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第六章 微信社群和小程序
首先要区分清楚，微信群不是微信社群。99%的微信群都会快速创建，快速灭亡。建个群很容易，运营好一个群非常不容易。即使一个以玩为目的的群，运营不好最终也会自生自灭。建好微信社群，就更不容易了；社群，是一个有目的的组织，需要经营。案例：快营销也建立了自己的线上线下社群，下面我给大家介绍一下：图6-1快友会社群快友会是中国第一个互联网快营销社群。最早由清华大学品牌快营销专家孙巍老师发起，由一批来自全国各地的快营销和微信营销爱好者共同建立的快社区。快友会旨在一起学习，一起实践快营销。目前，快友会下辖快营销公众号、快营销管家、快营销三部曲、快营销商学院、快销门、学友会、悦读会、书友会、研习社、创业会，以及7大行业垂直社群。2017年，快友会推出了Saas云平台，将拥有20000名微信运营总监会员，8000家企业学员。加入快友会，不仅能够掌握最前沿的互联网方法，而且能够获得来自全国各地的快友们的帮助和支持，它是一个学习圈、一个人脉圈，更是一个渠道资源圈。
深度分销的模式红利已经到头
自2002年起，深度分销是中国消费品，尤其是快消品的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。这个模式的优点是渠道下沉、渠道扁平化和终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大并有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨，80后、90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；而继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。中国快消品销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、便利店等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，然后最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景是中国过去三十多年的人口红利，即供应充足、肯勤奋、能吃苦和成本不高的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成人员，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去三十多年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年正在形成“死亡交叉”，反映深度分销的模式红利大势已去。需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于苏宁、国美电器实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破苏宁国美电器的渠道垄断。从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤）决定了其模式红利的终结。深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即深度分销的三大模式内伤：大前端、小平台和弱系统。大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题是末梢麻痹与坏死症，最后成为管理系统的富贵病与官僚病。
第二节 中级“偷师”训练：跨岗位“卧底”法
训练科目：思考力中级训练：跨岗位“卧底”法。训练目的：通过熟悉经营活动上下游网络的实地训练，提高怎么发财的中级思考力。训练意义：很多人认为，我上班领工资、老板发给我工资是天经地义的。帮助其他岗位的同事完成任务，从而观察、思考老板做生意，建设上游供应商、下游分销商网络的技巧，掌握老板发财的秘密。很多学有所长的朋友，特别是大学生，并不适合从开店开始做老板。其实，本单位、本岗位、与本岗位相关的岗位都是学习做老板的好机会。中等规模的生意一定有上游的供应商和下游的分销商，如何建立、管理、优化这些网络是生意的关键。场景设置：以卖组装计算机为例，到一家中型组装计算机销售公司打工。训练内容：观察老板如何建立上游采购网络；观察老板如何建立下游分销网络；观察老板如何通过经营、管理、优化网络，建立省、市级区域的生意王国。适用对象：18~30岁，有志向做老板的人。训练时间：1~3年，没有1~3年的中级训练，肯定做不了中等规模的生意的老板。训练步骤：热心帮助采购部门卸货、入库。教练提示：开一家自己的公司，哪怕小一点，也是很多年轻人创业的第一梦想。但是公司虽小，五脏俱全，首要的就是建立上游采购渠道网络。采购网络不是一份名单那么简单，有很多丰富的内涵。以一家计算机组装公司为例，主要的配件有几大项，每种配件有好几个供应商。这些供应商的供货价格、结算条件、退换货服务都不同，老板不可能教你。这时，在完成本岗位工作后，要主动帮助采购部门卸货、入库。采购部老大一高兴，就跟你聊起某某供应商的个性、某某产品的验货窍门，某种不给对方货款又可以让对方愿意主动发货的谈判技巧等，你都要记住，写在笔记本上。在帮助采购入库时，你要注意每个配件的合理库存量，存放的堆码方法，纸箱上的厂家地址、联系电话等。通过长期的积累与思考，你认为哪些配件的库存不合理、哪些配件价格可能有变动，看看老板是如何调整的，如果老板做的和自己想的不一样，看看区别在哪里？如果你的看法比老板的准确，就及时把你的意见反馈给他。热心帮助销售部门装车、送货。教练提示：一家中型公司，很多生意都是取得某配件厂家的区域代理权后，继续把配件分销到下一级市场实现利润的，一张纸上的销售网络图对你的价值并不大，熟悉下游客户的最好办法就是帮销售部门装车、送货。装车时，你可以和对方公司来提货的人员成为朋友，因为你的热心帮助，对方很自然也容易和你聊他的公司、他所在的市场的情况，下次你帮忙送货上门时，你们已经是老朋友了。你把对方的司机、车牌号，每次要货的品种、数量，单据上写的价格等一一记下，等他下次来时，看看有什么变化；你先记录几个关系较好的客户，慢慢推测他们下一次进货的时间、要货的数量，看看老板是如何提醒对方进货的、如何让对方多进货等。再看看自己从什么时候开始，比老板预测得更准确，想的办法比老板的办法更符合对方的需求，用适当的方式把你的想法和老板分享。积极提出调整网络、调整交易条件的建议。教练提示：当你所在的公司业务蒸蒸日上，你看看老板是如何要求配件供应商提供更优惠的价格、退换货条件的，你再看看他是如何培养下游大户，到了一定程度，又开发、利用更多的分销商瓦解大的下游经销商以避免他垄断下级区域市场的。如果老板没有意识到这些，你可以建议老板做一些调整，为公司争取更好的交易条件。扩展训练：去多个中型公司“偷师”的中级思考力训练。根据在计算机组装公司的经验，我们同样可以去广告、装修、食品批发、药材、建材批发、摩托车电单车批发、化妆品销售等公司学习上游采购、下游分销等网络的建立、管理、优化的本事，思考生意成败的关键，让自己达到做老板的中级思考能力水平。千万注意，如果自己想开公司做老板，就不要去品牌太好、业务很成熟的大型公司打工，如跨国公司分部，销售额几亿元的大型企业。你会认为那些生意根本不是自己的财力、能力和人脉能发展起来的，于是，混个职位待着，越来越没有上进心，久而久之，就没有创业动力了。教练提示：一个没有上下游网络的公司，如会计、审计、律师事务所，是没有太大的创业意义的，即使是广告设计、营销策划之类的公司，也很难满足上下游网络财富壮大的条件。那样的公司，只适合有一定思考力，但是没有决策力、缺乏指挥力、考了很多证书，有点社会关系的人。
一、组织培训需求调研
根据核电服务培训中心发布的《关于启动核服集团下一年度培训需求调研的通知》，结合本单位实际情况，组织开展专业知识培训需求调研，并按通知要求提交培训需求报告。
一、智慧安防企业定增项目
该公司是一家主营安防产品的上市公司，作为国内社区安防行业的领导品牌，经过多年的发展，其楼宇对讲产品连续多年市场占有率和销量名列前茅。公司以社区安防技术研发为核心，集楼宇对讲、智能家居、AI无人化停车、道闸广告运营等为一体，充分利用技术关联的优势，融合智慧社区概念并配套系列产品，开发出业界领先的互联互通平台，成为国内配套最齐全的社区综合安防、智能家居、智慧停车系统及广告运营集成供应商。在此次定增项目中，我们通过与上市公司董秘和证代面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并详细分析了该公司历次在资本市场上融资的募投项目实施情况，将安防行业同类上市公司，如大华股份、大立科技、海康威视等公司历次募投项目作参考，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司的发展战略，充分发挥公司的核心技术优势及销售服务网络的优势，紧紧围绕楼宇对讲为核心，大力发展与公司楼宇对讲产品相配套的，如停车场系统、监控、线缆及智能家居子系统、液晶显示模组等产品，打造成社区安防及智能家居整体方案解决商、提供商及器材供应商。公司当前的业务主要以楼宇对讲系统为主打产品，占当年（2020年）营业收入的50%左右，但该业务近三年增长乏力，一二线市场已经进入饱和状态，需要下沉市场渠道，扩充服务半径。同时，由于公安机关加强普及人口源头信息采集的治安需要，公司的传统楼宇对讲机必须升级为智慧门禁系统。智慧门禁系统是公安机关十分重要的实有人口源头信息采集社会化应用平台，具有人员身份登记、人脸识别、指纹识别、视频抓拍及录像、监控报警、门禁授权、缴费管理、数据记录及统计分析等功能，满足政府部门对社区人员的有效动态管理，对辖区内流动人员的实时了解和管理。因此，智慧门禁系统升级扩产可以作为本次募投项目方向。另外，在分析公司各项业务发展情况后，发现智能家居系统业务近三年增长快速，已经成了公司新的利润增长点。因为智能家居的技术升级换代快，公司需要不断地投入研发和生产来满足技术迭代更新及消费市场日新月异的需求。因此，智能家居系统研发生产可以作为本次募投项目的方向。其次，根据创业板再融资新规，结合公司当时的股价及增发比例，我们匡算了此次定增发行的融资规模为5.2亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次定增募投项目的方向确定为“智能家居系统研发生产建设项目”“智慧门禁系统服务运营拓展项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目——“智能家居系统研发生产建设项目”的执行情况。
（三）任正非不可复制的企业家精神
华为为什么能成功？就是任正非不可复制。华为的战略思维既体现了任正非的企业家精神，同时又有群体智慧，这一点跟其他企业是不太一样的。在中国，很多企业的战略都是老板一个人拍脑袋拍出来的，华为不是这样。一是任正非是一个很谦卑的人。他看似外表强悍，却有菩萨心肠，甚至内心深处很脆弱，是一个大善人。二是任正非是个有追求的人。他立意高远，能够为了长期目标暂时舍弃个人短期利益。他懂得分钱，把股权都放弃掉了，让大家都变成股东，所以大家愿意追随他，在这一点上有境界。三是任正非的学习能力很强，懂得融会贯通，也善于运用群体智慧。四是任正非有危机意识，始终充满危机感和焦虑感，让整个组织处于一种兴奋和紧张的状态，始终战战兢兢、如履薄冰。五是华为具有很强的自我批判精神。华为也犯过无数战略上的错误，但是一旦发现错了，掉转船头的速度很快。有人问我，你觉得华为还能不能持续成功？我说，只要华为有自我批判精神，我就相信它能持续成功，如果哪一天华为没有了自我批判精神，那就不一定了。
郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强
航天事业60多年的发展中，我们始终把事业发展与人才队伍建设作为主线。在这条主线中，充分适应发展的时代使命，积极推动组织变革，关键是有效发挥好核心人才和领导干部的引领与骨干作用。1.事业发展与干部成长相互促进我先简单介绍一下航天一院。航天一院是航天系统内的称呼，我们的正式对外名称是中国运载火箭技术研究院。航天一院可以用三句话来概括：一是中国航天事业的发祥地，航天一院是最早成立的，现在也是最大的研究院，所以叫发祥地；二是中国航天的排头兵和主力军，说的是航天一院一直在国防建设和航天事业中发挥的主要作用；三是航天事业人才的摇篮和“黄埔军校”，主要讲的是人才队伍建设和干部队伍建设。一直以来，航天一院的主业都是为国家研制导弹武器和运载火箭，从没变过。航天一院的发展过程，实际上也是事业发展和干部成长相互促进、共同成长的过程。值得一提的是，多年来，航天一院培养了大量的干部人才。一方面培养了很多科学人才，特别是工程技术专家，走出了不少两院院士、大国工匠；另一方面培养了很多优秀管理者，包括党政领导干部。简言之，航天一院发展的60多年，是事业发展、组织成长和领军人才辈出共赢、共同在起作用。
1.营销思维的高贵
虽然理论上都知道要将销售或推销思维改变为营销思维，但是在内心深处真正发生转化的人不多。销售思维的本质就是思考怎样把产品卖出去。对于销售人员或销售部门来说这很正常，这是其核心责任。但是，企业的老板、CEO等高管、营销人员、市场人员、产品开发人员及新创业者，就不应该是销售思维，而应该转向营销思维。营销思维的本质是，思考人们的需求是什么。即产品给人们提供了什么利益、好处、帮助、价值。销售思维是思考怎么让人们接受我的产品，营销思维是思考人们需要什么，然后我满足他们。以卖茶叶为例。销售思维是思考怎么把这满山的茶叶卖出去。这就很容易想到找关系、降价、促销、交给批发商、设计好看的包装等方向上。如果是营销思维，就会思考现在人们对喝茶的看法是不是发生了变化？他们关注喝茶的健康性，还是生活品质、习惯、文化？中产阶级对喝茶的关注点在哪里？什么样的人开始更喜欢喝茶，什么样的人开始漠视喝茶转向喝咖啡？去星巴克喝咖啡的人与坐在办公室的茶具前喝茶的人的本质区别在哪里？人们怎么看茶叶农药问题？从绿茶、红茶、乌龙茶、普洱等人们关注的是什么、是不是追逐流行？喝茶谈生意的含义是什么？很讲究喝茶的人的心理是什么？品牌、传承、品种、产地、健康等哪些更被人看重？……​这些认知和理解导向了对产品、功能、特性、包装、定价、渠道设计等一切的策略的思考和决策。而这些结果是来自对消费者的理解，所以它又怎么能不好卖呢？​而这又产生了信心和耐心。因为我们清楚人们要什么，而自己的产品就是这么设计出来的。销售思维则不行，很容易就放弃。因为就如走在一片黑暗之中，在遇到挫折、困难时，自然会退缩、犹豫。营销思维是光。它也必然走向善。帮助人们实现美好生活的愿望不是善行吗？比如，为了迎合人们对茶叶的急需而造假、粗制滥造，这必然是销售思维的行为。所以销售思维也是短期利益、见利忘义的。又何谈打造品牌呢？营销思维中含有美德或者是有种高贵的品行和自信（我能做出最好的东西）。所以，他不用忙于找关系等推销，他相信：只要你了解，你就会要的，就会被打动。所以他的广告的焦点不是说，“你买吧，你买吧”，而是说，“看看我是谁吧，看看我的本事吧”。偶尔在电视上看到英国茶叶品牌Twinings​的故事。它是皇室御用，有300多年的历史。我印象最深的是他们一个理念：让这个品牌创始人的家族做代言人，现在是第十代。这其实是在以人的名誉，也就是他整个的生活作为茶叶品质的担保（差不多是消费者的人质）。这暗示着：以我自己的人格、人生为保证向你提供你期待的、想要的茶叶。越是有名望的人的保证越是被信任。因此，就如我们常看到的蔬菜包装上印着种菜人的信息的做法，其实效果不大。因为我向一个遥远地方的、生活状况远不如我（没有歧视之意）的人去质问，我又怎么能做出来呢？自然就看到这种做法隐含的还是销售思维模式。思维模式的转化，不是训练、学习的问题，而是顿悟与否的问题。其实，顿悟就发生在我们对问题的探索过程中。
一、确定流程内容
未来流程是会在建设完业务型HR后使用，SSC将是主要的使用者，所以，流程的格式尽量方便易操作。这样的流程一般要细化到第六层。下面提供一个第六层的招聘流程框架可以参考。表9-1是某公司第六层具体内容的说明。表9-1某公司第六层具体内容活动步骤谁何时系统IT手册频率输入输出备注时长表格模板提需求1.填需求BP需求发布时招聘系统招聘IT手册每月人头计划，JD完成招聘需求表当天附件附件活动，是指将流程按主要的活动节点做大的划分，比如招聘可以分为提需求、确定候选人、面试过程和录用四个活动。你也可以把颗粒度分得更细，比如提需求、确定候选人画像、搜寻候选人、电话面试、HR面试、业务部门面试等。步骤，完成以上活动所需的具体步骤。具体要多少步骤也可以根据企业需求设定，比如提需求可以包含的步骤有填写需求表、需求审批、提交招聘需求给SSC招聘小组，以及招聘相关人员沟通并确认需求和相关条件等。谁，是指这个步骤的执行者和负责人是谁，比如填写需求的是BP，通常是业务管理者会跟BP提出或者商量出可能的招聘需求，由BP给招聘小组提出具体需求。何时，明确这个动作开始执行的时间。有时候可以当时完成，有时候这个动作需要一段时间。系统，这里是指IT。每家公司的IT系统可能不同，需要具体列明，以方便流程的使用者查询。系统手册，主要是帮助执行这个步骤的同事可以随时查阅IT的使用方法等。频率：有些工作是按照日、周、月或年度的周期性开展的，比如每个月的算薪和缴纳社保等，有些具体步骤是临时的，有些是阶段性的。输入，是完成这个步骤所需的材料、信息及相关的动作和要求。比如填写需求表需要员工人头计划和审批、岗位职责说明书、岗位信息和一些可能的特别要求。输出，是基于以上的输入内容和动作，完成后的成果。比如完整有效的招聘需求申请表。备注：我们在梳理流程的时候，有些内容特别重要但容易忽视，还有一些是流程讨论时的一些关键经验，需要特别注明的；还有一些未尽事宜，比如讨论流程存在争议但不影响操作的就先搁置一下，作为OPL（OpenPointList）记录下来。时长（LeadTime），是完成这个步骤所需的时间，一般是以天为单位。比如填写招聘需求申请表是半天或者一天。最后将所有的步骤累加计算出这个流程需要的总时间，这里的时间单位也有两种：工作日、日历日。从执行者的角度看，工作日比较人性，因为考虑到节假日等非工作时间，但是从客户的角度出发，日历日最能反映工作效果。所以，从业务型HR建设的角度，我建议还是以日历日为准更好。很多时候，客户需要交付的结果是不会考虑是假期还是正常工作时间。另外，流程的时长一方面要考虑企业内部的工作效率和特点，这个时长尽量合理；另一方面需要考虑竞争力，比如你的工程师的招聘时间是30天，而市场上或者竞争对手的时长是20天，你就要调整招聘策略、流程和周期，确保自己的招聘效率，否则人才都跑到竞争对手那里了。最后，流程和时长会做到IT系统里，所以时间是一个关键因素，决定整个流程执行的节奏和质量。表格和模板，在流程梳理中，表格和模板反映了流程和政策，统一是有挑战的事情，因为各个业务单位的历史不同，长期使用的表格已经成为习惯，有合理性，也有低效的地方，所以统一表格需要在梳理流程的时候不要低估其难度。在梳理过程中可以展开辩论和对比，基本的原则是：与政策和流程一致，方便使用和符合大多数使用者的习惯。当然，这些表格模板会随着政策和流程的改变，随时更新和调整。政策和制度的相关附件，对于流程操作本身作用不大，但我们在执行流程时遇到一些特殊情景或者不明白的情况时，不知该如何处理的情况下，随时查阅政策和规则时必要的。需要提醒的时，当规则发生变化时，需要在流程中及时更新最新的政策制度附件。
第三十二章 美味血案：宴会请客要讲政治
春秋里，有两块代价昂贵的肉，很有点“一个馒头引发的血案”（当年恶搞电影《无极》的网络神剪辑片）的离奇色彩。一块羊肉，让宋国总理被敌军活捉；一块王八肉，让一个国君被弑。两块代价昂贵的肉，比一个馒头的血案后果更严重，前因后果发人深省。先说一块昂贵的羊肉。楚庄王六年（前608年），为了试探晋国，庄王让郑国讨伐宋国，宋国派元帅华元等带领五百乘战车出击。在大棘（今河南雎县南）与郑军对垒。华元决定做一次战前动员，并给每人发了一块羊肉。第二天两军对阵，华元下令擂鼓，鼓声之中，只见华元的战车率先冲向郑军。结果当然是，还没开仗，宋军主帅被活捉了。郑军发起冲锋，宋军溃败，五百辆战车有四百六十多辆被缴获——宋国还是有实力，四百六十辆战车就这样成为郑国的，得多大损失啊！华元是宋国总理、宋戴公的五世孙子、宋戴公之子华父督（杀孔子先祖、宋国司马孔父嘉，夺其妻子）的曾孙，今安徽濉溪人，担任宋国宰相和右师帅，是戴桓之族的首领。宋国提出用一百乘战车和四百匹马换回华元，宋国刚交到一半战车和马匹，华元自己就逃回了国。回到宋国，华元才知道自己为什么被活捉。因为谁呢？华元的御者（司机）羊斟。华元问羊斟：那天是不是马惊了？羊斟气鼓鼓地说：什么马惊了？你分羊肉别人都有，就我没有。分羊肉，你做主；打仗，我做主（畴昔之羊，子为政，今日之事，我为政）！原来是因为没有吃到一块羊肉，司机把总理大人送给了敌人做俘虏。这是多么昂贵的一块羊肉！多么深刻的一个教训！别看你贵为总理，统帅三军，到了战场，你的小命在驾驶员的手里。把这次的御者事件与先轸不让狼瞫当晋襄公车右放在一起看，就可以明白，国君的驾驶员的确不是什么人都能当的。大棘之战后，宋国加强了战备，重新加固首都商丘的城墙。华元身为司马，每天都亲自巡视筑城的工地。筑城的国人编了首歌来挖苦他：睅其目，皤其腹，弃甲而复。于思于思，弃甲复来。华元让司机说：牛则有皮，犀兕尚多，弃甲则那？国人：从其有皮，丹漆若何？华元说：去之，夫其口众我寡。大眼儿突突，大肚皮挺挺，丢盔卸甲逃回家，好在漂亮的胡须还在脸上，丢盔卸甲又来做监工。华元又羞又恼，叫自己的随从回唱道：有牛就有皮，仓库里多得是，丢盗弃甲又有什么了不起！古代制造盔甲盾牌均需要用到牛皮。华元的意思是：盔甲丢了还可以重置，原料很充足。没想到民工的脑子转得很快，又挖苦地唱道：就算有牛皮，上哪去弄那么多漆材？华元一听，连忙对随从说：快，快离开这里，他们人多势众，咱们不是对手。《左传》里的君子说：羊斟非人也！以其私憾，败国殄民，于是刑孰大焉？《诗》所谓人之无良，其羊斟之谓乎！残民以逞！确实，与狼瞫相比，羊斟是罪人、小人。用五十辆战车、两百匹马救华元，值不值？公元前595年，楚庄王派申舟出使齐国，却不向过道的宋国借道；派公子冯去晋国，也不向路过的郑国借道。申舟曾经责打过宋昭公的御者（实际是代宋昭公受罚），与宋国结下怨恨，对楚庄王说：郑国明白、宋国愚昧（郑昭宋聋），去晋国的没事，我必死。楚庄王说：如果宋人杀你，我就讨伐宋国。申舟让儿子申犀来见庄王。申舟经过宋国时，华元说：从宋国经过却不来借道，这是鄙视我国。鄙视，就等于亡国。杀了使者，必然会来攻打我，也是亡国。反正都是亡国，于是杀了申舟。楚庄王闻讯，卷起袖子就起身，随从追到寝宫门外才穿上鞋子，追到殿门外才送上配剑，车驾追到街市才赶上，发兵大举攻宋。从这年的九月起，一直到第二年五月，围困宋都城。庄王见久围不克，也想退兵，申犀就拦住庄王马车，叩头哭诉：我父亲明知会死也不违抗王命，大王怎能食言呢？庄王无言以对，申叔时说：我们盖起房子，召百姓来耕地，宋国一定会投降。此时城里的宋人已到了“易子而食，析骸以炊”的地步。宋人见等不来晋国救兵，派华元夜里摸到楚军主帅子反的床前，拿出匕首，请求楚军要么退兵三十里结盟，要么俩人一起死。子反没辙，答应楚军退兵三十里，自此宋国臣服楚国。这场仗是楚庄王设计的，因华元而起，也因华元而得以和解，华元可以算得上是救国英雄，保留了宋国的最后一点荣誉。华元作为宋国的人质被派往楚国，在楚国期间，华元通过楚国司马公子侧（子反）结交了令尹子重（公子婴齐）。听说楚庄王喜欢音乐，就将古名琴“绕梁”献给庄王（古有四大名琴，分别是齐桓公的“号钟”、楚庄王的“绕梁”、司马相如的“绿绮”、蔡邕的“焦尾”）。楚庄王得琴之后，如痴如醉，七天不上朝，楚王妃樊姬用夏桀、商纣沉溺音乐亡国的故事劝谏，楚庄王狠狠心，命人将琴砸毁，“绕梁”从此名存而琴无。华元与晋国的中军元帅栾书也有良好的私交，听到晋国派籴伐出使楚国并获得成功的消息之后，华元感到晋楚关系有改善，是一个让中原诸国摆脱夹缝中求生存局面的好机会。公元前579年，华元利用私交得到宋共公的支持，撮合楚与晋在宋国召开了“华元弥兵”盟会。这一年五月，晋国派士燮为代表，与楚国的公子罢、许偃在宋国首都商丘的西门之外举行了会盟，史称“宋之盟”。宋之盟对当时诸侯国造成的影响是巨大的。郑成公立刻前往晋国，低姿态地听晋厉公讲述盟约的内容，表示要在晋楚两国的领导之下，为国际和平作出应有的贡献。楚宋两国的盟约主要是八个字：我无尔诈，尔无我虞。意思是我不欺骗你，你也不用担心我。尔虞我诈这句成语，最早出于这个典故。可是，在当时诸侯国的形势下，尔虞我诈是正常的，不尔虞我诈才是不正常。华元弭兵之盟才三年，子反要攻打偏向晋国的郑、卫两国。令尹子襄说：刚签了盟约就出兵，不好吧？子反说：只要对我有利就打，管它什么盟约。子反的进攻，引发了晋楚鄢陵之战，楚军再败于晋国。再看另一块后果更严重的王八肉。郑灵公二年（前605年），楚人捉了一个大老鳖（鼋），送给灵公。灵公让御厨炖了大鳖，让卿大夫来共同品尝美味，大补一下。灵公嘱咐不要告诉卿大夫来干什么，打算玩个惊喜。公子宋和公子归生结伴同来，路上猜测灵公叫他们干什么。公子宋的右手食指自己跳了一下，公子宋说：看，我每次右手食指跳，跳动那天一定会吃到奇异的美味。前一次，出使晋国吃到了石花鱼，后一次到楚国吃到了天鹅，又尝到了合欢橘，食指都提前跳动，每次没有不灵验的。两人进宫，看到大鳖，都笑了。灵公奇怪，就问为何发笑，公子归生就说了公子宋的食指先兆。郑灵公是公子宋的侄子，可能是玩性大发，突发奇想，分鳖肉羹时故意没分给公子宋（其实是留了一碗，想开个玩笑）。公子宋面子挂不住，就问自己为什么没分到鳖肉。灵公说：你问你食指啊？顿时哄堂大笑，公子宋非常气愤，站起来走到炖鳖的鼎前，把右手食指伸进汤里，蘸了点汤放嘴里尝了尝说：现在我知道什么味道了。然后扬长而去。染指于鼎的典故出自于此。灵公也火了，大骂公子宋放肆，说要杀了他。大臣们劝了劝，灵公也就没太往心里记着，接着吃美味鳖肉。然而，事情哪会这么结束呢？可以一句道歉解决的事情没有解决，不想可不会是真的和解。既然发生了冲突，一方不记仇，另一方记仇，这是大危险。公子宋火气没消，听归生回来说灵公要杀自己，更火了，脱口而出：老子先杀了他。公子宋是灵公的叔叔，长一辈。公子归生劝他不要这么干。公子宋怕归生把自己要杀灵公的话传出去，索性设了个局，逼迫归生与他联手，最后杀了郑灵公。一块王八肉和一个不合时宜的玩笑，一个不正确的处置方式，让郑灵公即位一年被杀，这一块王八肉，确实很昂贵。代价昂贵的两块肉说明了什么教训？首先，伟大领袖说过，革命不是请客吃饭。要说啊，请客吃饭有时比革命还严肃！饭桌就是战场，饭桌也是考场，真不可等闲视之。其次，领导不能当众开下属玩笑，更不能拿司机不当干部。这两个疏忽后果都很严重，不可不谨慎。最后，更有现实意义的是：有好吃的，要么独食，要么吃不掉扔了，不要轻易呼朋喝友地炫耀，这样很容易分配不均。谁分到好肉，谁没分到好肉，要是见出你亲疏有别，反而暗结祸胎。吃这件事是社交必不可少的形态。社交从本质上说就是政治，所以，吃作为社交行为，是有规矩的，包括潜规则。忽视这些规则，必然反映到社交关系里。对于请客的人来说，不注意这些规矩等于花钱买罪受，甚至会吃出灾祸。与吃饭相比，茶道仪式相对较好地解决了社交过程里的政治问题。所有的茶道仪，都把敬客放在首位，侍茶的人只要遵照茶道仪轨，就不会出现大的社交问题。规矩，有明规矩、潜规矩，有了规矩却不去遵守，就是社交大病。宋、郑等国的基本政治状况是：国小而逼，族大宠多。这八个字适合中原卫、蔡、陈、鲁、息等中小诸侯国。春秋时代，实际上是君权（公室）与族权（公族）的斗争，也就是国君嫡系家族与国君庶子家族或国君兄弟家族争夺国家权力的时代。鲁之三桓、晋之六卿、齐之国高二卿、楚之若敖斗成曲蒍大族、宋之戴桓之族，这些家族左右春秋时代诸侯国的大政。宋国保持商朝的旧传统，宗族组织与政权结合很严密，几个大族如华、乐、皇是宋戴公之后，向、鱼是宋桓公之后，势力都大，合称为“戴桓之族”，与鲁国的三桓一样。华元有两个儿子，即华阅和华臣，华阅袭父职为右师，在前556年（鲁襄公十七年）去世，司徒华臣想吞并兄弟的家室，把华阅的儿子皋比的家臣华吴杀了，身为左师的向戌不敢处理。宋平公说：华臣的行为，不只是在他家族里作乱，而且触犯了宋国的刑律，一定要驱逐他。向戌却说：华臣有卿官的职位，大臣之间不和顺是国家的耻辱，不如把这事件掩盖着算了吧！就这样不了了之。向戌还特制一根马鞭，每逢乘车经过华臣家门口，就帮助驾车的人鞭马，让它疾驰而过，不敢同华臣打照面。可见华臣的跋扈。有一天，都城里人们追赶疯狗，疯狗跑进华臣的家里，华臣以为“国人暴动”，急忙逃到陈国。一个权臣就这样被一个偶然的事件解决了，很是滑稽。向戎继承了华元的思路，后来发起了第二次弭兵大会，是宋国在春秋时代的最后辉煌。
2.成大事，先自治，再借势
信、盼、爱，人生幸福的三大要素。信靠一个永恒的事物，在你刚懂事的时候，就被它吸引，一生的起伏都与它心心相印。得意的时候，归功于它，失落的时候，靠它的救赎。有信仰的人，活得有信靠，纵使在漂浮不定的环境中，内心也有一个恒定的信念。企业经营者，应该信靠什么？财富、客户、团队，这些都对，可又是短暂的东西。是企业文化吗？更不是，很多企业的文化塑造无非是裹上了一层商业化的糖衣。创造客户价值，引领行业发展，营造社会幸福，有使命感的企业，才会靠岸到信服的乐土。对未来有期盼，是活着的基本动力。一成不变的生活，再舒服，也会熬出麻木的汤，熬得人懒懒的，失去了感恩的心，觉得一切都是应得的。于是，对未来的期盼，变成了个人欲望的无限制膨胀，凡自己想要的，就要得着，若得不着，全世界都是自己的敌人。作为企业经营者，心中要想着客户的合理期盼，而我们呢？则要将客户的期盼当成自己的经营动力。帮助客户实现愿望，应成为企业的下一个期盼，它也是指导年度战略规划的内驱力，这比靠金钱和职位刺激的绩效考核，作用的更为持久，而且调动的还是人性向上的正能量。信念与期盼，皆因爱而生。爱人如己，不仅要爱那些爱你的人，还要爱那些恨你的人，胸怀大爱的企业家，经营的是大我，成就的是大家。作为父母，我们无条件为孩子干这忙那，孩子得到的爱远超过自己的需要，他们内心的爱根，被我们给溺死了。心中没爱的人，走到天堂也会形只影单。心中没有社会大爱的企业，事业上的飞黄腾达也换不来企业所有者内心的自豪与幸福。工业制造，技术上越加远离农业时代的粗陋，可在敬畏造物主方面，急需唤回心灵的纯朴。没有爱的大规模制造，得到的只会是纵欲过度后的饥渴，黑洞似的欲望沟壑，再多的物质也无法填满。成大事的人，先从内心的强大开始，信仰、期盼与爱，滋养内心成长的灵粮。而以自身享乐为终极目标的人，难以忍受大业的大压力，过程中的偷欢与逃避，成了娱乐的主调，事业目标给悄悄地忘掉了。自治能力强的企业家，盯准目标不放松，以成就他人、造福社会的先利他再利己的心态，始终如一地奔跑在坎坷的前行路上，在事业经营中修炼自己，得享人生的真谛，这才是大快乐。成大事，先自治，一个人，一家企业的成长，强烈的成功渴望是汽油，成就他人的理想是发动机，战略目标是方向盘，有了这三大件，再大的困难也不至于折断梦想的翅膀。高效率，是工业经济的律条，工业品企业的高效经营，意味着社会总效益的增加，这样的企业便有了存续下去的意义，这是一个刚性的要求。而身处多变的时代，企业的快速转变与适应能力，则是一个柔性的要求，对问题与机遇的准确判断，及时有力的行动，再加上一颗坚定的心，这个组合确实不容易做到，也是企业迈过初创期门槛的实力所依。◆核心竞争力，高效组织的四轮驱动客户天生有选择权，这也是市场经济自由性的体现。一个客户，众多供应商围在她身边，想获得她的青睐，但选择只有一个，于是，企业间竞争就出现了。竞争带动技术、营销与服务的不断升级，客户的满足感与安全感也得以巩固。充分竞争的行业，唯有具备核心竞争力的企业，才能打造高效组织，获得可观利润。国内的工业品企业，核心竞争力还是一个相对陌生的词，而且误解误用的概率还蛮高。规模与利润的对称、产品的青黄交接顺畅度和市场占有率与客户满意率的相辅相成，核心竞争力从数量级走到了质量级的时候，工业品企业就别再单相思过往的规模制胜了。从生产制造的工厂王国，造出航行大海的巨轮，恐怕有点缘木求鱼。怎么办？直接在海边的码头造船，见惯了风浪，熟悉了海洋，好水手造出的船，才有远航的生命力。战略定位、营销系统、运行效率与企业文化，是工业品企业核心竞争力的四张大牌，抓到它，打好它，竞争力的火堆，烧旺起来，客户心中那盏灯也就明亮起来了。竞争力，是企业吸引客户的魅力，一味秀肌肉非上乘做法，要懂客户的需求本质，有打动客户的诚意，分担客户的烦恼，创造客户急需的价值。总之，贴心地关怀客户，帮助客户成长，这样的软性核心竞争力，才能开出绚丽爱情的花，结出幸福婚姻的果。一家有竞争力的企业，犹如一架战机，战略定位是雷达导航系统，是眼睛，能看清未来，明了现在的处境。花花世界，眼睛容易看花，处处都是机会，个个都想抓到，企业越做越杂，偌大的外表，实际是一个空壳。无须对手打击，不要客户刁难，行业与经济转变的一阵狂风，就把它吹个底朝天。战略定位，不做什么比做什么还重要，抛却杂念的企业，才能一心一意扑在专长专情的价值创造上，这样的企业，大则有实力，小则有魅力。营销系统，非发动机莫属。客户获得的数量、质量、速度与持续力，就是发动机的排量大小。大生产大制造起家的工业品企业，车厢载重100吨，而发动机则只有1.5升，还不带涡轮增压，这样的车只能顺风跑或走下坡的惯性路。对手只要采取得力的差异化营销与精干的服务营销体系，就能一打一个准，一打一个赢。做大发动机，或减少车载量，营销系统无论大小，都要让客户感觉到价值创造与价值传递的力量。拉动客户购买，引导客户走上自己价值创造之路，这样的营销体系，才是健康向上的，才是行业与社会进步的大发动机。运行效率与企业文化，是一硬一软的绩效表现。对于中小工业品企业来说，两个20%是衡量运行效率的简明法则。20%的销售增长与20%的利润增长，时间跨度是永远。实现一个20%不难，难得是两个几乎相互矛盾的要素，要同时实现，这样的企业真的是外刚内柔。再叨叨一遍，靠经济刺激支撑的绩效考核，超不过三年就要崩盘。硬邦邦的砖头间，涂抹上企业文化的黏着剂，百年企业的大厦屹立在风雨中，不再是梦想。企业文化，凝聚力与人心所向，来自企业经营理念与使命的内在感召力，以造福他人为己任的企业，总是先感染自己的员工，再去感动市场中的客户。用内部营销的凝聚力，换外部营销的感动力，高效组织就在前边。 ◆组织适应力，快速灵活的经营机制跑在未来前面，在其到来之前做好所有准备，然后一击而中，这自然是最上乘的组织运作。然而，计划赶不上变化，现实中的经营不如意者十之八九。而单从计划的精准性上动脑筋，未来怎么也无法如你所设想，唯有以快制快，组织才能骑上趋势的马，追到明日的阳光。柔性的组织，如橡皮泥一样快速变形，川剧中的变脸绝活，企业经营者也得学学。行业变天了，需求变了，企业价值创造的流程与组织肯定要变阵。阿米巴经营模式，在大企业中盛行，就是要保持大企业资源整合能力的前提下，提升企业内部单元的经营活力，快速应对市场的变化，快速形成有效的战斗力，并在第一时间发现与满足客户的新需求，有了这样快速的组织适应力，对手毫无胜算的机会。经营机制的快速，从客户信息反馈，到营销分析决策，再到解决方案形成，最终交付给客户并提供及时可靠的售后服务，这不是单点单件事情的快速，而是一个客户价值经营与服务的快速反应系统。组织的扁平化，是外在的形式；责任到人、标准到事、流程到组织部门，组织的内在协同水平就有了更进一步的提升；而从利益到效果、从考核到过程，则是组织机制快速反应的重要推手。头尾不相接，是工业品企业经营机制的典型问题，战略决策的龙头，强大且高效，高层领导的眼界与魄力，那是没话说；可营销执行的龙尾，常懒洋洋地跟不上趟，首尾不协同，承诺客户的价值打动力兑不了现，反过来成了伤害企业声誉的破坏力。经营机制的灵活，第一等要事就是解决定制化与标准化的比例问题。人手少，忙于产品稳定性控制的创业型工业品企业，腾不出手去照顾零星小客户的纷杂个性需求，那就别承诺什么个性方案与一对一服务，干脆盯准有前途的细分市场，做到有个性的标准化解决方案，这样一来，在成本控制、交付速度的两难问题上，就有解了。有一点，说了估计要招骂，那就是许多偶有所得的工业品企业，动不动就要树立行业标准，一则自身的规模与品牌影响力有限，二则技术创新上没有续航能力，三则根本就是造一个噱头，没有创造出什么实质性的引领价值。这样的空头标准，自己不经意被捆绑在僵硬的水泥柱上，转身慢，反应迟钝，失去了经营的灵活性，空头标准一分钱不值。组织适应力，按进化论的渐进式演变不靠谱，组织基因的突变，看似疯狂，其实还算是一个正招。突然的转型之举，需要企业组织重塑自己的经营信念，继承发扬的老办法，往往不管用。一些工业品电商企业，沉迷于自产自销的老把戏，线下的买卖换道手搬到线上，一番折腾后几无所获。没有电商基因，照着制造业的思维方式与做法，电商的转型战略，空谈而已。苏宁的线资源比京东商城厚实多了，可电商硬是玩不过别人。苏宁，在电商外衣下，裹着的依旧是店商的组织思维，无法适应电商的多变、多维与多态；京东商城，只有电商一条路可走，初始有点乱，后来算是走上了电商的正道，有了电商基因，纵使弱小，纵使历经挫折，破土而出的一天，还是到来了。所以说，组织适应力，根子上的问题，就你是内在基因能否快速适应外在环境的巨变。
四、两化融合管理体系贯标工作进展
目前全国共有9000余家企业开展贯标，2418家通过评定企业、50家贯标示范企业、740余家贯标咨询服务机构、10家评定机构、584家评定人员、1000余培训场次、培训超过500000人。（截至2018年上半年）政策支持：国家及地方出台了一系列政策措施和专项资金，将贯标评定与智能制造、技术改造、“互联网+”等重点工作相结合。
  
    
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