热门：快消品零售营销老板
第二节好名字是成功的一半
曾在网络上看到一个段子，据说李开复也讲过，不知真假。在美国，有本书很出名，《Howtochangeyourwifein30days》这本书一星期之内售出200万本。直到有一天作者发现书名写错了，改为《Howtochangeyourlifein30days》,书名改好之后，整整一个星期这本书只卖出3本。这是什么差距？一个单词wife（老婆）和life（生活）的区别，但带来的销量结果是天壤之别。这就是名字的力量，如此看来，好名字是成功的一半，不为过之。叶茂中老师分享的真功夫案例，真功夫快餐最早不叫真功夫，而是叫双种子，听到后，是不是感觉像是卖农作物种子的公司和品牌。双种子成功改名，才有了今天全国几百家多家门店，上万余名员工，年销售额也超过几十个亿，属于国内中快餐领先品牌。在娱乐业繁盛的今天，要想在竞争激烈的众多演员中脱颖而出，除了自身演技之外，一个好的名字至关重要。艺名取得好可以先声夺人，引起观众的注意，有利于粉丝的记忆。如今成名的很多明星，都不是真名，很多是改后的艺名，改名的原则是：好听、好记、好读。当然明星改名字更是为了有文化、不俗气、有个性。据网上资料查询了解，以下明星改过名字，不知真假，但是看完后，明星们改名后的名字意义非常好，其中也有背后改名的故事。成龙——原名陈港生，因为出生在香港，所以给他冠以了“陈港生”这样一个简单而有意义的名字。刘德华——原名刘福荣，简直不能更接地气更有年代感了。梅艳芳——原名何加男，之前的名字会比较的男性化，而且也没有特色，所以改了一个女性化的名字更加符合。王菲——原名王靖雯，本名是王菲，步入歌坛后觉得“王靖雯”这个名字比较雅丽些，就换用之，但是这名字始终格局较小，所以改用本名。李玟——原名李美林，非常文雅，好听，给人一种邻家女孩的感觉，似乎缺少成为天后的气势，所以当李玟十八岁来台发展时，就已改以“李玟”为名出道。刘亦菲——原名刘茜美子，其实“刘茜美子”这个名字也是“神仙姐姐”使用过的第二个名字，她一开始用的第一个名字叫“安风”，因为父亲姓安，后父母离异，去了日本跟了妈妈的姓，才改名为“刘茜美子”。刘诗诗——原名刘诗施，在改名上面没有大改，只是换了一个字，刘诗诗改名后凭借《步步惊心》一夜爆红。蔡依林——原名蔡宜凌，出道后经过高人指点改了名字，现在演艺事业真的很顺畅。舒淇——原名林立慧，这么一比较，真心差太多了！还是“舒淇”这个名字高端大气上档次，和女神比较配。林允——原名费霞，伴随着《美人鱼》的火热上映，林允火了，但因此原名也被扒出来了。张馨予——原名张燕，是知名足球宝贝，以性感闻名。后来经大师指点更名张馨予。吉克隽逸——原名王俊逸，是一个很男生的名字，早期参加了很多选秀节目，比如快女之类的都红不起来。用了新名字后果然被观众熟知了。梁静茹——原名梁翠萍，有没有特别想春花的名字。许茹芸——原名许宏琇，没有明星的光芒，正因为名字通俗缺少明星味，便改名为如梦似幻的“许茹芸”。周迅——原名周米卡，感觉这个名字出道更霸气。杨紫——原名杨旎奥，估计出道用这名，很多人都认不得。刘昊然——原名刘源，非常普通，刘昊然这个名字的确比刘源更有辨识度，朗朗上口也符合他自身的风格和气场，一个阳光清新的小伙子形象透过名字让大牢牢记在心里，怪不得成名之路也格外顺畅。黄晓明——原名黄小明，出道前的名字叫“黄小明”，这个名字实在是普通又随意，让人看完即忘，为了更好发展自己演艺事业，就改成了“晓明”。张艺兴——原名张加帅。名正则言顺，言顺则事成。明星都明白好名字是成功的重要因素，所以，品牌命名还是要重视起来，好的命名有一定的科学性和规律性，以下是品牌名的十个原则。原则一：直接并形象的反应品牌定位名字即是品牌形象定位，此类品牌名字的优点是直接反应出产品的品类属性和特点。例如：农夫山泉是做水的，并且是天然水，因为有农夫和山泉。飘柔当然是洗头后头发飘起来的感觉，名字即是卖点。康师傅可理解为邻居家做饭的大师傅，况且姓康，健康的方便面。原则二：通俗并富有特色，易于消费者接受体可椰子水，付邦安策划的一个饮品品牌名字，广告语:身体渴，和体可。体可谐音体渴，具有场景需求，同时暗含了产品功效，通俗易懂，已于记忆，关键是有产品特色。原则三：品牌名称应该拥有一定的品牌联想品牌名称的联想力可以是与产品无关，但是名字有想象力，会让消费者感受到好奇，也是品牌命名的好方式，有利于口碑的传播。力士，你听到后可能想到大力士，但是力士是温柔、性感的品牌。大宝、小护士属于同一类，听到名字就立刻联想到人物画面，更巧妙的是做的产品也是带给你宝宝般的肌肤、小护士般的温柔体贴。月亮是什么颜色？蓝月亮让你充满想象，也会让你的思维飞上月亮。原则四：要直接反映行业属性和特色好名字一眼就知道是做什么，不需要解释。女人缘是做什么的？肯定是与女人有关的产品，化妆品、保健品、服装、私密护理产品等等，有女性产品的属性，但没有特色，不直接。原则五：要使用和目标消费群相同的“语言”品牌名称与目标人群在一个频道上，最容易实现沟通和传播，产品是什么价值就要说什么话。阳春白雪的名字不会让下里巴人理解，下里巴人的语言不需要要阳春白雪理解。日化行业的洗衣粉、洗衣液，就是卖给普通老百姓，大众消费者，名字不要需要所谓的高大上。碧浪、汰渍不仅是广告做的好，名字起的好。碧浪是碧绿的波浪，汰渍是淘汰污渍，很容易理解的语言，也是洗衣服最直接的表达。原则六：品牌名称不能有歧义在中国，汉字有多音字，多义字，品牌名称最忌讳的是有不好联想的歧义，让人不愿意购买它的产品。傻子、酒鬼、胖子、老子、小二这些名字虽然读起来上口，但是负面的意思太多，承担不起大品牌的责任，再发展到一定程度后，势必要改名字。好孩子、好记星、步步高、未来星都是希望孩子向好的方向发展，如果起一个笨笨狗的教育机构，你愿意让孩子成为小笨狗吗？原则七：简洁有力，易于记忆名字的基本原则就是简单好记。IBM本来的品牌名为“国际商用机器公司”，但简化为IBM后不仅更加国际化了，而且简洁。例如：喜茶、钟薛高、半天妖、太二、小米、老乡基、简爱等品牌名字，简单个性，很好记忆。原则八：朗朗上口，易于传播名字之所以重要，更多的是说给别人听的，无论是人名还是品牌，想想看，不仅日常的说话传播还是书面的文字传播，名字都是别人在帮你传播。所以，好名字要朗朗上口，易于传播。原则九：覆盖品牌远景，避免陷入区域性品牌很多品牌看到名字就知道是哪里的，因为名字本身就是地域名，珠江啤酒、烟台啤酒、蒙古王、大理寺、虎丘山等，带有显著的区域特色，缺陷是不容易和区域之外的消费者沟通。例如蒙古王酒，内蒙古人看到后有心理感应，毕竟是一个地方的酒。广东人看到后，蒙古离他们太遥远，和他们没有关系。青岛电视机厂，改名海信，走向全国，走向世界。你可能说，青岛啤酒怎么是全国品牌，也出口世界，因为青岛特殊的城市历史，最早让全国乃至世界人民到知道她，了解她，有了名字的认知优势。许多品牌只所以做不大，就是因为其品牌区域性的特色太明显，造成认知上的盲点。原则十：与时俱进，反映时代特色美特斯邦威、菜鸟驿站、小梅的零食、唯品会、茶Π、大娘水饺、中华烟、茅台酒、中粮、零食很忙、爱零食等品牌，看到名字就很容易想到属于那个年代成立的品牌，与人的名字一样，人名反映了出生的年代。品牌命名需要与时俱进，符合时代的潮流，名字非常容易和时代的消费者沟通，很自然的实现口碑的传播。
商道今解 查克·费尼：“帮助别人是不错的投资！”
查克·费尼（ChuckFeeney），生于1931年4月23日，一个善于低调守雌的商人，一个懂得取予之道的慈善家。知予之为取者，政之宝也。——《管子·牧民第一》查克·费尼是世界上最富有、最节俭、最低调的慈善家之一，似乎真正做到了“慈、俭、无为”。他创办了“大西洋慈善基金会”，除了比尔·盖茨&梅琳达·盖茨基金会及福特基金会外，总部位于美国的慈善基金会没有哪家比“大西洋慈善基金会”捐献规模更大。为了“逃名”，“大西洋慈善基金会”到远离美国本土的百慕大群岛注册。基金会的名字没有使用查克·费尼或与他相关的人的名字，他甚至要求基金会的员工不告诉家人自己在哪里工作。同样，根据他的要求，接受捐赠的机构不能为他放置一块铭牌。捐赠的受益者大多不知道资金的来源，知情者必须签订保密协议：若向外界透露有关消息，资助将停止。直到1997年，查克·费尼的“免税购物连锁店”被法国奢侈品巨头伯纳德·阿诺尔特收购，公众才知道，费尼在该公司的股份已移交给“大西洋慈善基金会”。大音希声，大象无形，这种低调也是查克·费尼商业成功的秘密。查克·费尼白手起家，短时间就积累了惊人的财富。就像后来匿名捐款一样，费尼当初经商也处于半地下状态。1931年，查克·费尼出生于美国新泽西州一个爱尔兰裔蓝领家庭，其母乐善好施。年轻时费尼靠挨家挨户推销圣诞贺卡、清除车道上的积雪，以及在高尔夫球场上当球童挣钱。朝鲜战争期间，他在日本做过美国空军的无线电话务员。战后费尼来到欧洲，与朋友罗伯特·米勒合伙，向船员兜售免关税五连包烈酒。后来拓展业务，向驻扎在欧洲和亚洲的美国士兵们销售轿车。他们还抓住战后旅游业兴旺发达的时机，在各国各地的机场建立免税店。　　他们将“免税”概念利用到了极限。费尼和合伙人米勒将公司设在列支敦士登、摩纳哥等地，使用瑞士银行账户，而将资产以费尼的法国妻子丹妮尔和米勒厄瓜多尔籍妻子詹塔尔的名义存入银行。同时利用不同国家和地区的免税规则，通过异地邮购等手段避税。　　除了利用时空差异合理避税，他们还要想方设法做好保密工作，以麻痹竞争对手。费尼说过：“如果你有一台能够生钱的机器，你就不会招摇过市，说大家模仿我、快模仿我。”最后，他们将自己创建的“免税购物连锁店”变成了全世界最大的烟酒零售商，成了奢侈品的全球性供应者。但费尼自己并不奢侈。他说过：“节俭是一种聪明的做法。”费尼曾经在法国和纽约拥有６栋豪华住宅，但他现在没有任何豪宅。人们也从来看不到费尼穿戴名牌。他解释说：“你可以上高档餐馆一顿吃掉100美元。但我吃25美元的饭也能得到那种满意度。我现在爱上了烤奶酪西红柿三明治。”查克·费尼有个愿望：在2016年前捐光剩下的40亿美元。目的是为富豪们树立榜样，要他们“享受生活的同时做出馈赠”。当有人问他为何要将财富捐得一干二净时，他用一句谚语来回答：“裹尸布上没有口袋。”在费尼的诸多慈善项目中，有一个叫“微笑行动”，资助发展中国家腭裂儿童接受整形手术。有一次，他在候诊室里见到了一名准备接受手术的女孩，女孩用手掩着嘴，掩饰不住激动与期望。“做完手术后，她微笑着，似乎在说‘我现在再也不是你们以前看到的那个丑样子了’。”费尼说。他在这时才觉得，财富是有价值的！“人们习惯于赚钱，成为富人对大多数人都很有吸引力。我并不是要去告诉人们应当做什么，我只是相信，如果人们能为公益事业提供捐助，他们将从中获得巨大的满足。”他说。2007年9月，很少接受采访的查克·费尼接受了美国全国公共电台主持人詹姆斯·哈托利的专访。在回答为何不将积累的财富用于舒适的生活，或用在自己孩子身上时，他说：“我父母让我要考虑他人，总教导我用钱可以做的事，帮助他人是不错的投资。”
第37节 如何正确对待你的业绩
总有一些区域经理把偶然成功当成是自身能力的硕果，被飘红的业绩和如潮的嘉奖冲昏头脑。最后，他们输了，而且输得特别悲惨，让“疼爱”他们的上司跌破眼镜，也使自己陷入万劫不复的尴尬境地。1、​ 案例一：错把品牌销售力当作个人能力豫南地处大别山腹地，山清水秀、四季宜人，不但盛产名扬全国的信阳毛尖，而且拥有国家一级饮用水源，几乎具备饮料企业生存的所有条件。2005年，地处中国名茶“信阳毛尖”故乡的地方企业，果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料——栗子汁，斥巨资聘请国内一流的咨询公司，打算利用自己独特的“毛尖茶”优势，主推以“溪水”为主的品牌，“毛尖绿”“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。王军是“溪水”茶饮料豫南区的区域经理，负责的豫南市场地处公司本部，是首推的主力市场。这里饮茶文化深厚浓郁，当地人习惯于本地的水质和茶味，无论是康师傅、统一还是娃哈哈，都夺不走当地消费者的忠诚度。而本地的其他几家茶饮料企业技术落后、包装简陋、缺乏品牌推广意识，难入消费者法眼。“溪水”茶饮料适时出现，正好满足了消费者的潜在需求：富有诗意的主品牌名“溪水”，满足了人们对好水的幻想；精美的全膜包装上晶莹的绿色露珠，水墨效果的行草“毛尖绿”字样透着别样的优雅与清爽；缀满蓝钻般冰块的红色背景上，同样是水墨效果的行草“毛尖红”散发着诱人的激情与清凉……有了好的产品基础，“溪水”制定出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系，确保各级渠道商的利润，推行区域独家代理模式，让渠道更简单、易管理，初期有效地避免了窜货、砸价等现象。“溪水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动，大搞娱乐营销，目标直指自己的核心消费群，并快速引爆消费潮流。有了正确的品牌推广思路，“溪水”的品牌推广深度和宽度不断拓展。一年后，整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的销售热潮，消费者指名购买度非常高，豫南市场也当仁不让地成为全公司的样板市场。此时的王军名利双收，奖金拿得手软。随即，公司一纸调令，将其委任为陕西省区域经理，担负起开拓西北市场的重任。王军雄心勃勃赴任陕西一年后，由于“溪水”茶饮料品牌的区域局限性，加上王军领导力的先天不足，面对大区域市场，全局意识不够，市场反应迟钝，开发陕西市场以失败告终，王军也被公司就地免职，回到了原点。小提示：王军的失败在于把品牌的销售力当作个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下，面对天时、地利、人和的有利条件，王军的成功只是来源于对公司策略的执行，而不是个人思路和能力的正常体现。当他成了一方大员，有了真正的自主决策权后，本应该有更多独立思考能力和解决问题的工作能力，但是，因缺乏必要的锻炼，在上任陕西省区域经理后没有独掌全局的能力和经验，面对陌生的市场，没有了天时、地利、人和的有利条件，在工作中不能从实际出发，要么按照先前成功的做法死搬硬套；要么手足无措、疲于应付。失败便成必然。1、​ 案例二：误将别人栽的树当成自家种的苗马明是“金樽”白酒鄂北区区域经理。2005年，在公司内部竞聘会上，凭借优秀的口才，他赢得了公司领导的认可，被派往公司最有潜力的鄂北市场。在此之前，“金樽”白酒已在鄂北做了一年。前任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理，在职期间，带领团队狠抓市场基础工作，铺货率做到全公司第一；生动化做到区域内与可口可乐相媲美；长期坚持的拜访制度，与终端建立了良好的客情关系。遗憾的是由于“金樽”白酒进入鄂北第一年时，本土“枝江”白酒相当强势，加上推广时间短，还未得到鄂北消费者认可。所以，上任区域经理辛苦耕耘一年，眼看到了开花结果之时，却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总“斩于马下”。马明上任后，看到满大街极高的铺货率兴奋不已，但是也对终端的不动销忧心忡忡。在经过一段时间的考虑之后，耐不住性子的马明祭出自己的惯用“法宝”，向总公司申请费用实施终端买赠促销，刚好公司也有此意，双方一拍即合，如火如荼的一阵促销之后，市场竟然真的被点爆了。原来，“金樽”白酒其本身品质很好，是正宗的粮食酿酒，此前已在省会武汉流行了一年。按照白酒由中心辐射周边，高端带动低端的消费规律，鄂北市场也应能畅销，而且上任经理之前做了扎实的市场基础工作，已经让很多消费者知道了“金樽”白酒。对精明的消费者来说，所差的就是一点点利益诱惑。而马明在合适的时间、用合适的方式满足了他们的需求。“金樽”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒双雄。鄂北市场也一跃成为“金樽”白酒销量最大、增长最为强劲的外埠市场。马明自然成为公司的销售明星。2006年，马明被公司提升为湖北分公司经理，公司寄希望于他能再续鄂北市场的辉煌，将整个湖北市场盘活。然而，事与愿违，面对整个湖北市场，马明这种急功近利、企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，无法产生鄂北市场的效果，市场扩展工作节节败退，因为碰上鄂北这样铺货率高、生动化强、客情关系牢固的市场，也许一促就成，可是马明现在遇到的大部分市场却是那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪。一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入，没有换来预期的目的，最终于公司不得不紧缩银根，“华而不实”的马明也被公司解甲。小提示：马明的失败在于误将别人栽的树当成了自己种的苗，成功只是因为前任经理载好了树，做好了市场基础，自己只是一个摘果子的人而已。因此，对于区域经理来讲，市场操作如果不能俯下身子踏踏实实地做市场，只是寄望于一招一式的投机，也许会和马明一样取得暂时小胜，但是却不可能持续成功。站在巨人肩膀上，还以为是自己长得高，跌下来一点不稀奇，区域经理面对成功时一定要多想几个为什么。1、​ 案例三：被费用一手托大却自认本事通天徐天是“海川”啤酒A区分公司经理。两年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业，马上被“海川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力开发的A市场。由于近些年A地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼区域老大“海川”退位的架势，所以，“海川”啤酒给A分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的两倍之多，而且又有5000元以下费用无需上报总公司直接决定投放的特殊权力。有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间，徐天信心十足。俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的啤酒来说，成功概率极大。于是，“海川”啤酒用独家代理制构建渠道；用专销奖排斥竞品、肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道；实施无条件买断条约锁定终端。通过以上一系列排他性渠道策略，“海川”啤酒在A市场构筑起铜墙铁壁般的渠道封闭网络，紧紧扼住渠道咽喉，彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。很快，“海川”啤酒便在A区巩固了自己的根据地市场，紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等促销活动，还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动，最终把A市场打造成“海川”啤酒的全国样板市场。虽然“海川”啤酒在A市场付出了高出其他市场2.8倍的营销费用，但这并不影响徐天的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。这一次，面对比“海川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“海川”最终未能叩开华北的大门，徐天也被革职发配。小提示：成也费用败也费用，徐天的成功得益于费用和公司的支持，徐天的失败，也是因为费用和支持的问题，很多区域经理完全靠费用做市场而成功，但是很多区域经理却没有充分认识到这一点，在成功后自认为本事通天、能力超众，其实不然。在失去这些费用和必要的支持后，很多自认为能力超群的区域经理往往都弱不禁风，因为任何一个企业资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销规律中找出路，只能导致糊里糊涂的成功，又糊里糊涂的失败。1、​ 案例四：抹杀团队贡献，把功劳据为己有王海是一家调味品公司西北区区域经理，仗着年轻气盛、敢说敢做，在公司颇得高层赏识。西北一直是弱势市场，公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场翻身仗。王海有幸被公司任命为西北区域的最高“统帅”，负责整个市场的全权运作，由于公司一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在西北，目的很明确必须成功。来自全国各地的销售精英们，没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显神通。对网络弱势、资金不足、人员不整、运行匮乏的经销商，客户经理毫不手软直接拿掉；对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全、上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入外，还向公司申请费用帮助他们共建市场。经过团队的共同努力，西北市场很快有了起色。一年后，一跃成为强势市场。而王海也被委任为省级经理。公司希望他能把西北的成功经验复制到全省。可惜，王海在西北时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解，而王海根本没有深入一线了解市场情况，自然不知道市场存在的各种问题，更无从谈起解决问题的思路和方法。他甚至不知道西北市场究竟是如何起死回生的。在面对全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，王海显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个市场还是全靠西北市场在那儿撑着门脸儿，王海撤职，顺理成章。小提示：王海的失败在于在西北市场的开发时，王海市场工作只是浮在市场表面，没有脚踏实地地深入市场、认识市场，怎能把握市场呢？他的成功来自于整个团队成员的努力，但是王海没有清楚地认识到这一点，把团队的力量当成个人的力量，把团队的成功当作个人的成功，认为自己能力不错，但面对一个新的市场，面对一些没有任何工作经验的手下时，王海过去高高在上的那一套就无法起到作用了，王海的结局在一开始就注定了。我们说前事不忘，后事之师。区域经理应该如何正确对待取得的成绩呢？（1）要头脑清醒、正确认识自己业绩是如何得来的，及时进行总结、思考和提高，为迎接新的挑战做好准备。（2）要戒骄戒躁学会谦虚和谨慎，不要妄自菲薄。（3）面对业绩要认清自己，了解自己的不足之处，去努力完善和提高能力。
六、有效挖掘业绩增量的“十二字”真经
增长是企业永恒的话题，每到年终，企业关心的有两个指标：一是销售额的增长，二是利润额的增长。如果业绩增长大，企业必定兴奋不已，就连股价都会往上蹿一蹿；如果业绩增长不大甚至倒退，问题就大了，轻则大家拿不到奖金，重则高管下课，为业绩的下滑承担责任。既然增长如此重要，如何有效挖掘企业的增量对于企业来说非常关键。这么重要的事情，许多企业却很随意地对待，基本上是哄自己开心!(一)从现实状况看，企业实现业绩增长的做法有三种(1)博弈法此法较为普遍，也就是企业高层与基层销售团队之间的博弈。采用此法，就意味着企业对于应该达到多少增长，以及如何实现增长并没有明确的路径，只是希望通过给予基层销售团队压力来实现增长。换句话说，企业高层将业绩增长的实现寄托在销售团队上。逻辑上似乎有点问题，企业高层都不知道业绩增长如何实现，又如何指望销售团队呢?但现实就是这样，企业高层离市场远，信息滞后且不充分，除非企业老板像娃哈哈的宗庆后那样一年有200多天在市场上，否则是难以做出增长规划的，所以只好将这个压力下移，内部博弈就产生了。一般来说，企业高层希望业绩增长幅度大，对于业绩指标的设定也偏高，而销售团队作为直接承担业绩压力的人，为了确保自身的利益，自然不希望业绩增长指标过大，对业绩增长的规划都是徘徊在下限附近。于是，业绩增长的指标就在高层和销售团队之间进行拉锯战，通常是在中间找到一个平衡点。压力过大，可能会将销售团队压垮，结果会更糟；如果压力不够大，企业高层也无法满意。所以，在双方期望之间找一个平衡点才能结束这场博弈。(2)数字游戏法此法也称作“指标分解法”,就是企业高层根据自己的期望确定增长指标，然后将其一层层地硬性分解下去。与博弈法相比，采用此法的企业较为强势，可以不太关注销售团队的感受，所以只管自己制定出指标就行。不过与博弈法相似，采用此法的企业通常对于如何实现增长的路径也不明确，只好通过将业绩指标一层层地分解给各个部门，以此表示业绩增长有了着落。其实，这种指标分解法只不过是一场数字游戏而已，看起来年度指标分解成了季度指标、月度指标，也分解到了产品、区域和客户上，若要对指标的实现路径追根究底，发现还是没有着落。这种方法应用起来非常简单，对企业来说似乎有种魔力，用上了就舍不得撒手，而且不少企业更是将这种方法上升到了策略规划的高度，但凡说起策略规划，想到的就是指标分解。这是一个非常大的“坑”,只不过是玩数字游戏让自己宽心罢了，对实现业绩增长没有什么用处。(3)掩耳盗铃法就是不管最终的业绩增长能否真正达成，只要自己听不见看不见就行了。采用此法的企业对于如何实现业绩增长也不清晰，也缺乏专业能力去深入分析和提炼，最后逼不得已干脆将业绩指标承包给某个业务部门，或者分公司，或者经销商，与其商定一个总体销售额，并制定一个基本结算价，其余的事情都交给对方，企业就轻松了——至少表面上看起来是这样。如何实现业绩增长的烦心事似乎没了，都转嫁给承包单位了。采用此法的企业并不多，但也存在。说来说去，上述三种方法并不能给企业带来真正的价值。对企业来说，真正有价值的增长就是持续稳定地增长，而非大起大落地增长，能够做到这一点的企业可谓凤毛麟角，原因就是能够有效规划增长路径的企业很少。那么,有没有方法呢?当然有，不过需要企业逐步构建这方面的专业能力。更重要的是，首先要树立这种意识或理念，业绩增长一定是系统规划出来的，并不是单靠分解、转嫁指标就能够实现的。作为企业高层，必须认识到业绩增长是自上而下的，要由总部来指导基层。(二)如何确定业绩增长路径笔者建议还是要采用“科学分析法”,总的说来就是十二个字：挖机会、明优势、定路径、配资源。(1)挖机会这是业绩增长的大前提，没有机会何来增长呢?如何挖机会?需要从多个方面分别进行分析，笔者按照咨询的逻辑将其称为“结构化”,也就是先罗列出与业绩增长相关联的若干关键领域，然后从中挖掘相应的机会。通过结构化，我们一般可以将影响业绩增长的因素界定为：消费者、产品、渠道、区域、客户、供应链及宏观政策，然后依次从这几个方面进行深入挖掘。以消费者为例，可以从两个方面挖掘机会，即购物习惯和消费态度。前者强调客观性，企业可以从消费者的购物品种、价格带、频率来挖掘某一方面的商业机会；后者强调主观性，企业可以从消费者的认知、偏好等方面挖掘商业机会，比如消费者对增鲜、健康化、便利化的需求。以产品为例，企业可以从品类、品种、口味、性能、规格等方面进行深入分析，看看消费者还有哪些需求没有得到充分满足，以及未来存在哪些发展趋势，这些都可以成为企业加以利用的商业机会。以渠道为例，企业可以对所有的渠道类型进行深入分析，了解这些渠道的发展现状及趋势，以及对企业可能带来的重大机会是什么,然后从中确定出最有利的机会。其他还有区域、客户、供应链及宏观政策等，企业都需要对潜藏于其中的机会进行深入地分析和挖掘，每一个机会对于企业来说都是一个增长点，找到了这些增长点，就意味着业绩增长有了明确的方向和可能的增长空间。(2)明优势确定了增长点只是一个开始，必要但不充分，因为这些增长点并不一定能被企业抓住。如果竞争对手具有更强有力的核心能力优势，这些增长点就可能被对方所得。因此，企业需要将自己与可能的竞争对手进行对比分析，以增长点作为衡量依据，来判断自己与竞争对手的优劣势。如果企业在某个增长点上具有绝对竞争优势，那么这个增长点就是最佳的机会，必须抓住。如果没有绝对竞争优势，就要看差距到底有多大，差距不大还能进行弥补强化，或可以与竞争对手搏一搏，差距大就意味着这个增长点并不是你的机会，是对手的，还是放弃吧。在这方面，笔者一向强调企业一定要基于自己的优势进行竞争，这个优势也包括自己不具备但是可以通过合作或整合其他资源来实现的优势，如此才能做到“先胜而后战”。所以，企业需要对每一个增长点都要进行优劣分析，以此来挖掘出真正可掌控、可实现的增长点。(3)定路径确定了增长点，也确定了优势，接下来要做的就是确定实现增长的路径，也就是具体的方式方法，这是当前大多数企业都缺乏的。同样，业绩增长的路径也要与增长点相对应，将每一个增长点的实现路径规划出来。比如消费者对于酸甜复合化口味存在机会和增长点，那么如何实现这个增长呢?这就涉及相应的产品概念、产品研发、产品结构、渠道选择、客户招商、新品上市等一系列的实施方案，有了方案就有了实现路径，业绩增长才有了实质的支撑。鲜味酱油正处于市场爆发阶段，为了抓住这个增长点，企业就要规划出系统的鲜味酱油产品线，包括产品名、包装、规格、价格带及对应的渠道终端，这样才能将这个增长点落到实处。某个区域市场存在机会和增长点，企业就要针对该区域制定系统的拓展策略规划，从产品、渠道、客户到团队，要有一整套实施方案。由此可见，业绩增长的实现绝不能停留在概念或方向上，也不能单纯依靠所谓的指标分解，必须通过具体的实施路径进行转化，才能推动销售团队及客户落地执行，否则一切都是空谈!(4)配资源业绩增长的路径必须得到企业资源的充分配置，包括资金资源和人力资源。所有的方案要得到有效执行都离不开资源的有效配置，而且业绩增长的幅度也与资源投入的程度直接相关!华为能够在系统集成和高端手机领域打造出能够与国际顶尖品牌抗衡的产品，源于其在研发上的雄厚投入，华为总部大约有700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，6000多位专门在基础领域的专家，6万多名工程师，再加上每年利润中的30%都投到研发领域，这才造就了世界的华为!实力不是空谈，必须让资源与核心增长点及实施路径相配套。所以，对于业绩增长的关键实施路径，企业必须给予充足的费用支持，由此才能在计划的时间内将方案实施到位，以空间换时间，赢得最终业绩增长。综上所述，挖掘业绩增量绝不是一件“虚”事，而是有规律可循、有方法可依的实事。上下博弈、指标分解、部门承包等不靠谱的方法是企业必须摒弃的，要科学化、专业化做事，让业绩的持续增长成为一个大概率事件!
第一节 英雄人物的作用
如果说价值观是文化的灵魂，那么英雄人物就是价值观的人格化，是价值观的最生动、最真实及最具影响力的体现，是企业中涌现出来的企业文化的最佳代言人。阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔曾这样评价英雄人物：“英雄人物是伟大的鼓动者，是魔法师，是在事情棘手时人人都指望的人物。他们有坚忍不拔的品质和风度。他们干一些别人想干又不敢于尝试的事情。英雄人物是一种象征性形象，其所作所为与众不同，但又不太出格。”英雄人物的作用可以大致总结如下，如图7-1所示。图7-1英雄人物的作用使成功可望而且可及成功常常被某些一知半解的人说成一种神乎其神，无法触及的境界，普通人常常被排斥在成功的可能之外。实际情况远非如此，并非只有轰轰烈烈才是成功，并非影响历史才是成功，成功实际上并没有严格的数量或规模上的界定。只要能持续努力，哪怕做成一件小事也是成功，持续的小成功就会积累成大成功，只要努力工作，每个人都能够成功。对员工身边持续贯彻企业价值观而获得成功的人，应当树立成企业英雄，这样就能起到鼓舞人心、鼓励行动的作用。江苏移动员工张丹丹江苏移动苏州市移动公司的一名普普通通的社会化临时用工，工作中兢兢业业，勤勤恳恳，始终热情对待客户，用心为客户服务，连续多年被客户评为服务最佳。2004年获得中国移动集团公司服务明星，并获得了从社会化临时性用工转为正式用工的机会。张丹丹作为江苏省移动公司社会化用工的一员，向几千名和自己一样身份的社会化用工证明：只要坚持不懈地贯彻中国移动的文化理念，恪尽职守，用心服务，任何职业的障碍都是可以打破的。IBM的唐·麦克洛斯基员工并非必须成为领导者或者年轻人的榜样才能赢得英雄的荣誉。IBM公司的内部刊物《思考》上有这样的一句话，说的就是这个例子：“当年看到这些愉快的面容，你还以为他就是那个为灰姑娘穿上水晶鞋的王子，而实际上，他不过刚刚给最近定购的客户送去了一台便携式打字机。”这段文字使销售员唐·麦克洛斯基成了英雄，并成为公司高度推崇的百分百俱乐部的会员长达30年之久（只有那些持续完成定额的IBM员工才有资格加入该俱乐部）。其中的奥秘何在？IBM公司总是精心地确定其销售定额，从而使大约80%的人成为俱乐部会员。局外人可能会质疑这种看似简单的奖励方法，其价值就在于能产生更多的英雄。IBM公司热衷于宣扬麦克洛斯基第一次进入俱乐部的经历，“他在最后一分钟收到了一份意想不到的8台打字机的订单”。如果你在IBM公司干得不够顺利，就可以想想麦克洛斯基带来的示范效应，再对比一下公司政策备忘录上提倡的坚忍不拔的美德。对于何者能激励推销员们销售更多的打字机，答案不言而喻。张丹丹和唐·麦克洛斯基的作用即在于向身边的同事证明：每个人都有成功的机会，成功并非遥不可及。提供成功的样板角色通过英雄人物给予普通人以信心和希望，给予普通人以现实行为的标尺和具体的行动指南。3M公司的技术主管班查特·A·德鲁班查特·A·德鲁离开了班卓琴乐队来到3M公司的研究实验室工作，他答应帮助同事们解决一个不透明胶纸方面的问题。此后不久，杜邦公司推出了玻璃纸。德鲁断定能够利用杜邦公司的这一产品干得更好，他在玻璃纸上涂上了一层无色的粘结剂用以粘结和捆扎东西——胶带纸就这样诞生了。按照3M的传统，德鲁自己掌管了这项发明的研制和初期生产。这样，德鲁逐级升迁，最后成为3M公司的技术主管。传化集团青年干部刘成良8年前，刘成良刚刚来到传化集团的时候，还是一个从浙江兰溪农村走出来的普通农民。但是经过8年坚持不懈地认真学习，现在刘成良已经是传化集团华洋化工有限公司塑化生产部副经理。刘成良进入企业后，像他这样的新进员工可以选择参加公司的培训，通过考试的还可以报销全部学费。从2004年进厂一直到现在，他参加的培训超过150次。经过几年的一系列系统培训，刘成良职业发展经历了“三级跳”，从一个化工企业的门外汉成长为了一名中级技工，2009年，又被提拔为车间主管。“培训是公司给我的最大福利，也是我成长的最好机会”，刘成良对此深有感触。无论是3M公司的班查特·A·德鲁，还是传化集团的刘成良，都在向人宣示这样一个启示：照他们那样去做，其他职工也可以这样成功。作为企业对外的象征成为一个企业文化形象的代表，成为真正的文化代言人，帮助企业在外部树立鲜明的企业形象。苹果公司的乔布斯乔布斯一直是苹果公司的外部象征，是苹果公司不折不扣的文化代言人。他带领苹果公司始终追求为顾客奉献最完美的产品，他先后带领员工开发出了麦金塔什台式机、iPOD、iPAD、iPHONE等被市场热烈追捧的划时代电子产品，成为苹果公司、IT界，乃至全球企业中创新和追求完美的象征。新东方的俞敏洪俞敏洪则是新东方精神的不二代言人。人们一提到新东方，就会联想到俞敏洪，就会想起他在向全世界不断宣扬的一句话或者类似的话：相信奋斗的力量。而这句话正是新东方的文化核心，也是新东方向所有的学生或者说客户希望传达的基本价值。保持企业的核心特色英雄人物不仅仅能够成为企业对外部世界的象征，还有助于企业文化凸显其核心特色，从而有助于企业的员工准确理解和轻松把握公司文化的核心特征，使企业的核心文化能够常驻在公司员工的记忆中，为企业的发展提供灵感和动力。GE的托马斯·爱迪生人们一想到托马斯·爱迪生，第一个感觉就是众多的伟大的发明，想到伟大发明对人类进步的巨大贡献，实际上这正是GE公司的最大的、区别于其他公司的特色，也是GE最核心的价值观。阿里巴巴的马云说到阿里巴巴，人们心目中会马上浮现出马云那张古灵精怪、激情飞扬的脸，会感受到一股子浓浓的江湖道义的味道，这正是马云的特点，也是阿里巴巴的特点。马云把这种江湖义气植入到了他的日常行为当中去，对客户，对公司，对员工，对股东，甚至对朋友，家人也是如此。而阿里巴巴将这种江湖义气植入到了自己的日常经营管理行为中去，大到公司战略、价值观、使命、远景；小到开发一个产品，发布一个制度，都很好的诠释了这种江湖义气。如“让天下没有难做的生意”这一使命，你说这句话太狂妄也罢，过于自信也好，这些都不重要，重要的是这是马云和全体阿里人发自内心的想法。好比你在武林中随便问一个大侠：你的使命是啥？我想，他们都会说类似：拯救武林，为民祈福，除暴安良这样的话。设定日常工作的标准英雄人物有时代表着企业最重要的工作标准，或者说英雄人物有时起着为企业最重要的工作设定标准的作用，由于英雄人物的存在，企业某种与之相关的工作标准因此而深入人心。张瑞敏给海尔设定的质量标准1985年，在电冰箱在市场上还是非常紧缺的时候，青岛海尔公司因为电冰箱的质量问题遭到退货，张瑞敏没有把质量有问题的冰箱回炉再生产，也没有听其他员工的建议把有问题的冰箱作为福利发给员工，而是召集全体生产人员，亲手将有质量问题的76台冰箱当众砸掉。从此以后，高质量、零缺陷成为海尔人铭记在心的文化信念。埃德·卡尔逊为联合航空公司管理者设定的标准当埃德·卡尔逊接管问题成堆的联合航空公司的时候，联合航空公司已经因为严重的官僚主义简直无法运行。卡尔逊知道他得激励每个人――下至行李搬运员，上到高级经理――所以，在他上任的第一年，卡尔逊行程十八万英里巡视联合航空公司的各地设施，到每一个工作岗位上与最基层的员工交流自己关于联合航空经营的打算，并鼓励所见到的每一个员工在自己的岗位上好好干。埃德·卡尔逊以自己的行动为联合航空公司所有的管理者确立了新的工作标准，一种反对官僚主义，提倡现场管理的新标准。激励员工的有效手段每个人内心深处都存在着一种英雄主义情结，每个人都想成为英雄，而英雄的事迹对于梦想成为英雄的人来说具有明显的激励引导作用，很多人会模仿英雄的做事方式，并因此而感到激动不已。韦尔奇的激励方式在韦尔奇还是一个班组头目时，就在自己的办公室里设置了一台专供自己所在采购小组里的采购代理人使用的专线电话，一旦代理人从供应商那里争取到一点点价格让步，他们就可以拨打专线电话给韦尔奇本人，这时候无论韦尔奇在干什么，他总会停下自己手头的事情接电话，并说“好！惊人的消息，你把钢铁的价格每吨捅低了五美分”。接着马上坐下来给这位代理人写一封郑重其事的贺信。韦尔奇不只是利用这种象征性行动把自己扮成英雄，他也把每一个采购代理人改造成了英雄。
第八节情景模拟评估
情景模拟评估是“真刀真枪”的类实战化评估，通过展现的真实行为或活动，对人进行观察性质的评估。2006年，中央电视台推出了一档全国性商战真人秀节目《赢在中国》，其中有个商战篇章，就是将选手置身于真实设计的商业实战中，进行操盘演练，过程全程录像，无法躲藏和演示，全过程评委团队观察讨论，来对参赛选手的各项能力进行评估，决定晋级或者淘汰。在军事科研领域，例如常见的军事演习、神舟飞船的陆上模拟等，基本是不计成本、不惜代价的营造近乎真实的场景，一方面是练兵，另一方面是在实战中全面立体的进行评估，查找问题予以提升。情景模拟评估有两个关键词“情景”和“模拟”，是根据被评估人的岗位或者未来的继任岗位会遇到的工作场景，围绕场景下的挑战和所需要的能力要求，设计逼真的试题，让被评估人进入试题进行模拟演练，评价者通过观察和分析其行为表现，结合模拟的结果，实现评估。由此可见实施情景模拟评估，其结果的有效度和准确性较高，但无论从场景设计、实施资源，还是从被评估人的参与、评价人的投入等维度看，难度都是最大的。在企业内的评估实践中，提到情景模拟评估就一定要提到评价中心技术，评价中心是一种综合使用多种评价方法，包括心理测评、无领导小组讨论、案例分析、公文筐测验、角色扮演、深度面谈等，对被评估人的多项能力素质进行全面综合的评估，除了心理测评和面谈，其他的方式本质上均是通过情景模拟的方式开展。应用上述评估方法，题目的设计、评估组织实施、结果确认的费力度都比较高，那么作为企业内的人力资源从业者，缺乏专业机构的技术、时间和能力，如何设计并实施情景模拟评估呢？下面介绍两种实操性较强的情景模拟评估方式，以及题目开发的逻辑。一种侧重综合管理能力的考察，一种侧重业务能力的考察，如下：表5-14两种情景模拟评估方式对比评估方式评估重点内容开发方式某岗位的一天综合管理多场景拟合团队萃取关键案例分析业务管理聚焦关键事件内部访谈/资料转化开发一套情景模拟试题，需要遵循6个完整的步骤，即：“胜任标准—考察要点—筛选场景—查找素材—编制内容—确认完善”。首先，明确胜任标准，确定考察评估点是基础，评估首先要有标准，才能有的放矢，在开发试题前，要聚焦需评估的能力项是什么，明确具体的打分要点，这样才能更好的指导情景的梳理和收集。其次，筛选场景和查找素材环节，需要使用具体的方法去收集岗位上会遇到的典型事件，两种评估方式分别使用团队萃取技术和内部访谈/资料转化。最后，试测确认，一般请在职的人员进行做答，收集答题过程中的疑问点，征求改进建议，完善题目。同时获得了答案跟参考答案进行对比，看偏差程度，反推任务问题的设置是否精准无歧义，同时也可以印证试题的合理性和有效性。
八、第七层觉知：窝点责任按工序区分
（一）变革前：窝点不良责任各工序无法区分窝点不良攻关涉及整个生产部各工序，包括剪压、灌泡、门板、门框、装配、抛光封玻、挂门共7个班组，但各个班组究竟分别造成了多少窝点不能确定，责任难以区分。    ：第七层觉知主要就是窝点责任工序的区分。为什么呢？因为以前那种相互之间的检查只是抽检方式，虽然每道工序之间都抽检，可能会检出一部分不良品，但是还会有一些不良品流下去，流下去之后，到底问题有多严重，哪些是因为别人造成的，就很难区分了。（二）变革后：抛光封玻前实施全检，后2个工序全检  针对问题改善动作各工序造成多少不良，最终责任无法区分1.抛光封玻前实施全检2.对后工序2个班组实施窝点不良攻关（1）抛光封玻组窝点不良攻关（2）挂门组窝点不良攻关：针对各工序造成多少不良品不确定，最终责任难以区分，我们的核心改善动作就是班组之间进行全检。第一，抛光封玻前实施全检，而不是7个班组全部全检，因为7个班组全部全检会使整个产品的流动变慢，员工在检验上花的时间太多。第二，对后工序2个班组专门实施窝点不良改善攻关，核心动作其实也是全检。：你要求他全检，他要么不做全检，要么全检的时候走形式做样子，你怎么办？：首先明确全检，接下来就是责任区分。以抛光封玻组窝点不良攻关方案为例，以它的后工序挂门组每天发现的窝点个数为准，每天进行公布，每周进行汇总。一周内没有被发现窝点，奖励抛光封玻组500元/周。也就是说，挂门组检查抛光封玻组有无窝点，如果查到了，就是抛光封玻组的责任，不管这个窝点是不是抛光封玻组造成的，因为我们要求抛光封玻前要全检。而挂门组发现抛光封玻组的一个窝点就奖励挂门组1元。这样就可以调动挂门组检查它的前工序抛光封玻组的积极性。：如果抛光封玻组没对前工序进行全检，没把前工序的问题查出来，后工序稽核人却查出来了，这些问题的责任，抛光封玻组就得全部担着。：对，不管是前面造成的还是抛光封玻组造成的，在他这里查出来的，那责任就算他的。：等于抛光封玻组要替前工序担责任，这样抛光封玻组肯定要认真查了。：发现一个窝点就处罚一次，再发现就再处罚，奖励就一起给。负连带责任逼得抛光封玻组把责任移到前面去，它就必须进行全检，挂门组也一样。   挂门组窝点不良攻关方案一、挂门组在挂门前要对所有产品进行全检，发现一个窝点奖励1元。二、挂门时要轻拿轻放，避免碰撞造成窝点。三、挂门后成品抽检规定：1.质检员抽检范围：门板的正面和背面。其中，正面分五个部位：锁边正面、铰边正面、上料正面、中板正面、下料正面；背面又分五个部位：锁边背面、铰边背面、上料背面、中板背面、下料背面。共10个部位。2.若门板的某一个部位已贴有标签或作标记，则质检员不抽检该部位，可抽检其他无贴签或无作标记的部位（若门板的某一个地方已贴有标签或作标记，表示该地方是有可不修但可接受的小窝点）。3.质检员进行抽检时，挂门组组长李育光须同时参与抽检过程，并同时书面签名确认抽检结果。4.质检员每天须抽检20个门板。四、以成品抽检的窝点不良率为准，每天对结果进行公布，每周进行汇总，攻关成功奖励如下：1.一周内日均不超过15%，奖励挂门组100元/周。2.一周内日均不超过13%，奖励挂门组200元/周。3.一周内日均不超过10%，奖励挂门组300元/周。4.一周内日均不超过8%，奖励挂门组400元/周。5.一周内日均不超过5%，奖励挂门组500元/周。五、攻关成功，第二周现场现金奖励。六、本方案自2012年8月23日起实施。会签：                                   批准： （三）攻关第十周、十一周数据变化：通过这样的改善，窝点不良率从攻关第九周的16.4%下降到第十周的10.9%，第十一周下降到8.57%，又下降了7.83%，如表1-8所示。 表1-8攻关第十周、十一周数据变化第四阶段攻关第九周下降比例下降比例攻关第十周攻关第十一周16.4%10.9%8.57%7.83% ：窝点不良率突破20%以后，我们在供应商那边又“挖”出了几个点，然后通过责任追究、全检又“挖”出了几个点，这说明企业总是有潜力可挖的。
第一节 传统营销的双重难题
拿出薄薄的一张纸，假设它足够大，然后将它折叠50次，那么它会有多高？多数人可能会说不足一尺。实际上，这个长度等于往返地球与月球10次的距离——纸的厚度乘以2的50次方，数字虽小，但翻了很多倍。Y=C×2^X其中，X代表时间，Y代表用户的信息分享量，C是一个常数。这一公式源自全球最大社交网络Facebook创始人马克•扎克伯格的社交分享定律。根据Facebook的统计数据，社交分享信息量以倍数增长，今天分享的信息总量是两年前的两倍，从现在开始后的一年用户所产生的信息分享总量将是今天的两倍。就Facebook而言，早在2011年7月，这个平台上的用户每天公开分享40亿条“事物”，包括状态更新、图片等。这已经不是用“信息爆炸”可以形容的了。美国著名的统计学家和作家奈特·西尔弗说：“每天，人们在一秒钟内产生的信息量相当于国会图书馆所有纸质藏书信息量的三倍。其中大部分是无关的噪音。因此，除非你有强大的技术来过滤和处理这些信息，否则你就会被它们淹没。”对于商界而言，这是一件喜忧参半的事情——Facebook等社交媒体为我们开创了一个前所未有的社交时代，让产品、服务提供商前所未有地可以与用户建立直接连接，但同时也产生了前所未有的困境。这就是我们面临的第一重难题：在这个信息超载的世界中，用户注意力被碎片化，企业越来越难接触到客户和维持客户。诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（HerbertSimon）很久之前就已预测到这样的情形——信息已经“耗尽接收者的注意力”，他在1971年写道，“信息的丰富将带来注意力的匮乏”。其中蕴含的悖论，正如诗人穆旦所言:“你给我们丰富,和丰富的痛苦。”获得消费者关注的机会越来越渺茫。第二重难题是：信息技术、社交媒体将市场话语权逐渐从厂家转移到用户手上，营销从“powermedia”（强势媒体）的年代，转换为“powerconsumer”（强势消费者）的年代：网友的一篇批评，其影响力可能远胜于企业数百万元的广告。品牌的选择权已经不在企业手上，而在消费者手上——新技术为获得他们的青睐，想尽一切办法去除一切传统意义上的广告。这两大难题促使企业从根本上改变营销运作模式，启动基于数字化的转型——这已经成为一种普遍的选择。但是，这种数字化的传播大迁徙会不会是传统思维在移动互联新大陆上的简单而粗暴的移植呢？现实中很多企业正是这么做的，他们只不过换了一个烧钱的方式而已。转型的代价日益高昂，然而收效却越来越小。我们需要寻找进入新世界的新通道。
第一节进行有效的时间管理
第一章了解募投项目
三、人才发展体系
有了人才标准体系，也进行了科学的人才评估后，选拔出来的人才就要对其进行发展，以适应企业的发展需求，另外也是满足员工自我发展的需求，为员工打通职业上升的通道。人才发展项目的设计和学习地图的搭建是现在企业中用得很多的人才发展体系设计的方式。人才发展项目的设计有哪些呢？比如很多企业会给各个层级的员工设计不同的训练营、领导力发展项目、专业技能提升项目等；更大一些的企业通常还有企业大学或是培训学院来专门实施所有的人才发展项目设计、实施和落地及建立完善的课程体系。搭建学习地图也是人才发展体系的一种很好的手段，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应具备什么样的能力。所以，通常学习地图的搭建和打通职业发展通道是一体的，单单给员工搭建了学习地图，没有打通职业发展通道，员工学习是没有目标和方向的；单单打通了职业发展通道，没有学习地图的搭建，员工的成长是没有体系和较慢的。学习地图搭建通常有三个步骤：能力分析、学习内容设计及体系建立。关于胜任力模型如何应用到学习地图的搭建里，我们在下篇应用篇中详细介绍。总结一下，我们已经把基于胜任力的企业人才战略的三个体系讲清楚了，但是大家不要忘记三个体系下面还有一个基座，就是组织能力、企业文化价值观和薪酬激励体系的保障。这三方面的保障决定了整个人才战略是否成功，组织能力不到位、文化价值观不匹配，以及薪酬激励体系脱离公平性和竞争性，以上三个体系做得再好，企业都不能保留和激励关键人才，反而是帮竞争对手培养和输送了人才。
三、双手按捋推手法
（1）预备式，甲、乙面对而立，甲乙同时腰微含下沉，双膝弯曲，右腰上提，右脚后跟提起踏前进一步；甲腰上提，重心前移，落于右脚，成右弓步。右掌随腰上提，按乙右腕部，左手随腰按乙右肘部，向乙胸前按推。（2）乙腰后拱，重心随之后移，落于左腿，松腰、松胯，成右虚步；同时，右臂稍屈含有掤劲向左侧后化，至甲劲将尽时，腰微含向右旋转，身体随之向右往上绕弧掤起，用右手背腕部沾甲右手腕，随转随拿，左手臂近脉门处粘甲右小臂，向右做捋式。（3）乙捋后改为按，乙腰上提，重心前移，落于右脚，成右弓步，右掌按甲右腕部，左手按甲右肘部，向甲胸前推按。（4）腰后拱，重心后移，落于左腿，松腰、松胯，成右虚步；同时，右臂稍屈含有掤劲向左侧后化，至甲劲将尽时，腰微含向右旋转，身体随腰向右往上绕弧掤起，用右手背沾乙右手腕部，随转随拿，左小臂近脉门处粘乙右臂，向右作捋式。甲捋后改为按还原。如此循环练习，此为右式。左式动作与右式动作相同，唯有双方左脚在前，手脚方向相反。注意：做此推手，周身要放松，特别是精神的放松。要尾闾中正，沉肩坠肘，含腹拔背，意守住腰，做按捋动作要用腰来做，注意虚实转换，动作要展开，圆要打的够度。
  
    
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