热门：快消品零售营销老板
一、技巧一：制造矛盾，煽动情绪！制造反差，引发好奇
制造矛盾，煽动情绪，这是我们讲的标题党第一个技巧，也是最常用的。因为人是情绪化动物，我们每天刷朋友圈，往往被朋友圈发生的事情、朋友圈的情绪所左右。图4-2制造矛盾，煽动情绪《我的助理辞职了！》这就是一个典型的具有煽动性、能引起共鸣的标题。我的助理辞职了，它讲的是一个故事，而这个故事正好发生在我们公司里。一位新员工他为什么辞职呢？有的是很神秘很突然的离开，会引发各种各样的猜想。而这种预示性的经验，会引起我们的好奇，会影响我们的情绪，所以这篇文章很容易火起来。图4-3快营销旗下哈佛经典（ID：hafojd）公众号截图
第二节业务型人力资源部门是HR发展的必然
三、传统史学对治国理政的启迪路径
以管理学为例，当今管理学研究提供的著作和论文，很难满足实业界提高自身素养的需要，因此，实践者宁愿读史，乃至读子书小品，而不大愿意读纯粹的管理学论文著作。当今的企业家为何不读管理学论著而读历史，其中一个重要的原因是管理学论著自身招致的。在实证主义的研究方法支配下，大量管理学论著采用数据化、模型化方法建构理论，试图以类似于自然科学的方式提高论文的科学性。然而，这种量化游戏，用于研究自然科学成效显著，用于研究社会科学则存在局限。因为社会问题极难取得类似实验室的可控条件，更难取得完全客观的可重复性，所以，管理学的实证著作对现实的指导作用相当可疑。企业家放弃对这种论著的阅读而转身从史书中寻求智慧，在一定程度上，就是以历史方法对实验方法的反弹。德鲁克等人能够受到企业界的欢迎，在某种意义上正是其论著采用的非实证主义（即历史方法）更切合认识社会的追求（德鲁克自己强调，对管理帮助最大的课程是诗歌赏析和小说写作686，马奇用《堂吉诃德》等文学名著作为领导力课程教材687，都与此有关）。从经济学与管理学的区别上，也可看出这一问题。经济学中的人是抽象化平均化的，所以，可以更接近自然科学一些。而管理学面对的人是具体的活生生的，所以，套用自然科学的方法在多数情况下无法操作。正因为有这种差别，所以，经济学教材往往以其科学性来标榜，管理学教材则强调管理既是科学又是艺术。从自然科学到社会科学再到人文学科，从可实验、可重复、可证伪到只有经验、无法重复、难以证伪，需看作一个过渡谱系，把握管理学在这个谱系中的位置是十分重要的。如果以医疗使用药物为例，物理学和化学是要给出药品的成分结构，必须做到可重复可检验；药理学相当于经济学，要给出药物的作用机制，确定是否有效以及效力大小；但管理学相当于对症下药的临床治疗，即便是特效药，在不同人身上效用不一样。所以，历史类著作成为管理者的首选读物，具有内在的合理性。正如美国通用汽车总裁斯隆所写的自传《我在通用汽车的岁月》能够成为“最好的管理教科书”那样，这一回忆录（本质是史书）不但得到比尔·盖茨的“最好商业著作”赞许，而且得到学界名人德鲁克的推荐，《财富》杂志曾经把它列为“CEO必读书”，在一定程度上，该书是从历史中寻求管理智慧的一个写照688。治国理政比企业管理更为复杂，所以更应警惕实证的局限。从文化传承的角度看，历史同现实有着不可分的联系。马克思曾经指出：“人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去承继下来的条件下创造。一切死去的先辈们的传统，像梦魔一样纠缠着活人的头脑。”689历史作为传统的载体，与现代密切相关。这种相关，就像自然科学中的遗传现象作用下的进化那样，形成一种血脉传承。今人的文化，来自历史的积淀；今人的行为，由于文化的影响，在有意识层面和无意识层面都渗透着文化因素。尤其是无意识层面，更需要通过学术研究揭示其逻辑内涵，掌握现实的限定条件。作为普通读者，也需要从历史认知中对人类行为之谜求解。那么，我们就有必要探究，史学对现代治国理政的启迪是通过何种路径展开的。从文化角度掌握历史对现实的启迪路径，可以从两个维度考察：一是从事件到趋势，二是从经验到智慧。前文所说的四个层次，实际上已经隐含了这两个维度。所谓从事件到趋势，本质上是历史经验累积过程。单一事件的经验，只能提炼出具体技巧和能力，许许多多事件的经验累积，才可把握历史趋势。从逻辑上讲，只有穷尽了所有经验，才能发现规律。但是，只要有归纳之外的“黑天鹅”存在，规律就是可证伪的。所以，在社会领域，以趋势命名相关发现，要比以规律命名更为确切。读史的过程，既是不断增加“白天鹅”样本的过程，又是不断发现“黑天鹅”个体的过程。前述汲取历史智慧的四个层次，正是从单一经验到复合经验、从具体事件到整体趋势的不断升级过程，它们之间有着明显的递进关系，在知识含量上是不断扩充的。这种知识增量的存在，会使人的认知由单一经验到重复经验，由感知经验到经验理性，由经验理性到循证理性不断提升690。所谓从经验到智慧，本质是人类自身对知识的领悟过程。面对陌生的历史知识，人们的起步阶段是接受，往往简单与现实对接（这种对接有可能是比附甚至影射）。随着知识的增量，信息的多元、史料的冲突、记载的详略、相关的异说会不断积聚，进而促使读者思考和辨析，而思考过程中又要不断假设出当时的历史情境，这种对情境的假设和验证促使人们主动扩展认知，发现历史记载中的更多矛盾，以合乎情理的推论给出自己的判断，逐渐提高自己的洞察力。这种洞察力可以把被动接受知识转换为主动创造知识。由创造知识推动知识领域的扩展，又能使人感受到更多的未知范畴。前述四个层次，同样是从被动接受到主动创新、从记忆到对照、从模仿到领悟的不断升级过程，它们之间也有着明显的递进关系，在主体悟性上是不断增强的。这种知识变量的存在，会使人的认知由表象到本质，由简单到复杂，由推理到洞察不断提升。在获取历史启迪的过程中，需要警惕的是停留在低层次而不自觉。有两种现象，可能会导致人们停留在低层次：一是过多强调更新而忽视积淀，二是过多强调接受而忽视对话。知识增量是通过积淀实现的，只看到更新而看不到积淀，有可能导致低水平重复。当今有一种十分流行的说法叫做“知识更新”，强调知识的推陈出新和换代。如果从现象角度看，知识更新的说法具有一定的合理性。但是，这种说法有可能带来忽视积累的偏差。实际上，大量的知识是通过不断累积产生作用的，真正“以新换旧”的知识只有很小比例。一般来说，只有技术类知识才存在更新，技术之外的知识全靠累积。即便是技术类知识发生了更新，掌握相关技术的技能知识依然处于累积状态（技术和技能既有联系又有区别，就像计算机的DOS命令在技术上被淘汰后，从当初的DOS命令中得到的技能依然存在一样）。在治国理政领域，人们往往过于强调某一理论的创新，但却忽视这种创新的背后必须有大量积淀，导致许多所谓创新不过是低层次的重复。西人所说的“重复发明轮子”就是对这种状态的描述。值得警惕的是，“推陈出新”有可能产生更具破坏性的后果。知识增量的积淀，本质上属于管理学和经济学领域的沉没成本（SunkCost）。相关研究早已证明，沉没成本对于保持行为的稳定性具有极大意义691。由于人们希望得到更多的行动自由，就有可能有意无意地排斥历史造成的条件限定。例如，把过去的历史说成“一张白纸”，试图写出“最新最美的文字”，画出“最新最美的画图”，撇开其豪情壮志不论，究其本质，则是要扩展当下行为的任意度692。当人们把历史说得一无是处的时候，也就是想任性而为的时候。这种任性，比低水平重复的破坏性更大693。即便不是出于有意识的任性，仅仅是对前人视而不见的否定，也有可能造成无意识的任性。凡是那种认为历史不值一提，传统皆是毒素，或者“今天的中学生也比孔子强”的观点，都反应出潜意识层次的任性成分。否定历史，进而把自己摆在“创世”的位置上，自以为可以天马行空，最终都会遇到历史的绊马索。在学术领域，倡言“科学开始的地方就是哲学终结的地方”，在社会领域，以政权的更迭作为了“时间开始”的标志，都反映出某种否定历史的任性。对于历史，应当牢记：只有在前人基础上的超越，没有抛弃了前人的跳过。强调接受而忽视对话，则会走向另一极端，认为前圣前贤智力远超今人，“仰之弥高，钻之弥坚”，匍匐于圣贤面前，只可聆听，不可辩驳。当今推崇传统的人们中间，有相当一批人或多或少具有这种心态。古人为了表达对圣贤的尊重，也要通过阐释前人来表达自己的观点。所谓“述而不作”，实际上是作在述中。托古改制是他们的一个基本策略。但今人由于各种原因，有不少研究者会沉迷于传统的辉煌之中而迷失了自己，也有不少实践者会拘于传统的耀眼而看不见自己。造成这种现象的原因是多方面的。首先，前人的经典经过历史淘汰，流传下来的确实具有较高水准，后人为之折服，由折服而推崇，由推崇而不辨，由不辨而盲从。其次，白话文和文字改革的影响，造成了今人对历史文献的隔膜，使对传统的认识长期停留在“蒙学”状态，很难由“蒙学”进入“书院”694，无法从接受提升到对话，从诵读升华到讨论。正如西人学汉语，哪怕已经十分老练，也难免产生低级误解695。当今时不时会出现一些在引用古文时频频出现句读错误的“研究专著”，其文献水准可想而知。阅读古文的基础是句读（由于汉语本身没有标点，所以，句读是能否读懂古文的前提。当然，在读懂的基础上不同句读会造成歧义异说，这同不会句读有着明显的高下之别），连句子都断不开，更何谈尊重前人（尤其是清代朴学）的考据训诂。一旦在语言上力不从心，那就很难产生高层次阅读。再次，今天与古代相比，情境已经有了翻天覆地的变化。今人出于对历史情境的隔膜，形成对古人的敬仰。或者干脆把情境“打通”，以古为今，以今为古，把古代特定条件下的经验，当作跨越时代的真理，神化圣贤的言说，以孔孟乃至更远的尧舜传说为当今社会开药方。这些现象的负面效应，就是不能平视古人，以仰望的姿态助长对古人的迷信。如果说，推陈出新隐含了对古人的睥睨，那么，神化古人衍生了对古人的屈膝（叩拜礼的复兴，就是这种屈膝现象的一种现实表现）。匍匐在前人脚下，自然会失去对话的功能。而没有对话，就无法形成属于自己的见识。敬畏与跪拜不能画等号。敬畏是承认理性有限，跪拜是放弃理性思考。值得警惕的是，由跪拜形成的对传统文化的接受，极有可能把传统学说变成谶纬。谶纬在中国由来已久，在汉代就已经大行其道。所谓谶，是解谜式比附的预言；所谓纬，是对经的横向展开解释和附会。谶纬盛行的结果，是对先圣先贤的神化，把“微言大义”变成“望文生义”，使学问巫术化，把推崇传统文化变成神道设教。要使历史研究达到对治国理政的现代启迪，就要走出上面两种歧途。走出第一种歧途，注重积累，警惕任性，可以养成谦卑；走出第二种歧途，注重对话，警惕神化，可以养成豁达；而综合提升，两种正途并行。则可以实现兼容。有歧途并不可怕，可怕的是不知道歧途。对于学习者来说，在歧途上绕一点路并非大事，关键是要能绕出来。防止迷路的方法不是不走路，而是多走路。历史学习和研究本身，是激励人们不断提升的。读得越多，才能知道自己的未知越多；思辨的层位越高，才能体会到自己的错谬越多。凡是停顿在较低层次者，实际上恰恰未得史学真谛。读史可以训练出人们这三种习性：谦卑、豁达、兼容。所谓谦卑，不是盲目称道古人的高明，而是明白自己的不足；所谓豁达，不是不计较是非的忍让，而是高屋建瓴的鸟瞰；所谓兼容，不是杂烩各种不同观点，而是弄清不同观点的缘由。所谓历史的启迪，不是简单的比附和看透了的冷笑，也不是虔诚的皈依和解签式的答案，而是人性的舒展和智力的升华。当历史作为人类的经验积累通过阅读转化为读者的自身经验时，当读史中的思考使读者不知不觉中思维更为缜密时，其作用会在无用之用中展现出来。史料内化为人的史识，史识洇渗到人的态度，态度濡染到人的行为。有些读史的三脚猫还没有真正读进去就号称“看透”，有些读史沉迷者推崇“难得糊涂”，实际上，“看透”和“糊涂”是有不同境界的。明白了史学的本质，此时的“看透”就是真正的通彻，此时的“糊涂”就是真正的智慧。而没有读史的积淀和领悟，“看透”不过是一种狂妄，“糊涂”不过是一种装佯。传统史学对治国理政的启迪，就表现在如何“看透”、能否“糊涂”上。孔子曾赞扬卫国大夫宁武子说：“邦有道则知，邦无道则愚。其知可及也，其愚不可及也。”（《论语·公冶长》）智和愚，都是历史启迪的表现方式，都属于真正的治国理政之慧光。
4.管理授权
在峰值生产中，自有员工起到的不仅仅是员工的作用，在其负责的板块环节中还要担任领导和指挥的角色，以形成力量，完成本环节工作。在此情况下，就需要对自有员工进行授权，准许其对外协员工进行管理和指挥，认可其对外协员工的评价，以帮助其在小组织里建立管理者的权威。
附录合伙制文件范本
1.车辆排号管理
在大型仓库，车辆来往非常频繁。如果没有有效的管理手段，任由车辆随意停靠装卸货物，很快就会造成车辆拥堵，影响进出货效率。为了防止这种情况的发生，首先需要对仓外场地进行合理的规划，停车场、进出场路线、排队区、卸货停车区、出货停车区，都要一一规划明白。车辆进场后，要按照规划区域进行作业，禁止私自随意停靠。此外就是对于秩序的管理，让车辆进出有序，装卸货有计划进行。对此，最常用的做法就是排队叫号。车辆到仓完成确认后，在登记员处领取排号，在停车场静候叫号。叫号员在收货区完成验收，准备入库时，安排对应车辆进入排队区。车辆进入排队区后，按照队列顺序进入卸货区或装货区，等待交接货物。
第1节经销商管理的前提与核心
氛围营造
氛围营造包括两大方面，一是产品陈列，二是广宣物料等氛围布置。良好的氛围营造工作能够营造产品热销氛围，强化品牌宣传，增强品牌信任感，从而刺激消费者购买欲望。同时，陈列也是区域负责人管理水平的最直接体现，亦是区域业务人员综合能力的最直观表现。基本要求（1）核心终端的门头牌，核心街道、十字路口等关键位置的门头牌必须换成我们产品品牌元素的。（2）目标终端店内推拉贴、柜眉、包柱等位置的宣传物料必须全部占据，使消费者一进入终端门店，便陷入我们公司品牌海洋。原则就是只要有条件做宣传物料的地方，必须有我们产品品牌元素。（3）产品陈列位置必须放置品牌核心卖点宣传语，建议用发光字材料。因为目前还没有人用，谁抢先做便会有首发效应。（4）核心终端至少店内1/3的陈列位置为我们产品，普通终端做专柜陈列形式，协议期限以年度为单位，费用可按季度或月度为单位兑付或者通过其他方式，终端义务陈列。（5）陈列要突出主推产品，一是陈列面上主推产品要占一半以上，比如有30个面、10个单品，那么两个主推的产品至少占据15个面以上；二是最好的陈列位置要留给主推产品，一般来说四节货架，第二节、第三节是最有利于销售的位置，要留给主推产品。（6）产品要陈列在同档次的产品旁边，可拔高，但不可降低。避免与杂牌产品、侵权产品、擦边球产品陈列在一起，以免给消费者造成误解。（7）良好的产品陈列不是靠厂方投入大力度砸出来的，当然适度的政策力度不可或缺，更多的是靠一线营销人员牢牢树立“我品必须为第一陈列”的意识，在日常工作中日复一日不断地去争取及维护得来的。要将陈列做得好，比的是区域管理能力、比的是思想认知、比的是客情、比的是动手能力，所以说陈列是一线人员综合能力的最直接体现。第五项事件营销此处的事件营销，仅指以终端为单位召集人的事件营销。事件营销可以让品牌、终端与消费者产生更为深度的合作，实现从零散卖酒到批量化卖酒的转变。事件营销的目的在于为消费者提供价值，实现差异化的竞争优势，而不仅仅单纯为消费者提供产品。比如做工程的老板一定非常愿意认识银行系统的人，而银行系统的人最大的痛点，是资金难以贷出去。如果我们核心终端或者几个核心终端一起搞一个事件营销活动（比如小范围的自驾游活动），将两拨人聚集到一起，让消费者能够从核心终端这个平台上实现资源积累或者说扩大自己的生意规模，那么无疑会极大增强消费者与品牌及终端的黏性与忠诚度。基本要求（1）有条件的核心终端每年至少召集3次以上的事件营销活动。（2）事件营销（会议营销及赞助归于事件营销）的关键点：第一，要有关键人，即实际管事的人，没有关键人的事件营销活动不能做，不然就成冤大头了；第二，意见领袖要支持，要愿意站台；第三，要有跟进人，包括终端老板及厂方人员。这几点缺一不可。第六项市场秩序价格是产品的生命，保价便是保命，有命才有未来。市场秩序是产品持续健康发展的根本，没有市场秩序，产品的生命周期将极为短暂。压货、渠道促销、费用落地性是价格的三大杀手。我们面对诱惑要坚守底线，保持定力，不能为了短期销量而牺牲掉长远发展。基本要求（1）产品外箱必须喷码，酒盒上贴瓶标。经销商所有产品出库必须进行物流码登记工作，全面记录货物的流向。行业内有句话叫作，“窜货无耻，被窜无能”，让其他区域的货一进来便会被抓住，让自己的货物一出去便会被发现，形成一种战略威慑。营销人员对终端销售状况要保持敏感，对销售异常的终端（如产品动销较好但长期不进货或少量进货的终端，长期不动销但突然要进货10件的终端）能及时、快速识别，并严格按照公司货物管理制度和举报流程规范处理。（2）要转变发展观念，新的竞争环境下，促销压货作为市场发展的动能已经显得不合时宜，要坚持以动销促发展的理念，根据终端实际的动销能力制定合理的目标及供货计划，宁愿少量多次供货，也不要一次性为了冲销量压超出终端动销实力的货。终端一旦库存量超过其承受能力，低价、抛货那是必然的事情。当然，这需要酒厂总部保持清醒的头脑，不要制定不切实际的目标，营销人员为了奖金可不管后面几年市场是否“洪水滔天”。做企业要有理想，但是千万不要理想化。（3）严格执行产品价格体系，任何销售环节（终端供价、终端零售价格、团购价格）均严格按指导价格执行。终端供价必须采取收取产品单瓶保证金，后期返利的形式执行。另外需要注意的是，终端供价及团购价有提升时，直接说涨价多少元/瓶，或者说涨价幅度在多少即可，不要直接公布新的价格体系，毕竟互联网时代信息那么透明，厂方都把底价告诉消费者了，终端还怎么卖？如郎酒宣布从2018年1月1日起，53度红花郎(10)供货价将上调40元/瓶，53度红花郎(15)供货价将上调60元/瓶，53度青花郎供货价将上调182元/瓶。这种涨价宣传方式就非常好，消费者只知道产品涨价，并不会知道产品底价。（4）渠道促销（包括一切形式的促销）要控制在一定程度、一定范围内，不要一面对销售压力的时候，就把促销力度放大，造成市场的恶性循环。如果企业根据自身品牌情况及市场情况将促销设定在一定程度（比如10%），那么日后无论任何时候做活动均不要超过这个力度，否则不仅价格体系很快破坏掉，合作伙伴的信心很快也会失去。“面对现实，继续促销；面对未来，保价促销”，促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。（5）终端不会因为你帮助他套了费用而对你感恩戴德，只会觉得你比较傻。终端套的费用往往不会成为自己的利润，而是成为低价的武器。所以那些做市场的费用、用于消费者培育的费用一定要100%落地，比如最容易做假的品鉴会、赠酒。（6）不断强化对终端的观念引导工作，落实产品的货龄管理工作，即“存新酒，卖老酒”。这样可以提升品牌力，给消费者消费的一种价值感，也给终端更多的信心，降低窜货低价风险。也给老板梳理信心，今年卖不完的酒，存老酒卖，明年照样赚钱。第七项样板建设样板终端是产品在市场生产和发展的核心力量，没有样板终端的市场基础是极为脆弱的。强势型市场、成熟型市场样板终端是品牌强有力的护城河，是抵御竞品蚕食的武器；而弱势区域需要聚焦资源打造样板终端，通过样板终端的示范及带动作用实现区域市场的破局。基本要求（1）样板店建设标准为“四个第一”：第一认知、第一推荐、第一陈列、第一销量。第一认知，即终端老板及主要负责人对品牌及产品高度认同，认同度远高于其他品牌；第一推荐，即同类型产品中第一推荐我们产品；第一陈列，即店内产品陈列位置及瓶数远高于其他同类产品；第一销量，即产品销量远高于其他同类产品，远高的定义为高于第二名一倍销量。（2）样板店建设数量，强势区域不低于目标网点的60%，弱势区域不低于目标网点的40%。（3）样板店建设要纳入营销人员月度考核及年度考核。（4）市场要加大对样板店的管理及支持力度，样板店须列为公司及市场首检及必检项目。（5）针对样板店的联谊及客情活动每年不低于两次。各区域各市场能够按照中高端白酒终端建设工作七项基本要求系统性地规划及设计市场发展路径，有规划、有步骤、有责任人、有检核地去逐步推进，落实过程管理及PDCA闭环管理，品牌在区域市场的发展与成熟只是时间问题。
内容简介
时间：7月13日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：管理五相系统：企业战略系统诊断（下）没有PPT战略不代表没有战略!很多企业靠创始人的“直觉地图”奔跑--比如快赢科技的“爆款收割逻辑”、华为早期的“农村包围城市”。我们的诊断像战略考古学家，从你家业务员的提成规则、供应链账期策略、新品开发节奏中，还原出真实运转的战略系统。帮你把散落的经营智慧整合成可优化的战略框架，没有战略文档，也能让企业按“事实战略”精准升级。
◎名词的定义
目标是什么赚钱当然是每一个人的最后目标，但是如果交易只是赚钱而已，就没有必要看这本书。要完成一次或一系列获利的交易，绝对不需要任何技巧；另外，创造长期一贯的成果，同时又能够保住自己创造的成果，确实需要技巧。赚钱是学习和精通某种心智技巧的副产品，你对这一点了解多少，就有多少能力不再注意赚钱，而是注意怎么把交易当成精通这些技巧的工具。技巧是什么持续一贯是开放和客观心态的结果，在这种心态下，我们在任何“当下”时刻都能够根据市场从本身观点提供的信息认知和采取行动。开放的心态是什么开放意味着自信，却不是欣喜若狂。当你处在开放的心态时，就不会觉得害怕、犹豫或有做任何事情的冲动，因为你已经有效消除了把市场信息定义与解读为具有威胁性的可能。要消除威胁的感觉，你必须彻底接受风险。你接受风险时，会对任何结果淡然处之。要对任何结果淡然处之，你必须调和心中与市场5种基本事实冲突的东西；此外，你也必须把这些事实整合到心智系统中，当成核心信念。客观性的意义是什么客观性是一种心态，在这种情况中，你会刻意利用你所学到的与市场波动性质有关的一切。换句话说，你避免痛苦的机制不会阻止或改变任何事物。随时做好准备的意义是什么随时做好准备表示从你不必证明任何事物的观点进行交易。你不会设法获利或避免亏损，不会撤出资金，不会对市场报复。换句话说，你入市时没有任何预设立场，只是让市场自由发展；同时保持最佳心态，以便辨认和利用市场提供的机会。“当下”的意义是什么根据“当下”状况交易，表示不会把进场、出场、加码或减码的机会与心中既有的经验联想在一起。
二、操作方法
（一）主要操作原则企业文化故事的收集与编撰是一项非常复杂的工作，那么如何才能编撰一本优秀的企业文化故事案例集？1.明确编撰故事集的核心要义首先要明确编撰故事集的核心是什么，文化就是内核，也就是说企业文化所包含的内容，既是故事征集的范围，又是故事写作的文化内核。2.企业文化故事的主要格式主题：是点睛之笔，一个好的主题能够引人入胜。背景：交代时间、地点、起因、企业内外部环境等。故事：一个故事讲一个主题，反映一个哲理。述评：对故事进行精彩点评，阐明哲理道理。3.企业文化故事集编写的原则反映历史，紧跟时代。尊重事实，合情合理。突出个性，兼顾共性。统筹分类，动态平衡。故事传道，评论点睛。（二）操作步骤1.企业文化故事集的编撰步骤企业文化故事集的编撰步骤如图3-1所示。图3-1企业文化故事集的编撰步骤步骤一：征集收集。面向全体员工广泛征集企业文化故事，是开发企业文化资源的有效方法。一是征集，下发征集故事《通知》，采取有奖征集形式，提高员工积极性；二是收集，由工作人员收集企业高管尤其是企业董事长的优秀案例故事，可从历年重要会议记录、讲话稿及外部新闻媒体的报道等渠道收集；三是座谈采访，可采访企业高管、老员工、企业劳模和先进、外部客户等，寻找故事线索。步骤二：甄别筛选。企业文化故事的筛选标准为，故事本身及其主人公蕴涵的思想必须契合本企业所倡导的企业文化理念，并且具有典型意义、教育意义。步骤三：整理采编。企业应组织专人深入基层，核对所征集到的故事的真实性，对故事发生的时间、地点和相关情节进行细致采访，掌握更翔实的资料。步骤四：提炼升华。一个原生态企业文化故事，其理念的针对性和艺术的生动性未必合乎要求，必须进行提炼、升华和深刻诠释，实现“故事理念化，理念故事化”。2.企业文化故事集编撰流程企业文化故事集编撰流程如图3-2所示。图3-2企业文化故事集编撰流程第一阶段：素材准备。首先成立编撰领导小组和相关工作人员；在原则、功能、结构、形式等方面达成共识，明确故事集定位，确定篇章架构。第二阶段：内容设计。重点是提炼标题、修改润色、撰写点评、绘制插画，并撰写高度凝练的前言和后记及各篇章导语，确保衔接性、完整性。第三阶段：排版印刷。重心在版式的设计完善，根据故事集的整体风格，设计故事集版式风格，做到版式简洁明快、图文相得益彰。3.企业文化故事集框架分类（1）理念类。以企业的文化理念为主导框架，并赋予一篇篇故事，如海尔的《海尔的故事与哲理》。（2）价值观类。以企业核心价值观或主流价值观念为类别，并赋予一篇篇故事，如山东能源集团的《我们的家园——超越文化故事集》。（3）时间类。以企业发展历程和时间为先后顺序，以每个历史发展阶段的经典案例故事为牵引，由远及近，层层递进，反映出企业创业发展的辉煌历程，如同仁堂的《国宝·同仁堂》。（4）专项类。专项文化故事集，如安全文化故事集、管理文化故事集。一些大型钢铁、煤炭企业因行业的特殊性，比较重视安全文化和管理文化等分支文化，如神华集团的《神东安全文化典型案例》等。（5）综合类。根据企业实际情况，综合上述类别，顶层设计符合企业实际情况、特色鲜明的故事集架构，如新凤祥集团的《祥音》。（三）工具运用1.媒体传播首先，可以充分利用企业内部报刊、广播、电视、橱窗、宣传栏、微信等渠道，开辟“讲故事”“好故事刊载”“班前故事会”等栏目，广泛传播，也可开展一些文化故事学习研讨会、交流会、分享会。其次，要整理经典案例故事，利用外部社会主流媒体进行传播，以达到提高企业形象、企业品牌价值，树立企业正面形象的目的。2.纳入培训故事具有生动性、真实性、典型性。因此，要把其作为企业重要的培训资料，加大对企业管理人员和员工的培训，让其真正认识到公司的企业文化是真实存在的，使故事的效果得以发挥。3.现身说教为强化故事教育引导功能，可以让企业故事中的人物为员工现身说法，起到言传身教的作用，可开展“劳模座谈会”“好故事讲坛”等，让故事集中的先进人物典型、企业劳模先进等现身说教，让员工时刻感受到榜样的光辉形象。4.有效诠释对企业故事进行有效诠释，提炼升华，是实现故事理念化、理念故事化的重要方法。企业文化故事集的编撰整理是一项文字要求非常高的工作，企业要加大企业文化人才的培养，挖掘收集好能够反映企业自身文化理念的好故事。
理念四：“三个一小时”绩效管理模式
几乎没有人喜欢绩效评估这件事情。多数企业的绩效评估都做得不够好，职场中人对他（她）们在企业中得到的绩效评估结果不满意，认为既不公平也不合理，和他（她）们的表现不相称。以下是一些被评估者常见的感受：-上司并不了解我的工作内容-上司只看到了我最近的表现-评估报告的内容相当含糊，并不清晰-评估没有告诉我应该怎么去改进我的工作-……做好绩效评估并不难，前提是作为管理者，需要明确对下属的期望以及用好“一对一会议”这个媒介。为什么要管理者明确对下属的期望呢？因为这是绩效评估中最大的问题！-​ 你自己清楚对下属的期望吗？-​ 下属清楚你对他的期望吗？很多管理者认为这是两个不言自明的问题！这些管理者认为在工作中他们长时间跟下属在一起，关于期望的信息分享是充分的。但是，我们接着从五个维度继续提问题：-​ 你对下属绩效真正的看法是什么？你怎么看下属的工作能力、工作方法、工作思路以及工作产出？下属是不是知道你的真正看法？-​ 下属是不是很清楚地知道你所面临的压力和受到的挑战？关于这一点，你是不是很仔细地和他（她）谈过？-​ 下属有哪些工作应该去做，但却因为种种原因一直没去做？你是不是知道？下属是不是知道？-​ 下属在哪些方面如有较大的提升，他（她）才会在晋升、薪酬等方面有进一步的发展机会，你是不是了解？下属是不是了解？-​ 哪些方面做得好能够让下属的绩效产生比较大的提升，你给他（她）建议过没有？你是不是清晰？下属是不是清晰？从这五个维度提出更深层次问题之后，大多数的管理者开始懵圈，明白他（她）们并不清楚自己对下属的期望是什么。“一对一会议”的重要性又一次显现出来——通过深入沟通，管理者对下属的期望会逐渐清晰（下属对上级的期望值也会逐渐清晰）——做好绩效评估成为了可能。要知道，有效的绩效评估不在于高深的理论，不在于先进的评估框架，甚至不在于专业的评估流程，而是应该定期让以上五个维度的问题浮出水面。“我认识的几位高效能的企业高层管理者……要求下属每年要给上司写两封信。在信中，每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。最后，他概要叙述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。这个设计比我所看过的其他管理上的设计都更能显示，即使最优秀的“上司”，也不免通过未经思考的轻率发言来混淆和误导下属。有一家大公司已经推行这种制度长达10年之久，然而几乎每封信列出的目标和绩效标准都令上司极其困惑。每当他问下属：‘这是什么？’得到的回答都是：‘你不记得几个月前和我一起搭电梯下楼时说的话了吗？’”77可以看出，这种半年一次的深入沟通并不实用。上例中，由于上司和下属沟通的频次过低，导致双方的沟通完全没有头绪，上司和下属均无法管理自己的期望值。在这种情况下，“一对一会议”必须召开得更加频繁。以下是一个构想出来的场景，但与现实较为贴合，它说明了在绩效管理情境中“一对一会议”的巨大作用。-​ 情境一：邹经理克服种种难题，超期两周带领团队完成了大项目K。虽然项目超期了，但很好地满足了客户的要求，客户很满意、自己也很满意。但在部门的年度汇报会上，他和直属上级李总吵了一架，原因是李总认为无论遇到什么困难，该项目今年都能够按期完成、绝对不会超期。两个人虽然之前为此通过电话，但一直不了解对方的想法。-​ 情境二：公司有“一对一会议”的要求。因此邹经理每月都会有两次和李总深入沟通的机会。邹经理把项目的人手紧张和客户的要求（对品质有高要求、但对项目时间不太在意）源源本本地告诉了李总，也了解到李总面临的巨大压力，公司几个大项目都要拖期，如果项目K也会拖期，李总很难跟董事会交代。在综合权衡的情况下，项目K从公司调配了5个人支援，提前一周完成了项目。年底，邹经理得到了公司的表彰和奖励。在为企业服务的过程中，结合对“一对一会议”媒介的认知，笔者为企业设计了一个绩效管理过程，可以称之为“三个一小时”绩效管理模式，该模式多数企业都可以结合自身情况应用。“三个一小时”绩效管理模式规定了被评估人和直属上级进行“一对一会议”面谈沟通的内容、时点和形式，具体来讲分为三部分：第一个一小时是绩效考核期的目标制定。比如说在季度初，评估人和被评估人双方就季度重点工作进行深入沟通，双方要坐在一起正式沟通一小时以上，会议主题是这个季度下属的工作目标。在目标制定前，评估人要明确自己对下属的期望，并在“一对一会议”中跟下属深入讨论下属的季度工作重点（如果一次不够就再来一次），最终双方确认该季度的绩效评估内容。第二个一小时是绩效辅导。在绩效评估周期中，每周或者每个固定周期被评估人和直属上级应正式沟通一小时以上（时间周期根据被评估人的工作成熟度确定），会议主题是被评估人绩效目标的达成。第二个一小时与绩效辅导（培养人）有关，如果管理者希望给下属赋能，就需要不间断地去沟通、培养、教导和成就自己的下属，其中很重要的管理活动就是每个固定周期就下属的绩效目标完成情况和他（她）开一次“一对一会议”。具体沟通内容可以参考教练式管理中经典的GROW模型：-​ G（Goalsetting）是目标，管理者跟下属一起回顾本季度双方制定的工作目标，引申出本月工作目标、本周工作目标等等；-​ R（RealityCheck）是现实情况，管理者了解下属目前的工作现状和现实问题，和下属深入交流，了解下属的看法、感受以及问题的原因和解决方案等等；-​ O（Options）是选择，就下属自己提出来的解决方案进行深入沟通，协助和鼓励下属选择最优方案。在这个过程中，不要去打击和批评下属，而要鼓励下属独立进行思考和表达；-​ W（Will）是行动，管理者可以跟下属一起制定行动计划（以下属制定为主）。然后确定每一项行动所希望达成的结果以及衡量标准——做到什么程度是优秀的，做到什么程度是不行的。同时表达出对下属的支持。78第三个一小时是对下属绩效考核期的表现进行绩效反馈。在绩效评估结果出台后，被考评人和直属上级坐下来正式沟通一小时以上，会议主题是对最终评估结果进行反馈——在考核和评价结束后，上级领导对下属进行结果通报，包括面对面评价、指出问题并提出期望——这是相当艰难的工作（绩效反馈本质上有些反人性，所有人都不喜欢当面去评价别人，尤其是做出负面评价）。但即使如此，绩效反馈也必须去做，因为这是企业对管理者的基本要求，它不但能提高员工的绩效，而且还能提高员工的满意度、提升团队的黏合度。79以上是采用“一对一会议”媒介进行绩效评估的“三个一小时”模式，该模式在企业里实际运行的效果不错，能够对企业组织成长和团队成长产生潜移默化的正向作用。
  
    
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