曾经常说“借船出海”、“背靠大树好乘凉”、“站在巨人肩膀上”等等,都是表达一个道理,也就是借助别人,发展自己、成就自己,借助外部力量不断壮大自己。做出借力打力的营销事件,落地相匹配的营销活动,可以起到事半功倍的作用。一个成功的借力营销事件,需要做好三个匹配度,一是产品匹配度;二是投入匹配度;三是市场匹配度。蒙牛借势航天五号神舟五号载人飞船,简称“神五”,是神舟号系列飞船中的第五艘,是中国第一艘载人飞船。它的成功发射与返回标志着中国成为世界上第三个把人送入太空的国家(继前苏联和美国),是中国航天事业在新世纪的一座新里程碑。飞船搭载航天员杨利伟于北京时间2003年10月15日9时整在酒泉卫星发射中心发射,在轨运行14圈,历时21小时23分,于2003年10月16日6时23分降落于内蒙古四子王旗着陆场。蒙牛借助神舟五号载人飞船的成功发射,进行了大量广告的推广发布,举办了一系列的关于航天推广的活动,让蒙牛品牌实现了质的飞跃,成为名副其实的中国乳业一线品牌。蒙牛在当时的广告语为“举起你的右手,为中国喝彩”,员工一个宇航员举起右手的超级视觉符号,户外广告、终端陈列广告、网站广告铺天盖地,传达出一种蒙牛牛奶等于航天品质的概念,让消费者对蒙牛的认知提高到“值得信赖、绝对大品牌”的维度。王老吉借势汶川地震捐款1个亿2008年5月12日,四川汶川发生了8级大地震,王老吉凉茶捐款一个亿,获得了广大消费者的赞誉,曾调侃“把王老吉买光,一瓶不留”,王老吉的产品和品牌都实现了大幅度提升。王老吉捐款一个亿确实不少,作为一个中国民营企业,在没有成为一线品牌之前,大家都不太关注。反之,通过汶川地震捐款事件,让王老吉知名度急速提升,美誉度也是如此,一夜之间,王老吉品牌实现了跨越式提升。王老吉借势汶川地震捐款,是一个成功的借势营销,也有可能王老吉不是精心策划捐款一个亿,纯粹是来自企业的爱心,做好事,存善心,但这些不重要了,关键是捐款一个亿,点燃了中国消费者对王老吉的热爱。王老吉捐款一个亿之后,一则“封杀”王老吉的帖子在网络热传,几乎各大网站和社区都能看见《让王老吉从中国的货架上消失!封杀他!》等帖子。“王老吉,你够狠”,网友称,生产罐装王老吉的加多宝公司向地震灾区捐款一亿元,这是迄今国内民营企业单笔捐款的最高纪录,“为了‘整治’这个嚣张的企业,买光超市的王老吉!上一罐买一罐!”。这种网络标题及内容有可能是主观的策划,理性来看,这种大手笔的捐款,一定是经过企业讨论商议的结果,不是随意的捐款,即使是这样,我们依然要支持。捐钱才是真爱,企业不管是喊口号,而是真金白银的拿出了1个亿,这种民族企业,赢得了支持和关注,网友们也是有感而发。伊利借势北京奥运迈向新高度可口可乐曾经说过“赞助奥运会1元钱,要拿出10元钱做营销”,可口可了也多次赞助奥运会,取得了品牌的势能增长,成为全球消费者喜爱的饮料。2008年北京奥运会,不仅是中国对外展示中国形象的一次绝佳机会,也是中国企业对外传播的一次好机遇。伊利成为北京奥运会赞助商之后,加大品牌的推广,对国内外消费者进行大规模的营销活动,让大家更好的认知伊利企业和品牌。伊利从2005年成为奥运赞助商后,大力在中央电视台的招标段进行广告投放,在60多家奥运赞助商中,紧随可口可乐,排在第二位。在央视奥运资源第二批招标会上,伊利集团又以2008万的价格,拿下了奥运会开、闭幕式贴片的第一位置,即紧挨着奥运会开、闭幕式的4个15秒广告,约合33.5万元/秒。伊利对于传播的央视广告毫无吝啬,都是拿到最好的资源,目的就是传播品牌。伊利深知奥运会的影响力在北京奥运会结束之后并不会马上消退,而是延续几年甚至十年左右,因此,奥运是伊利走向全球的一个起点。它为伊利未来的发展,搭建了一个全球化的巨型营销平台,伊利围绕奥运营销进行大规模的资源整合,并对公司管理流程进行全面提升。伊利成为北京奥运会乳品赞助商之后,对伊利内部也是一次考验和提升,让伊利公司内部得到了巨大的发展。北京奥运会营销是伊利走向全球乳业第一阵营的敲门砖,也加速了伊利成为世界乳品20强的进程,如今伊利已经是世界乳业前10名,真正成为了中国乳业的巨无霸,世界乳业的第一阵营。   从企业战略来看,伊利借势北京奥运会,提高了品牌的势能,整合了全方位的资源,让伊利借助奥运跻身于顶级品牌行列,实现了伊利的跨越式发展。鸿星尔克捐款河南5000万,实现企业逆转2021年7月20日,河南郑州遭遇千年一遇大水,紧接着河南其他地方也是遭遇洪水灾难。7月21日,鸿星尔克向河南捐款5000万物资,主要是购买水、食品等物资产品,鸿星尔克在同胞的大灾面前,呈现出了大爱。紧接着,有网友爆料,鸿星尔克企业是亏损捐款5000万,彻底被感动了。作为国内运动服装品牌,在国内外各大品牌的夹击下自身生存已很困难,据财报显示,其2021年净亏损2.2亿元,2021年第一季度净亏损6000万元,不出意外2021年整体亏损要超过2020年。鸿星尔克亏损捐款的事件马上成为了公众话题,迅速登上社交平台热搜榜,这种事件的能影响力是花几个亿的广告也换不来的。在鸿星尔克捐款之后,据抖音带货数据显示,短短两天,鸿星尔克直播间售出商品的金额就近亿元,订单数破60万,而且其淘宝等电商平台搜索数据暴涨150%,成交额翻了10倍。此事经发酵后,很多跟随鸿星尔克的事件和话题也是接踵而来,诸多网红矩阵全面蹭流量营销,有人给鸿星尔克充值百年会员,还有人买五百块钱的衣服鞋子,直接扔下1000块钱转身就跑,良心爱国的朴素感情不断被发酵,无意中实现了“TobeNo1”。鸿星尔克总裁吴荣照在直播间告知网友要理性消费,不要盲目,不要神化鸿星尔克,希望大家能够把目光,更多地关注一线救灾人员,恳请大家避免对别的同行造成困扰,国货品牌都需要支持和爱护。这种态度更让广大的网民对鸿星尔克产生好感,大家纷纷购买鸿星尔克的系列产品,让鸿星尔克实现了逆转,无论是品牌势能还是产品销售,都实现了双赢。通过鸿星尔克的捐款事件来分析,这是典型的借势营销,无论是不是提前策划的,但结果对鸿星尔克品牌是加持赋能,让鸿星尔克一夜之间提升了品牌势能的知名度和美誉度。瑞幸咖啡借势椰树,实现一年超过一亿杯生椰拿铁瑞幸咖啡作为各大城市写字楼年轻人群的新锐品牌,凭借性价比高的咖啡饮品赢得市场,成为国内咖啡品类的第二品牌。瑞幸如何保持不断增长,遵循产品创新才是王道的原则,联名国内第一的椰汁品牌椰树,开发出“生椰拿铁”产品,火爆了全国,一年销售超过一亿杯。瑞幸借势椰树,实现了1+1>2。瑞幸与椰树两个品牌相互赋能,相互借力,给我们一个启示:跨界营销还是要敢于产品创新,有了产品才有了营销的根,才会有双赢的实际利益。茅台借势瑞幸咖啡,实现与年轻Z世代的品牌沟通茅台是中国最贵的白酒,饮用人群也是中高端的成功人士,年轻消费者不会消费茅台,原因是年轻人不喝白酒,更是年轻人消费不起茅台。可是茅台为了让年轻人以后喝茅台,必须让如今的年轻人认知茅台,接触茅台,茅台的品牌故事要从年轻人讲起。2023年9月,茅台联合瑞幸咖啡推出了“酱香拿铁”。第一天卖出542万杯,实现销售额1亿多,这是成功的借势营销,茅台和瑞幸咖啡实现了绝对的双赢。借势营销首先是“会借”,必须是传播正能量,然后是造势。借的是别人的势能,造的是自己的势能,结合起来才能“势能腾飞”。除此外,必须具备整合营销的能力,从产品、品牌、事件、活动、新闻、公益等多方面形成闭环,绝不是一个简单的“蹭流量”,而是要一个增加产品销售,壮大自己品牌势能的结果。
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后,是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要。既可行,又被大家认可,这样的目标才有可能实现。  十几年前我去罗兰·贝格公司面试,面试官的一道考题是问“零基准预算”是怎么回事。尽管我当时已经拿到博士学位,但并没有学过这个理论。我回答不上来,只能猜测它的含义。幸亏我后来的顶头上司认为了解中国比了解预算方面的新理论更重要,不然我就和罗兰·贝格以及管理咨询无缘了。如果是这样,我后来的职业生涯也就可能和现在完全不同了。人生真的是充满了偶然。 每年年底,是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是:明年的目标应该是什么?增长多少才算合适?怎样做预算才合理?一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是:如果员工自己把下一年的任务算出来,这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算。老板根据自己对市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到,而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的敬畏,即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。  第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来,而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是:我今年有100个客户,明年再增加20个客户,减去明年要丢失的10个客户,我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件,例如: 1新产品出来会怎么样?2把人手增加30%会怎么样?3改变销售模式会怎么样?4产品提价会怎么样?5增加销售渠道会怎么样?6增加办事处会怎么样?7把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长,通常不在他们的经验范围内。但根据过去的做法计算未来,得出的肯定是保守因而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题,要解决的就是这件事。零基准意味着做预算的时候不是简单地把过去的数字直接映射到未来,而是推倒过去的一切,从零开始问自己:如果有这样或那样的条件(如产品、人力、模式等),我们可以达到什么样的目标? 第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是:我知道要求100%的增长是不现实的,但如果我要求100%,最后实现了50%,也比由员工提出的20%要好得多。但结果往往是,老板不但得不到自己想要的50%增长,反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环:就是让参与预算的每个人都相信预算并了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可,也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标,而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标,他不会按照这个目标配置相应的资源,例如增加人手或其他投入。而没有投入,预算目标是根本无法完成的。好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后,是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中,老板主观的想法被修正,同时员工局限也被老板的超前思路打破,最终的结果是一个可行的预算,同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行,又被大家认可,这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说:“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
所谓产品的“附加价值”,简单地理解,就是产品提供给客户核心物质利益之外的任何东西,在此过程中,这种东西符合了客户的期望和需求。例如,我们卖一种果汁,若是在早餐摊,即便是几元一杯的价格,客户也会感觉没有购买新鲜水果有价值;若是把同样核心质量的果汁放在咖啡店,价格会卖到十几元乃至几十元,还会感觉到不贵;若是一种功能性的果汁放在SPA中心,即使是几十元乃至上百元,也会有人欣然接受。这就是产品附加值的区别,产品场景赋予产品价值,客户在不同的场景中消费,就会从内心对产品有一定的价值衡量。产品附加值包括科技附加、服务附加、形象附加、感情附加、文化附加等,但是所有的附加值都是建在“利益”上面,没有了产品利益,消费者不会轻易买单。这种利益包含两个层面,一是产品的核心质量利益,二是产品的情感利益。无论那种利益,都不能脱离产品本质,产品是一切附加值的核心基础。核心质量利益不是虚夸的口渴了需要喝水,水能解渴;肚子饿了想吃泡面,泡面能充饥;天气热了想买短袖,短袖凉快;炒菜需要食用油,食用油能提香;心情烦了想喝酒,酒能解忧等等,这些都是产品本身的核心质量利益。这种利益绝对不能打折,反之就是伪劣产品,更谈不上什么高附加值了。核心质量的利益同样可以提高,让产品卖的更贵,让产品代表形象,改变产品的品质可以提高产品附加值。昆仑山矿泉水为什么价格高,成为一些高端人士的追捧,因为是中国高端矿泉水,源自海拔6000多米青海省昆仑山玉珠峰;是世界稀有的小分子团水,富含锶、钾、钙、钠、镁等元素,pH值呈弱碱性,有益人体健康。是广州2010年亚运会官方唯一指定饮用水、中国国家网球队合作伙伴。奔驰汽车为什么好?由于奔驰车有着无可比拟的质量优势,因而成为公认的高档车和名誉地位的象征。有人曾称,奔驰车急似猛虎下山,缓似行云流水,开奔驰车是难得的精神享受。为什么有精神享受,还是建立在奔驰车的基础性能基础上,否则,行驶起来一路颠簸,更不会有精神上的享受。奔驰公司对产品的每一个部件的制造都一丝不苟,有时甚至到了吹毛求疵的地步。人们在判断一辆汽车的质量时,大都对外观、性能较为重视,而很少注意它的座位,但即使在这个极少惹人注意的部位,奔驰公司也极为认真。例如在制作皮面的座位时,他们首先要选好牛皮,他们曾到世界各地进行考察、选择,确定牛皮质量最好的地区和牛的种类作为他们的牛皮供应点。在确定了供应点之后,奔驰要求在饲养过程中要防止牛身上出现外伤和寄生虫,保持良好的卫生状况,以保证牛皮不受伤害。一张6平方米左右的牛皮,奔驰厂只用一半,因为肚皮太簿,颈皮太皱,腿皮太窄。此后的制作、染色等都有专门的技术人员负责,直到座椅制成。从制作座椅的认真精神,可以推想到奔驰公司对主要部件的制造是如何精细了。为了保证产品的高品质,奔驰公司的检查制度是十分严格的。即使是一颗小小的螺丝钉,在组装到车上之前,也要先经过检查。生产中的每个组装阶段都有检查,最后经专门技师总检查签字,车辆才能开出生产线。许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃都采用了机器人,从而保证了质量的统一。在一辆奔驰汽车的制造工程中,约有5%到10%的汽车零件是从别的公司购买的,其余都是由自己的分公司按指定的设计、原料和生产规格的详细范本制造的。各个采购部的经理要对其经营范围的商品品种、规格和质量负全部责任。奔驰公司对主要供货厂家相当了解,并要求他们按消费者的要求及市场动向提供高质量的原料及零部件,因此,经理们同采购人员及供货厂家的技术管理人员保持着密切的联系。奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能,除了有一套由计算机控制的设备外,又建造了一个占地8.4公顷的试验场,试验场里有由不同路面组成的车道15公里。公司每年都要拿出新车在试验场内作各种实验。为了进一步把好质量关,奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地,专门设有质量检测中心。所以,奔驰汽车之所以能够具有很高的品牌附加值,都是建立在核心的产品质量之上,否则,光有品牌,没有产品利益,也不会成就任何的高附加值。产品本身要有高价值一说起蒙牛特仑苏、伊利金典,都是绿色大草原的联想,特仑苏第一个提出了3.3克的优质乳蛋白概念,塑造了高端牛奶的标准。特仑苏为什么有高端牛奶的价值?因为来自内蒙古的黄金奶源地,蛋白质高于3.3.克,这就是塑造高端牛奶的核心利益点,如果没有这些,特仑苏不会有高端的价格,即使有高价,消费者也不会买账,因为没有购买的核心利益理由。无论是新产品还是老产品,要向取得高端的价格,需要有产品核心利益做支撑,才能具备高端附加值的基础。江中集团曾推出了猴菇饼干,一箱饼干卖到百元以上,成为了高附加值饼干的代表符号。采用珍贵的食用菌猴头菇为功效原料,精选高筋小麦粉,牛油、粽榈油调和,专门针对国人肠胃不好研制而成,这一连串的工序,都是区隔于传统的饼干。江中猴菇饼干的高端产品打造,秉承了产品利益第一的原则,首选从产品的研发开始,让产品做到与众不同,具有含金量,才能成就高端产品。高附加值的产品一定是建立在产品本身的基础上,如何寻找产品本身的附加值?一是产品产地的寻找产地决定品质,在现在整个社会和生态环境遭到污染的状况下,占有产品产地的资源,就是高附加值的爆发点。二是产品技术的革新普利司通、米其林、倍奈特等知名国际品牌的轮胎之所以贵,是因为他们的产品性能好,不断地研究和超越传统技术,让自己的产品遥遥领先与竞品。三是产品消费的升级普通的椰子一个卖到10元左右,如果把椰汁放到包装瓶里、放到水吧里卖,平均一个椰子卖到30元以上。产品消费环境的不同,塑造的自身价值就会不同。总之,任何产品具有的附加值都不是虚构的,一定是伴随着产品质量升级而升级,让消费者首先感受到的是产品品质,而不是欺骗的价值。
最近集团财务总监韦林到地产事业部考察工作,和事业部的中高层管理干部及骨干员工进行了座谈,HRBP文盛也有幸参加了。在座谈会上,韦总不仅谈及财务上的问题,还涉及不少业务上的问题,没想到他对业务上的问题也了如指掌、侃侃而谈,不仅涉及行业趋势,还包括业务流程的专业细节。大家都被韦总对业务的精通程度镇住了,没想到财务总监对业务的了解程度竟然达到如此地步,连业务主管都自叹不如。在自由提问环节,文盛忍不住提出一个问题。请问韦总:“您是怎样做到对公司各方面业务如此精通的,我们听说您一直在财务体系工作,并没有在业务部门工作过。”他这个问题,也是其他人想知道的,于是大家都静下来洗耳恭听。韦总微微一笑:“有句话说‘只要功夫深,铁杵磨成针’,我的确在这个方面下过苦功夫。在公司的二十多年,我一直在磨炼这方面的本事。”说到这韦总停住了,他讳莫如深的态度吊起了大家的胃口。韦总停顿一下后,环视了一下大家,似乎在确认大家都在认真聆听,以便他的秘诀能够得到彻底的传承,然后接着说:“这么多年我严格遵循了一个原则——从上到下打通,一通则百通。“如何理解‘从上到下打通’呢?就是做一件事情,你要把自己的高度不断往上延伸,高耸入云,直通到天,具体就是指‘上到战略’;而往下延伸就是要把根扎得尽量深,深到地极,具体就是指了解基层的岗位职责是什么、业务流程的每一步是什么样的。往上是‘接天气’,往下就是‘接地气’,这样就是从上到下打通了。“至于‘一通则百通’,就是把一件事情钻研透了,其他事情也触类旁通,因为其中内在逻辑、知识与方法的应用都是共通的。虽然我只专注在财务领域发展,但是我把财务做到了上与公司战略连接,下与底层业务连接,涉及公司业务的方方面面。从财务扩展开来的过程中,每遇到一个新的业务领域,我都会下苦功夫去弄懂、弄透,日积月累才达到今天的程度,所谓‘冰冻三尺,非一日之寒’啊。“在《管子》的《心术下》中有一句话是‘执一之君子,执一而不失,能君万物’,意思就是对事物本质的道理要执着地坚持,如此才能让万物为我所用。和我所说的‘一通则百通’相似。”听韦总一席话,文盛醍醐灌顶。文盛想HRBP工作与财务工作类似,只要把它从上到下打通并且“执一不失”,精通HRBP工作,一定也能够像韦总一样对业务达到精通的地步。想到这,文盛胸中产生无限的激情与动力。
生产现场管理的核心就是追求生产系统效率、质量与成本的极限,我们一般用OPE和OEE指标来衡量企业效率指标的好坏。(1)OPEOPE(OverallProductionEfficiency)生产综合效率,是衡量以人为主的工厂效率及质量的综合指标,在制造业被广泛应用,OPE指标也是一个管理监控平台,用于考核各个部门经营业绩的管理指标。OPE由负荷工时、稼动工时、有效工时和价值工时四部分组成,OPE的计算工式为:OPE=时间稼动率×工时平衡率×操作效率=单件标准时间×良品数/负荷工时。负荷工时也是计划的损失,比如中间的休息、每天早会、5S现场活动、教育训练等。稼动工时也是企业管理的损失,比如缺料导致的待料、等候上级指示、故障修理、交接班、换线等,偶发管理上的损失。有效工时也是线平稳的损失,由于工序间作业周期时间不同,发生人员等待的损失,这是企业运作过程中损失影响最大的。价值工时也是动作损失,生产过程中违反了动作经济原则所造成的损失,往往没有标准作业或者不按标准作业,发生动作损失,比如动作不够熟练效率低,因机器物料布局不合理造成的的损失。图5-7企业效率的关键指标OPE的构成(2)设备综合效率OEE在设备加工型的制造企业,我们常采用OEE作为衡量设备生产效率核心关键指标之一,设备综合效率OEE是一种简单实用的生产管理工具,在欧美的制造业和中国的跨国企业中已得到广泛的应用,设备综合效率指数已成为衡量设备型企业生产效率的重要标准。设备综合效率(OEE)其英文全称是OverallEquipmentEfficiency,起源于日本,它是对设备综合效率的一个量度,一般每一台设备都有自己的理论产能,要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是通过设备实际的生产能力相对于理论产能的比率来表达设备使用效率的指标,OEE是由可用率、表现性及质量指数三个关键要素组成:它是一种对机器总体性能的衡量指标,通过统计各种时间浪费目的在于实现改进,揭示时间浪费在哪里。OEE的计算方式:OEE=时间工作效率×性能工作效率×一次合格品率时间工作效率=(负荷时间-停机时间)/负荷时间×100%性能工作效率=(单品理论加工周期×加工数量)/开动时间×100%一次合格品率=一次合格品数/生产总数×100%其中,时间稼动率=(计划时间-管理时间)/计划工作时间。强调限制设备的无计划停机,设定及调整损失和其他的停机。它是用来评价停工所带来的损失,包括引起计划生产发生停工的任何事件,例如设备故障、原材料短缺及生产方法的改变等。性能稼动率=标准工时×加工数量/运转时间。强调限制辅助和少量停机损失和速度降低损失,用来评价生产速度上的损失,包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素,例如设备的磨损、材料的不合格及操作人员的失误等。合格品率=(总产量-不良品数量)/总产量。强调限制发生质量缺陷和返工,以及设备起动所造成的损失,用来评价质量的损失。它用来反映没有满足质量要求的产品(包括返工的产品)。图5-8企业效率的关键指标OEE的构成我国制造业企业的OEE普遍在40%~65%,但世界级优秀制造企业基本达85%以上。没有良好的OEE表现,则表明花大价钱买来的设备效率未能有效发挥其基本功能。如何把设备的效率提升到最大极限,日本企业通过多年管理变革形成一套设备管理革新的TPM管理体系。它通过分析设备OEE中的所有损失,由全员参加的管理团队,通过系统改善,彻底改变设备管理落后的局面,提升设备综合效率,提升全员设备管理技能,并不断设计改善优良的设备系统,充分利用并提高现有设备的利用率,实现设备高效、高质量和安全性,防止错误发生,从而帮助企业全面提高生产效率和降低成本。
琼花是C药店的店员,那天,一个二十几岁的女士进店问:“你这里有A品牌紧急避孕药吗?”琼花一边应声说“有的”,一边带顾客到相应的货架区,正想跟顾客介绍一下呢,没想到这位女士说:“不用介绍了,我自己看吧。”琼花也只好作罢,在附近的地方理货去了。过了一会,那位女士又招呼她:“你好,问你一下。”琼花走上前:“您好,怎么了?有什么可以帮到您吗?”“这两种药有什么区别吗?”琼花看了一下,顾客拿了左炔诺孕酮片与肠溶胶囊,在那里犯嘀咕呢。琼花解释了之后,顾客又说:“这个药有没有副作用?”琼花了解了顾客的情况后回答道:“的确这类药物会对身体有些影响力,但您只是偶尔用,不用太担心,您也可以服用一些VC,因为服用避孕药时,体内会消耗较多维生素C······”后来,那位顾客拿了VC。这位顾客从“不用介绍了,我自己看吧”到听了琼花的建议,并且买了VC,其间的“波折”琼花深深感慨。顾客刚开始寻求帮助,找到商品之后马上“过河拆桥”,自己看,之后又因不懂而再次需要帮忙,这里面的“曲折”与这类产品顾客独有的心理分不开。购买避孕药,我们的顾客心里到底是咋想的呢?一、不好意思。受一直以来的传统观念影响,当说到避孕类产品时,顾客也不太好意思,可能这与人们对一这话题的固有观念有关,觉得不太方便告知他人,也是个人隐私在里面。其实,在男性购买避孕套时,也会有这样的心理,所以,导购时,顾客也多不喜欢有人在边上。二、对品牌依赖程度较高。因为这一类别产品的特殊性,所以,顾客对产品的质量要求会更高,而品牌是顾客对质量权衡标准之一,因此,顾客多会点名要某个品牌的。不过,有时,也会相信店员的推荐,这要看店员的亲和力与专业技能。三、对价格敏感度相对低。一是因为要对自己身体好,二是因为购买的量也是有限的,三是因为特殊的需求下驱使了顾客对价格不会那么计较。四、怕药物的副作用。作为常识,顾客也是有所了解的,再加上看到“孕酮”等这些激素类的字,顾客会对这一类药物有些担心,怕自己吃了会影响内分泌,甚至有顾客担心会对生育等有影响。五、对服药后的不适可能出现紧张。顾客在服用避孕药后,可能会出现一些消化道等反应,有些顾客会比较担心,特别是第一次服用的顾客。既然如此,我们药店人在引导时,应因其情况而给出对应的措施。一、给顾客单独空间。在接待这类顾客时,有些顾客还好,不会在意,有些顾客已经明确表明了自己看,你还在站在人家边上,那叫啥?自讨没趣。人家会说你不懂人情世故,即使不说,心里也会不高兴。我们在引导时,要观察顾客,看看顾客是否在意,有些顾客很想我们帮助他解答疑问,咱却离人家很远,那也是醉了,在店里面上班,最怕就是不懂顾客心思的员工,那叫无语啊。一般来说,先引导到相应货架区,之后如果顾客需要我们帮助,我们告诉她产品区别,如果人家要自己研究,那就说明一下,先忙自己的事去,不过也要随时留意顾客状态。在顾客需要帮助时,及时上前。二、尊重顾客的品牌选择。当顾客点某个品牌时,我们要拿给顾客,对产品进行解释,适当的时候可以说明一下,同成分的药有几种,让顾客自己比较一下。三、说明不同价位产品的区别与益处。顾客对价格敏感度低,但是,对不同价位的产品区别却非常想了解,也就是说,贵的,到底贵在哪?有哪些特别的地方?顾客想知道。四、解释药物的代谢过程。当顾客对药物较担心时,可以告诉顾客,药物会较快代谢掉,只要合理应用,不必有过多的担心。五、告知顾客服药后的可能情形。一是要了解顾客之前是否服用过,二是要提前帮助顾客解释用药后的可能情形,以让顾客提前知道会发生什么,从而避免不必要的担心,并且知道该如何处理,这样心里就稳当了。来转化成我们现场的话:1、“您要的产品在这边,您可以先看一下,要是您有需要帮忙的话,您跟我说一声······“2、“您刚才说的产品在这里,这也是一个不错的产品,不过同样的成分也有其他的药,您可以看一下,了解一下,都是可以用的。”3、以复方短效避孕药来举例:“这几个产品还是有区别的,您看这个产品它不仅能够避孕,而且还可以······”4、以紧急避孕药来举例:“您也不用太担心,一般来说这些药物在体内会很快代谢掉,只要您不频繁使用,对您的身体影响也是有限的,您也不用担心。”5、“您好,您之前服用过这个药物吗?”“您是第一次服用这种产品是吗?”“在服用的时候可能会出现这样一些反应······”以紧急避孕药来举例:“是的,这个药是在房事后72小时内服用的,越早服用越好。”顾客来买避孕类产品,接近于刚性需求,所以,问到了,多数会买,只是,我们在销售时,要保持敏感度,要体会顾客的不同心理,不能因为这一类别产品的特殊性“避“所有的顾客而远之,也不能对每个顾客都无所顾忌。的确,经常来买复方短效避孕药的顾客可能会很随意,但是,还是需要掌握分寸,而多数相关顾客,我们少不得多留一份心思。
更为重要的是,SaaS的战术不会对竞争对手形成压倒性优势,很难在战术层面形成引爆,反而持久的战略定力,会形成线上的全面转型,形成可持续的品牌渗透和用户池,形成产品数字化后的营销效率提升,形成多产品协同后带来的效率提升和成本降低,这就形成了营销上的竞争优势。同时,SaaS数字化营销也不能只做硬广,只考核ROI,不做产品数字化,不做内容,不注重基础建设,首先是我们要有自己的营销数据可视化平台,里面能实现客户关系管理,DMP数据系统,营销数据分析。这样我们可以实现像上级部门提供营销结果的有效支撑,对团队提供营销机会的发现,同时提高我们触达的精准度。其次我们要实现产品的数字化,就是我们的产品要有自己的APP或小程序,用户可以自己去下载,申请体验,购买和支付,同时我们要辅助以产品运营,就是用我们的产品的是购买者的员工,我们要基于他们的反馈做产品改进,同时也要把这些用户连接起来,让他们加入到我们的用户池,因为他们是价值的,是可以影响到我们的未来的购买者的。再其次是我们的营销全流程覆盖,从用户看见我们,知道我们,了解我们,决策购买,分享反馈,都要去做覆盖,不只是广告,SEO要做,论坛社区要做,应用商店要做,网络红人,微信大V,我们都要去做,效仿ToC,从点提升到线和面。所以不能纯粹去考核ROI,需要一个过程和考核的合理性。我们要充分重视内容,要做营销学院,利用新型的互动方式,如直播,找大V来站台,包装成案例,做粉丝引导,让他们去分享裂变,充分,重视社会化营销平台的建设,把粉丝转到用户池。
价格,是动销5个原点问题中的最后一个问题。消费者进行购买决策时,头脑中一闪而过的5个问题中,前面4个问题,都是下意识的、快速的、完全凭感觉的,唯有价格问题,带有一些理性的思考,所以,在这个问题上,会有所停顿。我们看到消费者在货架前面,拿着产品仔细端详,表面上是在看产品说明,左看右看,拿起又放下,其实他是在心里比价。停顿的时候,他心里在想些什么,这才是我们要解剖与分享的关键。我们无法,也没有必要去揣摩每个人心里在想些什么,本章分享给老板的是一种“由外及内”的价格思维。老板们也都玩微信了,前天我微信上收到一条好玩的信息:“各位男同学参加各种陌陌、Q群、微信群活动要注意了,群里女孩很现实,你可以装穷……。一个女孩让我介绍男孩,见面后大家相互很满意,告别时女孩直白地问:‘你月工资有1万元吗,否则免谈!’男孩委屈地说:‘我没有工资,我自己开的公司,每月8万元的交际费用,给了你1万元,剩下7万元我自己不会花怎么办?要不每月先给你5万元?,我只留3万元?’”我也真遇到过这种事。1994年大学毕业五年时,华南地区部分同学聚会,一个深圳同学得意洋洋跟我说:“我这个工资月涨到3800元了,你们广西工资有600元了没有?今天聚会我来买单吧!”实际上,当时我在南方黑芝麻集团董事会做董事,兼品牌总监,月收入已经过两万元了……这两个小段子加上前面介绍的脑白金定价过程告诉我们,价格绝对不是成本加毛利那么简单,这是典型的“由内及外”的思维,即自顾自己怎么想,就怎么说、怎么干。我们既然把价格问题定为动销的原点问题之一,而且是放在上篇的最后一章来讲,是因为太多的老板在这个问题上犯了既简单又致命的错误。我们制定营销战略时,需要一种“由外及内”的思维,这是5个营销原点问题所必须共同遵守的铁的法则。否则,你的战略肯定是错的,我敢保证!