热门：快消品零售营销老板
样板乡镇基本选择标准
（1）人均销量：人均销量至少达到100ml/人/年的乡镇。（2）终端覆盖率：覆盖率相对较高的乡镇优选。（3）渠道掌控力：经销商渠道掌控力强，经销商与终端客情关系良好的乡镇。（4）配送能力：经销商的配送能力良好，对样板乡镇配送及时。（5）经营理念：经销商认同品牌运作理念。
第一节客户资源盘点
导购员的业绩首先取决于客户数量，客户数量越多，意味着你的销售机会就越大；其次，取决于你与客户的关系如何，你与客户的关系越深，客户的复购率就越高；最后，取决于你的客户质量。你的中高端客户越多，你的高毛利产品和大货就容易推广出去。毕竟珠宝消费是低频高单价的行业，只有大客户才能支撑金牌导购员的卓越业绩。客户数量、客户关系、客户质量是决定金牌导购员成功的三大基石。要想成为金牌导购员，就要在客户数量、客户关系和客户质量上下功夫。导购员要摒弃交易关系，倡导和用户发展朋友关系。换句话说，学会慢慢和富豪交朋友。毕竟珠宝不是快消品，有钱人的复购率才会更高，你的大货、高毛利产品就要靠他们。但是，和富豪交朋友很难。我一直强调一个观点：新营销就是借助新工具为用户提供更多的顾客价值，为自己奠定畅销、长销的基础。金牌导购员就是要以顾客为中心，借助新营销、新服务、新场景来经营用户关系，把顾客培养成朋友关系。日积月累，把你熟悉的中高端客户培养成朋友关系，挖掘顾客的终身价值，创造复购增长。你想成为金牌导购员吗？（1）盘点自己的客户资源，慢慢积累种子会员。（2）利用微信树立自己的个人品牌。（3）利用微信朋友圈发展种子客户。措施就是发现客户的隐秘需求，第一时间帮其解决，感动客户。（4）利用社群工具，线上线下做四个价值贡献。把顾客组织起来，并与他们保持紧密联系，研究他们的消费行为并帮助他们。你的推广重点从介绍产品转变为谈论顾客需求、推广自己的服务价值（如何关心顾客及能做什么来帮助顾客）。这是经营客户关系的核心，也是建立私域客户流量池的流程。要经营用户关系，首先要开展客户资源盘点。通俗地说，就是看你有多少客户数量，这些客户有什么特征，哪些是贡献了80%业绩和利润的忠实客户，分布在什么地方，有什么特征，等等。第一步，检查微信朋友圈总数和客户数量。这些微信好友有多少是客户的，有多少是亲朋好友的。多长时间在朋友圈发布信息、发布什么内容等。第二步，识别客户的真实性和进行会员有效分类。重要的是，识别哪些是有效客户，哪些是种子客户。什么是有效客户？有三个基本特征：能联系、有消费、不熟悉。（1）你与客户至少有一种联系方式（要么电话，要么微信）能联系到对方。你以前服务的客户，有的可能换号了，不能打通；或者客户把你屏蔽或拉黑了，这都叫不能联系。（2）这个客户在店铺有购物消费记录。（3）这个客户见过几次，面熟，但对客户的家庭、住址、职业等信息不太熟悉。同时满足上述三个条件的叫有效客户，未能满足的就是无效客户。当然，这是一个烦琐的工作。如果认真检查，要么你的微信朋友圈人数过少，有的可能不超过1000人；你服务过的或者从单位转交给你服务的客户，符合有效客户的数量是严重不足的。做完有效客户识别，接下来做“种子客户”识别。种子客户有五个特征：分别是常联系、有实力、有信任、传口碑、热心人。（1）常联系：有两种以上联系方式（电话与微信），你经常与之互动。（2）有实力：每年不少于2次购物。（3）有信任：比较熟悉，互相了解情况。（4）传口碑：经常推荐或带亲友购物，替我们传播。（5）热心肠：性格开朗，热情大方，意见领袖，热心帮助别人。你会发现，种子客户是少之又少的，可能是几位、十几位、几十位。但是，不要紧，“星星之火，可以燎原”。只要有种子客户，只要用心服务、方法得当，就会裂变的。请记住，种子客户和核心客户不是一个概念。核心客户是指贡献了80%业绩的大客户。种子客户是指这个客户有潜力种子，可以在培育发芽、开花结果，能配合你的工作。所以，核心客户中有个别人是种子客户，多数人不是。因为店铺的核心客户是你的基本盘、业务财富，这些人基本上是当地精英。他们很忙，有身份、有地位，基本不参与企业的微信社群，只加入朋友群和兴趣群。我把店铺客户分成三类：A类客户属于核心用户，每人年均消费在10万元以上；B类用户属于大众阶层，一般年均消费在1元~5万元；C类客户的年消费低于1万元。从这个标准来看，种子客户基本上从B类客户和C类客户中产生。不要小看C类客户，很多是年轻人，经济实力有限。但是很活跃，愿意接受新事物。种子用户不仅有利于客户社群的活跃，还是未来的主力消费人群，值得你深度服务。
第四章 薪酬水平设计的四维模型
我们提到薪酬设计主要做两件事：一是薪酬结构设计，二是薪酬水平设计。本章主要从以下五个方面介绍薪酬水平设计。（1）决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位。（2）决定薪酬水平的四维模型（2）——个人。（3）决定薪酬水平的四维模型（3）——企业。（4）决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境。（5）薪酬调查。首先，我们来看看决定薪酬水平的四维模型（如图4-1所示）。在这个模型中，有四个维度的因素影响着薪酬的水平定位。第一个维度是岗位，不同的岗位收入不一样；第二个维度是个人，同一个岗位不同的任职者薪酬有所区别；第三个维度是企业自身的情况，包括企业不同的发展阶段的战略定位、企业规模、所在的行业，不同的企业根据企业的具体情况有不同的薪资定位；第四个维度是外部环境。图4-1决定薪酬水平的四维模型
第一节 第一路十一式
一、中文著作
彭树智：《文明交往论》，陕西人民出版社2002年版。[英]阿诺德·汤因比：《历史研究》（修订插图本），刘北成、郭小凌译，上海人民出版社2000年版。彭树智：《现代民族主义运动史》，西北大学出版社1987年版。彭树智：《东方民族主义思潮》，西北大学出版社1992年版。彭树智、黄倩云：《第三世界的历史进程》，中国青年出版社1999年版。李宏图：《西欧近代民族主义思潮研究》，上海社会科学院出版社1997年版。宁骚：《民族与国家》，北京大学出版社1995年版。[英]巴里·布赞、理查德·利特尔：《.世界历史中的国际体系》，刘德斌主译，高等教育出版社2004年版。[德]马克斯·韦伯：《经济与社会》，林荣远译，商务印书馆1997年版。[英]佩里·安德森：《绝对主义国家的系谙》，刘北成、龚晓庄译，上海人民出版社2001年版。张光直：《考古人类学随笔》，北京三联书店1999年版。王会昌：《古老文明的摇篮与墓地》，华东师范大学出版社1997年版。《世界上古史纲》下册，人民出版社1981年版。李政：《赫梯文明与外来文化》，江西人民出版社1996年版。彭树智主编：《二十世纪中东史》，高等教育出版社2001年修订版。彭树智主编：《阿拉伯国家史》，高等教育出版社2002年版。纳忠：《阿拉伯通史》，商务印书馆1997年版。伯纳德·路易斯：《中东：激荡在辉煌的历史中》，郑之书译，中国友谊出版社2000年版。[埃及]艾哈迈德·爱敏：《阿拉伯—伊斯兰文化史》第一册（黎明时期），纳忠译，商务印书馆2001年版。哈全安：《古典伊斯兰世界》，中国青年出版社1999年版。肖宪主编：《世纪之交看中东》，时事出版社1998年版。[美]凯马尔·H·卡尔帕特编：《当代中东的政治和社会思想》，中国社会科学出版社1992年版。马晓霖主编：《阿拉伯剧变——西亚、北非大动荡深层观察》，新华出版社2012年版。殷罡主编：《阿以冲突——问题与出路》，国际文化出版公司2002年版。亨利·卡坦：《寻求正义：巴勒斯坦、阿拉伯人和以色列》，西北大学伊斯兰教研究所译，人民出版社1975年版。[以色列]厄利·巴尔纳维主编：《世界犹太人历史：从〈创世纪〉到二十一世纪》，刘精忠等译，中国人民大学出版社2007年版。王立群：《古代以色列历史文献、历史框架、历史观念研究》，北京大学出版社2004年版。[以]米·巴尔—祖海尔：《现代以色列之父本一古里安传》，刘瑞祥等译，中国社会科学出版社1994年版。[美]纳达夫·萨弗兰：《以色列的历史和概况》，中译本，北京人民出版社1973年版。[奥]西奥多·赫茨尔：《犹太国》，肖宪译，商务印书馆1993年版。[美]劳伦斯·迈耶：《今日以色列》，钱乃复等译，新华出版社1987年版[英]沃尔特·拉克：《犹太复国主义史》，徐方、阎瑞松译，上海三联书店1992年版。徐向群、余崇健：《第三圣殿：以色列的崛起》，上海远东出版社1994年版。彭树智主编：《阿富汗史》，陕西旅游出版社1993年版。彭树智、黄杨文：《中东国家通史·阿富汗卷》，商务印书馆2000年版。斯坦福·肖：《奥斯曼帝国》，许序雅、张忠祥译，青海人民出版社2006年版。[英]伯纳德·刘易斯：《现代土耳其的兴起》，范中廉译，商务印书馆1982年版。黄民兴：《中东国家通史·伊拉克卷》，商务印书馆2002年版。[苏]格·伊·米尔斯基：《混乱时期的伊拉克（1930—1941年）》，中译本，北京人民出版社1972年版。陈建民主编：《海湾危机与萨达姆之谜》，安徽人民出版社1998年版。[伊朗]巴列维：《我对祖国的职责》，元文琪译，商务印书馆1977年版。张振国主编：《未成功的现代化》，北京大学出版社1993年版。彭树智主编：《伊斯兰教与中东现代化进程》，西北大学出版社1997年版。黄心川主编：《世界十大宗教》,东方出版社1988年版。秦家懿、孔汉思著：《中国宗教与基督教》，吴华译，三联出版社1997年版。[巴基斯坦]赛义德·菲亚兹·马茂德：《伊斯兰教简史》，中国社会科学出版社1981年版。秦惠彬主编：《伊斯兰文明》，中国社会科学出版社1999年版。昂格尔：《现代社会中的法律》，吴玉章、周汉华译，中国政法大学出版社1994年版。吴云贵：《伊斯兰教法概略》，中国社会科学出版社1993年版。高鸿钧：《伊斯兰法：传统与现代化》，社会科学文献出版社1996年版。[英]查尔斯·利斯特：《“伊斯兰国”简论》，姜奕晖译，中信出版社2015年版。方金英：《穆斯林激进主义：历史与现实：政治伊斯兰与国际安全研究》，时事出版社2015年版。世界银行：《1984年世界发展报告》，中国财政经济出版社1984年版。世界银行：《1990年世界发展报告》，中国财政经济出版社1991年版。世界银行：《2004年世界发展指标》，中国财政经济出版社2005年版。《世界经济》(第2册)，人民出版社1981年版。大渊宽、森冈仁：《经济人口学》，北京经济学院出版社1989年版。林富德、沈秋骅编：《世界人口与经济的发展(统计汇编)》，中国人民大学出版社1980年版。中国科学院中国现代化研究中心：《中国现代化报告2007——生态现代化研究》，北京大学出版社2007年版。中国科学院中国现代化研究中心：《中国现代化报告2011——现代化科学概论》，北京大学出版社2011年版。[美]德隆·阿西莫格鲁、詹姆斯·A. 罗宾逊：《国家为什么会失败》，李增刚译，湖南科学技术出版社2015年版。《中近东列国志》，世界知识出版社1956年版《第三世界石油斗争》，三联书店1981年版。王三义：《工业文明的挑战与中东近代经济的转型》，中国社会科学出版社2006年版。黄运发、黄民兴：《中东画卷——阿拉伯人的社会生活》，辽宁大学出版社1996年版。黄民兴：《沙特阿拉伯——一个产油国人力资源的发展》，西北大学出版社1998年版。[法]让—皮埃尔·韦尔南：《希腊思想的起源》，秦海鹰译，三联书店1996年版。王治来：《中亚史》,中国社会科学出版社1980年版。李明伟主編：《丝绸之路贸易史》，甘肃人民出版社1997年版。许倬云：《万古江河：中国历史文化的转折与开展》，上海文艺出版社2006年版。[美]肯尼思·卡兹纳：《世界的语言》，黄长著等译，北京出版社1980年版。江晓原：《历史上的星占学》，上海科技教育出版社1995年版。张广智：《克丽奥之路——历史长河中的西方史学》，复旦大学出版社1989年版。
一、接近顾客
在现场销售中，如果不通过一定的技巧去成功接近、接洽经过的顾客，根本无从谈起下一步的销售。因此，成功接近顾客，是销售成功的第一步。顾客在接近：顾客在朝你走来，当今最紧缺的资源是顾客的注意力，而不是其他的。​ 顾客的表现：或急急忙忙，或兴高采烈，或······​ 竞品在虎视眈眈。​ 顾客关注你，你才有销售的可能，否则你根本就没有机会。​ 如果顾客在看到你第一眼，听到你第一声说话，而引不起兴趣、没好感、进而不信赖你、讨厌你，你还有销售的可能吗？​ 如果你比竞品促销员差，顾客会直接离你而去，机会就这样溜走了。这一步我们要达到以下目的：​ 吸引顾客。​ 让顾客形成初步形象认知。​ 让顾客对产品的利益点初步认知：“听到”。​ 如果是现场加工型的产品，产品属性—香气等的初步接触。主动走进顾客，以利于下一步的试吃及介绍，如图7-2所示。接近顾客一定要最大化的让顾客同意与你产生下一步的交流。图7-2主动走进顾客
二、嘴在哪里，钱放哪里
一个“内部记分卡”使用者，做事会有什么特点呢？忠于自己，始终如一，不为潮流所动，不受他人看法左右。巴菲特说：“我有一个内部的记分牌，如果我做了什么事，别人不喜欢，但我自己很喜欢，我会感到高兴。如果我做的事，别人纷纷夸奖，但我自己并不满意，我不会感到高兴。”作为一名成功的投资家，不断有人从不同角度梳理巴菲特的投资哲学。也有人发现，他的投资标的和他的兴趣、嗜好有关。他喜欢什么，爱吃什么，就投资什么。用他的话说，“我的嘴放在哪里，我们公司的钱就放在哪里。”比如，巴菲特爱喝可口可乐，于是他就投资可口可乐公司。巴菲特爱喝可口可乐，这一点众所周知。巴菲特从小就爱喝可口可乐，一直喝了几十年，从来都是赞不绝口。在2016年的伯克希尔·哈撒韦公司股东大会上，巴菲特开玩笑说，自己身体的1/4可能都是可口可乐。有人非议，有人嘲笑，他依旧不改初衷。有人对他说，多喝可乐不利健康，应该多喝水，多吃花椰菜。巴菲特笑称，他真希望有个孪生兄弟，只吃花椰菜和水，但摄入和他喝可乐同样多的热量，看看谁更健康。他说，这位同胞兄弟可能会活得更长，但可能会不快乐，“你可以选择摄入更多热量，我是一个非常、非常开心的人。”1988年至1989年，巴菲特连续买入10亿美元可口可乐股票。截至1994年，巴菲特对可口可乐的投资额达到13亿美元，而其所持可口可乐股票，在1997年升值至133亿。2014年的数据显示，巴菲特为可口可乐公司的最大股东，持有4亿股股票，持股比例为9.1%。巴菲特曾不止一次在公开场合表示，他将永久持有可口可乐公司的股票。2014年，可口可乐股价及利润齐齐下跌，巴菲特依旧表示，“没有抛售计划”。再比如，巴菲特喜欢吃巧克力，于是他就投资喜诗糖果（See’scandy）公司。1972年，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司以2500万美元收购喜诗糖果公司。喜诗公司的主打产品巧克力非常有名。据说，这笔收购缘起于1971年。当时，巴菲特第一次吃到喜诗巧克力时，就一下子喜欢上了它的味道。到2007年，喜诗累计为伯克希尔产生了13.5亿美元的税前利润。有人估算了一下，伯克希尔公司在36年间，从喜诗糖果获得高达134倍的投资收益。再比如，巴菲特爱吃冰激凌，于是他投资了冰激凌品牌DQ（冰雪皇后）公司。据说，这项投资也是缘于一次“吃缘”。巴菲特爱吃什么，就投什么，这样的例子简直不胜枚举。比如，他花了2秒就决定投资百威啤酒。爱吃番茄酱，就不惜花280亿收购了美国食品制造商亨氏。2014年，又给汉堡王提供30亿美元的融资支持。巴菲特爱吃甜品，冰激凌、巧克力一刻也停不下来。即使是接受采访的间隙，嘴上的雪糕也不肯放下。真是为了吃，连形象都不顾了！他的很多投资项目，也都和饮品、食品有关。有人说，看过他的投资清单，就知道他是一个“十足的吃货”。当然，巴菲特的投资布局绝不仅限于饮品企业和食品企业，他选择企业的标准也绝不仅仅是自己的嗜好。但毫无疑问，他本人喜欢与否是投资考虑的重要方面。
六、珠宝店铺要有哪些场？这些场有什么作用
（1）连接顾客的场。这个场地如贵宾休息区、咖啡水吧区，有小点心、水果、饮料，会员免费享用，目的是连接客户，是配套服务，不是挣钱的。（2）信赖的场。顾客到柜台买产品是基于两个信用：一是工业信用（品牌的质量信用）；二是商业信用（导购员的值不值得信赖）。你的穿着打扮、专业动作、专业话术，值不值得信赖。比如你给顾客拿钻石的时候，有没有戴白手套？有没有拿看货盘？（3）体验的场。我们讲品牌、产品、服务多么好，怎么让顾客体验到。比如把顾客当成朋友，线上线下怎么让他感受到？你的营销活动、会员服务内容要让顾客体验到“你说的都能证明”。作业自检顾客有哪七大购物场景？在这些场景下，导购员有哪些注意事项？
一、打破竞争格局，行业洗牌时代到来
2016年农资产品需求量下降，使行业中小厂、经销商、零售商都处于最脆弱时期。粮价下跌、农产品价格下跌，说明2016年农资行业真正迎来了低点，即需求量不增反而下降了。2016年一季度十家化肥上市公司的数据也很好地验证了这一现状：史丹利销量下滑13.67%，芭田下滑28.32%，六国化工下滑28.46%，云天化下滑52.06%等，行业老大金正大销量增长只有11.04%，新洋丰增长更是只有2.38%，几乎维持年初水平，无增长。也许大家认为销量不下滑就不错了，即使下滑也再正常不过了，不过，笔者恰恰不这样认为，反而认为中国农资行业处于打破竞争格局和行业洗牌迎来千载难逢的绝佳时机。需求量减少势必带来整个行业价格走低，厂家、经销商、零售商利润减少，整个农资供应链生存与发展更加艰难了，中小厂家、经销商、零售商处于最脆弱的时刻。目前，农资行业仍然处于“群殴”时代，在经济形势处于低谷与行业“遇冷”最严峻时刻，这些行业领军企业都没有打破竞争格局，不能实现马太效应，不能置“小、微、差、假、新”企业于“死地”，不能快速洗牌。试想在一路高歌猛进、卖什么都赚钱的时候，又怎么能实现洗牌，实现行业集中，掌握定价权，引领行业？
4.传递价值，改变观念——咨询师的首要任务
要改变或提升一个企业的管理水平，技术方法固然重要，在我看来，改变观念更重要。多数企业决定外聘咨询师的时候，一定是发展受阻，企业内部无法自身突破的情况下被迫或无奈的选择。在中国主动寻找咨询公司的企业还不多，而咨询行业本身，对于咨询师的首要任务是什么，似乎也没有明确的界定。在更多人看来，似乎就是企业告诉咨询公司有什么问题需要解决，咨询公司在约定的时间内给出解决方案就可以了。事实上，不仅在中国，在国际上哪怕是顶级的咨询公司也莫不如此。正因为这样，在中国，卖方案的咨询公司比比皆是。在我看来，这是大错而特错的。咨询公司的职责应该是在独立、客观、全面调研的基础上，对企业管理的方方面面进行诊断，自己判断企业存在的问题，找出问题背后产生的原因，给出有针对性的解决方案，并且将这一得到企业认可的解决方案一一指导实施。在调研和制定方案的过程中，咨询师会发现一个很有趣的现象。诊断报告出来了，他会说，我们知道这些问题；解决措施出来了，他要么会说我们以前就是这么做的，可惜没有坚持，要么会说我们企业……你的方案不符合我们企业的实际情况。总之一句话：企业的问题他知道，解决的方法他懂得。关键在于问题多多，根本原因在哪里，他不知道；如何真正解决，他不懂得。为什么会如此呢？因为企业的群体思维出了问题、主要管理人员的价值判断出了问题。他们并不真正懂得什么是战略、什么是战术，更不知道什么是流程、什么是体系。虽然他们满口时髦的管理名词——都是从别人那里听来的，自己并未真正理解消化的概念，甚至有的“专家”对这个概念的解释就是错的。更有甚者，那些靠彼得原理升上去的官僚主管，为了保住自己的位置和既得利益，趁机把水搅浑。当你和他谈战略时，他跟你举例子、说细节，转移话题；当你和他说细节时，他又和你大谈特谈决策程序、外部环境；当你问他对咨询项目是否支持时，他胸脯拍得震天响，信誓旦旦表示坚持支持；当你告诉他某个具体问题的具体解决措施时，他的脑袋摇得像拨浪鼓，这不行，我们企业太复杂了……总之，一切跳不出自己心中的小九九——于我有利，支持你；对我无益，告诉你，方法再好，没门！当你一一访谈的时候，口径高度一致：我能干、我忠心，就是别人的私心太重、素质太低；管理现状这么差，责任全在老板身上。还有一句话：“我是被大材小用的人。”听得你神采飞扬：这个企业人才济济，项目一定大有希望！假如项目进入实质阶段，开始精简机构、调整岗位，可能你再也找不到一个“忠心耿耿、坚决支持”的人了，这个时候一定要“枪口”一致指向咨询师了。怎么办？退缩？若如此，那叫“正中下怀”——对高管们而言、对老板而言，只不过是再一次在习惯势力面前举手投降。一般人不是退缩，就是妥协。否则，你无法生存。有责任感、有良知和正义的咨询师一定会坚决说不，绝不妥协！没有观念变化，就没有咨询服务的产生；没有观念变化，就没有对创新方案的理解和认同；没有观念变化，就不会有企业管理人员的进步；没有观念变化，就没有企业的新生。因此，咨询诊断报告和咨询项目计划完成之后，不是马上着手实施，而是首先开展全体管理人员的培训教育，并且必须规定：企业管理人员全部参加，特别是老板与高管，谁都不能请假。没有对变革理念、变革技术、变革方法的全面理解和认同，任谁也无法让咨询取得实效。传递价值，改变不合时宜的观念，这就是咨询师的首要任务。没有观念变化，就没有企业变化！
第一节 重贸易与营销，轻研发创新
柳传志任命杨元庆为联想公司总经理，在后者的带领下，联想也从此奠定了以贸易、制造、技术为次序的管理模式，杨元庆也因此被誉为“销售奇才”。2006-2015年联想公司财年的财报显示，过去10个财年，联想仅2015财年的研发支出占了整体收入的2.6%，其余年份均低于1.9%。连续十年，联想累计投入的研发成本一共44.05亿美元，尚不及华为2014年一年的研发支出。更有联想内部人士爆料称，“有时候，联想的研发支出还比不上从政府申请到的研发项目补贴”。　　技术人员在联想内部被边缘化，联想的运营模式是一切以销售为主导，产品规划也是根据客户需求而制定的，一般是什么最火就做什么。在整个环节中，研发处于最底层，基本上是根据销售人员的需求而提供技术支持。在智能手机上，联想始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位再到后面的机海战术，基本上是根据友商制定的，产品从硬件到软件也毫无独到之处。可以说，联想在智能手机市场的没落，很大程度就是因为忽视了研发创新，从而导致产品竞争力跟不上。2018年5月4日，香港恒生指数发布公告，联想集团将从香港恒生指数中被剔除。联想重贸易，轻研发，在2018年5月网上爆出的投票门事件被网友彻底暴露出来。这个事件被柳总的一份声明更是推到了浪尖上。“联想不能容许有人泼脏水，甚至冠以卖国的帽子。”柳总的声明写道。事件起始于，一场发生在2年前3GPP会议上的投票，但在2018年5月初被旧事重提，在3GPP举办的一次有关5G标准的会议记录中，同为中国企业的中兴支持华为，但联想却投票给了外企高通。然后各大社交平台上，不断冒出“联想站队高通，导致华为以微弱差距输了”、“联想坑同胞”、“联想卖国”等指责。网友在网上的发泄，我认为，是对联想作为高科技企业，每年从国家拿那么多钱，20年过去了，还是作为一个贸易型企业、生产型企业出现在国人面前，网友是对联想的“怒其不争”集中发泄。2018年5月彭博社报道称，联想集团的股价在过去五年中大幅下跌了多达56%，被第二次踢出恒生指数。2018年4月，新华社记者调查发现，140多家医药上市公司中，超过40家营销费用占营业收入的比例突破30%，最高者达到66%。其中，不少药企的广告费开支在1亿元以上，超过自身的研发费用。其中，最高的3家海特生物、舒泰神和龙津药业分别达到66%、65%和60%，这意味着，这3家企业每1元的收入中，就有6毛钱砸向了营销。2014年至2017年上半年，养元公司已累计投入近20亿元用于广告营销，而投入在产品研发上的费用仅为0.19亿元，研发费仅仅是营销费用的1%。2014年-2016年，香飘飘的广告费分别为3.27亿元、2.52亿元、3.59亿元，而同期净利润则分别为1.85亿元、2.03亿元、2.66亿元，香飘飘的广告投入竟然超过了净利润！2014年上市的莎普爱思，近10年来一直依靠核心产品莎普爱思滴眼液支撑业绩，而助推单一产品销售增长的背后则是连年攀升的巨额广告费，同样，研发投入与广告费相比，越来越显得微不足道。国产手机进入了前所未有的“繁荣局面”，从市场份额来看，全球前10有7家是中国手机企业，它们包括华为、OPPO、VIVO、小米、中兴等，不可谓不振奋人心。尤其是在国内市场，国产手机的份额占比高达90%。但是，苹果占了手机行业80%左右的利润，三星大约占15%，几十家国产手机占大约5%的利润，其中，除了华为、OPPO、VIVO、小米等，大部分在赔钱。因此，在这场智能手机狂欢中，国产手机其实充当陪衬人的角色。经营产品需要“两个轮子”，一个轮子是营销管理，一个轮子是研发创新管理。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力，没有营销，“酒香还怕巷子深”。20世纪90年代，国内有个名震一时的“点子大王”何阳。何阳以点子多并将其商品化而闻名全国，他曾经能将一个点子卖到数十万元，他曾经开宝马，住别墅。何阳曾在全国各地做报告数百场，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍，当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界，首先是对于他的“点子作用”过于夸大，导致了一些老板沉迷于“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判决有期徒刑12年，也标志着“点子”时代的终结。工业化的初期，“点子大王”式的非系统性营销占据了领导地位，但由于企业轻视了产品持续创新，特别是轻视了产品创新管理机制，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司生命周期也终结了。一些企业，为广告可以投入几千万甚至上亿，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着年月流失，过去标王今又何在？令我难以忘怀的“燕舞，燕舞，一曲歌来一片情”燕舞集团（盐城无线电厂）今又何在？2018年4月，美国商务部禁止美企向中兴通讯公司出口产品，中兴通讯董事长殷一民宣布制裁将使公司立即进入“休克”状态。这是因为，从通信基站到智能手机，高端芯片技术需要从美国高通公司进口。中兴危机背后，是中兴通讯缺失高端芯片核心技术。营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在源动力，没有源动力，企业将折戟沉沙而不能持续高飞。真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设。营销管理与产品创新管理机制是企业的两个轮子，都要提到战略的高度来看待，让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！深入核心技术与基础性研究，唯有这样，中国制造走向中国创造才有希望！
三、组织架构与主要职责
核心技能包括：（1）店内检查行为的技能。（2）店外检查行为要求的技能。（3）市场稽核卡的建立技能。（4）制定稽核计划与总结的技能。稽核的工作分为店外的工作稽核、店内的工作稽核、建立稽核卡，以及制订稽核计划与稽核总结等重要工作。
  
    
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