作为KPI指标；除正常销售提成外，对由本人负责维护、并非本人实现的销售和重点商品的销售，普通员工享受提成。主攻会员，服务到人任何一笔药非联动销售的完成，均离不开以下几个因素：相信你、你的介绍有道理、有通畅的信息沟通渠道。会员是非常好的一种承载体，因此，要做好药非联动，就必须做好会员工作。在会员工作中，无论是会员拓展、会员优惠，还是会员服务、会员联谊等各项工作，均需严格按照对症指导、健康保养的思路进行。会员工作不仅包括销售商品，而且包括通过带有情感色彩的个性化活动，将会员与药店、药店具体的人连在一起。在此过程中，要细致地做好购买记录分析、按需回访、详细家庭信息记忆、共同兴趣爱好培育等工作，工作总量非常大，必须将工作分给具体员工。因此，建议将全体有效会员就近分配给相关员工，由他们进行会员维护，并为其提供相应的技术支持。尚锋，武汉锋睿管理咨询有限公司创办人，第一药店管理学院资深讲师，《第一药店报》、《医药经济报》、《21世纪药店报》、《中国药店》杂志、《第一健康》周刊的特聘撰稿人，山东方健制药有限公司高级顾问，四川琦云制药有限公司营销总顾问。2010年8月，创办武汉锋睿管理咨询有限公司，负责连锁药房的管理咨询和改造、经营诊断，提升业绩、中小连锁经营托管、药品生产企业OTC渠道的市场策划和增值服务的提供等工作。著有《新医改了，药店就要这样开》《电商来了，实体药店如何突围》等。 
（二）在创新要求下回归人力资源基本逻辑
郭伟：从大的背景来讲，改革逻辑和方向已经很清楚了，我们再来看看在这样的背景下国企会发生什么样的变化。张维迎等一批研究制度经济学的专家都讲过，国企的核心问题是责任体系落实不了，无人担责。而且日积月累形成了一种独特的文化：就是在国企里只唯上、不唯实，一层一层的不承担责任。也由此出现很多独特的管理现象，比如冗员问题，还有不干活专捣乱的，装作干活的等。核心的问题还是在于责任体系没落实。在责任体系不落实的情况之下，对每个员工来说最重要的是要表现得很忙，体现出自己有价值，别人就会认为自己有价值，反正谁也不知道他应该承担什么样的责任、应该具备什么样的价值。所以我认为，国企人力资源管理改革的核心问题是责任体系的层层落实。而责任体系的层层落实问题有赖于层层委托代理关系的建立。在现代企业治理体系之下明确各层级代理人的责任。比如国有资产管理公司负责国有资本保值增值，责任就很明确，接下来包括国有资产管理公司、私有股东等在内的公司董事会和经营层的责任是实现企业价值最大化。经营责任一旦落实下来，就要回到现代企业制度层层委托代理关系去落实责任了，比如总部的职责、各个职能系统职责。现在的情况是责任既不落实还分散，比如国企的人资部既受公司老总的领导，还受人社部、组织部的领导。我见过太多这样的案例：公司老总说要用一个人，然后人资部告诉他，国家有这样那样的规定，存在这样那样的问题，最后的结论往往是“这个问题解决不了”，因为谁也不愿承担这个责任。所以就出现该引进的人引不进来，该解决的问题解决不了，该考核的考核不了，该激励的激励不了等系列问题。如果政府职能的管理关系单纯化、责任体系完全明确下来，那么国企的管理者也能回归到市场化职业经理人的责任，就是实现企业价值的保值和增值。那围绕这个责任，各层级的委托代理关系就都建立起来了，人力资源的绩效考核方式和激励方式就可以落到实处了。围绕企业的战略目标建立了委托代理关系，落实了责任体系，那接下来就是人力资源体系的重构。彭剑锋：对。在全面深化改革背景下，企业的绩效价值取向将发生变化，相应地，国企人力资源管理体系也将随之发生变化，它要围绕企业的战略绩效目标来构建人力资源体系，要站在战略和变革的角度去思考和重构人力资源体系。所以将来国企最大的问题，我认为就是人才沉淀的问题。改革的关键问题是怎么把人才激活，提高国有企业人才的价值创造能力。荆小娟：我觉得原因在于评价机制的建立，现在很多企业是绕着评价走。张小峰：国企里面现在几乎囊括了北大、清华、人大等国内优秀大学的人才，形成了一个人才洼地，存在起点高、发展路径窄、价值创造能力低、贡献低的问题。饶征：我认为国企人力资源机制体制创新，首先要回归到人力资源管理的基本逻辑、基本原理上，仍然要坚持人力资源四大机制（牵引机制、监督机制、激励机制、竞争淘汰），在此基础上进行人力资源体系重构和管理提升。这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。也可以说，国企的人力资源机制体制的重构与创新就要实现四大机制之下的四种力量。第一种是拉力，就是人力资源战略包括规划、目标、理想、愿景，要牵引企业的人力资向着这个方向发展，所有员工的力量聚焦到企业愿景上去，这是拉力的作用。第二种力量是推力，实际上是由激励机制所产生的，就是要使人在这种机制下不得不朝着公司整体的目标去发展，推动大家朝着既定的方向去。第三种是压力，压力是用竞争淘汰机制激发活力，防止产生人资源沉淀。第四种是约束力，即通过约束和监督机制产生的约束力量。因为按照人性来说，实际上每个人都有惰性或者说是恶的一面，所以需要一定的约束力防止个人负能量的产生。企业需要靠这四种机制产生四种力量，但是这四种机制又要靠人力资源系统相关的模块的组合和实施，否则形不成机制，自然也产生不了力量。比如在人力资源模块里面，任职资格体系就是一个牵引，给员工一个前进的方向。任职资格体系中的工作职责、绩效考核目标都是牵引的过程。人力资源四大机制及其所产生的四大力量，最终是要实现人力资源整体效能的提升。如果一个人力资源系统不能产生这四种力量，那这个人力资源管理就是无效的，自然也很难谈到提升和创新。
三、站在前人的肩膀上眺望
众所周知，古典组织理论的研究总体上是从组织的宏观层面展开，把组织看成由正式结构驱动的机械体系。被后世誉为“组织理论之父”的德国学者马克斯·韦伯（1864-1920）创立了传统的官僚制组织理论，但他基本上是从社会学的角度对组织进行宏观描述，而不是从微观上展开组织问题的研究；泰勒（1856-1915）被公认为科学管理的创始人，他也是通过实验研究认识管理问题的开创者，但他的关注点是如何提高组织中一线操作人员的劳动效率，其核心观点是：管理要科学化、标准化；法约尔（1841-1925）于1916年发表的《工业管理与一般管理》一书（该书1925年才正式出版）被誉为管理学史上的第二座丰碑，它首次将管理活动从企业的其他活动中抽象出来，并系统地论述了管理的五大职能和一般管理的14条基本原则，但他的关注焦点则是企业的高层管理人员。新古典组织理论阶段的研究开始关注组织中人的因素，但大多数又走向相对微观的层面。大家比较熟悉的梅奥先生于1924年开创的霍桑试验，发现了社会心理因素对生产效率的影响；马斯诺于1943年提出的需求层次理论则是对人的生理需求、心理需求和发展需求进行了理论上的整合，但始终没有将组织结构的宏观描述和其中人的行为的微观研究结合起来。在西蒙之前，巴纳德发表的《经理人员的职能》一书可以说对组织及其运作问题进行了最为全面和深刻的研究，建立了现代组织理论的基本框架。巴纳德从最简单的人类协作入手来揭示组织的本质，认为所有组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和信息的沟通，并对权威、诱因、组织的均衡等若干重大问题进行了开创性的研究。但在西蒙看来，巴纳德的著作虽然思想宏大、体悟深刻，但“都是基于日常观察，而不是基于秘传的实验和观察技巧。198”不太符合科学研究的模式，他认为巴纳德始终没有构筑一种关于组织的系统化理论。站在不同源流和相互之间矛盾重重的管理理论面前，西蒙努力地寻找一个对多种知识进行系统化整合的理论框架。幸运的是，西蒙找到啦！他的研究从“人们通常将管理当成‘完成任务’的艺术”这一基本认识入手，迅速切入“相关讨论中，都不太关注采取行动之前的抉择问题”的视角，并由此发现了组织管理活动中的全新事实——“管理过程就是决策过程：它们先分离出组织成员决策制定过程中的某些要素，再建立规范的组织程序，来选择和确定这些要素，并将要素的信息传递给组织内相关的成员。……组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之以组织的决策制定过程。199”紧接着，他又通过“决策包含事实和价值两种要素”的洞察，展开了对决策过程和决策行为的分析，然后逻辑地导入“有限理性”的决策理念，推翻了长期垄断经济学研究的“经济人”假设，使经济学研究、组织理论的研究、心理学的研究、人工智能的研究等实现了模式的对接。从某种意义上讲，西蒙的科学发现可以类比于化学家门捷列夫发现元素周期律并创立了元素周期表，不仅使得前人关于组织管理的全部知识有机地整合在一起，而且为后来管理学研究的体系化推进奠定了基础。
第二章：职场工作，成果说话
章论：职场如战场，每个项目都是一次战役，战役的核心就是胜利，项目的核心就是拿到成功，项目成功，个人自然脱颖而出，项目需要能力很多，从目标聚焦到匹配资源，从单兵作战能力，到小组引领能力，必须样样优秀，那么，要如何才能做到呢？请看本章剖析。
第三节 工业品营销七大特点
工业品营销与消费品营销有很大差异，有其自身的属性和特点，企业不能错误或者无奈地把工业品当作消费品来展开营销活动，不能以传统的需求导向营销理论体系来设计工业品营销的组合策略。总结起来，工业品营销有七大特点，如图2-3所示。图2-3工业品营销的七大特点一、专家购买的理性决策专家购买的理性决策这一特点，是工业品营销区别于消费品营销的本质特征。工业品作为工业企业再生产的原料/零配件，或是维持生产运行的设备/系统的这一属性，决定了工业品营销是在企业与企业之间进行的。企业与企业之间的交易，其决策绝非个体的感性决策，而是会走一定的采购程序；工业品可用于进行再生产或者是维持生产运营，这一属性决定了它的生产与采购有一定的技术要求，决策过程中势必要有专业人士或专家参与。工业产品的类别不同，专家购买的表现形式也有所区别。有的是派遣企业内的使用部门人员或者总工程师及其领导下的团队成员来购买；有的是通过联合中介机构推荐的外部专家进行决策；有的是邀请设计院的设计人员参与决策。其决策的依据大致有两个方面：产品因素，即技术层面；企业因素，即质量层面。技术层面的产品因素有产品选型、技术参数、功能要求、方案优化等；质量层面的企业因素有企业规模、行业地位、生产设备、技术力量、相关资质、管控体系等。理性决策是由工业品购买企业的理性动机所决定的。企业购买工业产品前一般要经过购买立项或是相关的审批确认，大多由使用部门或是项目负责人提出购买要求，而后企业根据一定的目标并按照企业的政策、程序、组织结构和系统来进行采购决策。在总体战略目标、竞争优势目标的指引下，企业会制定关于某项采购的具体目标，依据这些目标制定购买规则，并将这些规则分解到具体部门，由这些部门参与采购任务的执行。采购的具体目标主要包含产品、质量、价格、付款方式、服务与运输、安装等方面。企业通常以采购的投资回报率作为价格决策的重要参数，以提高生产效率和客户满意度、促进销售增长等目标来选择质量等级。在成本允许的条件下，大多数情况的决策标准是技术先导：产品由行业的领导者生产；产品或服务具有竞争优势；生产商有快速的反应机制，能提供技术解决、综合过程控制、培训、维修、更换、安装和调试等整体服务。在采购过程中根据采购规则赋予相关部门不同的责任，对不同部门提出不同的要求，界定权力界限，使得决策人员在采购活动中相互协调、相互制约，这是实施理性决策的组织保障。企业购买中有关部门承担的责任如表2-2所示。表2-2企业采购过程中各相关部门的责任部门承担责任使用部门提出需求、立项、使用采购部定价、付款、服务等条款的商务谈判、成本核算、合同起草财务部提出财务条件、付款、支付控制、票据保存法务部支持、控制、合同审定技术部技术审查、技术谈判、技术优化、维护总经理把控投资回报率、综合决策二、营销过程的长链公关工业品营销专家购买、理性决策的基本特点，决定了其采购过程的决策链是环环相扣的。这也就意味着工业品营销的公关过程必然是长链公关。在用户采购决策的不同过程，营销公关的主要任务也有很大的差别。用户购买的决策过程大致可以分为五个环节：项目调研、项目确立、初步筛选、确定供应商和签约实施。工业品营销成交“五诀”——走对路、找对人、说对话、做对事、用对心，分别对应用户采购决策的五个不同环节。在工业品营销的长链公关过程中，每一个环节都很重要，一个不能少，一个不能偏。三、成交的促进需要策划工业品营销过程长链公关的特点，要求企业对漫长公关的每一个环节都要进行规划设计，如此才能够实现最后的成交。在用户决策的每一个阶段，企业需要规划的内容与目的也有所不同。项目调研阶段，走对路，即规划拜访客户的时机、目的、频率、路线等。比如：如何才能走进客户所在的关系圈、如何才能走进客户的门、应该走进客户的哪个部门的门等。项目确立阶段，找对人，需要规划的是：如何寻找线人、如何接近决策人、如何设计与关键人物的亲密接触以及接触的场合、接触的递进程度，如何处理或平衡有影响力的人的关系等。初步筛选阶段，说对话，需要规划的是：针对不同的人，分别由谁来说话、说话的内容、说话的情景、说话的语气、说话的分寸等。确立供应商阶段，做对事，需要规划“事”的时机、合理性，做的“事”要具有很强的信服力，给人带来愉悦，既要力度到位，又要顺理成章。在自然中展示实力，以得到“水到渠成、顺水推舟”的效果。签约实施阶段，用对心，需要的是真诚和坚持。不同的人在不同的环境中对真心的标准是有很大差别的。公关人员要站在对方的角度考虑，竭尽全力为其提供帮助，务必要使你的真心是对所有相关人的，但你对每一个人的真心都要有差异，要让每个人都认为你对他最为用心。成交的每一个环节都需要规划，各个环节都不能出现脱节。任一环节的脱节，都可能造成营销的失败。工业品营销的艺术性在这一特点里体现得淋漓尽致。四、偶然性因素的影响大采购决策有很多环节，成交的每一个环节都需要规划，且不能出现断裂。与人打交道时总是有许多不可控的偶然因素的，何况是如此长链的公关环节。这就形成了工业品营销的第四大特点：偶然性因素的影响很大。偶然性因素有很多，大致可分为：“时”的因素：宏观环境的变化、项目下马或推后、用户组织机构调整带来的项目决策权的转移，等等，这些因素大多来得突然，很难预测。“人”的因素：关键人物的力量受到某种力量的制约而产生改变，比如有更大级别的官员的指示、对其有重要利益的关系人的最新介入；关键人物变更或者发生意外，失去决策权力。这类偶然因素在工业品营销实践中发生最多。“事”的因素：一方面是营销人员没能够“做对事”；另一方面是企业本身存在的问题的暴露，比如因产品质量出现严重问题而受到权威部门的处罚、企业领导人恶性事件曝光，等等。这类偶然因素完全可以通过规划来预防。偶然性因素影响大这一特征，要求在工业品营销中，企业必须强化过程管理，不能存有侥幸心理，只抓几个项目或只维护几个客户，必须扩大客户开发以及项目跟踪的数量，同时，一定要注意团结一切可以团结的人，做好每一个项目（产品），调动并维系好所有的关系资源。要正确对待失败，分析原因，注重积累，切忌短视。五、市场开发的滞后性专家购买理性决策、营销过程长链公关、成交促进需要策划、偶然性因素影响大等以上四大特点，充分说明了工业品营销的第五大特点——市场开发的滞后性。市场开发是在用户所在的行业内进行企业和产品的推广并寻找目标客户的过程，这一过程需要相当长的时间。市场开发滞后性的特点，在工业品营销实践中经常被忽视，这就产生了工业品营销八大困惑中的诸多困惑：市场部门与销售部门的矛盾、营销部门与生产部门的矛盾、销售公关活动的大投入与小产出之间的矛盾、订单周期与产能均衡之间的矛盾。六、客户开发的连续性客户开发不可能一蹴而就，企业需要确定好开发目标，并对其进行连续开发。客户对某一产品或企业的信任的建立，需要一个过程，谁都不愿意成为第一个吃螃蟹的人，成为试验品；另外，客户关系建立也需要有一个递进的过程，正所谓“路遥知马力，日久见人心”。在下文中我们会详细阐明客户关系递进的策略以及AT法则的运用，这可以加快客户关系的递进，但这种递进必须建立在客户开发连续的基础上。七、榜样客户的重要作用工业品营销的对象大多有自己的圈子，因此，圈内榜样客户的重要作用不言而喻。工业品的口碑胜过一切自我包装。抓住行业内的一个榜样客户，让其主动或是被动地成为企业或产品的宣传者，是打开新市场最为有效的也是最常用的策略。榜样客户更为重要的作用是赢得客户基于风险的信任。
三、尽职调查基本原则
独立性原则：项目财务专业人员应服务于项目组，但在业务上向主管部门负责，确保独立性，保持客观态度。谨慎性原则：调查过程的谨慎；计划、工作底稿及报告的复核。全面性原则：财务调查要涵盖企业有关财务管理和会计核算的全面内容。重要性原则：针对不同行业、不同企业要依照风险水平重点调查。
一、谁更适合做CEO
一对年轻的夫妇建立的从事旅游服务业的创业公司，度过了艰难的草创期，公司收入增加，人员逐渐齐备，但却遇到了管理上的难题。人才要么招不对，要么留不住，怎么都找不到符合公司CEO要求的人才。为了解决这一难题，创始人夫妇预约了轻咨询服务。随着咨询过程的逐渐深入，我们一起发现了更为深刻的问题：比起丈夫来说，妻子更适合做CEO的工作。
二、宏观匹配
宏观匹配指的是流程与组织架构的匹配，通常运用4R（AR、TR、PR、CR）方法，描述组织角色。AR是AccountableResponsible的缩写。AR是管理并执行流程角色，即流程Owner,每个流程有且只能有一个AR，如：人力资源部部是MHR流程的Owner、供应链管理部是ISC流程的Owner等。TR是TotalResponsible的缩写。TR执行整个流程或流程的大部分活动，如供应商管理部负责采购管理流程中供应商寻源、认证、绩效评估、组合发展等工作。PR是PartialResponsible的缩写。PR执行部分流程，即流程中的部分活动。如HR相关流程，各业务部门属于PR。CR是CustomerResponsible的缩写。CR执行不同客户与场景下整个流程或大部分活动。宏观匹配通过横向、纵向审视，确定当前流程与组织的匹配，识别组织设置中不合理的地方，为后面的架构设计提供直接依据。匹配矩阵如下图所示：图6.5流程与组织宏观匹配通过纵向、横向审视，定性分析组织对应角色的职责分配是否合理。过多AR或没有AR，过多或过少PR、TR、CR，都可能存在问题，需要根据组织的实际情况做一个判定。没有AR会出现职责缺失，过多AR则是组织职责有重叠之处，需要进一步明晰。过多的PR、TR、CR需要判断组织是否过载，是否有组织拆分、调整的可能；过少的PR、TR、CR则需要判断组织是否不足，是否存在取消、合并的可能。
一、EAP的定义和内容
员工援助计划（EmployeeAssistantProgram,EAP）是为工作场所中个人、组织提供咨询服务的工作项目。它能够帮助管理者了解员工的心理健康状况和个人职业发展关心的问题，识别影响到员工的工作行为表现，整个组织业绩目标实现的员工个人方面的原因。通过提出一系列针对性的管理、辅导措施，来帮助员工解决这些问题。EAP的关注内容一般包括三个方面：个人生活、工作问题和组织发展。（1）个人生活：员工个人的健康、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酣酒、药物成瘾及其他相关问题的咨询服务。（2）工作问题：职务要求、工作公平感、人际关系、家庭工作冲突的平衡、工作压力及其他工作相关问题的咨询服务。（3）组织发展：能直接给组织发展带来效益的服务，通过系统的组织诊断和人力资源开发服务，建立健康型组织，使之能够从容面对各种变化，健康稳定地发展。组织机构支持员工心理援助项目，并从中获益。这种组织发展的员工援助计划，完全根据组织的情况和要求来量身定制。
（二）调整策略
1、优化渠道结构淘汰不合格代理商，引入新成员填补空白市场。例如，对连续两年销量不达标的代理商，终止合作并招募更具活力的合作伙伴。2、动态政策调整根据市场变化调整价格、返利等政策，例如原材料涨价时，与代理商协商共担成本，避免单方面调价引发冲突。
2.守与攻：客户管理与开发
不同于销售和渠道直接从目标市场获取业绩，工业品市场部主要是通过客户关系管理、销售人员支持与管理、渠道系统维护与管理三个板块来实现对整个市场营销系统的输入和输出进行规划、监督、评估考核和管理，从而间接促进总体销售业绩的提升。（1）客户关系管理     随着工业品市场部的不断发展壮大，其对销售团队和渠道的支持和管理功能逐步显性化，客户关系管理的规范化是其中要表征。图6-2是市场营销“漏斗原理”的示意图，工业品市场部将承担两方面职能。 图6-2工业品市场营销漏斗模型示意图 第一，潜在客户初级筛选   尽管在工业品营销领域，尤其是大型设备的销售过程中，销售人员往往可以凭借自己对目标市场客情关系的深入了解，完成大部分客户挖掘和转化工作，部分销售人员也因此充满“个人英雄”情结。但在实际工作中，这种单打独斗型的“肉搏战”已经越来越不符合工业品企业市场营销工作的需要，团队型销售不仅可以实现优势互补、提高工作效率，而且能有效应对大型项目多层次的“攻坚”需求。   工业品市场部可以在初期承担起潜在客户初级筛选的任务。例如：维护招标采购平台并及时向销售团队通报项目信息；汇总和分析展会访客信息，并将其按区域或行业分配；接收陌生来访来电项目信息，并分析真伪和急缓，纳入潜在客户漏斗等。第二，成交客户常规维护   随着工业品企业的发展，客户规模会越来越庞大，单靠辖区销售人员随机性维护明显存在不足：要么因日常工作行程密集而疏于维护，要么因近期预计没有可成交业务而“功利性”放弃。作为销售个人，这样的取舍算是人之常情，也无可厚非。但对企业来讲，却是莫大的损失——大家都知道：新开发一个客户，企业所花的成本是维护一个老客户的数倍。   工业品市场部却可以通过市场的手段，以较低的成本做好已成交客户的常规维护工作。例如：在完成初步的现有客户数据库建设后，工业品市场部可以定期通过电话回访、短信群发、企业简报寄赠、网络在线论坛、年度重点客户座谈会、周期性人员回访等方式，建立起规范的客户维护体系，从而一劳永逸，不再为总是四处救火来应付突发事件而苦恼。  （2）销售人员支持与管理   在工业品企业的整个营销系统中，销售是“临门一脚”——实现业绩的重要环节，销售团队的战斗力对业绩提升的重要性不言而喻。那么，如何有效提高销售团队的战斗力呢？工业品市场部主要可以从支持和管理两个维度来促进这一目标实现。第一，提供更多支持，增强销售团队战斗力。例如：提供更好销售工具，加强专业技能培训，加强沟通，提高凝聚力，应区域或项目销售需要策划针对性的促销活动等。第二，加强团队管理，增强销售团队战斗力。例如：制定和完善销售团队管理制度，量化考核和有效激励等。  （3）渠道系统维护与管理   在原材料、耗材、小型工具、元器件、零配件等类型的工业品销售中，分销渠道的重要性显得尤为突出，可谓“得渠道者得天下”。提升渠道业绩贡献主要有两种途径：第一，招募更多经销商   工业品市场部需要为此构建完善的招商系统，可粗略示意如图6-3（后续文章将对此做进一步论述）： 图6-3工业品市场部招商工作步骤示意图    第二，提高经销商产量   对工业品企业来讲，如果就广义的渠道而言，内部销售和外部经销商都可以被看作渠道，因此在促进业绩提升方面有很大的相似性。工业品市场部几乎可以用支持和管理销售人员类似的方法和措施达到目的，需要注意的只是：内外有别，需要掌握分寸和火候。   综上所述，出色的工业品市场部不仅要着眼于全局，通过企划、设计、公关、媒体四大模块为市场营造“势能”，而且要立足当下，着手细节，通过客户管理与开发的“守与攻”为销售和渠道提供支持，并做好监督与管理工作。归根结底一句话：既要使当期业绩最大化，又要确保营销系统的完善和优化，实现企业业绩的长期稳定可持续增长。 
三、移动微营销抢占先机
三、移动微营销抢占先机移动微营销，即在智能手机APP上进行移动互联网营销。主要在主流的超级APP上开辟营销站点，发布内容、商品、相关信息，并与用户碎片化沟通互动，强化点对点、点对多点的连接。自移动互联网发展发来，一些APP通过提供杀手级应用积聚了大量用户，成为超级APP。超级APP允许应用开发商、商家、媒体等第三方接入，从而使APP本身成为一个分发平台，可以实施营销连接。以微信为例，用户数量上微信已达到6亿，集社交、资讯、游戏、支付、生活服务等多种功能于一体，可以算是典型的超级APP平台，其他还有陌陌、QQ空间、百度贴吧、微博、微店、支付宝等。在这些平台上都可以开通站点营销。同时还有些大用户量的APP，也可以注册账号在上面进行营销连接。（一）移动微营销之一：微信营销首先要明白，微信在什么地方做营销，就是微信营销入口。不占据微信营销入口，根本谈不上微信营销。比如很多企业开通微信订阅号做营销，他们不明白，订阅号根本没有占据微信营销入口，根本无法营销。这也是京东商城上了微信购物频道，仍然不见移动销售量有多少增长的原因，因为京东的入口是在微信的“发现”菜单栏，而且是在倒数第二排“购物”上。如果“京东”购物是像“腾讯新闻”一样排在微信营销第一入口，即微信实时联系人排列栏，那么京东的移动销售额肯定要飞速增长。图3-9微信营销入口1.微信营销第一入口在微信上，一般用户点击最多的不过就两个地方，一个是微信实时联系人排列栏，微信一启动，默认进入的首页，这里是微信用户第一入口。第一种营销方式是微信服务号营销。微信公众账号服务号，每周可以推送一次，每次推送，信息就会发布到用户的对话栏的前列，是一个非常好的营销入口，同时每周发布一次营销信息，也不至于让消费者厌烦。很多人一提到微信营销，就想到做订阅号，每天推送图文去影响消费者。实际上，由订阅号是折叠的，基本上绝大多数订阅号，消费者一般情况下都不会专门去点开折叠，然后点击订阅号，因此订阅号营销实际是一个伪命题，订阅号适合做自媒体，但绝对不适合做营销。营销就要在第一线，订阅号根本不在微信用户入口处，怎么可能营销。值得注意的是，当前很多培训机构误导自媒体营销，就是开通一个微信订阅号，每天推送图文进行营销，其实订阅号由于根本不在微信入口上，不在流量风口，如何营销？除了一些传媒企业或自媒体机构，大多数企业都不需要开通订阅号，更不用说做什么订阅号自媒体营销了，基本上都没有人看的。第二种营销方式是微信群，微信群营销类似于QQ群营销与旺旺群营销，更适合于做服务号营销的一个延伸阵地，不适合做一个每日推送的站点。第三种营销方式，就是个微信号营销，就是注册足够多微信号，添加足够多好友，直接点对点营销，这种方式只能作为上两种方式的辅助，否则，其效果类似电话营销，营销转化率非常低。当然，比较传统的广告营销，还是有效得多。2.微信营销第二入口微信朋友圈是微信营销的第二入口，这个入口营销方式就多种多样了，这里只讲述其营销本质。微信朋友圈营销本质上就是一种场景营销，因微信而生的朋友圈场景，因此，这里的营销，不能光推送产品图片，天天刷屏，效果实际很差。这里需要的是营造一个网络场景，可以将微信朋友图看成一个网络休闲小店，营造什么样的场景，需要有创意内容。场景开发可以通过一些APP场景开发公司专门制作，也可以自行通过一些平台，如“易起秀”这样的第三方场景DIY制作平台。朋友圈营销参与方式主要是转发，其他还有点赞、互动回复。其中转发是最有效果的，因此，要尽力使朋友圈推送的图文被好友转发。除了转发，微信朋友圈的第二种营销方式就是微信朋友圈广告营销微信。2015年4月，微信开通了朋友圈广告营销，为众多企业直接开辟了一个广告营销之路。（二）移动微营销之二：微店营销1.有赞微店有赞微店原名口袋通微店，是最早的一家微店平台服务商，由杭州起码科技公司运营。淘宝上面很多C店大卖家都选择了口袋通作为微营销网店。口袋通整合了微信公众平台后台功能，可以进行商品管理，支持淘宝批量导入，简单易用。特色功能是可以把微博运营整合到微店后台。不足之处在于支付环节，支付使用支付宝，成交环节要收取手续费，提现也需要手续费。著名的自媒体罗辑思维的微店就开通在有赞微店平台上。2.口袋微店口袋微店也叫口袋购物微店，由北京口袋时尚科技有限公司运营。很多网店小卖家与个人都喜欢在上面开店，能够自助添加商品、修改价格、组织促销，可以将原有淘宝店“一键搬家”。优点是开店简单方便，输入手机号码，并绑定银行卡号注册即可运营。产品页面只需要分享到微信朋友圈，或直接发给好友，就可以推销产品，达成订单会自动收到短信提示。当前朋友圈微商很多都选择口袋微店作为微商平台。3.京东拍拍微店京东拍拍微店是京东商城并购腾讯拍拍网后开设的移动电商平台。成功注册了拍拍网店铺的个人或商家，开通微信支付即可开通。拍拍微店具备订单管理、CRM(如优惠券、会员、积分等)、店铺装修、物流查询、售后服务等功能，非常强大。在支付环节，用户直接使用微信支付。缺点是必须先开通拍拍网C2C网店。4.微信服务号小店微信服务号微店由微信平台直接提供。首先需要企业认证服务号并开通微信支付接口，其次必须缴纳微信支付接口2万元押金，相当于平台保证金。在功能上非常强大，类似于移动端的淘宝网店，可以直接通过公众账号售卖商品，可以实现包括开店、商品上架、货架管理、客户关系维护等强大功能。缺点就是要缴纳2万元平台保证金。 5.微店分销系统微店分销系统是以总店布控，发动分销店员移动终端进行营销，发动二级店铺的朋友圈营销，协助企业打造多层级微信创客营销模式。基于朋友圈的传播，店中店模式可快速复制店铺，轻松将成千上万的粉丝变成微信分销商，迅速扩展销售渠道和提升产品知名度。企业部署微分销商城，微信代理商在微信分销商城基础上生成专属于自己的微店，从而实现零成本渠道拓展。在微店选择上，有赞微店、口袋微店、京东微店、微信小店，这四种微店模式都各有优劣，传统企业应该根据自己实际情况开通一种微店。至于微店分销，个人认为，飞虎网公司（www.flywho.cn）的微店旺旺系统是一个不错的免费微店分销系统。（三）其他移动APP营销除了微信，企业还可以在很多APP上开通微营销站点，如支付宝钱包、陌陌、今日头条、手机百度、58同城、赶集网。都可以通过移动互联网APP提供产品、内容、服务，直接连接用户群体，直接服务消费者。根据企业的用户人群，在相应的APP上注册账号，进行内容营销，比如陌陌APP、豆瓣APP、大姨妈APP、美柚APP等。图3-10APP与营销连接
  
    
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